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Trabajo Prctico Final Sistemas de Evaluacin y Desarrollo de Carrera

Universidad Nacional de Rosario Facultad de Ciencias Econmicas y Estadstica Especializacin en Gestin de Recursos Humanos Cohorte 2012

Profesor: Carlos Pieiro Integrantes: Lic. Bruno Preatoni C.P.N. Gisel Lisi

C.P.N. Guillermo Pendino C.P.N. Vernica Gmez


Anlisis de la organizacin elegida Fric Rot es una empresa industrial dedicada a la fabricacin de amortiguadores que se venden al mercado de reposicin y a las terminales automotrices, donde son colocados como equipo original de diferentes vehculos. La empresa forma parte del grupo Tenneco desde 1996, tiene una superficie de 14000 metros cuadrados y una dotacin que, en los ltimos aos, oscila entre los 450 y los 500 empleados (incluyendo tercerizados y contratados).

Los hitos ms relevantes de su historia, pueden resumirse en la siguiente cronologa: 1945: Fundacin. 1958: Establecimiento de una identidad corporativa. 1989: Comienza su proceso de transformacin hacia la mejora continua. 1992: Manufactura y entrega de amortiguadores Just in Time. 1994: Manufactura. Resorte y ensamble dumper Just in Time. 1996: Es adquirido por la corporacin Tenneco.

Tenneco es lder mundial en la produccin de amortiguadores, componentes de suspensin y sistemas de escape, tanto para los mercados de equipo original como para los de reposicin. Su casa matriz est ubicada en Illinois, Estados Unidos, y cuenta con 24000 empleados que trabajan en ms de 80 plantas industriales y centros de desarrollo ubicados en 24 pases de los 5 continentes. La unidad de negocios en Sudamrica y Amrica Central abarca los mercados de equipo original y de reposicin. Con este objetivo operan tres plantas en Brasil y dos en Argentina, ubicadas en la ciudad de Rosario y San Martn, Buenos Aires. En nuestro pas, Tenneco comercializa sus productos bajo las marcas Fric Rot Monroe, en amortiguadores, y Walker, en sistemas de escape. En materia de amortiguadores es lder absoluto del mercado, y posee la ms extensa cobertura con sus distintas lneas de productos: Fric Rot MAX y GP , para vehculos del MERCOSUR; Rancho y Adventure, para 4x4, 4x2 y off road; Monroe Reflex y Sensatrac, para vehculos importados; y Monroe Mgnum, para transportes pesados. La lnea Walker (planta ubicada en San Martn, provincia de Buenos Aires), ofrece soluciones de escape de clase mundial para vehculos nacionales. Entre sus principales clientes de equipo original se cuentan: General Motors, Ford, Wolkswagen, Peugeot y Mercedes Benz. Ambas plantas de Argentina poseen certificaciones de calidad y ambientales de nivel internacional, otorgadas por los entes ms reconocidos (ISO) y por las terminales automotrices a las que abastecen. Para el mercado de reposicin, la empresa cuenta con una amplia red de distribuidores y puntos de venta en todas las provincias, adems de 38 centros Auto OK, dedicados al control de la suspensin vehicular. Tambin maneja un importante mercado de exportacin. Entre los clientes del mercado de equipo original de la regin, se encuentran las principales terminales automotrices: Daimler AG, Fiat, Ford Motor, General Motors,

Navistar (ITEC), PSA Peugeot Citron, Renault, Scania, Toyota y Volkswagen Group.

EMPLEADOS POR PLANTA Cantidad Total de Empleados Planta Rosario Planta San Martn Oficinas Buenos Aires EMPLEADOS POR CATEGORIA Director Gerente Jefe Supervisor Operario/Administrativo/Analista POR GNERO Hombres Mujeres POR ANTIGEDAD 0 - 5 aos 5 - 10 aos 10 - 15 aos 15 - 20 aos Ms de 20 aos POR EDAD 18 - 25 aos 25 - 35 aos 35 - 45 aos 45 - 55 aos Ms de 55 aos

2008 - 2009 505 371 125 9 2008 - 2009 1 19 14 22 449 2008 - 2009 480 25 2008 - 2009 266 81 40 31 87 2008 - 2009 99 200 101 65 40

2010 - 2011 718 474 234 10 2010 - 2011 1 20 21 32 644 2010 - 2011 682 36 2010 - 2011 129 316 143 79 51 2010 - 2011 129 316 143 79 51

Cultura corporativa Misin Deleitar a nuestros clientes como el productor mundial nmero uno dedicado a la tecnologa y comercializacin de sistemas de tren delantero, control de emisin y productos de goma metal de valor distinguido. Fortaleceremos nuestra posicin lder mediante una cultura participativa de empleados con valores compartidos, en la cual el enfoque intensivo en la mejora continua aporte valor a los accionistas en todo lo que se realice. Visin Ser pioneros al promover ideas globales para un transporte ms limpio, ms silencioso y ms seguro. Valores 1. Trabajo en equipo 2. Integridad 3. Responsabilidad 4. Confianza 5. Pasin y Sentido de la Urgencia 6. Equilibrio 7. Innovacin 8. Orientacin a los Resultados 9. Perseverancia 10. Salud y Seguridad

Actividad que distingue a la organizacin


A continuacin, establecemos algunas consideraciones generales sobre la industria automotriz en la Argentina1. Siguiendo el anlisis de Castao, decimos que las empresas terminales automotrices se caracterizan por su desempeo global, lo que les permite ubicar sus centros productivos de acuerdo con su permanente bsqueda de nuevos mercados y ventajas comparativas, ya de costo de factores como de condiciones econmicas, fiscales y financieras del pas donde se alojan. En este marco, durante los ltimos aos, de recuperacin de los niveles de empleo y actividad y de crecimiento econmico a tasas sin precedentes en la historia contempornea del pas, es innegable que el sector en su conjunto ha aportado una buena cuota de los millones de nuevos puestos de trabajo, siendo vanguardia junto a la industria de la construccin. El sector autopartista est estructurado alrededor de la macro-industria automotriz y es condicionado fuertemente por esta, en los cambios constantes de modelos de produccin, de gestin y de incorporacin de tecnologa. Segn Castao, los principales cambios de gestin de la industria automotriz en los ltimos aos, introducidos por los actores ms determinantes (las terminales) fueron los siguientes: Globalizacin de las operaciones de las terminales : que implic la concentracin del desarrollo de sus productos y sus proveedores de componentes clave. El desarrollo de tcnicas de gestin con el fin de asegurar la entrega en plazo y calidad (sistemas Lean Manufacturing y Seis Sigma, por ejemplo). Aprovisionamiento modular: por el cual se han reducido los proveedores directos de las terminales, transfiriendo a ciertos proveedores la responsabilidad de investigacin, diseo, fabricacin y administracin de su propia red de proveedores con alta exigencia de desempeo, de los
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CASTAO, Saturnino ngel, La situacin de la industria automotriz y de autopartes en la Argentina, en Revista Voces en el Fnix Nmero 16. Facultad de Ciencias Econmicas, Universidad de Buenos Aires, 2012.

conjuntos funcionales. Generalmente esas empresas son multinacionales con fuerte enlace estratgico con las terminales, y que en forma permanente estn experimentando una muy importante cantidad de fusiones que derivan en una concentracin cada vez mayor de conocimientos, capacidades y facturacin. Si analizamos el comercio mundial de autopartes, en el ao 2009 su valor fue de 475 mil millones de dlares y slo diez proveedores autopartistas facturaron 173 mil millones. Diseo de plataformas globales: las terminales tienden a lograr diseos unificados para distintas regiones. Esto provoca que el 80% de las partes sean comunes, debilitando el accionar de los proveedores locales. Flexibilidad de diseo: de esto los implica vehculos, la lo generacin cual de mltiples para las modelos/prestaciones implica

autopartistas un esfuerzo de adaptacin rpida asociado a la escala. El autor tambin recalca que, simultneamente, se han producido innovaciones en la conformacin de los vehculos que tambin condicionan el desempeo de las empresas autopartistas, como por ejemplo la incorporacin de Tecnologas de Diagnstico de Fallas, con sus dispositivos electrnicos de control y de conectividad, que incorporan software cuya propiedad intelectual es de las terminales y que a su vez requieren de dispositivos de diagnstico que limitan la posibilidad de reparacin de los nodos independientes 2. El sector automotriz en nuestro pas posee algunas caractersticas particulares, las cuales resaltan si analizamos los distintos eslabones de la cadena de valor. En primer lugar, las terminales radicadas en Argentina (Ford Motor Argentina, General Motors, Fiat, Mercedes-Benz, Peugeot-Citron, Renault, Toyota, Volkswagen, Honda e Iveco) no generan desarrollos locales, sino que se limitan a copiar diseos originales de sus casas matrices. Adems es de resaltar que solamente el 38% de los vehculos vendidos en el mercado local son de fabricacin nacional, y si consideramos que, como mximo, el contenido de
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Ibdem.

autopartes locales es del 30%, esto significa que al parque automotriz de la Argentina se estn incorporando vehculos con un contenido local de autopartes inferior al 12%3. La industria autopartista, en tanto, est compuesta por un complejo entramado de organizaciones de las ramas metalmecnica, electrnica, textil, produccin de vidrios, plsticos y caucho, entre otras. El sector es altamente dependiente de las polticas de abastecimiento global de las terminales automotrices y de los regmenes de promocin aplicados al sector (por ejemplo, exigencias de cuotas de productos nacionales) que, en general, no han sufrido modificaciones desde los aos 90. El enfoque global del sector automotriz con respecto a sus proveedores ha llevado a una importante concentracin de capacidades de produccin de los autopartistas. Si bien los acuerdos de integracin nacional se refieren a la porcin de autopartes que es dedicada a la produccin local de vehculos, es importante considerar el mercado de reposicin ya que el mismo no slo depende de las terminales sino que participa tambin de un sistema de comercializacin y servicio independiente. Segn una encuesta sobre nivel de actividad, realizada por la Asociacin de Fbricas Argentinas de Componentes (AFAC) se estima para 2012 un aumento de las inversiones en el sector del 0,8%, alcanzando los 1.186 millones de pesos, a pesar de los efectos de la crisis. En 2011, el crecimiento fue del 56,7%, y se totalizaron unos 1.177 millones de pesos, cifra que haba alcanzado un rcord. Durante este ao, el 76% de la inversin prevista se destinar a bienes de capital, lo que continuar impactando directamente en la capacidad instalada y los niveles de produccin. En 2011 se aplic el 66% para tal fin, con lo cual crecern las inversiones destinadas a equipos durables de produccin que son de utilidad para las diferentes plataformas que se fabriquen en los aos venideros. Estas inversiones debern ser complementadas por la incorporacin de nuevos moldes y matrices para modelos especficos, los cuales son adquiridos en la mayora de los
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Ibdem.

casos por las terminales, para ser utilizados por los autopartistas seleccionados tanto en los nuevos proyectos como en los procesos de sustitucin de importaciones. Asimismo, existe una significativa cantidad de las inversiones previstas que se estn realizando en plantas nuevas. Una parte importante de ellas est siendo financiada con crditos de los Fondos del Bicentenario, habindose adjudicado para inversiones autopartistas ms de 795 millones de pesos desde su inicio. Ests inversiones acompaan el crecimiento de la demanda local y regional de vehculos, tendientes a alcanzar una produccin de un milln de unidades en el 2014. La maduracin de las mismas aumentar la oferta de autopartes nacionales, esperndose un impacto directo en las cifras futuras de comercio exterior.4

www.afac.com.ar Newsletter N 10 Ao 2012.

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Factores claves de xito


1. Entrega Just in Time a las terminales automotrices : Esto implica no slo la remisin efectiva de amortiguadores que son materia prima en la manufactura automotriz, sino la adopcin en todos los procesos, productivos y no productivos de una actitud de trabajo comprometida con el mejoramiento continuo y la optimizacin de la calidad. La filosofa Just in Time tiene que ver con la eliminacin constante de desperdicios y de costos que se dan, fundamentalmente a partir de grandes lotes almacenados en los inventarios5. La mejora de los vnculos proveedor/cliente slo tiene sentido cuando se ha realizado ya una gran parte de los cambios internos que requiere el Just in Time, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos con proveedores y clientes, y realizar los cambios que se requieren. Con este mtodo, la empresa prefiere tener pocos proveedores, que en general constituyen una nica fuente de suministro y producen cada uno volmenes mayores. El paso a una lnea de suministro nica debe realizarse gradualmente para garantizar la seleccin de los proveedores correctos. 2. Mejora continua de estndares de calidad : Relacionado con el mtodo y la filosofa Just in Time, el mejoramiento continuo de estndares de calidad se constituye no slo en una ventaja competitiva bsica, sino que es producto de los siempre crecientes requerimientos de las madres de la industria: las terminales. 3. Optimizacin de costos en todos los procesos : La reduccin de costos en los procesos productivos y no productivos es un objetivo fundamental para sostener la competitividad, promover la mejor continua y mantener una ventaja competitiva importante. La empresa cuenta con un programa especfico, por el cual se asignan objetivos anuales de reduccin de costos
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http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/introjit.htm

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a todos los gerentes y jefes de sector. Todos los colaboradores conocen el programa y tienen posibilidad de presentar ideas. A fin de cada ao, se sortean premios entre todos los que participaron con ideas efectivamente implementadas. 4. Orientacin a los resultados y al cliente. Capacidad de respuesta en la urgencia y resolucin eficaz de problemas coyunturales 5. Capacidad de innovacin tecnolgica y de diseo de nuevos productos y procesos: Si bien el desarrollo y la ingeniera son tareas encaradas principalmente por las terminales automotrices como vimos en la descripcin de la actividad organizacional es necesario analizar e implementar mejoras constantemente.

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Competencias requeridas
Tenneco cuenta con un modelo de competencias generales para todas sus unidades de negocio. stas son: Liderazgo Intelecto Conocimiento de la industria Conocimiento general y tcnico Efectividad personal Gerenciamiento de los resultados

Cada una de estas competencias generales, que corresponden a todos los puestos de la organizacin, se bifurca a su vez en diferentes subcompetencias. Cada nivel organizacional debe poseer distintos grados, por lo que es esperable que un Ejecutivo muestre diferentes comportamientos en algunas reas que un Gerente, Supervisor o Colaborador Individual, ya que algunas competencias pueden no ser requeridas en cada nivel para un desempeo efectivo. A continuacin, analizamos las competencias requeridas para cada factor crtico de xito, desglosndolas en las sub-competencias que correspondan en cada caso. Tenemos en cuenta que presentamos competencias generales, sin discriminar el grado o el tipo de desarrollo requerido para cada nivel organizacional. 1. Entrega Just in Time a las terminales automotrices Liderazgo Fomentar el Trabajo en Equipo: Promueve el trabajo colaborativo en las lneas de la organizacin. Delega responsabilidades.

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Gerenciamiento de los Resultados Orientacin al Cliente: Se anticipa a las necesidades del cliente. Ejecuta acciones para responder a las demandas del mismo. Busca y encuentra constantemente nuevas formas de satisfacer al cliente. Desarrollo de Sistemas y Procesos: Identifica e implementa procedimientos y procesos efectivos para llevar a cabo el trabajo. Impulsar la Ejecucin: Asigna responsabilidades y tareas con claridad. Mantiene la efectividad operativa. Dirige el cambio. Monitorea resultados. Efectividad Personal Adaptabilidad: Trabajo efectivo an en condiciones de presin. Se ajusta a demandas mltiples y conflictivas. Muestra flexibilidad en condiciones cambiantes. Modifica su comportamiento y cambia de planes de acuerdo a como sea necesario para lograr las metas. Conduccin Personal: Supera los desafos para hacer que el negocio sea exitoso. Transmite el sentido de la urgencia. Demuestra entusiasmo. Obtiene resultados. Intelecto Habilidad Analtica: Rene sistemticamente toda la informacin relevante. Toma en cuenta las complejidades y percibe las relaciones entre los problemas o temas. Utiliza lgica exacta en los anlisis. Conocimiento de la Industria

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Conocimiento del Negocio: Muestra comprensin de los temas de la industria, organizacin y negocio automotriz. Mantiene un conocimiento actualizado acerca del negocio. 2. Mejora continua de estndares de calidad Liderazgo Establecer retos a los dems: Comunica y refuerza la visin de la organizacin. Fija altos estndares de desempeo. Proyecta e instala confianza y compromiso para exceder los estndares de rendimiento. Visin/Estrategia: Posee una visin clara del negocio o la operacin que lleva a cabo. Identifica estrategias crticas de remuneraciones, prioriza en concordancia los esfuerzos del equipo. Gerenciamiento de los Resultados Orientacin a la calidad: Enfatiza la necesidad de entregar productos y/o servicios de calidad. Define los estndares de calidad y evala los productos, los procesos y/o servicios, comparndolos con esos estndares. Crea un ambiente propicio para el mejoramiento continuo. Efectividad Personal Desarrollo Personal: Persigue activamente las oportunidades de crecimiento y desarrollo. Procura retroalimentacin y responde sin defensividad. Continuamente encuentra maneras para mejorar. Intelecto

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Creatividad: Posee pensamientos imaginativos y originales y la habilidad de enfocar estas nuevas ideas en los desafos del negocio para producir mejoras incrementales y avances importantes. Capacidad para aprender: Posee agilidad intelectual. Acepta rpidamente los desafos de las tareas no familiares. Capta rpidamente la esencia de ideas complejas. Conocimiento de la Industria Conocimiento del negocio 3. Optimizacin de costos en todos los procesos Liderazgo Visin/Estrategia Gerenciamiento de los Resultados Alineamiento Estratgico: Traduce estrategias amplias en objetivos y planes de accin especficos. Alinea la organizacin para respaldar prioridades estratgicas. Utilizar datos Financieros y Cuantitativos: Establece presupuestos realistas. Utiliza la informacin financiera y cuantitativa para gerenciar. Desarrollar Sistemas y Procesos Efectividad Personal Conduccin Personal

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Intelecto Creatividad Conocimiento de la Industria Conocimiento del Negocio Perspicacia Comercial: Tiene fuerte orientacin comercial. Entiende el significado y las implicancias de los principales indicadores financieros. Utiliza datos financieros y de competencia para evaluar las opciones y oportunidades estratgicas. Conocimiento Profesional/Tcnico Experiencia Inter-Funcional: Demuestra habilidad en las funciones crticas para el xito de la organizacin. 4. Orientacin a los resultados y al cliente. Capacidad de respuesta en la urgencia y resolucin eficaz de problemas coyunturales Liderazgo Direccin con Precisin: Defiende las ideas frente a los desafos. Aborda de frente los problemas difciles. Asume la responsabilidad. Se comunica abierta y directamente. Gerenciamiento de los Resultados Orientacin al Cliente Orientacin a la Calidad

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Efectividad Personal Adaptabilidad Intelecto Habilidad Analtica Toma de Decisiones 5. Capacidad de innovacin tecnolgica y de diseo de nuevos productos y procesos Liderazgo Formacin y Desarrollo: Determina con exactitud las fuerzas y las necesidades de desarrollo de los empleados. Brinda en tiempo y forma retroalimentacin especfica y entrenamiento til. Asigna tareas que significan un desafo y oportunidades para el desarrollo. Gerenciamiento de los Resultados Desarrollar Sistemas y Procesos Conocimiento Profesional/Tcnico Experiencia Tcnica/Funcional: Es visto como experto en su rea tcnica/funcional. Accede a y utiliza otros recursos de experiencia cuando sea apropiado. Acerca conocimiento interdisciplinario referente a temas y problemas. Intelecto

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Habilidad Analtica Creatividad

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Implementacin de la Encuesta 360 Marco Terico


Hoy en da el xito de las organizaciones se encuentra ntimamente ligado al buen desempeo logrado por su recurso humano, de aqu que resulta de vital importancia evaluar la actuacin del mismo. Una metodologa justa y eficaz es la Evaluacin de 360, la cual permite que la actuacin de los trabajadores sea considerada por todo su entorno y que los evaluadores seleccionados califiquen con base a factores de comportamientos observables. La expresin proviene de cubrir los 360 grados que simblicamente representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral. Segn Alles (2002), esta evaluacin procura satisfacer las necesidades y expectativas de todos los trabajadores involucrados en ella y de esta manera no slo el jefe se beneficia, sino todas aquellas personas que reciben los servicios del evaluado. La evaluacin de 360 consiste en que un grupo de personas valore a otra por medio de competencias predefinidas con base en comportamientos observables del trabajador en el desarrollo diario de su prctica profesional (Alles, 2005). El propio personal se autoevala y es evaluado por todo su entorno (jefes, pares, externos, clientes, subordinados, etc.); recibiendo as de manera objetiva la percepcin de todas aquellas personas que observan y conocen su labor. De esta manera el trabajador identifica sus fortalezas y debilidades, adems de analizar y valorar las evaluaciones recibidas, lo que le permite comparar los resultados obtenidos para mejorar su desarrollo personal y profesional. Esta herramienta basa su uso en el apoyo de paquetera informtica que permite fundamentalmente el acopio de los datos o informacin que proporcionan los cuestionarios. A la vez que procesan los datos se da el caso que la propia organizacin, a travs de su rea de ingeniera y sistemas, disea su propio software para el manejo particular de los resultados y la bsqueda de esquemas de planeacin estratgica, por rea, departamento o actividad. Como ilustracin de lo anterior se hace notar que las organizaciones tanto de negocios como 20

industriales, gubernamentales, de la educacin, etc., a escala mundial, utilizan Multi Rater Feedback para una amplia gama de aplicaciones como diseo y desarrollo de equipos de trabajo, desarrollo de carrera, consultora, planeacin de estrategias, manejo del cambio organizacional, etc. Tambin se utiliza para identificar a los altos potenciales, complementar sus programas de entrenamiento y manejar el anlisis de sus necesidades. Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 son las siguientes: Medir el Desempeo del personal. Medir las Competencias. Disear Programas de Desarrollo. La evaluacin de 360 pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos. Los objetivos de realizar una evaluacin de 360 son: Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la organizacin y el puesto en particular. Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo personal y, por lo tanto, de la organizacin. El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360 es el desarrollo de las personas. El proceso no concluye cuando se presentan los resultados, ni despus de su lectura y anlisis. La persona debe aceptar incorporar, comprender el alcance y los resultados de la evaluacin recibida. Luego, reflexionar para del

posteriormente encarar acciones concretas para mejorar aquello que as lo requiera. Para la organizacin y para el individuo no presupone ningn logro si no se acompaa de un plan de accin concreto para desarrollar las competencias. La validez de la evaluacin de 360 depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error. 21

La metodologa propuesta para la aplicacin de la evaluacin comprende las siguientes etapas:

Es muy importante que el trabajador crezca en conjunto con la organizacin ya que de esta manera se crea una relacin en la que ambas partes obtienen beneficios. Si la empresa ayuda al trabajador a detectar y desarrollar las competencias necesarias para su puesto, el trabajador expandir sus reas de oportunidad dentro de la organizacin, tendr un gran crecimiento profesional, mejorar su clima laboral, se sentir parte de la organizacin y adoptar el hbito de retroalimentarse para desarrollarse laboralmente, mientras que la empresa se ver beneficiada en el aumento de productividad y en la disminucin de desperdicios de materia prima. Esto proporcionar ahorros en los gastos de los insumos y aumentar las utilidades, de esta manera la empresa tendr un crecimiento y podr competir en los mercados ms exigentes cumpliendo de manera satisfactoria todas las exigencias de sus clientes. Dado que la evaluacin por s sola no desarrolla las competencias, se propone para trabajos futuros desarrollar y presentar acciones a seguir para efectuar la retroalimentacin de los operarios y seguir realizando la evaluacin de 360 de manera peridica para as lograr que las debilidades de las competencias se reduzcan, las fortalezas se mantengan y se encuentren reas de oportunidades para los trabajadores evaluados.

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Caso Fric Rot


En 2011 la Direccin de RRHH (a cargo de una persona con sede en San Pablo, Brasil, quien ejerce la direccin del rea en Amrica Latina), decidi la implementacin de una evaluacin de desempeo 360. Como la compaa administra anualmente una Encuesta de Clima Laboral, se decidi administrar la nueva herramienta en simultneo. Esta resolucin se tom teniendo en cuenta que el personal jornalizado mayoritario en la dotacin total de la empresa no cuenta con acceso a la intranet. Adems, por cuestiones productivas, es difcil contar con la gente por mucho tiempo sin perjudicar la planificacin productiva. El responsable de llevar adelante el proyecto para las plantas argentinas fue el Jefe de Compensaciones de la planta Rosario, en colaboracin con todo el equipo de trabajo de Recursos Humanos. Una vez que se opt por esta herramienta, se sucedieron a veces en simultneo las siguientes instancias: Plan de Comunicacin El objetivo principal fue sensibilizar a quienes iban a ser objeto de la evaluacin, es decir, aquellos niveles con personal a cargo (Directores, Gerentes, Jefes y Supervisores). Tambin se comunicaron los objetivos y alcances de la encuesta al personal jornalizado, que deba evaluar a sus superiores directos. La comunicacin de la herramienta se realiz en simultneo con la comunicacin de la Encuesta de Clima. Los medios elegidos fueron: correo interno y cartelera de planta. Una vez implementada la encuesta, se entreg a todo el personal una carta de agradecimiento por la colaboracin prestada, que inclua algunos avances de los resultados.

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Luego de la carga y el procesamiento de los datos, se realizaron reuniones por nivel. Primero el nivel gerencial, luego los jefes y supervisores. El momento de exposicin de resultados fue el nico donde se diferenciaron ambas herramientas: se hicieron reuniones grupales para evaluar resultados y planes de accin referidos a los puntos crticos que arroj la Encuesta de Clima y luego, en reuniones individuales, se conversaron los resultados de cada Evaluacin 360. La primera parte del plan de comunicacin, iniciada en julio de 2011, se desarrollo con todo el nivel gerencial, en las reuniones de BOS (Boss Operation System) donde se discuten indicadores de performance, cursos de accin y problemticas cotidianas a nivel de planta. Sigui luego la sensibilizacin con comunicaciones ms formales por correo electrnico a toda la poblacin evaluada, con un aplicativo que difundi los beneficios de la implementacin de la herramienta, poniendo nfasis en las ventajas de su uso y focalizando en la importancia de partir de una autocrtica sana, a fin de impulsar cambios que respondan a las inquietudes derivadas de la evaluacin. Preparacin La encuesta se administr durante los meses de septiembre y octubre, poniendo especial cuidado en no generar sucesos de alto impacto en el clima organizacional. Para la preparacin del cuestionario, se trabaj a partir de un Manual de Competencias con el que cuenta la empresa. ste material, de carcter corporativo, fue desarrollado por la Casa Matriz de Tenneco USA y actualmente tiene cierto grado de desactualizacin (data de mediados de los aos 90). El Manual fue tomado como base para determinar las competencias y el grado de desarrollo de las mismas para cada nivel jerrquico a evaluar. El Manual est dividido en seis competencias genricas que debe poseer todo el personal de Tenneco a nivel mundial, con sub competencias para cada una de estas y una serie de comportamientos esperados que definen a cada sub

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competencia. A su vez, se fijan competencias esperadas para cada nivel organizacional: Ejecutivo: CEO, presidente, vicepresidente, Director General, Director Ejecutivo Gerente Senior: Gerente de Planta, Director, Gerente Regional de Ventas. Gerente: supervisa profesionales Contribuyente individual: profesionales y expertos tcnicos. Para sta primera experiencia se decidi trabajar para las competencias claves de cada nivel del Manual, y se elaboraron 25 o 30 afirmaciones segn sea el nivel a evaluar y el evaluador, que se definen entre cinco opciones clasificatorias, a saber: 1. Concuerdo totalmente 2. Concuerdo, pero no siempre 3. En desacuerdo la mayora de las veces 4. En desacuerdo totalmente 5. Lo desconozco, o no es aplicable a mi superior/par/a mi puesto. Como observacin, comentamos que la redaccin de stas afirmaciones, son copias literales de las conductas esperadas de las competencias, sin realizar un testeo previo del cuestionario. Proceso de Administracin Proceso de Administracin: la encuesta se administr en dos etapas bsicas: 1. Personal mensualizado de ambas plantas : Jefes, Gerentes, Supervisores, y todo el personal administrativo. Se envi un instructivo para completar la encuesta, y entregaron personalmente los formularios separados, uno para la Encuesta de Clima y otro para la Evaluacin 360, con las tres partes (autoevaluacin, evaluacin de pares, evaluacin de superiores). Se les

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otorg un plazo de 15 das para retornarlas completas, debiendo depositarlas en una urna en la oficina de RRHH. Se habilit una urna para la Encuesta de Clima, y una para Evaluacin 360. 2. Planta de Fric Rot, personal jornalizado : para los usuarios que no tienen acceso a intranet (personal jornalizado), se los convoc a travs de los supervisores, a la sala de capacitacin de la empresa, para llenar la encuesta de clima y evaluacin de desempeo de sus supervisores.

3. Planta Walker (San Martn, Buenos Aires), tambin para el personal jornalizado: del mismo modo que el punto anterior.

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Modelo de Cuestionario Utilizado: Nivel Supervisor.

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Procesamiento de los datos Un colaborador de Recursos Humanos dise el formato de carga y tom bajo su responsabilidad la tabulacin de datos, presentndose una dificultad para tabular las variables cualitativas. Presentacin de los resultados Los resultados de ambas encuestas se presentaron en distintas etapas.

Anlisis de la Herramienta Utilizada Desde el punto de vista de cmo se llev a cabo el proceso de preparacin e implementacin de la Evaluacin 360 en este caso, podemos mencionar ciertas imprecisiones que, de haberse previsto, probablemente se hubieran obtenido resultados ms precisos sobre el desempeo del recurso humano dentro de la organizacin. En primer lugar, coincidimos en que fue un error realizarla conjuntamente con la encuesta de clima laboral. Son herramientas muy diferentes, que persiguen distintos objetivos. La encuesta de clima apunta a analizar el nivel de conflicto y las relaciones entre los recursos humanos, mientras que la evaluacin 360 estudia el desempeo de los mismos segn las competencias establecidas para cada puesto o nivel seleccionado. Al margen de ello, el hecho de tener que completar ambos formularios, podra tambin, mal predisponer a los empleados y hacer que no respondan con suficiente objetividad, lo que alterara notablemente los resultados. Por otro lado, se trabaj sobre un manual de competencias algo desactualizado, lo que genera tambin imprecisiones al momento de evaluar cada nivel, debido a que se est evaluando sobre la base de supuestos que no son as realmente.

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Las competencias son los cimientos de cualquier evaluacin 360, por lo que, si no son lo suficientemente claras y representativas de cada nivel o puesto de trabajo, los resultados sern tambin errneos. Tampoco se cumpli con una metodologa adecuada. Ms all de que se implement a la vez que la encuesta de clima laboral, no se desarrollaron cada una de las etapas necesarias para una evaluacin 360 eficiente. Fundamentalmente no se llev a cabo la operacionalizacin de las variables, que consiste, bsicamente, en definirlas para que sean medibles y manejables. stas representan las conductas o comportamientos que ejemplifican a cada una de las competencias utilizadas. La definicin de variables y su respectiva operacionalizacin se realizan para cada una de las competencias generales y especficas identificadas con anterioridad. La falla se vio reflejada en la posterior imposibilidad de tabular ciertas variables cualitativas. Sin embargo, cabe destacar que se llev a cabo un eficiente plan de comunicacin que logr el objetivo de involucrar a cada empleado, desde el ms alto nivel hasta el ltimo operario. A sabiendas de las condiciones laborales de cada uno (personal mensualizado o jornalizado) se busc la manera de que a todos les llegara la misma informacin, ya sea a travs de correo interno, cartelera de planta o reuniones en la sala de capacitacin. Tambin es correcta la exposicin y comunicacin de los resultados de ambas herramientas por separado. Como ya dijimos, apuntan a objetivos diferentes y lo mejor hubiese sido incluso, realizarlas de manera independiente una de otra. Por su parte, el hecho de entregar a cada empleado una carta de agradecimiento por la colaboracin prestada, es una atencin que suma y hace que la gente siga predispuesta a este tipo de evaluaciones y no lo haga a desgano.

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Recomendaciones Habiendo hecho ya un anlisis de aciertos y desaciertos en la implementacin de la herramienta, consideramos entonces, que sera sumamente importante realizar previamente un planeamiento de cada una de las etapas de la evaluacin, con objetivos claros para cada una de ellas, incluyendo la aplicacin de una prueba piloto y retroalimentacin. La prueba piloto permite cotejar el funcionamiento de la evaluacin antes de la puesta en marcha y har que los empleados se familiaricen con la herramienta, sobre todo si se trata de la primera vez que se ven sometidos a una evaluacin de este tipo. Para la retroalimentacin ser necesario un seguimiento. La retroalimentacin sin seguimiento har que el proceso demuestre que fue una prdida de tiempo. Un seguimiento con la frecuencia apropiada, resaltar que la evaluacin es importante y que el comportamiento cuenta. Es fundamental tambin, prever que las competencias sean las adecuadas para cada puesto o nivel, que las variables elegidas sean representativas de las mismas, y que stas ltimas sean mensurables. Antes de empezar un proceso de retroalimentacin del 360, hay que tomar la decisin para darle continuidad y sistematicidad a las evaluaciones, informando al factor humano de lo que ocurre con el proceso y sobre todo dando resultados visibles. Cumplen un papel esencial aqu, los informes finales, donde se vuelcan y muestran los resultados. Es recomendable que transmitan la informacin de manera que sea entendible por todos y que dejen claramente diferenciadas fortalezas de debilidades o puntos a mejorar. Es necesario tener en cuenta que la evaluacin 360 es un sistema que soporta un proceso de desarrollo.

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Bibliografa
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