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Edicin espaola n101

LA REVISTA DEL LIDERAZGO, EL TALENTO Y LA GESTIN MULTIDISCIPLINAR

Mano a mano:

David Kennedy
Modelo de negocio:

Tecnocom

Alta Direccin:

Carmen Mateo y Carmen Valera


Opinin de expertos:

Jorge Rioprez, J. Mara HernndezSampelayo, Csar Vacchiano, ngel Alloza...

Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin

Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin

n101 marzo 2013

Revista asociada.

Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basndonos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor y Director: Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing: Ken Shelton Subdirectora: Aldara Barrientos - abarrientos@eexcellence.es Organizacin y Relaciones Externas: Sandra Blanco-Traba sblancotraba@eexcellence.es Relaciones Institucionales: Pilar Zaragoza - pzaragoza@eexcellence.es Publicidad: BSIDE PUBLICIDAD - Bernardo Carballido Tel. 911532865 619071321 bcarballido@eexcellence.es Direccin Comercial: C/ Antonia Ruiz, 2 - Pozuelo de Alarcn 28224 Madrid. tel.: 91 110 10 07 - fax: 91 351 09 76 / www.eexcellence.es Club Excelencia en Gestin Avda. de Burgos, 19 1 - 28036 Madrid tel. : 913836218 fax: 913028258 / www.clubexcelencia.org Direccin de arte y maquetacin: F Javier Perea Unceta ideas@nicandwill.com / www.nicandwill.com Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (ESADE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (2C Casado Consulting), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (IDEO), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Antonio Ruiz Va (ICLD. Fundacin CEDE), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Decano Facultad de Ciencias Sociales, Jurdicas y Empresariales de la Universidad Francisco de Vitoria), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Facthum), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Direccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Juan Mateo (La Factora de Cine Empresarial) y Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:

04 Editorial 05 Diferentes y excepcionales por los valores



de la excelencia

Juan Liquete.
Mano a mano con David Kennedy.

06 La globalizacin y sus efectos normativos y legales



10 Tecnocom: generador de riqueza en Espaa


Modelo de negocio: entrevista con Javier Martn.

16 Public affairs, clave en la estrategia global


de comunicacin
Alta Direccin: entrevista con Carmen Mateo y Carmen Valera.

20 Hemos conseguido aproximar los mercados


financieros de una manera distinta
Opinin de expertos: entrevista con Alberto Medrn.

22 La construccin de marcas resistentes 24 La incertidumbre est marcando el


desarrollo inorgnico

Opinin de expertos: DIR&GE y Agencias de Espaa.

Opinin de expertos: entrevista con Jorge Rioprez.

28 Ejerciendo el liderazgo

Opinin de expertos: ICLD, de la Fundacin CEDE.

30 SGS, la potencia de una red mundial nica 34 Buen gobierno y reputacin


Opinin de expertos: ngel Alloza, Csar Vacchiano, Fernando Moroy y Pilar Gmez-Acebo.

Opinin de expertos: entrevista con Jos Mara Hdez.-Sampelayo.

38 10 ideas para relacionarse eficazmente con uno



mismo (y con los dems)

Opinin de expertos: Pablo Maella.

40 Coca-Cola, la gestin de las conexiones emocionales


Opinin de expertos: Fernando Amenedo.

42 XXI Foro del Club Excelencia en Gestin


Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o transmitida sin autorizacin expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas.

Marca Espaa. Claves para generar confianza en nuestras empresas.

50 Biblioteca recomendada

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Editorial

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Federico Fernndez de Santos Ortiz Editor de Executive Excellence

ivimos un entorno de cambios, algunos de los cuales nos generan una gran ilusin, como el del nuevo Papa de Roma, Francisco I. El primer Francisco, el primer Jesuita y alguien que personifica valores tan importantes para el liderazgo como la humildad, la capacidad de comunicar y la entrega al servicio de los dems. Alguien que habla espaol y ha vivido en nuestro pas. Alguien prximo a nuestra situacin y necesidades.

Siguiendo con los cambios, en este nmero les traemos una interesante relacin entre otros dos tipos: el cambio poltico y el cambio econmico. Desde la perspectiva econmica, los esfuerzos para relacionarse a cada vez mayores distancias son evidentes; como tambin lo es que las organizaciones polticas no son capaces de seguirle el paso a la economa. Diariamente, la experiencia poltica es algo cada vez menos relevante, al tiempo que ms ineficaz frente a los retos con los que se enfrenta. El profesor Kennedy nos aporta una reflexin sobre temas esenciales, tales como la elevada implicacin econmica europea a nivel mundial, que contrasta tanto con la reducida implicacin poltica. Algo que llama mucho la atencin, sobre todo teniendo en cuenta lo que nos importa a los europeos la poltica internacional, frente a lo poco que les importa a los norteamericanos; lo cual, comparado con las implicaciones polticas reales de ambas culturas, parece un oxmoron. Nos result impactante conocer a travs del Real Instituto Elcano, y desde otros entornos que valoran la reputacin, que nuestra imagen est peor valorada dentro de nuestro pas que en el exterior. Que la falta de confianza es mayor aqu que fuera. Que somos nosotros quienes pensamos peor de nosotros mismos. Por ello, opiniones experimentadas como las de ngel Alloza, Pilar Gmez-Acebo o Csar Vacchiano nos ayudan a encuadrar la realidad; as como la visin econmica de Fernando Moroy, a aportar claridad. Todos ellos son personas de sobra conocidas. Sus opiniones respecto de la situacin en la que vivimos y la necesidad de un buen gobierno tanto a nivel poltico como a nivel empresarial no hacen ms que poner sobre la mesa algo que cada da es ms evidente: tenemos que cambiar. Escriba Pananti que aquello que no suele faltar en las circunstancias ms graves no es ni el talento ni el sentido comn, sino el carcter y la voluntad; ms dao suele venir de la debilidad que de la arrogancia.

Por ello, y no desde la arrogancia, sino desde el orgullo merecido, hemos estado con dos empresas que estn haciendo cosas por el inters de Espaa: contratando personal y luchando contra el paro. Javier Martn, de Tecnocom, y Jos Mara Hernndez-Sampelayo, de SGS, son dos lderes de orgenes bien distintos, pero que llegan a conclusiones similares. Desde Tecnocom se lucha por consolidan un sector IT nacional, nuestro, propio, y que es viable. Si no somos capaces de valorar la importancia que tiene, mal vamos. Desde SGS se trabaja para crecer en plantilla y en servicios. Ambas compaas son capaces de ver oportunidades en un contexto de dificultad, y esa visin es la que necesitamos para poder generar opciones realistas n

Aquello que pensamos, aquello que sabemos o aquello en lo que creemos tiene, al final, pocas consecuencias. Lo nico que tiene consecuencias es aquello que hacemos
John Ruskin (1819-1900)

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Juan Liquete, secretario general del Club Excelencia en Gestin

por los valores de la excelencia


U
na de las preguntas estratgicas ms relevantes para el entorno empresarial, ahora y siempre, es: Por qu un cliente que ya tiene un determinado proveedor va a dejarlo para comprarnos a nosotros? Descubrir la respuesta es hoy la principal tarea de muchos directivos. Como consumidores que somos, elegimos acudir a determinados restaurantes, comercios o consultas mdicas, porque nos ofrecen algo que no encontramos en otros lugares. Entonces, por qu tendra que ser diferente con nuestras organizaciones, empresas o incluso con nuestro pas, si usamos la analoga de considerar Espaa como una empresa? Necesitamos diferenciarnos y definir nuestras competencias resulta esencial para el xito y prosperidad, a largo plazo, de nosotros mismos, nuestras familias, nuestros colaboradores, nuestra organizacin y nuestra sociedad. Creemos en los valores universales de la excelencia porque, integrados en el da a da de cualquier organizacin y de cualquier directivo, otorgaran ese excellence touch del que an carecemos como pas. Estos valores se resumen en: valor para los clientes, crear un futuro sostenible, creatividad e innovacin, liderar con visin e integridad, gestionar con agilidad, xito mediante el talento de las personas, desarrollar la capacidad de la organizacin y resultados sobresalientes sostenidos. La oportunidad de prosperidad para cualquiera de nosotros est en, constantemente, repensar y reinventar lo que hacemos y cmo lo hacemos. Momentneamente enterrados en la esperanza de muchos trabajadores con y sin trabajo, y de muchos empresarios con y sin empresa, hay dos grandes retos, de graves consecuencias para todos, que hablan de la necesidad de: l Crecimiento. Si las organizaciones no crecen se descapitalizan, porque la gente ms capacitada no logra lo que quiere cuando lo quiere, acumulando as razones para buscar oportunidades en otra parte. l Cambio. A menos que una organizacin est constantemente cambiando, no ser capaz de anticiparse a las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes y con ello su crecimiento se estancar e incluso decrecer o desaparecer.

DIFERENTES Y EXCEPCIONALES

Una de las decisiones ms importantes de un lder es determinar qu clase de cultura debiera tener su organizacin.

Todo colectivo tiene una cultura que entendemos como el conjunto de valores, actitudes, objetivos y prcticas de esa organizacin. Si un lder quiere realmente construir una organizacin comprometida con el crecimiento y el cambio constante, entonces ambos elementos deben formar parte fundamental de la cultura de excelencia de la organizacin y todos deben practicarlos. El componente ms crtico de ese planteamiento de cambio de cultura es posicionar a los directivos para crear y apoyar el cambio. Cuando los directivos comprenden que desarrollar una cultura de excelencia es esencial y que toda la organizacin se ver afectada, aparecen las grandes preguntas: Cmo podemos implantar cambios de este alcance, intensidad y profundidad? Por dnde empezamos? Cmo podemos asegurarnos de que todo saldr bien? Respondiendo estas preguntas es donde la organizacin debe concentrar y comprometer el esfuerzo de sus directivos, de manera que los lderes lideren. Durante los ltimos 20 aos, el CEG (Club Excelencia en Gestin) ha desarrollado herramientas y conocimiento prctico, para ayudar a las organizaciones a diferenciarse con un excellence touch. Combinar simultneamente el impulso a la estrategia, al talento y la ejecucin para llevarlos hasta niveles sobresalientes, es lo que convierte a todo ese conjunto de ayudas en algo muy potente y nico. Visita nuestra pgina web para encontrar muestras de lo que digo: www.clubexcelencia.org. Diferenciarse por los valores de la excelencia es sinnimo de mejora continua y cambio continuo, y es capacidad de responder a un entorno continuamente cambiante con riqueza de talento y herramientas adecuadas. Y adems es poner el listn cada vez ms alto para nuestros competidores dado que, a medida que los clientes reciban ms, esperarn ms de nosotros y de los otros con los que se relacionen. Operar y expandir nuestras organizaciones en otros pases, vender en mercados forneos y gestionar cadenas de suministro globales, son tres de los muchos retos que enfatizan la importancia de ser diferente y excepcional en los valores de la excelencia. Adems, podemos hacerlo y no lo digo solo yo, lo dicen ms de 500 directivos de todos los niveles, encuestados especficamente por el CEG, recientemente. Entonces, no esperemos, hagmoslo! n
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MANO A MANO, entrevista con David Kennedy, catedrtico Manley O. Hudson de Derecho y director del Instituto de Derecho Global y Poltica en la Escuela de Derecho de la Universidad de Harvard

La globalizacin y sus efectos normativos y legales


D
avid Kennedy es catedrtico Manley O. Hudson de Derecho y director del Instituto de Derecho Global y Poltica en la Escuela de Derecho de la Universidad de Harvard. Reconocido experto en derecho y poltica econmica internacional, teora del derecho y legislacin europea, el profesor David Kennedy es doctor por la Fletcher School of Law and Diplomacy, Tufts University y en su labor docente e investigadora utiliza elementos interdisciplinares de la sociologa y la teora social, la economa y la historia. Ha sido presidente de la Comisin de Postgrado en Harvard y director de la Facultad de Estudios Jurdicos Internacionales. Fund el Centro de Investigacin de Derecho Europeo en la Universidad de Harvard en 1991 y ha sido el director de esta Facultad desde su inauguracin. Ha asesorado a varias instituciones educativas en sus programas acadmicos y ha sido profesor invitado en numerosas universidades de todo el mundo. Durante 2008-2009 fue vicepresidente de Asuntos Internacionales, profesor de la Universidad de Derecho y David and Marianna Fisher University Professor of International Relations at Brown University. Recientemente viaj a Espaa para impartir la conferencia magistral Gobernanza global y regulacin econmica internacional en perspectiva, en la Fundacin Rafael del Pino.

Europa est involucrada econmicamente en todas partes, pero no se siente polticamente implicada fuera de sus propias fronteras
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: El mundo cambia vertiginosamente, y las nuevas tecnologas lo van transformando de manera permanente. Salim Ismail nos comentaba que nuestros lderes no estn capacitados para poder utilizar las tecnologas disponibles en la actualidad, ni sus evoluciones. Necesitamos una nueva generacin de lderes que comprenda el significado de la evolucin tecnolgica, y su importancia para la sociedad. En el mundo de la poltica global, y de los entornos legislativos, cules son las dificultades a las que nos enfrentamos?

PROFESOR DAVID KENNEDY: Estoy de acuerdo con la afirmacin de que las situaciones cambian a gran velocidad, y que las condiciones bajo las cuales ocurren las regulaciones y los cambios normativos y legislativos tambin se dan rpidamente. Siempre he estado interesado en la relacin entre dos tipos de cambio: el cambio poltico y el cambio econmico. Desde la perspectiva econmica, se observa un creciente esfuerzo para relacionarse, de forma ms eficiente, a cada vez mayores distancias, crendose un espacio muy amplio dentro del cual puede haber actividad econmica. La poltica, en cambio, no ha le seguido el paso a la economa y est organizada de forma ms vertical que horizontal, relacionando personas especficas a lugares concretos y a formaciones polticas particulares. Para la clase poltica en todo el mundo, que se auto-organiza en lneas tcnicamente especializadas a lo largo de lneas geogrficas, es muy difcil intentar aproximarse a estos problemas y gestionar otros ms complejos, ms an si son transnacionales o distantes geogrficamente, o tienen un alcance muy horizontal. F.F.S.: Cada vez con ms frecuencia, escuchamos que la democracia est obsoleta. Los procesos de decisin en democracia son lentos y poco efectivos, frente a otros mbitos como el econmico que exigen agilidad en la toma de decisiones. Se necesi-

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Los procesos de decisin de las organizaciones internacionales se encuentran con nuevas formas de compromiso en el proceso de gobernanza

tan personas especficas que, en momentos especficos, tomen decisiones especficas y rpidamente. Est de acuerdo con el planteamiento de obsolescencia de nuestro sistema? P.D.K.: No creo que conozcamos el futuro de la democracia. Lo que s sabemos es que a lo largo del ltimo siglo y medio la democracia ha significado la organizacin de grandes partidos polticos, movimientos polticos en el contexto nacional, y de legislaturas. Es cierto que estas estructuras estn muy mal equipadas para procesos de decisin rpidos dentro de las economas trasnacionales. Me gustara que se pudieran cambiar aspectos del proceso democrtico, que los individuos pudiesen contestar y oponerse a las decisiones que les afecten, que las posiciones de consenso entre los expertos pudiesen ser contrastadas por personas externas, que quienes toman las decisiones se sintiesen responsables de aquellos a quienes afecten, encontrando formas de estructurar los efectos que son relevantes segn la visin de las tomas de posicin. Para ser ms preciso, con la prdida de poder del Estado-Nacin, la democracia tendr que encontrar nuevos objetivos y formas con los que poder expresarse. Ya hay muchas ideas interesantes encima de la mesa y varios experimentos en marcha; por ejemplo, a nivel urbano las ciudades son juga-

La maquinaria de la seguridad internacional est muy mal equipada para enfrentarse a las amenazas que emergern en los prximos aos
dores mucho ms importantes a nivel de la regulacin global de lo que nos imaginamos y, en muchos aspectos, ms sensibles al control democrtico debido a su escala, a nivel industrial y a nivel empresarial donde los accionistas ya toman decisiones. Los procesos de decisin de las organizaciones internacionales se encuentran con nuevas formas de compromiso en el proceso de gobernanza, incluso los Estados estn experimentando con la generacin de presupuestos de manera participativa, con la bsqueda de formas de abrir la toma de decisiones a

corto plazo a travs de Internet u otros mecanismos de votacin No s si alguno de estos experimentos sobre el futuro de la democracia se har realidad, pero creo que la sensacin de urgencia respecto a hacer que las decisiones que impactan a las personas, de un modo u otro, puedan ser contestadas estar siempre con nosotros, y encontraremos nuevas formas para darle sentido. F.F.S.: Nuestra perspectiva europea respecto de lo que es global, frente a la de los Estados Unidos, es diferente. Quizs en Europa se preste ms atencin a la situacin global. En un entorno que continuar, previsiblemente, hacia la globalizacin cambia la posicin de la poblacin de los Estados Unidos hacia todo lo que est fuera de sus fronteras? P.D.K.: Creo que, en este caso, nos enfrentamos a una paradoja. Por un lado, los Estados Unidos proyectan su poder hacia el mundo de una forma mucho ms dramtica y extensa que la de los europeos; por otro, tenemos una poblacin con una cultura poltica domstica, poco interesada en temas de poltica internacional. Desde un punto de vista externo, pienso que el reto para la Unin Europea reside en encontrar formas donde sus fronteras no terminen siendo las fronteras de la imaginacin de un compromiso global poltico. Europa est involucrada econmicamente en todas partes, pero no se siente polticamente

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MANO A MANO, entrevista con David Kennedy, catedrtico Manley O. Hudson de Derecho y director del Instituto de Derecho Global y Poltica en la Escuela de Derecho de la Universidad de Harvard

implicada fuera de sus propias fronteras. Si miramos al futuro, esto deber cambiar de una forma u otra. Para los Estados Unidos, creo que hay un reto paralelo. Estamos muy comprometidos tanto econmica como polticamente en todo el mundo a travs de nuestra maquinaria gubernamental y comercial; en cambio, la poblacin, como un todo, no est particularmente interesada en cmo estamos implicados. Podemos anticipar que, en los prximos aos, ser necesario un sentido de ms responsabilidad poltica y compromiso por parte de la poblacin norteamericana, si queremos que el actual nivel de compromiso del pas se mantenga. Por lo que estamos observando en los Estados Unidos, es una vuelta a las trincheras respecto del compromiso poltico a nivel internacional, algo cclico y que no creo que se traduzca en ningn tipo de retraimiento comercial, sino ms bien lo opuesto. F.F.S.: Las leyes internacionales parecen no ser muy efectivas para pases sin suficiente empaque poltico global, como puede ser Espaa. La actual crisis, junto con la poltica internacional seguida por nuestro pas en las ltimas legislaturas, nos est pasando factura. Cmo ve usted la situacin? P.D.K.: Hay que entender que las leyes internacionales no son un sistema nico y coherente, sino una mezcla de acuerdos muy diversos, muchos de ellos radicados en la autoridad nacional, otros derivados de la ley privada o, simplemente, de acuerdos a los que llegan industrias y sectores. No es sorprendente que, en un sistema poltico legal tan diverso y fragmentado, su efectividad depender en buena medida del estatus y poder de los actores en escena. En ese sentido, es un campo de juego muy desigual. Por otro lado, en mi opinin, es un error equiparar la ley internacional con las normas pblicas que afectan a temas como el de las nacionalizaciones. Existe toda una serie de respuestas y remedios que podemos encontrar en el derecho privado y en los sistemas nacionales legales, entre los que destaca la diplomacia, donde hay formas para permitir generar presin de unos pases a otros, o de unas firmas a otras, para obtener re8 { Executive Excellence n101

Deberamos estar focalizados en un sistema de innovacin global

sultados. Creo que Espaa terminar encontrando una importante audiencia sobre sus preocupaciones, tanto comerciales como pblicas. El problema real entre las dinmicas de poder de las leyes internacionales no es la arbitrariedad o injusticia de un caso especfico, sino la forma sistemtica en la cual el espacio poltico de los pases emergentes y ms pequeos decrece al involucrarse en actividades comerciales internacionales. Lo hemos visto repetidamente en la ltima dcada donde, por ejemplo, el sistema de arbitraje internacional ha operado como un multiplicador de la fuerza de los inversores y actores polticos cuando se involucran en actividades con este tipo de pases. Si uno fuese un pas latinoamericano, dentro del terreno global internacional, posiblemente acabara pensando que este entorno est injustamente inclinado contra su capacidad para comprometerse en cualquier tipo de poltica innovadora o experimental, incluso dentro de sus propias fronteras.

F.F.S.: ltimamente, hemos ledo mucho en la prensa acerca de los ciberataques que han sufrido los Estados Unidos desde China. Cmo se enfrenta legalmente este tipo de problemas? P.D.K.: Yo soy especialista en temas regulatorios ilegales, no un experto en seguridad nacional. No tengo ninguna informacin sobre la importancia y veracidad de estos hechos, pero s da la impresin de que la maquinaria de la seguridad internacional est muy mal equipada para enfrentarse a las amenazas que emergern en los prximos aos, tanto en el entorno de la salud como en el econmico y en el de ciber-seguridad. Estos riesgos pueden, incluso, llegar a ser mucho ms significativos que los problemas de seguridad nacional. Ciertamente, hasta ahora, el entorno regulatorio no se ha preocupado por asegurar que todos los actores que participan en estas diversas cadenas de informacin y complejos sistemas comerciales den los pasos esenciales para que sus sistemas no sean vulnerables. Los esfuerzos realizados en esta direccin en Estados Unidos y en Europa no han sido suficientes. Este es el tipo de riesgo donde la regulacin puede tener efectos de mejora. Esperemos que la regulacin pblica y el compromiso corporativo estn tan involucrados como lo estn en los laboratorios de la CIA o de la NSA. En China, existe una enorme falta de respeto sobre los derechos de propiedad intelectual. Su crecimiento tecnolgico hace que esta falta tenga cada da mayor incidencia. Dado que los tiempos de retorno de valor en los procesos de formacin se van reduciendo, el problema posiblemente se vea agravado en el futuro. Durante mucho tiempo, hemos vivido una situacin donde la conformidad y el cumplimiento de las normas que emergen del entorno Norte-Atlntico es muy diferente segn la zona. Por lo tanto, tampoco nos sorprende que los regmenes de trabajo sean distintos unos de otros, al igual que las leyes medioambientales, etc. Cuando esas condiciones son favorables para las inversiones comerciales, no escuchamos muchas quejas. Pues bien, la propiedad intelectual vive la misma situacin como rgimen regulatorio. Lo sorprendente sera que se cumpliesen las normas que proceden del hemisfe-

rio Norte-Atlntico. La realidad es que el abanico de actitudes frente a ellas es amplio, y algunos pases intentan circunvalarlas para no cumplirlas. La falta de seguridad en el mbito de la propiedad intelectual nos plantea un verdadero reto, particularmente en las condiciones de circulacin de productos, cada vez ms creciente y rpida. Sin embargo, es un reto menor en los mercados que no pudieron ser explotados y donde la falta de imposicin es general para muchas actividades. El problema reside en cunto empieza esto a afectar al mercado que cre la innovacin. Este tema es una cuestin de proporciones donde no hemos de esperar conformidades y cumplimientos perfectos, sino que hemos de hacer esfuerzos para asegurarnos de que el sistema de innovacin contina funcionando en un espacio cada vez ms global. Es parcialmente un problema de proteccin intelectual, pero tambin un tema de la permisin de espacios para la innovacin, que, de una forma u otra, puedan infringir patentes o requieran licencias. La innovacin tambin puede ser evitada cuando hay guerras de patentes que absorben todo tipo de recursos sorteando la llegada al mercado de mltiples ideas y novedades. Creo que es un tono bastante complicado. Deberamos estar focalizados en un sistema de innovacin global, en vez de tener como objetivo un sistema uniforme de propiedad intelectual.

F.F.S.: Durante la jornada plenaria de clausura del World Economic Forum en Dubai, deca que el hecho de que expertos en estructuras gubernamentales teoricen sobre cmo mejorar la gobernanza no es el camino exclusivo, debiendo existir adems un incremento en la interaccin con las estructuras locales. La distancia entre las proposiciones y las realidades locales suele ser excesiva. Cmo se puede generar una mayor interaccin, de una forma realista, para los problemas que puedan surgir desde la perspectiva global y local? P.D.K.: En los ltimos 50 aos se ha conseguido desarrollar, y creo que es un logro extraordinario, una clase poltica y econmica global capaz de entenderse entre s, que trasciende fronteras, permitiendo que ocurra la actividad diplomtica internacional y la actividad econmica de una forma global. Ahora bien, esta clase global ha llegado con dos costes. El primero es un incremento de la desconexin en todas partes con las necesidades polticas de las poblaciones locales. Lo vemos incluso en Europa, donde se vive un sentimiento de desconexin entre la clase poltica y las preocupaciones locales, particularmente de la clase media; as como con aquellos actores polticos y econmicos locales que estn esposados a sus territorios, y no tienen la misma perspectiva transnacional.

El segundo coste ha sido la compartimentalizacin de las ideas de la clase global; la forma en la cual entienden los problemas. Su rol en la bsqueda de soluciones se ha vuelto estrecho y uniforme, haciendo que sea ms difcil que ocurra la innovacin poltica. La clase poltica global habla entre s dicindose las mismas cosas (eso s, desde grandes distancias), disminuyendo las posibilidades de que emerjan nuevas ideas. F.F.S.: Viaja a Espaa para impartir una conferencia magistral en la Fundacin Rafael del Pino. Qu grandes temas abordar? P.D.K.: Abordar dos temas interrelacionados. Uno se refiere a la forma por la cual hoy el terreno para la regulacin econmica global se ha fragmentado, convirtindose en un espacio donde se aplica la estrategia regulatoria, el conflicto y la contestacin entre actores polticos y econmicos, en lugar de haberse transformado en un entorno de encuentro para resolver problemas y buscar soluciones consensuadas. El segundo tema, relacionado con el anterior, hace referencia a la llamativa ausencia de compromiso poltico y de contestacin; un nuevo fenmeno que necesitar de mucha imaginacin para ser resuelto n
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MODELO DE NEGOCIO, entrevista con Javier Martn, consejero delegado de Tecnocom

tecnocom: generador de riqueza en Espaa


I
ngeniero Superior de Telecomunicacin y PDG por el IESE, Javier Martn acumula dos dcadas de experiencia en la direccin de empresas de tecnologa y de comunicaciones. Antes de incorporarse a Tecnocom en 2005, ocup el puesto de vicepresidente responsable del Sur de Europa del Grupo Telindus (con responsabilidad sobre Francia, Italia y Portugal), adems de consejero delegado de Telindus Espaa. Anteriormente, cre y desarroll Kern Datanet, sociedad especializada en networking. Como consejero delegado del referente espaol en tecnologa, Javier Martn llama la atencin sobre el hecho de que Espaa sea el pas europeo con la cuota ms alta de compaas internacionales. Defiende la capacidad de Tecnocom de decidir y adaptarnos a las necesidades locales, porque estamos pegados al terreno, pero reclama que se debera, an ms, favorecer la posicin de las compaas espaolas que estamos luchando aqu. Nos estamos jugando mucho como sector y como pas. FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Llama la atencin cmo una empresa de origen industrial ha evolucionado y diversificado su estructura hasta el punto de, en un perodo de fuerte cada de ingresos, conseguir amortiguar el impacto de una manera mucho ms elevada que el resto de los competidores del sector. JAVIER MARTN: Es cierto que esta compaa tiene origen en una sociedad cotizada, IB-Mei, un histrico de la Bol10 { Executive Excellence n101

Desde Espaa, con talento espaol y fabricando nuestros servicios aqu, hemos sido capaces de crear una oferta competitiva
sa espaola que comenz su cotizacin en el ao 87 y cuya principal actividad era la industrial; de hecho, la empresa se dedicaba fundamentalmente a la fabricacin de motores elctricos de lavadoras, algo que no tiene nada que ver con lo que hacemos ahora. Cuando me incorpor en el ao 2005, esa actividad puramente industrial estaba bastante comoditizada y era muy difcil competir contra pases de bajo coste (como los del Este, China, o Asia en general), a pesar de haber tenido la iniciativa de localizar una fbrica en China.

Hicimos entonces una reestructuracin del negocio industrial y tomamos la decisin estratgica de crear una compaa espaola de servicios tecnolgicos (tecnologas de la informacin y la comunicacin), como alternativa. Hay que tener en cuenta que, al igual que sucede en otros mercados, una parte muy importante de la cuota de servicios TIC del mercado espaol est en manos de grandes compaas internacionales de consultora tecnolgica no espaolas. Adems, la oferta de empresas espaolas estaba tremendamente atomizada. La foto con la que decidimos este cambio estratgico de la compaa reflejaba que el 70% de la cuota del gran sector de servicios tecnolgicos estaba en manos de grandes compaas globales internacionales, y el 30% restante en manos de compaas pequeas, con honrosas excepciones, pero, en general, pymes. En ese momento, consideramos que haba una oportunidad, por medio de la consolidacin, para crear una gran compaa de servicios tecnolgicos espaoles que tuviera foco en un mercado regional, con identidad espaola, partiendo de capital espaol y que, con el centro corporativo en nuestro pas, tuviera desarrollo en Espaa, Portugal y Amrica Latina. A partir de esa idea, empezamos a construir lo que hoy es Tecnocom. F.F.S.: Cmo han conseguido incrementar cuota en un mercado decreciente? J.M.: En primer lugar, porque el mercado se ha consolidado. Nos hemos ido

La industria espaola para el desarrollo de aplicaciones y productos tecnolgicos profesionales es potente y competitiva, pero est en riesgo

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MODELO DE NEGOCIO, entrevista con Javier Martn, consejero delegado de Tecnocom

quedando con negocio de compaas pequeas que, por las circunstancias de los ltimos aos, han ido desapareciendo por la dificultad para conseguir crdito y porque los compradores se han concentrado. Imaginemos el caso del sector financiero: donde antes haba decenas de cajas regionales y varios pequeos proveedores, ahora hay una gran entidad financiera, cuyo nivel de exigencia al proveedor es mayor. Aqu ha sucedido lo mismo y, en nuestro caso, al tener una cierta dimensin, la concentracin nos ha favorecido. En segundo lugar, porque se ha comprobado que nuestro ejercicio terico sobre el sentido de una compaa de este perfil tena fundamento. Desde Espaa, con talento espaol y fabricando nuestros servicios aqu, hemos sido capaces de crear una oferta competitiva que est consiguiendo araar cuota a las grandes compaas globales que, quiz hasta ahora, vivan tranquilas porque la competencia local era menor o menos potente. F.F.S.: Actualmente, la rentabilidad y el coste de oportunidad de la inversin en Espaa es mala. En otros sectores, donde las multinacionales han tenido una posicin estratgicamente dominante, se est perdiendo cuota porque no tiene mucha lgica invertir en Espaa cuando los mercados emergentes ofrecen una rentabilidad mucho ms elevada. Esta situacin es estratgicamente interesante para vosotros? J.M.: Nuestro negocio no es excesivamente intensivo en inversin. En un negocio de servicios como este, nuestro principal activo es el talento. La discusin, en cambio, s puede estar centrada sobre el lugar donde se produce. En este aspecto, existe diferencia entre los locales y los globales. En Tecnocom luchamos por mantener la capacidad productiva en Espaa. Nosotros hacemos, bsicamente, programas informticos especficos no de gran consumo, software para entidades financieras, seguros, Administracin Pblica, operadores de telecomunicacin Nuestro foco se centra en mantener la capacidad productiva en Espaa. En este momento, podemos hablar de aproximadamente 100.000 puestos de empleo directo y cualificado, que estn en riesgo en la medida en la que

no seamos capaces de mantener una industria competitiva aqu. Para la estrategia de los grandes competidores globales, Espaa es un pas de servicios donde hay que ir a vender, pero no a producir, porque es complicado y caro. Adems, no existe ningn otro tipo de vnculo (afectivo, cultural). Desde el punto de vista de inteligencia global, la multinacional debe producir donde sea ms barato, tenga menos restricciones legales y considere que es ms competitiva. Este es un negocio con gran capacidad de deslocalizacin, pues nuestro producto se traslada virtualmente. Por eso, la multinacional prefiere tener su cluster de produccin en la India y algunos polos en Amrica Latina, viniendo

Los compradores cada vez estn ms concentrados y tienen mayor capacidad de compra
a Espaa nicamente a vender, pero no a producir. Nuestro modelo es distinto. Creemos que en nuestro pas hay talento y experiencias suficientes como para ser competitivo y diferencial produciendo aqu. Ah es donde est la discusin. La tensin que tenemos, en los grandes clientes y en los grandes negocios, es convencer sobre cmo se hace y dnde, y no tanto de en dnde invertimos. Los globales quieren concentrar sus centros de produccin y desde ellos dar servicio a todo el mundo; nosotros queremos ser competitivos desde Espaa. Nos estamos jugando mucho como sector y como pas, pues de lo que hagamos depender dnde se van a producir y fabricar los servicios tecnolgicos en el futuro.

La estrategia de las grandes compaas internacionales es llevarse fuera la produccin de los servicios de tecnologa (y no me refiero a fabricar tecnologa de consumo, que es una batalla que ya hemos perdido). En estos momentos, la industria espaola para el desarrollo de aplicaciones y productos para el mercado no residencial, es decir, para el mercado empresarial, es potente y competitiva, pero est en riesgo. Hoy nos la estamos jugando en esto, mientras que otros pelean por salvar los muebles en industrias que ya no son recuperables, la nuestra s lo es. Necesitamos ayuda para concienciar de que esta es una industria por la que tenemos que luchar y, a partir de ah, crear un marco donde se vaya ajustando desde la formacin de los profesionales hasta los modelos de contrato laboral que este sector requiere, etc. Hay una serie de aspectos que nos permitiran ser ms competitivos en la prestacin de nuestros servicios y garantizar la supervivencia de un sector que, insisto, est en riesgo. Desgraciadamente, somos muy pocos los que lo defendemos F.F.S.: Adems, estamos hablando de favorecer un modelo que generara puestos de trabajo en Espaa. J.M.: Por supuesto. Desde finales de 2011 hasta hoy, podemos estar hablando de un crecimiento neto de ms de 200 personas en Tecnocom, si bien es cierto que todava tenemos un cierto ndice de rotacin. Yo pongo un ejemplo respecto de lo que puede significar nuestro modelo de prestacin de servicios para Espaa en general, y para ciertas partes en particular. Nosotros tenemos una factora de software en Almera, de altsima productividad, donde estn empleadas 300 personas, porque en esa ciudad hay una escuela informtica local. Es decir, estamos contratando a las personas que acaban all su carrera, y quieren seguir viviendo en una ciudad con gran calidad de vida como es Almera. Antes, su nica opcin era salir fuera de Espaa o buscar trabajo en Madrid, Barcelona, o con ms dificultad en Valencia o el Pas Vasco. Creo que debemos promocionar este tipo de modelos. A nosotros nos salen las cuentas, y nadie nos subvencionan nada, ni nos regala el suelo ni pagamos menos impuestos La alternativa

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es que esas 300 personas acaben, en el mejor de los casos, prestando servicios de valor en otras regiones de Espaa, y en el peor, yndose a Alemania. Plantemonos cunto empleo generan las compaas internacionales que hay en Espaa en comparacin con el que generan fuera, cunto servicio del que se podra producir aqu se est produciendo fuera. No estoy hablando de un modelo proteccionista, sino de hacer lo que hacen los dems. En Francia, hay tres o cuatro grandsimas compaas locales en este sector que copan el mercado. Tienen dimensin, son competitivas, hacen bien su trabajo, lo que las pocas espaolas pretendemos es que ese modelo local se fomente, se entienda y exista una conciencia colectiva de que esto genera riqueza en Espaa. F.F.S.: Mara Garaa nos comentaba los grandes cambios que detectaba en el sector a nivel de conversacin, de interlocucin y de vocabulario, en parte como consecuencia del desarrollo digital, que ha permitido que los clientes tengan cada vez ms poder. Qu ha representado este hecho para una empresa de consultora y soluciones TIC como Tecnocom, a la hora de ofrecer una propuesta de valor aadido a los clientes? J.M.: A esa evolucin tecnolgica, le sumara otro factor que puede ser ms especfico de Espaa: los compradores cada vez estn ms concentrados y tienen mayor capacidad de compra. Se ha producido una transformacin, que tambin afecta a Microsoft, y es que su interlocutor cada vez es menos tcnico y ms de compras. En Amrica Latina, donde tambin estamos, este modelo no se da de una manera tan frecuente; sin embargo en Espaa, cuando vas a vender a un gran comprador y llegas a un determinado umbral tecnolgico, la discusin pasa a ser fundamentalmente econmica. En este momento, la parte negativa es que es un sector terriblemente competitivo y de bajo margen en Espaa. La parte menos mala es que para contar las empresas espaolas de servicios tecnolgicos de ms de 100 millones de euros me sobran dedos de la mano. No estamos hablando de grandes monstruos tecnolgicos, y me temo que pronto veremos ms cambios.

El salto de convertir una iniciativa profesional en una compaa est en la capacidad de delegar

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MODELO DE NEGOCIO, entrevista con Javier Martn, consejero delegado de Tecnocom

El ejecutivo espaol ha sido capaz de demostrar que puede triunfar fuera


Los que somos capaces de sobrevivir vendiendo a los grandes compradores espaoles somos tremendamente competitivos fuera. El mercado espaol de este tipo de servicios es muy maduro, y eso nos obliga a ser terriblemente eficientes. Por eso, nuestra oportunidad de crecimiento en el exterior es importante, sobre todo en Amrica Latina y en Amrica del Norte, donde tambin somos muy competitivos. Por el contrario, las grandes economas europeas siguen un modelo diferente, pues cuentan con compaas locales muy asentadas y el trozo de cuota de los internacionales es mucho menor. El mercado all est ya repartido y consolidado, pero si nos dejaran, seramos competitivos. F.F.S.: Qu porcentaje del negocio de Tecnocom procede del exterior? J.M.: Para nosotros, Espaa sigue siendo nuestro gran mercado: somos de aqu, nuestros servicios centrales estn aqu, nuestro capital es local y nuestros grandes clientes son espaoles. En el ao 2013, esperamos alcanzar el 25% de ingresos del exterior. Nuestro objetivo es estar en torno a un tercio para el ao 2015 y llegar al 50% de los ingresos. F.F.S.: Su trayectoria profesional tiene un componente internacional en su origen, y cada vez destacan ms lderes empresariales espaoles en el sector de las tecnologas. Cmo valora a los grandes directivos de nuestro pas? J.M.: En el pasado, fui ejecutivo de una compaa internacional, con responsa14 { Executive Excellence n101

bilidad sobre varios pases de Europa y reportando a un presidente belga. En Tecnocom, como compaa espaola, tengo desde aqu responsabilidad internacional, pues tenemos actividad fuera, y personalmente estoy muy involucrado en el desarrollo de Amrica Latina donde viajo con frecuencia. Soy un defensor de la formacin del ingeniero. Yo soy ingeniero de la Politcnica de los de antes, de los de carrera de seis aos. Nos han enseado a estudiar y a ser competitivos, porque all aprobaba un porcentaje, y nadie ms. Creo que esa generacin tenemos una mayor capacidad de afrontar los retos y de avanzar. Si te fijas en los grandes ejecutivos del IBEX, un alto porcentaje de ellos son ingenieros de la Politcnica. Nuestra formacin universitaria en Espaa ha dado profesionales que son muy competitivos fuera. Tambin es cierto que los espaoles de nuestra generacin tenemos carencias idiomticas. Cuando yo empec a trabajar en la compaa internacional, tuve que retomar el ingls que haba estudiado 15 aos atrs y nunca haba utilizado. Salvada esa limitacin, el ejecutivo espaol ha sido capaz de demostrar que puede triunfar fuera. F.F.S.: Nos deca el presidente de Auren, Mario Alonso Ayala, que las organizaciones estn hechas a la medida de los lderes; de ah que tengan tanta importancia aspectos como la responsabilidad del liderazgo. Cmo llega a conseguirse el respeto de los otros en la funcin de liderazgo?

J.M.: No soy excesivamente acadmico y nunca he ledo un libro de gestin, ni sigo la teora. En mi opinin, para que la gente te respete debes tener varias condiciones, que son las que yo me impongo a m mismo frente a las 6.100 personas que trabajan en Tecnocom, casi 5.000 de ellas generando riqueza en Espaa. Creo que, en primer lugar, los dems te respetan cuando muestras sentido comn y coherencia. El 90% de mi tiempo estoy tomando decisiones, y se espera que acierte en la mayor parte de ellas. Quien lidera una organizacin de cierta dimensin debe tener sentido comn, ms que formacin, porque al final te rodeas de asesores con conocimiento. Lo importante es tener la capacidad de entenderlo. El segundo aspecto es rodearte de gente en la que confas y delegas, y respetar su criterio. En una casa como la nuestra, no puedo pretender que todas las decisiones pasen por m. Por eso es fundamental acertar con el equipo, tener gente que de verdad decida y haga cosas. De hecho, creo que el salto de convertir una iniciativa profesional en una compaa est en la capacidad de delegar. Los que somos perfeccionistas y exigentes tenemos la equivocada teora de que nosotros somos los que mejor hacemos todo, pero es necesario superar esa barrera mental y dejar que otros hagan, de lo contrario te conviertes en un cuello de botella de la organizacin n

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ALTA DIRECCIN, Carmen Mateo, socia fundadora y presidenta de Cariotipo MH5, y Carmen Valera, presidenta de Burson-Marsteller Espaa

Public affairs, clave en la estrategia global de comunicacin


C
on la firma de una alianza estratgica para el desarrollo de las relaciones institucionales en Espaa, Cariotipo MH5 y Burson-Marsteller inician un camino de oportunidades. Charlamos con sus respectivas presidentas para conocer el alcance de este acuerdo. Licenciada en Periodismo por la Universidad Complutense de Madrid, Carmen Mateo realiz estudios de especializacin de Comunicacin Poltica en la UCM y la UIMP. Mster en Estrategia Empresarial por la EOl y en Direccin y Gestin de Instituciones Sanitarias por la Universidad Antonio de Nebrija. Periodista especializada en economa e informacin parlamentaria, entre 198186 desarroll su labor profesional en diversos medios informativos. Ha sido directora de Comunicacin de Software AG, AMA-PSN y Sanchs y Asociados. Se especializ en Relaciones Institucionales y, durante siete aos, dirigi esta rea en la agencia Sanchs y Asociados. Tras este periodo, decidi crear su propia agencia en 1997: Cariotipo MH5. Es tambin directora y cofundadora del Centro de Estudios de Polticas Pblicas y Gobierno de la Universidad de Alcal de Henares. Carmen Valera es presidenta de Burson-Marsteller Espaa. Forma parte del Leadership Team Europeo. Licenciada en Ciencias de la Informacin por la Universidad Complutense y Diplomada en Alta Direccin deEmpresas por IESE. Forma parte de la Junta de Gobierno de la Cmara de Comercio de Estados Unidos en Espaa (Amcham Spain); es vocal de la Junta Directiva DIRCOM y vicepresidenta primera

La firma de esta alianza valora un proyecto profesional, no exclusivamente un proyecto financiero


de ADECEC. Pertenece a los consejos asesores de Aldeas Infantiles SOS; de la fundacin Hazloposible y de Ashoka. Ha sido jurado de los certmenes del sector ms importantes de Europa: El Sol, los PR Lions de Cannes y Los Sabre. Este ao, presidir el de la categora de Relaciones Pblicas de El Sol. FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Cmo ha sido el desarrollo de la actividad de lobby desde la creacin de Cariotipo MH5 en 1997? Por qu esta especializacin? CARMEN MATEO: Cuando en 1997 fund mi propia consultora, Cariotipo, me di cuenta de que los clientes valoraban mi conocimiento de las instituciones y de cmo se tomaban las decisiones en poltica; de modo que, poco a poco, inici el desarrollo de una lnea de relaciones institucionales as lo llamamos al principio, y luego de lobby.

Ahora, el 70% de nuestra cartera de clientes requiere servicios de lobby y un 30% comunicacin, que siempre es estratgica y de apoyo al lobby. Tenemos una interesante cartera de clientes en sectores regulados. El lobby es una actividad absolutamente lcita y libre, pues no est regulada; lo que a veces propicia que se confunda la actividad profesional con algunas malas prcticas. Los lobistas somos profesionales serios, rigurosos y transparentes. Nuestra actividad se basa en decir a quin representas, cul es tu objetivo y hacer una argumentacin que encuentre puntos comunes entre todas partes, lo pblico y lo privado, para caminar juntos y obtener los mejores resultados para la sociedad. Actualmente, en Cariotipo contamos con un equipo multidisciplinar formado por periodistas, profesionales del mundo de la empresa, licenciados en derecho y en publicidad. Estudiamos a fondo la realidad, y analizamos los casos y los problemas que tienen nuestros clientes, para intentar explicrselo al decisor antes de que tome sus decisiones. F.F.S.: Frente a esta visin de una empresa nacional de consultora estratgica en comunicacin, qu aporta una multinacional como Burson-Marsteller? CARMEN VALERA: Una multinacional potente, como la nuestra, aporta conocimiento, experiencia, una infraestructura de headquarters de gran utilidad y un desarrollo de metodologas muy importante, adems de contactos internacionales.

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La suma de experiencias que acumulamos a nivel internacional repercute, sin duda, en la forma de trabajar de forma local: sabemos qu ha funcionado y qu no en infinidad de casos en los que hemos trabajado en todo el mundo; lo pasamos por el tamiz local y lo convertimos en valor para nuestros clientes en Espaa. Aunque el hecho de pertenecer a una gran multinacional puede suponer una ventaja en determinados momentos y concursos, los clientes los ganamos localmente mostrando nuestra reconocida capacidad como asesores, nuestra capacidad para aportar ideas innovadoras y nuestra altsima concepcin de servicio al cliente. Nuestra media de relaciones continuadas con los clientes en Espaa est por encima de los siete aos. Creo que esto habla mucho ms de Burson-Marsteller de lo que podamos decir nosotros mismos. F.F.S.: De modo que se valora el contacto y el conocimiento local. C.M.: Absolutamente. Creo que esa experiencia de contrataciones internacionales, en todo tipo de proveedores, fue mucho ms fuerte hace unos aos. Al final, las empresas locales, para casos especiales, requeran proveedores ms cercanos al conocimiento, y esto hizo que la tendencia se fraccionara. Sin embargo, todo es cclico; vamos pasando de un ciclo de contrataciones internacionales a una bsqueda ms local. C.V.: S. El aterrizaje profundo en el mercado local, independientemente de que la compaa sea internacional o nacional puesto que nuestra estruc-

tura es completamente espaola es esencial. Creo firmemente que si algo se valora y algo en lo que nosotros nos complementamos muy bien es precisamente la experiencia global y los contactos internacionales que BursonMarsteller puede aportar a un expertise como el de Cariotipo. F.F.S.: Qu ventajas competitivas confiere, en un momento como el actual, la alianza que habis sellado? C.V.: Cariotipo nos aporta una estructura muy consolidada y centrada en las relaciones con las instituciones nacionales, locales y autonmicas que nosotros no tenamos desarrollada de esa manera tan slida en Espaa. Lo mismo que desde BursonMarsteller aportamos a los clientes de Cariotipo que requieren acciones

Tenemos el objetivo comn de crecer profesionalmente, modernizar la comunicacin, el lobby, y crear un concepto ms completo

en centros internacionales de toma de decisiones, como pueden ser Bruselas y Washington. Otro aspecto a destacar es lo que definimos como el valor de la experiencia. Acumulamos casos reconocidos a nivel internacional que suponen aprendizajes de un gran valor; y tambin nuestra metodologa de trabajo. Precisamente el hecho de ser una multinacional nos permite disponer de unos headquarters con unos servicios centrales que nos proveen de un equipo que trabaja, investiga y desarrolla conceptos y herramientas, que se convierten en una metodologa de trabajo de gran utilidad para nuestros clientes. Burson-Marsteller trabaja en la actualidad con un concepto de comunicacin basada en la evidencia, que nos permite no dejar nada a la intuicin y basar todo en datos objetivos, incluyendo la evaluacin de cada campaa. C.M.: Coincido contigo, pero tambin me gustara sealar otro factor. Desde Cariotipo, hemos tenido puntualmente conversaciones con otros grupos, y la diferencia de la aproximacin que Burson-Marsteller ha tenido hacia nosotros es que ellos valoran un proyecto profesional, no exclusivamente un proyecto financiero. Realmente, eso es lo que nos ha dado una confianza de querer seguir ahondando en este proyecto que ahora empieza, y que tiene un camino que ser todo lo largo y ancho que nosotros queremos hacer. No tenemos una hoja de ruta cerrada, ni limitada. Creo que hemos conectado muy bien, tanto en la filosofa de las dos empresas como personalmente. Hay una gran confianza entre todas las personas que manejamos el tema y un objetivo de
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ALTA DIRECCIN, Carmen Mateo, socia fundadora y presidenta de Cariotipo MH5, y Carmen Valera, presidenta de Burson-Marsteller Espaa

crecer profesionalmente; de dar al cliente una mejor oferta; de hacer de esta rea algo fundamental para la estrategia de la empresa y, en definitiva, de dar ms valor, modernizar la comunicacin, el lobby, y crear un concepto ms completo. C.V.: Cuando hablamos especficamente de comunicacin de public affairs no nos estamos refiriendo a una comunicacin aislada, ni que deba permanecer al margen de la comunicacin de la empresa. Cariotipo es el experto en comunicacin de asuntos pblicos y BursonMarsteller tiene experiencia en integrar la actividad que hace Cariotipo con otras perspectivas dentro de la estrategia de comunicacin global de la empresa. Ambas pensbamos as, individualmente, y por eso fue fcil encontrarnos. F.F.S.: En un entorno de crisis, las empresas se cuestionan la utilidad de realizar ciertos procesos y acciones de forma interna, abrindose muchas oportunidades a la externalizacin. Estis percibiendo esta tendencia en vuestro sector? C.M.: Son los dos modelos. Podemos trabajar con empresas que externalicen totalmente la actividad o con compaas que necesiten un apoyo, puntual o permanente, a su estrategia de comunicacin. Cualquiera de las dos situaciones es buena. Es cierto que estamos en un momento de crisis y de cambio, pero no est afectando igual a todos los sectores ni a todas las empresas. Adems esta rea, siendo tcnica y ya muy introducida en todas las empresas, no deja de ser la ltima que ha entrado dentro del Comit de Direccin. Tambin depende mucho, en mi opinin, de la sensibilidad e importancia que el director general le confiera. Segn su consideracin, se convierte en estratgica o en un adorno. Nosotros estamos en aquellas empresas donde el rea de la comunicacin es estratgica. C.V.: La importancia que se da a la comunicacin en las empresas ha evolucionado positivamente en los ltimos aos. Actualmente constituye una parte fundamental de la estrategia de las corporaciones, lo que determina la relevancia de la figura del dircom dentro de una compaa como el aglutinador de todas las relaciones de comunicacin con los stakeholders, los grupos de inters. En este sentido, el valor que podemos aportar desde
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La complejidad del sector exige buenos profesionales, reconocidos y bien formados


consultoras externas es, precisamente, una visin global, una consultora estratgica objetiva, y una especializacin en diferentes reas, pero siempre trabajando muy cerca del dircom que es quien mejor conoce su empresa. Para m es fundamental que las empresas integren toda la comunicacin en torno a la figura del dircom: el Chief Communication Officer (CCO) es cada vez ms comn. En el futuro muy prximo, veremos un CCO tomando parte en la elaboracin de planes estratgicos. Las grandes empresas espaolas han marcado ya el camino en este sentido y sus directores de comunicacin son un referente para todos. En el caso del rea de public affairs, el gran debate sigue siendo su ubicacin dentro de la empresa. En muchas com-

Al contrario que el lobby, el mercado de las agencias de comunicacin est muy saturado. Por eso, el valor aadido est en la labor de consultora

paas se localiza en el departamento legal, en otras directamente en Direccin General o Presidencia, y en otras depende del dircom, o de relaciones institucionales, un rea que puede o no depender del dircom. C.M.: En el caso del lobby, creo que es marginal el hecho de que est dentro de legal, porque la mentalidad del de legal es pleitear y, lgicamente, defender las posiciones de su compaa frente a competidores, agresiones, Administracin. Hacer lobby puramente defensivo es peligroso, a menos que interese en una situacin concreta de crisis. Sin duda, para que el lobby funcione, tiene que estar implicado el nmero uno de la compaa. Completando la visin de Carmen sobre el dircom, considero que su actividad se centra ms en la comunicacin y la publicidad dirigida a un pblico amplio; porque cada vez ms hay unas relaciones institucionales, un departamento de acceso al mercado, sobre todo en empresas de sectores muy regulados, que son las que requieren nuestros servicios. Una empresa de gran consumo tiene pocas dificultades sectoriales, pues accede al consumidor directamente y sus problemas polticos y regulatorios son los de todo el mundo. Sin embargo, en empresas reguladas, la necesidad del lobista es muchsimo mayor. Por eso, el lobby depende mucho ms de la estrategia del director general. Normalmente, estas empresas s tienen unos departamentos especficos de acceso al mercado. F.F.S.: La complejidad del trabajo de lobista ha crecido exponencialmente. Nos parece que antes haba grandes batallas y ahora estis continuamente en una guerra de guerrillas, apagando fuegos por todos sitios, porque la comunicacin se ha descentralizado totalmente. Cmo se gestiona esta complejidad? C.V.: La comunicacin siempre procura una conversacin; de lo contrario, solo se est informando, no comunicando. Nuestro valor como consultores est en enfocar la gestin de esa comunicacin o de esa conversacin, ms que en gestionarla en s misma. Estamos viviendo un momento de cambios en la comunicacin, hoy en da cualquier medio se convierte en una red social. Todo es conversacin. Y aqu es donde nuestra consultora aporta valor,

ya que contribuimos a desarrollar mejor esa conversacin, algo que nuestros clientes perciben y valoran. C.M.: Precisamente, la clave est en la complejidad, que es real y que cada da aumenta y hace que este trabajo sea tan apasionante, porque te obliga a estar constantemente desarrollando nuevas soluciones a los problemas. Esto es algo que, particularmente en Cariotipo, y creo que tambin en la alianza con Burson, nos gusta. En segundo lugar, la estrategia. Hay muchsimas agencias de comunicacin este es un mercado muy saturado, al contrario que el lobby, por eso el valor aadido est en la labor de consultora. F.F.S.: Durante el ltimo ao, se est produciendo un giro copernicano en la balanza de pagos espaola; de repente, nos estamos orientando hacia fuera. Representa esto una ventaja competitiva para vosotros? C.V.: Una parte importante de nuestro portfolio de clientes en Espaa est representada por empresas que nos confan su comunicacin internacional. Tambin ayudamos a otros a construir un posicionamiento corporativo con el que poder salir al exterior, y ser un actor relevante en su industria o en mercados determinados. Nuestra red nos aporta anlisis, pero la estrategia corporativa se marca desde Espaa. C.M.: Nuestros clientes han valorado que podamos aportar esa red y disponer de una oferta mucho ms completa. Confan en nuestro trabajo. Nosotros hacemos la estrategia, y desarrollamos los contenidos. De hecho, uno de los primeros casos que hemos

llevado a cabo, con el apoyo de Burson, ha sido la salida al exterior de uno de nuestros clientes. F.F.S.: A los cambios la industria de la comunicacin, se une la prdida generalizada de confianza hacia el sector pblico, hacia la gran empresa A dnde nos conduce esta situacin, cambiarn los actores y las reglas del juego? C.M.: Creo que conduce a una situacin mucho ms profesionalizada, ms transparente y ms abierta a la sociedad, sin ninguna duda. Insisto mucho en que el lobby es una actividad de un desarrollo profesional moderno y novedoso. Actualmente, el Gobierno ha aprobado y est en trmite parlamentario, un proyecto de ley de transparencia que marcar las pautas de lo que debe ser la relacin entre la sociedad civil y la Administracin Pblica. Esta ley supondr un cambio de mentalidad importantsimo, si se consigue desarrollar y aplicar bien. La Administracin est obligada a dar cuentas a la sociedad. Adems del cambio de ciclo a nivel internacional, tambin hay un cambio social muy profundo. La sociedad necesita a los polticos, a la empresa y a los individuos, pues son estos quienes tienen una responsabilidad en el cambio, y tambin deben exigirla. Creo que las denuncias que actualmente estn saliendo son los estertores de un modelo antiguo, que dar paso a la entrada de profesionales con total transparencia; diciendo a quin representamos, qu es lo que queremos, cul es nuestro objetivo y en qu marco legal nos vamos a mover. Ahora mismo, tenemos un estado tremendamente complejo, fragmenta-

do y con muchos decisores. Hace cuatro dcadas, un ministro era importantsimo, ahora lo sigue siendo pero no es el nico que decide, porque debe tener en cuenta a su equipo, a sus partidos regionales, a sus consejeros en distintas Comunidades Autnomas. Todo es ms transparente y las decisiones no se toman de una manera tan unvoca ni tan individual. Eso hace que el sector tenga una complejidad bestial. El que haya buenos profesionales, reconocidos y bien formados, es fundamental. C.V.: Burson-Marsteller, a travs de su oficina de Bruselas, es una empresa pionera en la solicitud de un registro de lobistas en la Comisin Europea para desarrollar esta profesin de manera transparente y honesta. Un hito que esperamos tambin suceda en nuestro pas. Los ciudadanos y los consumidores tienen cada vez ms protagonismo y hacen or sus voces de una manera clara a travs de los medios sociales de comunicacin. En este sentido, la actividad de lobby no solo permite a las empresas llegar a los rganos decisores, sino que, ejercida con transparencia, contribuye a proteger los derechos de ciudadanos y consumidores. En la medida en que las empresas escuchen ms a la sociedad civil y a sus clientes, podrn adaptarse mejor a sus demandas. Como apuntaba antes, las reglas del juego han cambiado, la comunicacin ya no es un proceso unidireccional y nosotros, como consultores, debemos ayudar a las empresas a comprender este juego de dos y desarrollarlo adecuadamente a sus objetivos corporativos n
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Entrevista con Alberto Medrn, director general de XTB Iberia, Italia & Latam

Hemos conseguido aproximar los mercados financieros de una manera distinta

TB, brker especializado en la negociacin de productos financieros en mercados OTC (Over The Counter) y mercados burstiles organizados, nace en 2002 con el objetivo deofrecer soluciones tecnolgicas avanzadas, mediante plataformas de trading y el apoyo de equipos locales altamente profesionales. EXECUTIVE EXCELLENCE: En XTB hablan de una nueva forma de invertir, en qu ha cambiado y de qu manera ayudan a los clientes a tener xito en sus inversiones? ALBERTO MEDRN: Ha cambiado el modo de gestionar los distintos estmulos que hay en los mercados financieros, y esos estmulos traducirlos en un conocimiento, y ese conocimiento en una operativa diaria. Nosotros apostamos por una nueva manera de hacer trading, una nueva manera de operar en mercados financieros, queremos ser un brker distinto a los tradicionales, que hacen de intermediarios, y, en cierto modo, tambin guiar a los inversores, respaldando y apoyando sus decisiones y dndoles una formacin adecuada al entorno actual. Vivimos en un entorno ms global, cambiante y flexible, de modo que en la medida que un inversor sepa y tenga recursos y herramientas para adaptarse a l, no solo le ir mejor la operativa sino, sobre todo, el entendimiento de lo que hace en el da a da. En Espaa, tenemos varios casos recientes de escndalos por parte de determinadas entidades financieras e inversores. No es cuestin de buscar un culpable, sino de entender que todas las piezas de este sistema han tenido que ver en determinados aspectos (como, por ejemplo, en las preferentes, en la comercializacin de deuda subordinada por parte de entidades);

al final, detrs de todo esto, hay un inversor que no tena el conocimiento adecuado de lo que estaba contratado. En definitiva, no tena las herramientas suficientes para poder tomar una decisin. E.E.: Cmo ha sido el recorrido de los cinco aos de actividad en Espaa, y en otros 20 pases donde tienen presencia, y hacia dnde van?

La flexibilidad al cambio, inversin en producto, formacin al empleado y al cliente y el compromiso con este son responsables del xito de la compaa
A.M.: Hemos conseguido aproximar los mercados financieros de una manera distinta. Ensear, mostrar cul es el camino, la operativa de esos mercados financieros y aportar herramientas para que la toma de decisiones por parte de los inversores que luego puede ser errnea o acertada, pues los mercados son imprevisibles sea, al menos, fundada.

Ese es nuestro objetivo diario en todo lo que hacemos, en la forma de comunicar nuestra distribucin de activos, los distintos instrumentos, nuestra oferta de servicios Queremos aportar ese valor aadido. Es cierto que, sobre todo en Espaa, no estamos habituados a esta manera de hacer banca o de hacer finanzas. Aqu est arraigada la idea de tener un conocido o persona de confianza en mi entidad que me informa de cules son las novedades o de qu instrumentos existen. Nuestra propuesta es dar dos pasos ms y conseguir que el inversor, y el cliente, sepa perfectamente qu est contratando, qu est comprando y, sobre todo, por qu y para qu lo hace. Ese es el principal valor aadido desde nuestro inicio de actividad en Espaa. Por eso, la formacin y el compromiso con nuestro cliente son claves y, en buena parte, responsables del xito de nuestra compaa. E.E.: Hasta qu punto es efectiva la prescripcin de clientes satisfechos para la agregacin de nuevos? Funciona el boca-oreja? A.M.: El boca-oreja sigue funcionando bien. Es fundamental ese valor que ofrecemos al inversor con lo que est pasando da a da y, por supuesto, los contactos operativos desde el punto de vista de una plataforma de negociacin que permite comprar y vender en tiempo real sobre ciertos instrumentos. Eso siempre est, pero no solo se trata de aportar el software o la tecnologa, sino de aportar conocimiento y formacin. En estos cinco aos, ms de 15.000 personas han pasado por nuestras aulas de formacin, bien sea virtual o presencialmente. Cada da, ms de 100 personas contactan con nosotros en tiempo real y se conectan con nuestra formacin online para que les explique-

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mos qu est pasando en los mercados. Sin ninguna duda, ese contacto directo con el cliente aporta un valor aadido. E.E.: Hace unos cuantos aos, para poder operar online en tiempo real, tenas que tener una empresa fuera de Espaa, era algo bastante costoso, no le podas poner cara a nadie Cmo ha evolucionado la tecnologa? A.M.: El desarrollo tecnolgico es imparable. Es cierto que, cada vez ms, la operativa de los mercados financieros se deshumaniza. Nosotros queremos seguir manteniendo ese arraigo al brker, a la persona que hay detrs, por eso tenemos un servicio de atencin al cliente que, actualmente, es lder en el sector. De hecho, somos el brker en Espaa que menos reclamaciones tiene por parte de clientes ante la CNMV (en estos cinco aos, solo recuerdo una reclamacin formal, y se sucedi a nuestro favor por parte del regulador). Cuanto ms informacin tenga el cliente, mayor confianza generas. Hoy en da, la tecnologa est sustituyendo toda esa operativa que comentabas (llamadas a un brker fuera de Espaa que luego traan las mesas de contratacin, rdenes telefnicas, etc.). Nosotros aportamos toda esa tecnologa al cliente final, que es quien opera y quien tiene la plataforma en su equipo o en su telfono mvil, con fcil acceso desde cualquier pas y en cualquier momento, pudiendo estar al corriente de lo que pasa en los mercados, qu noticias hay, cmo va con su operativa, si quiere hacer algn cambio en las rdenes, en las posiciones Todo eso, la tecnologa ha permitido trasladarlo al cliente final. Para nosotros, el desarrollo tecnolgico es esencial, tanto que invertimos en l casi un 70% de nuestros ingresos. Nuestros clientes no solo quieren un

Nuestros clientes no solo quieren un software fiable, sino tambin un producto lo ms competitivo posible, en precio y en ejecucin

software fiable, sino tambin un producto lo ms competitivo posible, en precio y en ejecucin. Por eso, la inversin en tecnologa es fundamental. Tenemos una estructura bastante optimizada, y es importante que as sea. Necesitamos ser flexibles ante el cambio y las situaciones actuales de los mercados financieros, tener flexibilidad para reestructurar no solo nuestra estrategia sino, en momentos puntuales, reestructurar equipos, pases o regiones, y adaptarnos continuamente y de manera instantnea. E.E.: Cules son las reas de mayor inters estratgico? En qu mercados estn creciendo? A.M.: A nivel global, el rea ms potente es la prxima a nuestra matriz, que est en Polonia. Sin embargo, la regin que dirijo es la que mayor crecimiento est experimentando. A pesar de lo que se pueda pensar sobre Latinoamrica, Espaa, Portugal o Italia, que hace unos meses tambin ha entrado en la direccin de Espaa, son cuatro reas donde, si bien la crisis est afectando de manera ms directa y agresiva que en otros lugares, estamos consiguiendo

mantener tasas de crecimiento elevadas, de doble dgito. Este ao vamos a liderar el mercado en Portugal. En Espaa, prevemos conseguirlo en un plazo de dos aos, dentro de nuestro nicho. Italia es un pas en el que tenemos trabajo por delante, pero estoy convencido de que tambin volveremos a una senda de crecimiento importante. Latinoamrica es una regin muy atractiva, si bien a priori puede resultar difcil por distintos motivos sobre todo regulatorios, que dificultan nuestra actividad, pero el crecimiento se mantendr en los prximos aos y supondr una parte importante de nuestra cuenta de resultados. Por ejemplo en Chile, y a travs de partners, tenemos ya una presencia importante, y creo que no tardaremos en dar el salto a algn otro pas. Por ello, la regin que ms crecimiento est manteniendo y consiguiendo a nivel corporativo y global es la de Espaa, Portugal, Italia y Latinoamrica. Dentro del porcentaje de ingresos, por supuesto son mayores los provenientes de nuestra matriz, donde llevamos 10 aos y tenemos un liderazgo absoluto del mercado n
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OPININ DE EXPERTOS / dir&ge y Agencias de Espaa

La construccin de marcas resistentes


L
a red empresarial DIR&GE y la asociacin Agencias de Espaa celebraron en ESADE Madrid un encuentro sobre la importancia de la marca para las pequeas y medianas empresas. Marta Aguirrezabal, socia fundadora de la agencia CHINA y presidenta de Agencias de Espaa, comparti el caso de creacin de una marca reciente, como es EVO Banco, que opera desde hace un ao. Aguirrezabal cont los entresijos del origen de esta marca que tuvo que ser gestada en apenas dos meses y con un presupuesto limitado. Un ao despus del lanzamiento, se han superado los 100.000 clientes, es la segunda entidad ms recomendada segn el ndice de prescripcin y ocupa el tercer puesto en notoriedad publicitaria, es decir, es la tercera campaa ms recordada. Para la presidenta de Agencias de Espaa, el caso EVO, desarrollado junto a la consultora de marca Saffron, le lleva a concluir que estamos viviendo un cambio de paradigma, donde no hay oportunidad pequea. El mundo est cambiando y no necesariamente el futuro es de los ms grandes ni de los que llevan ms tiempo. Tambin subray cmo esta campaa rompe con uno de los mitos tradicionales en las discusiones estratgicas, pues EVO demuestra que con la tctica tambin se puede construir una estrategia. EVO es un ejemplo de que sin tiempo ni dinero para lanzar la imagen de un banco y dotarla de los atributos necesarios, a partir de un buen producto, al que dimos el mismo nombre, fuimos dotndola de personalidad. Por ltimo, destac que no hay espacio para el pesimismo y aconsej a los directivos y gerentes congregados tener en consideracin dos elementos, a su juicio fundamentales para el xito de cualquier emprendimiento: El compromiso del talento con el proyecto, y la diferenciacin e innovacin. Por su parte Miguel Conde, presidente y director general creativo de Bap&Conde, adems de miembro de la Junta Directiva de Agencias de Espaa, declar que para construir una marca, hay que tener pies y cabeza grandes, es decir, tener unos buenos cimientos pero tambin una parte imaginativa. Segn Conde, la marca es lo nico que realmente existe para la mente humana: No podemos meter un producto en la cabeza, pero s una abstraccin que se asocia a una serie de elementos actitudinales.
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El mundo est cambiando y el futuro no es necesariamente de los ms grandes ni de los que llevan ms tiempo en el mercado Marta Aguirrezabal
Desde Bap&Conde presumen, siguiendo el instinto antropolgico de presumir, de crear una metodologa que hace marcas ms resistentes a la sustitucin. Se trata de la Markitectura, diseada especficamente para la construccin de Dignity Brands. Lo dice el presidente de una agencia que ha introducido a este pas en el consumo de soja (responsable de Vive Soy de Pascual), y que ha conseguido que la palabra positividad se incorpore al DRAE (con la campaa para Coca-Cola). Segn Conde, de la misma manera que la arquitectura construye en espacios fsicos, la Markitectura construye marcas en la mente del consumidor estudiando los cuatro cimientos sobre los que se asienta la construccin de marca: el yo psicolgico, el yo social, el mercado y el entorno. Para Conde, la marca tiene que tener una estructura interna slida y poder resumirse en tres segundos. Si esto no sucede, no hay marca. Para evitar que algo as ocurra, en la agencia han desarrollado sus propias herramientas de anlisis de los cimientos, como son brandland o discurso de marcas, y dignity audit, que mide la resistencia de las marcas a travs de siete parmetros: conocimiento, unicidad, idoneidad, sintona, simpata, respeto y el precio aceptado, como un elemento comunicacional a la hora de construir el perfil de la marca. En principio, esta metodologa es apta para marcas de cualquier sector y tamao, aunque la aplicacin final vare. Antes de terminar su intervencin, Miguel Conde quiso resaltar la gran competitividad del talento que tenemos en el medio online, que es rpido, de gran cobertura y muy, muy ingenioso, sin olvidar mencionar la teora de las 3Ps: pala, pico y peta, porque adems del trabajo fsico, tambin es necesario dejarse llevar y observar la realidad con cierta distancia.

Fruto de esta observacin de la sociedad, naci Knowcosters (www.knowcosters), un movimiento social que busca evidenciar al consumidor lo que realmente paga por las cosas. Desde 2007, Miguel Conde lleva promoviendo esta idea, porque cuando alguien consume un producto, est votando por el modelo social que quiere que se imponga. Pretendemos que los anunciantes que tengan buenas prcticas lo incorporen a su discurso de marca con una herramienta clara, porque el consumidor lo percibe y aprecia. Por eso, el movimiento knowcosters propone que los productos y servicios se vendan bajo un triple marcaje que aporte informacin sobre el PVP (el valor monetario), sobre el coste bienestar (el respeto a las condiciones sociales y econmicas de las personas implicadas en todo su ciclo de vida) y sobre el coste planeta (el cuidado y la proteccin del medio ambiente y su entorno).

Una marca ha de ser consistente en cada uno de los puntos de contacto, debe tener la capacidad de prometer una experiencia y cumplirla obsesivamente Jacobo Benbunan
Para el directivo de Saffron, una marca es la combinacin de muchas cosas. No es un producto, un logo ni un eslogan, sino que es la promesa de una experiencia cumplida en cada uno de los puntos de contacto. Esto es, cumplida en los cuatro vectores: En tus productos y servicios (lo que vendes o el servicio que ofreces), en tu comunicacin (cmo le cuentas a la gente quin eres y qu haces), en tus valores y comportamiento (cmo peleas por tu negocio y creencias da a da) y en tu entorno (en los espacios fsicos donde se vive la experiencia). En cada uno de ellos, la marca tiene que ser consistente. Para finalizar, expuso tres casos de pymes de diferentes sectores (Claire+Bruce, una marca de venta de ropa exclusiva por Internet para hombre y mujer; el implante Phibo, un producto de alta innovacin y tecnologa de la compaa catalana de implantes Defcon; y Filet and sons, una cadena de carniceras madrilea que ha sido capaz de construir su marca alrededor de un packaging nico). Tres modelos de los que Benbunan destac la perspectiva, la autenticidad y la audacia, respectivamente; y que ponen de manifiesto la importancia de la marca en las pequeas y medinas empresas. El evento fue conducido por el presidente de DIR&GE, Juan Carlos Lozano, quien moder el turno de preguntas, al que sigui un vino espaol n
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La Markitectura es una metodologa diseada especficamente para la construccin de marcas ms resistentes a la sustitucin Miguel Conde
Por ltimo, Jacobo Benbunan, consejero delegado de Saffron y miembro de la Junta Directiva de Agencias de Espaa, advirti del alcance e implicacin de una marca: En muchas ocasiones, las pymes encargan un logotipo a un diseador grfico, que hace todo lo que puede, pero que no encuentra el punto de contacto entre la expresin visual y la esencia de la marca. Tomando como ejemplo a la activista Anita Roddick, ms conocida por ser la fundadora de The Body Shop, y a Martin Luther King, Benbunan evidenci que el tamao no es lo importante. No necesitas ser grande para hacer grandes cosas; del mismo modo que no es necesario ser una empresa que cotiza en el IBEX para construir una buena marca.

Entrevista con Jorge Rioprez, socio responsable de Corporate Finance de KPMG en Espaa

La incertidumbre est marcando el desarrollo inorgnico


Existen estrategias de crecimiento inorgnico que permiten saltos cualitativos a las compaas y a las economas

ras doce aos trabajando en la industria de M&A en entidades financieras nacionales e internacionales, Jorge Rioprez se incorpor a KPMG en Madrid en abril de 2000 para liderar el equipo de M&A y fue designado Responsable de Corporate Finance en Espaa y miembro del European Corporate Finance Committee en 2004. Desde 2009 es co-presidente del Comit de Aceptacin de Trabajos de Transactions & Restructuring de KPMG Europa. Lleva asesorando en transacciones de M&A de gran volumen en la industria espaola durante ms de 20 aos, y es un especialista en middlemarket y empresa familiar. Desarroll su formacin en ICADE E-3, Ciencias Empresariales y Derecho. FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Parece que hay mayor confianza internacional. El rcord de Wall Street, las adquisiciones (Heinz por Warren Buffett), las fusiones (American Airlines y US Airways Group) o las recompras (cervecera Mejicana La Modelo vuelve a Anheuser-Busch) son datos indicativos. El retorno de las ganas de invertir y las condiciones de nuestro pas parecen las idneas para recuperar la inversin en Espaa, sin embargo, no termina de ocurrir. Habiendo tantas buenas oportunidades, qu detiene al mercado?

JORGE RIOPREZ: Actualmente vivimos en un mundo marcado por la incertidumbre. Hasta hace pocos aos, creamos que podamos predecir lo que iba a suceder, trabajbamos sobre la asuncin de que algunos acontecimientos podran darse pero otros no. Sin embargo ahora, la sensacin de incertidumbre es total. Ya no podemos asumir que determinados acontecimientos no ocurran. Ms an en los pases desarrollados donde el nivel de seguridad era mayor, de modo que nuestra sensacin de control y capacidad de prediccin era superior a la de los pases menos desarrollados. La incertidumbre es hoy una variable en nuestras vidas y est marcando el mercado de las fusiones y adquisiciones, el desarrollo inorgnico de las empresas y, en general, la economa en su conjunto. Es cierto que existe una demanda del desarrollo corporativo por parte de los ejecutivos, eso que llamamos creacin de valor. Existe un deseo latente de hacer operaciones, pero la incertidumbre supone un lastre. En los aos 2000, los directivos cambiaron su actitud de modo generalizado hacia el desarrollo inorgnico como base de creacin de valor, considerando que no solamente se poda vender y producir ms, sino que existan estrategias

de crecimiento inorgnico que permiten saltos cualitativos a las compaas y a las economas. Actualmente, creo que la voluntad existe, pero la incertidumbre permanente supone un freno para que ese deseo genere una mayor consolidacin del crecimiento de las compraventas corporativas. Es cierto que nos encontramos operaciones como las que ha mencionado, muy significativas, pero no generalizadas. La incertidumbre prevalece alimentada por las noticias relativas al dficit pblico, a la inseguridad, a la inestabilidad econmica ms del sector pblico que del privado, a la cada del consumo, y todo eso hace que buena parte del impulso que ahora podra haber se contenga. F.F.S.: Aparte de las ganas de hacer operaciones por parte de los ejecutivos, que ms se necesita? J.R.: Liquidez y confianza. En Espaa, el grave problema por el cual el mercado de fusiones y adquisiciones est ralentizado, y de ah la razn de que haya seis millones de parados, es que no hay acceso a la financiacin. El sistema financiero no est prestando como lo haca al sector privado, y sin dinero es imposible el crecimiento. No es posible crecer solamente con recursos propios al ritmo deseado.

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Por eso, las nicas operaciones que se producen son con empresas o corporaciones que tienen caja, que se financian con recursos propios o a las cuales los bancos prestan dinero porque son grandes corporaciones que tienen detrs slidos negocios. En ese mbito, s se estn viendo transacciones importantes. Pases como Espaa e Italia estn frenados porque el sistema financiero atraviesa dificultades y necesita reestructuracin. Hasta que no seamos capaces de volver a instrumentar un sistema financiero ordenado, ya sea va reestructuracin del sector bancario o porque se crean herramientas de liquidez alternativas a l una lnea en la que se est intentando avanzar, ser optimistas respecto al crecimiento de las fusiones y adquisiciones va a ser complicado. El otro aspecto importante es la confianza, cierta visibilidad de que se consolide la recuperacin, sensacin de haber tocado fondo. Alternativamente, veremos operaciones puntuales y excepcionales por el sentido estratgico de la operacin asociado a la oportunidad, mucho ms que porque haya una abundancia de liquidez. Ese aspecto estratgico/oportunista sigue existiendo. Hay empresas que no van a desperdiciar oportunidades de conseguir saltos estratgicos

importantes ante determinados mercados o compaas con problemas de liquidez. Por eso digo que, estratgicamente, volvemos al M&A de los aos 90, no al de los 2000, cuando las operaciones tenan mayor sentido estratgico y la razn de su crecimiento no era la capacidad de financiacin. F.F.S.: Por octavo ao consecutivo, KPMG es lder en M&A en Espaa, habiendo adems un salto cualitativo muy importante (32 operaciones en 2011 frente a las 46 de 2012). A qu se ha debido ese avance?

En el ltimo trimestre de 2012 hemos cerrado ms operaciones que en los nueve primeros meses

J.R.: El liderazgo se consigue gracias a la confianza de los clientes. KPMG ha consolidado una oferta de servicios completa en torno a la transaccin (Transaction Services y Corporate Finance) que los clientes aprecian. As mismo, hemos desarrollado equipos especializados en sectores y nichos de actividad especficos (por ejemplo: el asesoramiento en venta de carteras fallidas est creciendo de modo muy significativo). 2011 fue el peor ao en nuestro mercado de fusiones y adquisiciones. Podramos decir que hubo seis meses en Espaa desde el anuncio de elecciones hasta que comenzamos a ver qu quera hacer el nuevo Gobierno respeto al futuro que, en este sentido, no existieron. El parn que se produjo entonces fue impresionante. En 2012 hubo ms operaciones, aunque tampoco hay que dejarse llevar nicamente por las estadsticas, ya que ms cierres tampoco significa mayor actividad, habra que tener en cuenta el nmero, el volumen y la actividad. Lo que s es cierto es que fue mejor que 2011. De hecho, en el ltimo trimestre de 2012 hemos cerrado ms operaciones que en los nueve primeros meses del ao. F.F.S.: Cul es la tendencia? Qu podemos esperar para 2013?
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Entrevista con Jorge Rioprez, socio responsable de Corporate Finance de KPMG en Espaa

J.R.: Objetivamente, creo que deberamos pensar que la tendencia es que va a mejorar. El mercado de fusiones y adquisiciones se adelanta a la recuperacin y hay sntomas de que se puede producir cierta recuperacin. Sin embargo, la incertidumbre supone un freno a la consolidacin. Afortunadamente, ya no estamos hablando tanto de rescate, ni de prima de riesgo ni de cataclismo, y esto es fundamental. Si permanentemente hay noticias atronadoras sobre la quiebra del sistema financiero, la incapacidad de un Estado para financiarse, etc., no fomentaremos un ambiente propicio para que se consoliden ciertos drivers y tendencias que comienzan a detectarse en las empresas. El mundo del private equity, el mundo inversor, est mirando Espaa como un pas donde hay oportunidades. Me atrevo a decir que empieza a haber ciertos inversores inmobiliarios que consideran a Espaa. Estamos en un momento de casi tocar fondo, de modo que, a partir de ahora, lo que podemos ver es cierta recuperacin. Desde el punto de vista de esta industria, yo apuesto por eso. Lamentablemente, desde la perspectiva del drama social que significa seis millones de parados, es evidente que este cambio de tendencia no tendr efectos a muy corto plazo. El gran drama, mucho ms que los nmeros macroeconmicos, es el paro; pero creo que, si empezamos a tener la recuperacin por ese lado, vendr como siguiente derivada. F.F.S.: A nivel internacional, se espera un crecimiento de las oportunidades en sanidad. Aqu en Espaa, qu sectores ofrecen las mejores oportunidades? Dnde son previsibles y recomendables las M&A? J.R.: Hay tres sectores con un componente muy significativo para la fusin y concentracin. En primer lugar, hay que reestructurar el sistema financiero. Hay entidades intervenidas, otras que se van a tener que vender, procesos de concentracin en marcha, etc. El segundo sector es el energtico que, adems de los problemas de dficit de tarifa, tiene fundamentalmente una nueva regulacin que afecta de manera
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brutal a las renovables. Evidentemente, no pueden repagar los proyectos de deuda, con lo cual se va a producir de nuevo un proceso de asesoramiento financiero y de variables estratgicas a la hora de afrontar los nuevos retos del sector. Por ltimo, el sector sanitario, donde hay una reforma por necesidad, con unos players contrastados que quieren crecer y que llevan haciendo esto desde hace tiempo, con nuevos actores que estn empezando a tocar a la puerta y, a su vez, con un grupo de operadores de segundo nivel que tampoco quiere renunciar a posicionarse mejor. Este es un proceso absolutamente convulso y en el que veremos transacciones. El mundo sanitario puede tener todos los problemas que queramos: de pagos del sector pblico, de gestin, de mejora

El mundo del private equity est mirando Espaa como un pas donde hay oportunidades
y rentabilidad, pero la demanda est garantizada, y adems es creciente. Somos un pas desarrollado que demanda sanidad. Por eso, este es un mercado de inters para el inversor, que invierte por drivers econmicos y demogrficosociales. Pero no podemos olvidar otros sectores: aparecen inversores inmobiliarios, estamos detectando cierto inters en el sector consumo, servicios, turismo, etc. F.F.S.: Hasta qu punto influye en el entorno sanitario la Ley Moore del entorno de la computacin (que dice que aproximadamente cada dos aos se duplica la

capacidad)? Si se prev una dcada de grandes desarrollos farmacolgicos, a medio y largo plazo, cmo afectar toda esa nueva tecnologa que parece que puede llegar al mundo sanitario? J.R.: Desde el punto de vista de la biologa, como base del estudio farmacutico, creo que iremos un paso hacia atrs. Antes las farmacuticas invertan mucho en desarrollo de nuevos frmacos investigaciones muy caras y, hoy por hoy, es complicado justificar invertir cientos de millones en I+D para conseguir sacar al mercado productos que no tienen un hueco de consumo masivo. Los cambios en la regulacin del sector tampoco invitan a ser muy optimista. Por el contrario, tecnolgicamente, vemos sistemas que hacen cosas que eran inimaginables, pero no podemos pretender tenerlas en todos los hospitales de Espaa. Es esencial racionalizar el uso. El mundo sanitario tiene que seguir en la lnea del avance tecnolgico. El hecho de industrializar determinados anlisis que se hacan de una manera ms experimental es un salto cualitativo radical que espero seguir viendo durante tiempo, pero es esencial la capacidad de administracin: cmo lo pagas, cmo lo usas y cmo lo haces rentable. Actualmente, en Espaa es inviable, pues toda esta racionalizacin implica un esfuerzo pblico y privado. Por eso creo que se producir cierta actividad acerca de quines sern los players que operarn de modo privado en el mercado espaol. F.F.S.: Frente a los problemas de financiacin, antes haca alusin a otras vas alternativas. A qu se refera? J.R.: Tradicionalmente, la financiacin se ha producido mediante crditos prestados por el banco. Durante el ao 2000, hablamos de cierta desintermediacin financiera, que no era exacta, pues son los bancos los que coordinaban la financiacin y luego colocaban la deuda a un mercado de inversores. En mi opinin, cada vez ms iremos viendo mecanismos alternativos de financiacin fuera del circuito bancario (por ejemplo, ahora se habla mucho de compaas que emiten bonos que son suscritos por inversores americanos) y mercados de pagars corporativos.

Ahora estamos viendo levantar fondos de deuda para prestar deuda, igual que haba fondos de equity. No puede ser que la industria bancaria, que se ha transformado enormemente y sufrido un gran deterioro de valor durante todo el proceso de crisis como vctima y causa, sea la nica conexin entre la oferta y la demanda. Debemos ser capaces de crear vasos de comunicacin de oferta y demanda de financiacin. F.F.S.: Cmo se estn acelerando los procesos de internacionalizacin, tan necesarios para poder mantener el crecimiento de las empresas que ahora sufren la recesin local? J.R.: Estamos detectando una necesidad y una tendencia de la empresa espaola por la internacionalizacin. De la crisis saldrn empresas muy potentes en costes y en productividad, muy competitivas; fundamentalmente, porque, por necesidad, habrn tenido que forzar la palanca de la internacionalizacin. Existen casos brillantes de empresas que ya estaban preparadas para ello, y otras muchas lo estn desarrollando de modo reactivo. Es fundamental entender que avanzas mucho internacionalizndote va adquisicin versus crecimiento greenfield. Evidentemente, hay muchos intangibles en una compra y existe un riesgo cuando compras algo respecto de cundo t lo desarrollas, pero el salto cualitativo de velocidad y de adquisicin de talento, desde el punto de vista de cultura de gestin, es fundamental. Todas las multinacionales espaolas tienen ya un nivel de ejecutivos extranjeros en puestos importantes, igual que lo han hecho las inglesas o las americanas hace muchos aos. Ese salto cultural est costando en empresas ms pequeas, de facturacin de 200 y 1.000 millones de euros, y en muchos casos empresas familiares, reticentes a dejar la responsabilidad de ciertas parcelas en personas con las que, a lo mejor, no se entienden perfectamente por el idioma o cultura o donde hay incluso una desconsideracin por el pas del que proceden. Actualmente, vemos gran demanda de empresas espaolas por invertir fuera y estamos seguros de que el proceso ser creciente n
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Opinin de expertos / ICLD, de Fundacin CEDE

Ejerciendo el liderazgo
A
mediados de febrero, el Centro Superior de Formacin Repsol acogi el acto acadmico organizado por el ICLD de la Fundacin CEDE, en el que, tras la presentacin de los trabajos finales por parte de los alumnos de la segunda edicin del programa Transformational Leadership, varios participantes de la convocatoria anterior se reunieron con el catedrtico de Psicologa de la UNED, Francisco Morales Domnguez. Durante el encuentro, compartieron interesantes reflexiones acerca del liderazgo. A continuacin, se recogen algunas de ellas.

Los modelos de liderazgo de las grandes empresas espaolas estn cada vez ms definidos en valores
Cristina Gonzlez Viu
lizacin vertical, pero s cierto conocimiento. En esa misma lnea se expresa la directora de la Confederacin Espaola de Directivos y Ejecutivos, Carmen Morilla, para quien el lder, si bien no es especialista, debe estar muy cercano a ese conocimiento para que el resto del equipo se lo reconozca. Xavier Gangonells, secretario general de la Asociacin Espaola de Directivos y socio de Clotet, reclama para los lderes la responsabilidad de estar en la cabeza de esta transformacin. En su opinin, el impacto del mundo digital en las empresas es tan brutal, que los lderes han de ser conscientes de cmo afecta esto a su organizacin, qu potencialidades y qu riesgos existen, de qu manera cambia la forma de relacionarse con los clientes y con los empleados... El liderazgo controlador se ha terminado, o es inspirador y transformador, o no ser. Por su parte, Jaime Queralt-Lortzing, director general de ManpowerGroup Solutions, en sintona con esa capacidad inspiradora esgrimida por Gangonells, subraya la necesidad del lder de rodearse de gente capaz de hacer tiles esas nuevas tecnologas, guardando para s la misin de aportar un punto de vista diferente, de ir ms all e identificar oportunidades, de poner las luces largas. Para el Profesor Morales, el liderazgo es un proceso de igual velocidad al de las nuevas tecnologas; pues, si cambia el contexto, las exigencias que se le plantean al lder tambin cambian.

La revolucin tecnolgica
El desarrollo tecnolgico est marcando el presente y futuro de, prcticamente, todos los sectores. El alcance y la velocidad de los cambios que genera son tan elevados, que muchos lderes se muestran incapaces de considerar la tecnologa, como un elemento clave en sus decisiones de negocio. El grupo inicia su discusin tratando la necesidad de acompasar el liderazgo a la revolucin tecnolgica que estamos viviendo. Para el Profesor Morales, el liderazgo surge como una necesidad ante una amenaza, ante un cambio; y, sin duda, las nuevas tecnologas generan un cambio importante, no solo en el mbito tecnolgico, sino especialmente en las relaciones sociales. De ah que ahora comenta el Profesor, hablemos de analfabetos digitales, refirindonos a personas que no saben usar el mvil o se quedan atrs en el manejo de las nuevas tecnologas, como un analfabeto funcional en pocas anteriores. En palabras del catedrtico de Psicologa, es labor del l-

El liderazgo controlador se ha terminado, o es inspirador y transformador, o no ser


Xavier Gangonells
der evitar que nadie se quede fuera y conseguir disminuir y suavizar esa amenaza, a la par que potenciar su incorporacin para lograr trabajar de manera ms eficaz. En el cambio social es donde el lder se la juega, sentencia el Profesor. Para Cristina Gonzlez Viu, directora de RR.HH. en CaixaBank, el lder debe estar, como mnimo, familiarizado con las nuevas tecnologas. Sin necesidad de tener una especia28 { Executive Excellence n101

El contexto generar lderes nuevos con condiciones diferentes


Segn Ernesto Calvo Moreno, director de Negocio en ManpowerGroup Solutions, la palabra clave es el contexto. Los lderes han de tener presentes los elementos que lo conforman, pero sobre todo transformarlo en un campo de oportunidad para todo el equipo, y no frenar su creatividad. Se es lder en contexto, argumenta Morales. Tras el incuestionable liderazgo de Churchill durante la II Guerra Mundial, tan pronto como esta termin fue derrotado en las elecciones de 1945 por un hombre gris, e incluso sin importancia polti-

Cada vez ms, los lderes reflexionan sobre su propio liderazgo y evalan las consecuencias de lo que van a hacer
Profesor Morales

ca. Por qu?, se pregunta el Profesor. Porque los britnicos crean que aquel hombre que los haba guiado con xito en un contexto de guerra, no era el ms adecuado para liderarlos en la paz. Es decir, se necesitaba un lder en otro contexto. Por eso, Jaime Queralt-Lortzing pone el acento en la lectura que el lder hace del contexto y en la capacidad de transmitir confianza a los que le rodean.

cultivado han sido en relacin al catolicismo, a la prctica religiosa. Por lo tanto, an no hemos encontrado dnde generar valores ms all de la religin. La directora de CEDE se cuestiona entonces si quiz lo que yo espero que sea un lder es que hoy ya no lo es; ms an, se plantea hasta qu punto el liderazgo est bien visto por la sociedad. Es bueno ser lder?

El liderazgo es un proceso distribuido, no est solo en el lder


Dos ideas sustentan esta afirmacin: cada uno tiene que ser lder en lo que hace, en su propio trabajo; y estamos evolucionando a un modelo matriarcal de liderazgo, que comparte, se preocupa por todos, y no acapara. Para Ernesto, su trabajo es hacer que los que trabajan con l crezcan; y su temor, no saber siempre cmo ayudar. En este sentido, Jaime resalta la autodisciplina del lder. Si no puedes gestionarte a ti mismo, no puedes gestionar a otros, aade Gangonells. Gonzlez Viu rompe una lanza a favor de los actuales modelos de liderazgo de las grandes empresas espaolas, cada vez ms definidos en valores. Reconoce que para llegar hasta ah hace falta tener unas organizaciones y unos equipos preparados, pero esta es la clave. Cuando se toman decisiones en funcin de una serie de valores comunes: generosidad, lealtad, respeto, el liderazgo es distribuido, sostiene Queralt-Lortzing. Cuestin ms difcil es encontrar un marco de referencia. Tal y como indica Morilla, si convenimos en que los lderes (polticos/sociales) que hoy tenemos no nos lideran, ante semejante crisis de liderazgo, quin y cmo va a ser capaz de confeccionar qu lder necesitamos. Nos hemos quedado sin un marco de referencia, aade Xavier, quien cree que todo esto tiene que ver con la prdida de espiritualidad en Espaa. No nos creemos los valores de nuestros lderes, recalca el director general de ManpowerGroup Solutions. El Profesor Morales incide sobre la idea de que, quiz, dentro de esta nueva sociedad, hay una generacin que no tiene un prototipo, no encuentra una referencia ni una persona que le ofrezca una salida. Sin embargo, cada vez se percibe mayor preocupacin por lo espiritual dentro del mundo del liderazgo. Es cierto que se ha producido una prdida de prctica religiosa, lo cual no quiere decir que la gente no sea religiosa. Tendemos a creer, errneamente, que la religin y la espiritualidad son lo mismo. En mi opinin prosigue, el problema es que todos los valores que se han

Educacin y liderazgo consciente


Llegados a este punto, la directora de RR.HH. de CaixaBank se pregunta qu relevancia tiene la educacin en esta bsqueda de referencias y en la generacin de lderes; qu papel juega el valor de la cultura del esfuerzo y el hecho de pasar de una actitud reactiva a otra proactiva. Para Morilla, el sistema educativo tiene que ver con esa laguna religiosa antes mencionada, por eso se cuestiona hasta qu punto los centros que no han seguido esa lnea se han radicalizado. Queralt-Lortzing pone sobre la mesa la posibilidad de que no haya asuncin del liderazgo por parte de la nueva generacin. Hay deseo en la generacin que viene detrs de tirar de esto?, se pregunta. Para Xavier Gangonells, todas las personas tienen un lder dentro; sin embargo, Carmen insiste en la dificultad de sacar ese inters de los jvenes y en cmo muchas veces son los propios padres quienes, en lugar de hacer salir a sus hijos de la zona de confort en la que viven, siguen solicitando mayor sobreproteccin para ellos. Al respecto, el Profesor Morales advierte de la importancia de afinar no solo en quin es lder o no, sino en detectar qu tipo de lder es, porque, como la Historia nos demuestra, tambin existen lderes destructivos. A pesar de la aparente falta de deseo colectivo, el catedrtico destaca que ahora el liderazgo es consciente. Cada vez ms, los lderes reflexionan sobre su propio liderazgo y evalan las consecuencias de lo que van a hacer n

Ante una crisis de liderazgo poltico como la actual, quin y cmo va a ser capaz de confeccionar qu lder necesitamos
Carmen Morilla
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Entrevista con Jos Mara Hernndez-Sampelayo, director general del Grupo SGS en Espaa

SGS, la potencia de una red mundial nica


S
GS, con sede en Ginebra (Suiza) es lder mundial en inspeccin, verificacin, anlisis y certificacin. Considerada como un referente mundial en calidad e integridad, cuenta con ms de 75.000 empleados y una red de ms de 1.500 oficinas y laboratorios por todo el mundo. Creada en 1878, SGS transform el comercio del grano en Europa al ofrecer servicios innovadores de inspeccin agrcola. Desde sus inicios hasta hoy, la mejora e innovacin continuas han sido claves para alcanzar el liderazgo sectorial. Sus actividades bsicas de servicio cubren todos los sectores industriales y afectan a productos y servicios en los que confan consumidores de todo el mundo. La estructura actual de SGS 10 segmentos de negocio operando en 10 regiones geogrficas se cre en 2001. Entrevistamos a Jos Mara Hernndez-Sampelayo, director general del Grupo en Espaa, para conocer la actividad y expectativas de futuro de la compaa en nuestro pas. FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Qu peso tiene SGS Espaa dentro del Grupo? JOS MARA HERNNDEZ-SAMPELAYO: Actualmente, el Grupo est presente en 120 pases y Espaa se mueve entre los tres primeros; lo que significa que, dado el tamao del pas, estamos en una posicin muy relevante. De hecho, alrededor del 6% del negocio mundial de SGS se genera aqu. SGS lleva en Espaa desde 1929. Nuestra actividad comenz muy centrada en el negocio del trade, del control en el comercio internacional, y a partir de los primeros aos de la dcada de los 90, creci casi exponencialmente mediante la adquisicin de otros grupos de control de calidad, dentro del modelo industrial y de certificacin, etc., hasta convertirnos en lo que somos hoy en da en Espaa: una empresa de entre 3.500 y 3.600 profesionales. A ese crecimiento inorgnico original, se suma un crecimiento orgnico de ms del 90% desde el ao 2000; exceptuando la compra, a finales de 2010, del negocio de ITV a FCC. Esta ha sido una de las inversiones ms importantes en la historia del Grupo SGS a nivel mundial, y con alto valor aadido. SGS es la red, tanto a nivel nacional como internacional. Esto significa que somos una empresa global y que, por tanto, nos afecta el mundo global; aunque, si bien es cierto que puede haber crisis en determinadas reas, tambin es verdad que otras no se estn viendo tan afectadas. Adems, muchas veces la crisis provoca la necesidad de salir fuera por parte de muchas empresas y, en ese sentido, SGS es un partner fantstico, pues tenemos una red mundial nica, que no tiene nadie. F.F.S.: Estamos viviendo procesos de internacionalizacin de sectores que, previamente, jams se lo habran planteado. Qu rol estratgico juega la posicin de SGS en Espaa respecto de todo este proceso de desarrollo? J.M.H-S.: En ocasiones, vamos de la mano con nuestros clientes espaoles en sus procesos de internacionalizacin. Nosotros facilitamos el contacto con nuestras filiales fuera e, incluso, les hacemos la primera entrada y el primer asesoramiento. De hecho, dentro del mundo industrial, estamos colaborando con muchos antiguos clientes espaoles, facilitndoles la llegada a otros pases, no solo a Sudamrica. Por lo general, las empresas espaolas siempre hemos pensado que nuestra vocacin era Sudamrica, por la facilidad del idioma, pero hay magnficas compaas que estn haciendo cosas muy interesantes en otros sitios, como las grandes empresas energticas, ingenieras, constructoras y concesionarias. Creo que el nivel tcnico de las empresas espaolas es muy alto, y adems muy apreciado en el exterior. Cada vez ms, las nuevas generaciones han perdido el miedo a salir a pases de habla no hispana. F.F.S.: Nos deca Salim Ismail, cofundador de la Singularity University, que vamos a experimentar niveles de

Nuestra visin de conjunto hace que estemos mucho ms alineados con la economa mundial, porque a todos nos va a afectar lo que ocurra en cualquier lugar del mundo
F.F.S.: La compra se realiza ya en el ao 2010, en un entorno de crisis absoluta. En qu medida la estabilidad internacional de la que goza la compaa les permite aprovechar las oportunidades cuando se presentan? J.M.H-S.: Efectivamente, uno de los mayores valores que tiene el Grupo

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En SGS hemos creado un sistema de innovacin, con grupos interconectados en toda la red
innovacin disruptiva diez veces superiores a los de las dos dcadas pasadas (Solo en los prximos diez aos, tendremos inteligencia artificial, robtica, biologa sinttica, grandes descubrimientos en medicina y neurociencia); y que la gran velocidad de los desarrollos tecnolgicos hace imposible vaticinar hoy qu avances sern comercialmente viables ms all de tres o cinco aos. En este entorno tan voltil, cmo puede SGS ayudar a reducir el riesgo y aumentar la productividad de sus clientes? J.M.H-S.: Uno de los grandes valores aadidos que puede aportar SGS es la visin global del conjunto. Muchas veces, la mirada parcial de pases determinados nos impide ver hacia dnde se est moviendo el mundo. Hace un par de aos, estando en Hong Kong, recuerdo que el director general de SGS all me deca: Es curioso, en los ltimos seis meses veo pasar ms barcos de Hong Kong hacia China que de China hacia Europa. Al final, lo que estaba previendo es que China se estaba convirtiendo cada vez ms en un consumidor y menos en un exportador. Estos das, la prensa econmica publica que uno de los objetivos del nuevo presidente de China es fomentar el consumo interno para equilibrar su economa y ajustar exportaciones e importaciones. El conocimiento de estar presente en todas las economas y, sobre todo, con gente local, es fundamental para el Grupo. En China, SGS tiene ms de 12.000 profesionales y adems el management es chino; al igual que sucede en frica, Sudamrica, Norteamrica, en cualquier parte. Esa visin de conjunto hace que estemos mucho ms alineados con la economa mundial que, de verdad, es mucho ms global de lo que pensamos, porque a todos nos va a afectar lo que ocurra en cualquier lugar del mundo. Es ms, uno de los lemas de SGS es Think global, act local.

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Entrevista con Jos Mara Hernndez-Sampelayo, director general del Grupo SGS en Espaa

F.F.S.: Uno de los aspectos de su perfil que ms nos ha llamado la atencin es que comenz como director de RR.HH. desde 1996. Desde la perspectiva de un gestor, qu ventajas ofrece en una empresa de este tipo, tan diversa y extendida, el tener una base que est acostumbrada a la gestin del talento? J.M.H-S.: Para m es clave. Es ms, recomendara a todas las empresas de servicios que hicieran la prueba de vez en cuando. No podemos olvidar que la gran diferencia entre una empresa y otra son las personas, y en el sector servicios todava mucho ms. Tener en el primer nivel de la compaa a alguien acostumbrado a gestionar a las personas y el talento facilita mucho las cosas. Un porcentaje altsimo de mi tiempo lo dedico a trabajar con los equipos y a mover a la gente dentro de la organizacin. De hecho, los cambios ms importantes que se han producido en esta organizacin han sido como consecuencia de las personas, mucho ms que como consecuencia de grandes decisiones estratgicas, financieras o de negocio. Si detrs de una fuerte estrategia no hay un buen equipo, la estrategia es intil. F.F.S.: Sin embargo, en un contexto tan hostil como el actual y con un permanente goteo de noticias negativas, cmo se consigue hacer sentir a ese equipo que realmente es necesario y que existe una salida a esta situacin? J.M.H-S.: Hay dos temas que me preocupan especialmente en el ltimo ao y que adems tratamos por Navidad en la charla con los empleados. En primer lugar, creo que las crisis son pocas de grandes oportunidades. En todas las crisis, por muy grandes que sean, siempre hay empresas que salen reforzadas, en cualquier sector. Mi experiencia y los nmeros as lo demuestran, y que ese seas t o no depende de ti, de nadie ms. No podemos quedarnos paralizados por la sensacin de que esto no tiene salida. Si cada uno hacemos nuestro trabajo lo mejor posible y cada empresa trata de hacer lo suyo del mismo modo, estoy convencido de que saldremos adelante. Este ao 2013 me he propuesto que la aportacin de SGS a la crisis sea tratar de generar empleo. Afortunadamente el ao pasado
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tes ni miramos lo que se est haciendo fuera. Estoy convencido de que 3.500 cerebros tienen un potencial de innovacin y de generacin de ideas y de negocio muchsimo mayor que el mayor de los ordenadores del mundo. Desgraciadamente, a veces no lo aprovechamos. Creo que las empresas que no se modernicen y no den ese paso, difcilmente podrn acompaar a sus clientes en el futuro. Eso es lo que estn esperando de nosotros. En SGS hemos creado un sistema de innovacin, con equipos tanto a nivel de Grupo como a nivel local (pues en Espaa hemos creado los nuestros propios), de modo que tenemos grupos de innovacin en toda la red, en todas las comunidades, entrelazados entre s. No me importan tanto los proyectos que salgan de ah, como el tener gente interconectada pensando a la vez, porque eso es lo que, de verdad, har el futuro. F.F.S.: SGS es una de las entidades de certificacin acreditadas por el Club Excelencia en Gestin (del que somos publicacin oficial) para participar en el Esquema de Reconocimiento. Cul ha sido la evolucin de los Sellos de Excelencia Europea otorgados por SGS en los ltimos aos? Se han visto afectados por la crisis? J.M.H-S.: Indudablemente, est afectando. Empez siendo algo muy novedoso, que parta de grandes empresas lderes de los sectores de Espaa, y son estas las que han demostrado que siguen preocupadas por estos conceptos. Ahora mismo, SGS tiene aproximadamente el 25% del mercado del Sello +500. En realidad, no se trata tanto de un Sello como de una manera de trabajar y de percibir lo que es la mejora y la calidad. Cada vez ms las organizaciones buscan su diferenciacin respecto a la competencia a travs de los estndares de calidad, porque tienen que diferenciarse en la profesionalidad, en la transparencia, en la gestin de las personas; porque lo que antiguamente podan ser barreras muy grandes, como eran las barreras de la informacin, las del know how, etc., con la globalizacin se han destruido. Hoy la diferencia entre las empresas est en la calidad de sus equipos y en la calidad de su gestin n

Las organizaciones buscan su diferenciacin respecto a la competencia a travs de los estndares de calidad
nos mantuvimos estables, pero en este nuestra intencin es generar empleo. El segundo tema fundamental es la innovacin. El mundo est cambiando continuamente. Muchas veces, las empresas no innovamos ms sencillamente porque no preguntamos a nuestros empleados, a la gente que tenemos dentro; tampoco preguntamos a nuestros clien-

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Opinin de expertos / ngel Alloza, Csar Vacchiano, Fernando Moroy y Pilar Gmez-Acebo

Buen gobierno y reputacin


Buen gobierno y reputacin. Remedio a la encrucijada ganar dinero vs. generar riqueza. Este fue el ttulo de la jornada organizada por la red de directivos y gerentes DIR&GE, que cont con la participacin de cuatro destacados ponentes del mbito empresarial, todos ellos miembros tambin del claustro acadmico del Mster en Gobierno Corporativo para Consejeros y Alta Direccin, de Bureau Veritas Business School. Moderados por Juan Carlos Lozano, presidente de DIR&GE, la sesin comenz con la intervencin del que fuera responsable de la estrategia de comunicacin, gestin de marca, reputacin y mtricas en el rea Global de Comunicacin y Marca del Grupo BBVA, durante ms de una dcada. Actual director general de Corporate Excellence-Centre for Reputational Leadership, ngel Alloza puso en valor la creacin e implantacin en el cuadro de mandos de las organizaciones de indicadores no financieros: reputacin, marca, alineamiento de los directivos a la consecucin de ese corto plazo), lo que ha motivado un desequilibrio en la atencin que prestan las organizaciones a sus diferentes stakeholders o grupos de inters, con un peso excesivo en uno concreto: los inversores y accionistas, en detrimento de los clientes, los empleados, la opinin pblica, los reguladores, los proveedores Siendo conscientes del conflicto de intereses que este sistema plantea al directivo (a quien su organizacin solicita resultados, por los que se le recompensa, y que, como directivo, necesita y quiere conseguir su bono frente a los intereses de la propiedad, que son de largo plazo y de supervivencia de la organizacin), desde Corporate Excellence-Centre for Reputational Leadership estn ayudando a perfilar un modelo diferente, tal y como expuso ngel Alloza.

Largo plazo y visin multi-stakeholder


Explic cmo, a finales de los 90 principios del 2000, comienza a hacerse visible para las grandes empresas el riesgo que existe por la desafeccin o por la necesidad de crear vnculos con la sociedad. Las primeras menciones sobre el concepto de reputacin aparecieron entonces, y la revista Fortune empez a publicar los rankings de reputacin de las empresas. A partir de ah, cuenta Alloza, la reputacin comienza a colarse en la agenda del mundo empresarial, que poco a poco va descubriendo el otro lado de la moneda que tiene la reputacin, el de la creacin de valor. En Corporate Excellence-Centre for Reputational Leadership estn focalizados en cinco aspectos: la reputacin, la marca, la comunicacin, las mtricas y los asuntos pblicos. Cinco cuestiones calificadas por su director general como bsicas para la supervivencia de las empresas, porque pensamos que estamos migrando de un modelo que ha estado dominado por los indicadores puramente financieros. Como consecuencia de una estrategia guiada por esos indicadores denuncia Alloza las organizaciones han puesto el foco en el corto plazo (con una clara vinculacin de la remuneracin
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ngel Alloza

Los indicadores no financieros tienen un impacto directo en la generacin de riqueza


Su propuesta es sencilla de explicar; su demostracin, todo un reto: Es un modelo al que podramos llamar no financiero, basado en la economa de la reputacin de los intangibles, donde las claves de la competencia consisten en fortalecer las relaciones basadas en la confianza de todos los grupos de

inters de forma equilibrada, sabiendo que en esa fortaleza de las relaciones con tus clientes, con tus empleados, con la sociedad en su conjunto, y gracias a ella, vas a entregar a tus accionistas un retorno superior al de tus competidores. En palabras del exdirectivo de BBVA, el reto consiste en demostrar que los indicadores no financieros tienen un impacto directo en la generacin de riqueza, que despus puede ser repartida de forma ms equilibrada. Alloza llam la atencin sobre el hecho de que, a diferencia de los financieros, estos indicadores necesitan ser fortalecidos y generar estndares que sean reconocidos por el mercado. Por eso, la organizacin que dirige se dedica a investigar de forma rigurosa, y a demostrar que los indicadores de reputacin, de fortaleza de la marca, de compromiso de los empleados y de satisfaccin de los clientes, estn directamente vinculados con la creacin del negocio y la creacin de valor. Se trata de una demostracin matemtica y slida. ngel Alloza defiende que en la medida en que estos indicadores se incorporen a la estrategia de las organizaciones, tendremos organizaciones ms sanas, que consiguen alinear los intereses de la propiedad con los intereses de los directivos, de los clientes y de la sociedad. Antes de finalizar su exposicin, puso de manifiesto la necesidad de que esos indicadores estn en el cuadro de mando de la empresa, complementando a los financieros tradicionales, para poder incorporar en las compaas el largo plazo y la visin multi-stakeholder.

de personas con similar renta en Asia, evidenci que el centro de gravedad del mundo est en un punto indeterminado del Pacfico: Esta es una situacin sobre la que habr que reflexionar, porque todo lo que se va a decidir en esos dos grandes mercados nos afectar muchsimo en Europa.

Csar Vacchiano

Consejo de Administracin: defensor de los activos intangibles de la compaa


A continuacin tom la palabra Csar Vacchiano, vocal asesor del Ministro de Asuntos Exteriores para el Proyecto Marca Espaa. Vacchiano subray cmo todo lo que incide en el Gobierno Ejecutivo de la empresa, y en el propio Consejo de Administracin, est en entredicho en estos momentos, desde la perspectiva de su capacidad para impulsar los cambios y actuar con ejemplaridad para producir transformaciones que son imprescindibles en la forma de gobernar las empresas. Con una poblacin de 310 millones de personas y una renta de 45.000 $ al ao en el Norte de Amrica, y con 350 millones

Los Consejos de Administracin tradicionales, dominados por la propiedad, no son capaces de tomar decisiones sobre lo intangible
Segn explic Vacchiano, en la medida en que las compaas se van haciendo ms pblicas, en el sentido anglosajn, es decir, pertenecen a mucha gente, que es accionista a travs de los mercados de valores y hay una menor representacin de los titulares dominicales de acciones, se produce un cambio trascendente, porque el poder est en los que no estn, y ese poder de los que no estn se traduce en manifestaciones de todo tipo (). Grandes compaas que son gobernadas desde los Consejos de Administracin con poder casi absoluto tienen en sus miembros dominicales quiz menos del 5% de capital. En decenas de compaas mundiales con facturaciones supemar13 } 35

Opinin de expertos / ngel Alloza, Csar Vacchiano, Fernando Moroy y Pilar Gmez-Acebo

riores a los 50.000 millones de dlares, esa gestin, ese poder, se deriva tan solo de un 5% de la titularidad de la propiedad. Para el asesor del MAEC, los tradicionales Consejos de Administracin, dominados por la propiedad, no son capaces de tomar decisiones sobre los elementos de lo intangible. No quiere decir que no les interese, pero el dar entrada a expertos que hablan de ello y sugieran decisiones, les inquieta. Por tanto, doy importancia a la transformacin del Consejo, en la medida en que es preciso transformarse, incorporar elementos de decisin para gobernar con equilibrio pero tambin con cierta sabidura. Por otra parte, puso de relieve la relevancia de la comunicacin, sin la cual, probablemente, no encontraramos el valor de ningn intangible, y los cambios producidos al respecto: Hoy no hay un solo emisor, sino miles, que adems dibujan las actitudes internas a travs del contenido de sus mensajes; porque hoy el mensaje es el individuo emisor. Segn Vacchiano, se ha terminado el mensaje unidireccional y la proteccin de la empresa desde la Direccin. Por lo tanto, si en el rgano de gobierno no se le da importancia a todo lo inmaterial y no lo gestionamos, ser imposible que, a travs de la comunicacin, se traduzca el valor. O nos adaptamos o moriremos. En ese mismo sentido se expres ngel Alloza, quien defendi la necesidad de avanzar en entender cmo podemos pasar de un modelo de comunicacin que persevera en la persuasin y que est muerto a un modelo de influencia, en el que los actores principales somos cada una de las personas que trabajamos en las organizaciones, que somos los portavoces y generadores de mensajes, y, en ltimo trmino, los responsables de la reputacin. Aludiendo a los datos del barmetro de confianza publicado anualmente por Edelman, Alloza seal cmo crece en confianza la comunicacin de los iguales; crece la importancia y credibilidad de lo que dicen los expertos, los acadmicos y los cientficos, y crece tambin lo que dicen los empleados de base. A ellos s les creen. En conclusin, la comunicacin eficaz, esa que es creda y genera confianza, sale desde dentro hacia fuera. Por este motivo, ambos sostuvieron que las empresas que construyan y proyecten as sus valores, tendrn en sus empleados a sus principales embajadores.

Fernando Moroy

Se deben definir cules han de ser los esquemas de buen gobierno relacionados con el mbito de conflicto de intereses

Fernando Moroy, director general de Relaciones Institucionales de la Caixa en Madrid y vicepresidente de la red de business angels Keiretsu, lo tiene claro. Moroy califica al proceso de restructuracin del sector financiero en Espaa, cuyo mximo objetivo es recuperar la confianza, de correcto, quiz un poco ms lento de lo que a todos nos hubiera gustado y algo ms lento de lo que se produjo en otras geografas mundiales. De sus cuatro fases, tres ya se han completado. Tal y como explic con detalle durante el encuentro, estas son: recuperacin de la transparencia, saneamiento de balances y capitalizacin. El ltimo proceso en el que ahora se encuentran las entidades financieras es el de la reestructuracin o acompasamiento de sus posibles excedentes de capacidades a la situacin del entorno de mercado que estamos viviendo. Segn el director general de Relaciones Institucionales de la Caixa en Madrid, en los prximos meses van a tener lugar dos hitos o vectores que son fundamentales en el mbito del gobierno corporativo y de la reputacin. Ya existen anteproyectos de ley relacionados con la definicin del concepto nuevo de fundacin bancaria, que recoge elementos de las antiguas fundaciones de las cajas de ahorros, y otro que tiene que ver con los requisitos de honorabilidad, experiencia y buen gobierno de las entidades de crdito.

Relanzamiento del sistema financiero: cmo recuperar la reputacin perdida


Hablar de gobierno corporativo y reputacin es hacerlo alrededor de una de las industrias que, probablemente, ha sido de las ms impactadas con la crisis, como es la financiera.
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Para Fernando Moroy, estas dos iniciativas legislativas, que adems vienen exigidas por el mbito europeo, van a conformar un cdigo de la circulacin, que ciertamente no evitar que haya accidentes, pero que es fundamental como condicin necesaria, aunque no suficiente. Tal y como detall, se produce una cierta separacin entre los rganos de gobierno y la gestin de las cajas de ahorros en relacin con sus bancos instrumentales: Creo que va a ser un avance con importantes connotaciones. De hecho, en ellas se habla de que, en el rgano de gobierno, el accionista mayoritario de la fundacin bancaria no puedan ser las mismas personas que en el rgano de gobierno del banco instrumental; se habla del lmite en la participacin, de los miembros de carcter pblico que puedan estar en los rganos fundacionales, del patronato de las fundaciones bancarias, y su retribucin; y de cmo establecer ciertos lmites en funcin de la participacin de la fundacin bancaria en el banco instrumental. Para finalizar, Moroy puso el acento en los llamados requisitos de honorabilidad, buen gobierno y experiencia en las entidades de crdito que va a trabajar el proyecto o real decreto. En primer lugar, la honorabilidad comercial y profesional que deben tener las personas que sean miembros del Consejo de Administracin, no solamente del entorno financiero sino tambin personas relevantes del management, de la Direccin General y de la auditora interna. Se deben definir tambin cules han de ser los esquemas de buen gobierno relacionados con el mbito de conflicto de intereses, y el tercero, el mbito relacionado con los conocimientos y experiencias adecuados que deben tener todos los miembros del Consejo.

Pilar Gmez-Acebo

Empezar a adquirir un compromiso de mejora con nosotros mismos, antes que con la sociedad y con la empresa, es el inicio del cambio
Gmez-Acebo llam la atencin sobre tres mbitos desde donde ya se puede empezar a cambiar: el proceso de seleccin de la gente que queremos tener con nosotros en las empresas, la formacin y el management. La vicepresidenta del Club de Consejeros anim a fijarse en gente que sabe aplicar el medio-largo plazo desde el corto, y que sabe cul es su papel en la vida. Sobre la formacin, reclam programas que formen a las personas en lo que realmente son buenas. Si lo hacemos as, tendremos el valor diferencial de nuestras compaas, absolutamente nico y distinto a todas; y, por ltimo, se sirvi del management para justificar el ttulo de su ponencia: Generar riqueza permite siempre ganar dinero, pero el orden de los factores altera el producto. Pilar reflexion sobre las consecuencias de llevar tanto tiempo priorizando el ganar dinero a costa de cargarnos el medio y largo plazo, y se cuestion qu pasara si invertimos el orden: Cuando generas riqueza, como consecuencia ganas dinero, desde el corto priorizas el medio y largo, en lugar de prescindir del medio y largo para beneficiarte en el corto. Finalmente, anim a los directivos y gerentes presentes a trabajar por la madurez y solidez interna de las personas, para cambiar el gobierno de las empresas n
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Cuando el orden de los factores s altera el producto


Por ltimo, Pilar Gmez-Acebo, vicepresidenta del Club de Consejeros de Espaa, incidi en cambiar la conciencia desde lo individual a lo colectivo (). Vamos a analizar el cmo, empezando por lo micro, porque de esta crisis vamos a salir de lo micro a lo macro, y no al revs, como estbamos acostumbrados en crisis anteriores. Lo micro empieza en cada uno, por eso debemos empezar a adquirir un compromiso de mejora con nosotros mismos, antes que con la sociedad y con la empresa. Uno de los factores aludidos a lo largo del todo el encuentro fue la educacin: Hay que empezar a mirar el factor educativo desde el inicio, defendi Pilar, los pases de carcter anglosajn trabajan en base a lo que s es la persona, y los pases de carcter judeocristiano y latinos trabajamos desde lo que no es la persona; y desde ah es difcil recuperar la situacin. Debemos dejar de trabajar tanto los qus y fijarnos ms en los cmos, que son nuestro verdadero valor diferencial.

Pablo Maella, socio director de Maella & Partners y lecturer IESE Business School

10 ideas para relacionarse eficazmente con uno mismo (y con los dems)
C
ada uno vive su vida como quiere. Esta capacidad de escoger viene porque las personas somos libres. Segn sean las actitudes y comportamientos que cada uno aplique en su vida, podr llevar una vida satisfactoria y eficaz, o una estril. El declogo de ideas que a continuacin se presenta facilita relacionarse con uno mismo y con los dems de una manera eficaz, y llevar una vida ms satisfactoria.

Ser conscientes de que los resultados no dependen enteramente de nosotros

Pensar que la vida est hecha para disfrutarla

La vida no es un mal trago que hay que pasar. No es una enfermedad crnica que solo se cura con la muerte. Ni un castigo. Quien piensa eso, se est condenando mentalmente a llevar una existencia miserable. Estas visiones, aparte de perjudicarnos porque no nos aportan nada bueno, son poco realistas. En la vida hay contratiempos, negarlo sera estpido, pero aun as la existencia es un regalo temporal que hay que disfrutar y aprovechar para hacer cosas positivas, desechando el temor y la cobarda de vivirla con intensidad. La vida hay que navegarla, no ahogarse en ella. Se trata de ser el capitn del barco, no un nufrago.

Poner ilusin a lo que se tenga que hacer

Todos tenemos actividades que realizar: ganar dinero, educar a los hijos, ayudar a los amigos... Estas actividades se pueden hacer con ilusin o con desgana. La clave no est tanto en hacer nicamente lo que nos gusta, sino en poner ilusin en realizar nuestros compromisos, porque la ilusin viene principalmente del compromiso. Y cuanto ms trascendentes sean los compromisos, mayor ser la ilusin por seguirlos. Si el compromiso es la energa de la ilusin, la falta del mismo implica la apata. Si uno no se compromete con nada, acabar viviendo sin ganas y sin sentido, y de este modo, difcilmente podr llevar una vida satisfactoria y eficaz.

Una vida satisfactoria no es una vida resultadista. La plenitud de la vida no viene por los logros. No ha vivido ms plenamente quien ms y mejores resultados ha conseguido, sino quien ha hecho todo lo que razonablemente se poda para lograrlos. Llevar una vida satisfactoria depende de la persona, de sus actitudes y comportamientos, sin embargo, los resultados no dependen enteramente de ella, tambin dependen de la suerte. Por suerte nos referimos a los factores externos al individuo, aquellos sobre los que no tiene control pero que afectan a sus resultados, en sentido positivo o negativo. Si los favorecen, decimos que se ha tenido buena suerte; y si los perjudican, entonces decimos que se ha tenido mala suerte. Ser consciente de que la suerte existe y que puede influir en nuestros resultados nos tiene que llevar a no tensionarnos cuando no los consigamos. Cuando se ha tenido mala suerte, debemos tratar de actuar para revertir, en la medida de lo posible, las consecuencias negativas ocasionadas por esta. Cuando se ha tenido buena suerte, debemos valorarlo y disfrutarlo. Estos comportamientos ayudarn a la eficacia y a la propia satisfaccin personal.

Echar mano de la responsabilidad en las etapas ms arduas, cuando la ilusin falla

Cuanto ms trascendentes sean los compromisos, mayor ser la ilusin por seguirlos
Interiorizar que no somos perfectos, pero que tampoco es necesario serlo

Y qu pasa cuando la ilusin falla? La respuesta es sencilla: hacer igualmente lo que uno se ha comprometido libremente a realizar, aunque no tenga ganas de hacerlo, porque dejar de cumplir con los compromisos no solo implica ineficacia, sino que tambin nos aleja de una vida satisfactoria. No siempre se puede esperar disfrutar de todo lo que se haga. No se puede tener la expectativa de realizar todo siempre con ilusin, sera poco realista. A veces, se tendr que echar mano de la responsabilidad, y poner esfuerzo para realizar tareas que se piense que es conveniente que se hagan, a pesar de no tener ilusin por ellas. La responsabilidad y el esfuerzo tambin son elementos que nos acercan a una vida satisfactoria y eficaz.

Si algo es comn a la naturaleza humana es la imperfeccin. Todas las personas somos limitadas por naturaleza. Pues bien, acostumbramos a obviar este hecho tan incontestable, y preferimos no considerarlo. Nos suele gustar ms una imagen de nosotros mismos en la que pensamos que las limitaciones son siempre superables, que tenemos las condiciones para lograr aquello que nos propongamos, y que no podemos fallar en nada. Pero nada de esto es cierto: fallamos con frecuencia, tenemos limitaciones insuperables, y no podemos lograr todo aquello que queremos.

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Por tanto, reconocer nuestros defectos nos proporciona una visin realista de nosotros mismos que facilita una actuacin ms eficaz, en la medida que nos permite conocer cundo es muy probable que tengamos xito, y cundo es muy probable que necesitemos ayuda para lograr algo. La gran ventaja de la imperfeccin humana es que para llevar una vida satisfactoria y eficaz no necesitamos ser perfectos. A pesar de nuestras limitaciones y errores, podemos hacer cosas positivas.

Valorar lo que se tiene por encima de lo que no se tiene

Tratar de convivir con naturalidad con la imperfeccin de los dems

En esta vida nos interrelacionamos con los dems constantemente, y como son imperfectos, nos estamos relacionando inevitablemente con los defectos ajenos. Por tanto, una vida satisfactoria y eficaz tambin requiere aceptar con naturalidad (que no compartir) el error ajeno, y saberse relacionar con las limitaciones de los dems. Y cmo relacionarse con la imperfeccin ajena? En primer lugar, aceptndola. Qu ganamos, aparte de frustracin, enfadndonos porque los dems son como son? En segundo lugar, siendo ms indulgentes. Si son limitados cmo les vamos a pedir que lo hagan todo bien? En tercer lugar, conocindoles bien para saber lo que podemos esperar de ellos, y lo que no. Y finalmente, en vez de juzgar a los dems y ser muy conscientes de sus defectos, poner el nfasis en sus fortalezas y apreciarlos por lo que puedan aportar.

Relacionado con el punto anterior est el tema del agradecimiento: en vez de quejarse por lo que a uno le falta, es ms til valorar y agradecer lo que uno tiene. Se trata de poner el nfasis ms en lo que se es, que en lo que no se es. Se trata de valorar ms lo que hemos conseguido, que lo que nos queda por conseguir. El que agradece, valora lo positivo de su existencia, y no deja que quede injustamente enterrado bajo las aciagas arenas de la queja, y por eso le conduce a una vida ms plena. Valorar lo positivo que hay en nuestra existencia y estar agradecido por ello nos permite analizar la realidad con ms justicia, y nos da satisfaccin personal.

Simplificar y huir de la complejidad

La vida es sencilla, muy sencilla. Cada uno se la puede complicar todo lo que quiera y ms, pero en realidad es muy sencilla. Nos levantamos, y a lo largo del da nos pasan cosas, unas agradables y otras desagradables. A partir de ah, hay que valorar las cosas agradables por muy cotidianas que sean (sale agua caliente de la ducha), y no acostumbrarse a ellas ni darlas por supuestas. Tambin es conveniente asumir que nos ocurrirn cosas desagradables (por ejemplo, perder el tren). A estos inconvenientes no hay que darles mucha importancia, y simplemente aceptarlos con naturalidad, porque siempre van a estar ah.

Dejar de exigirse a uno mismo; y dejar de exigir a los dems y a la realidad que se amolden a nuestros intereses

Si, en tanto que personas, somos limitados, es una estupidez exigirnos a nosotros mismos la perfeccin, entre otras razones, porque nadie puede dar lo que no tiene. Sin embargo, a veces somos demasiado perfeccionistas y nos reprochamos en exceso nuestros fallos. Con censurarnos por ser como somos, no vamos a ganar nada ms que estrs y frustracin. Se trata de aceptar nuestras limitaciones con naturalidad, e intentar mejorarlas cuando sea posible. Por otro lado, en nuestras relaciones con los dems, tenemos tendencia a exigirles que se adapten y amolden a nuestros intereses. Queremos cambiarlos para que hagan lo que nos conviene, pero por qu deberan hacerlo? Los dems no estn en este mundo para hacer lo que a nosotros nos conviene, como tampoco estamos nosotros para hacer lo que ellos quieren. A veces actuamos como si furamos el centro del mundo, exigiendo que las circunstancias sean favorables a nuestros deseos, pero no siempre ser as. La satisfaccin y la eficacia pasa por, en vez de exigir a los dems y a las circunstancias que se amolden a nuestros deseos, aceptarlos tal y como son. No necesitamos que todo sea perfecto para llevar una vida satisfactoria. En un mundo imperfecto, con personas imperfectas, y con circunstancias a veces adversas, podemos igualmente hacer cosas positivas y eficaces.

No ha vivido ms plenamente quien ms y mejores resultados ha conseguido, sino quien ha hecho todo lo que razonablemente se poda para lograrlos
La vida es sencilla porque no se trata ms que de minimizar y tratar de superarse ante los hechos desagradables (se convierten entonces en buenos), y de disfrutar con intensidad y valorar los agradables. Simplificar tambin implica priorizar y centrarse en lo importante, evitando toda complejidad innecesaria. Una vida satisfactoria y eficaz es aquella donde se ponen las ilusiones, capacidades y esfuerzos en tratar de alcanzar objetivos y metas que valen la pena, y no se desperdician en tratar de conseguir cosas sin importancia real ni sentido que, sobre todo, lo que consiguen es aadir mera complejidad. La interiorizacin y seguimiento de estas ideas que hemos expuesto nos facilita el ser capaces de relacionarnos con nosotros mismos y con los dems de una manera ms eficaz. Estas actitudes y comportamientos nos permiten ir hacia nuestros objetivos ms directamente, despojndonos de muchas actitudes intiles que lo nico que consiguen es frenarnos en la conquista de nuestras metas. Adems de allanar el camino, lo hacen ms agradable, es decir, no solo nos hacen ms eficaces, sino que tambin nos aportan mayor satisfaccin (con nosotros mismos y con los dems) n
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Evitar la queja

Hay muchos motivos para quejarse. No podra ser de otra manera en un mundo imperfecto. A veces esas quejas sern razonables, y otras no tanto. En cualquiera de los casos, quejarnos nos aleja de una vida satisfactoria y eficaz en la medida que no resuelve nada y, sin embargo, nos perjudica porque genera frustracin e impotencia. La queja no acostumbra a solucionar las situaciones, y nos paraliza para la accin. Para ser eficaces, hay que tratar de huir de la tentacin de la queja y centrar nuestros esfuerzos en identificar qu podemos hacer nosotros para que la situacin cambie.

Opinin de expertos / Fernando Amenedo en Attraction Media

Coca-Cola, la gestin de las conexiones emocionales


A
nunciantes, agencias y medios se vieron las caras en un encuentro organizado por Attraction Media, donde el futuro de la publicidad y la reformulacin de la relacin entre estos tres agentes del sector de la comunicacin para generar valor, fueron los ejes centrales. El director general de Coca-Cola en Espaa y presidente de la AEA (Asociacin Espaola de Anunciantes), Fernando Amenedo, fue el encargado de la ponencia inaugural. A continuacin, se recogen algunas de las reflexiones que comparti con el auditorio. Segn Amenedo, el negocio de Coca-Cola es muy sencillo y se sustenta en dos pilares fundamentales: conseguir la mxima cobertura fsica all donde podamos y de todos nuestros productos (lo que llamamos (Physical Reach), y, al mismo tiempo, lograr la mxima aceptacin por parte de nuestros consumidores (Mental Reach). La parte fsica consiste en buscar una distribucin y presencia universal, pretendiendo que los productos estn en todos los canales y cubran todas las ocasiones, con un portafolio que lo ampare; y alcanzar la mxima rotacin por punto de venta. De esta manera, la operacin se convierte en un ventaja competitiva frente al resto del mercado y competidores. La parte mental es ms complicada, porque requiere una aceptacin por parte de los ciudadanos y de los consumidores en la categora que competimos, es decir, que crean que la categora de refrescos es buena. Una vez conseguido, lo importante es que tus marcas tengan preferencia sobre las dems y sean las ms queridas. Para lograrlo, es necesario establecer una comunicacin bidireccional y una conexin racional y emocional ambas son relevantes con ellos. Ninguna marca se ha hecho grande en funcin de sus ventajas racionales, sino de las emocionales. Para que el modelo de comunicacin sea efectivo, debe ser tambin financieramente sostenible, por lo que la utilizacin de medios masivos es tan necesaria como la de medios especializados. La escala es tan importante como la precisin. La nica dificultad que tiene este negocio de bebidas es no poder hacer crecer la demanda, pues no puedes hacer que la gente beba ms de lo que bebe. Esto se traduce en que todo lo que crezcas es a costa de robrselo a los competidores. Pues bien, el edificio seguro de Coca-Cola en Espaa, que ha aguantado los ltimos 50 aos en nuestro pas haciendo bsicamente lo mismo, ha empezado a tener grietas. De hecho, negocios muy estables en otros sectores se estn viendo afectados por los cambios que se estn produciendo. Algunos de los cambios que afectan a nuestro sector son: la limitacin del surtido, cada vez es ms difcil tener nuestros productos distribuidos y accesibles a los consumidores; la marca del distribuidor, cada vez ms grande, superando el 50% en alguno de los sectores de bebidas en los que estamos compitiendo e incluso el 80% en algunos establecimientos; los mrgenes y los precios no solo en los medios, sino tambin en los anunciantes, han ido a la baja, hasta el 17% en algunas categoras; y el canal de hostelera, crtico para nuestro negocio, se ha venido abajo y lleva decreciendo un 10% anual en los ltimos seis aos. A esto se suman los costes al alza, algunos de ellos de forma espectacular como el azcar el ao pasado o la gasolina, que afecta a la distribucin, al plstico, las latas, etc.

Es necesario establecer una comunicacin bidireccional y una conexin racional y emocional


Pero en nuestro Mental Reach, las cosas son incluso peores. Los ciudadanos desconfan de las versiones oficiales; las barreras de entrada son cada vez ms bajas y se genera competencia, consiguiendo algunas compaas cuotas de imagen muy superiores a su cuota de ventas, invirtiendo muy poco dinero; la audiencia cada vez se fragmenta ms y la cobertura es ms lenta y difcil de lograr; y la tecnologa va espectacularmente ms deprisa de lo que vamos las empresas, cuando estamos cambiando del smartphone de primera generacin al de segunda, con un gran esfuerzo financiero, los consumidores van ya por la dcima; y el consumo multipantalla ya es una realidad. Para corregir el impacto que todo esto causa y poder reaccionar en nuestras empresas, la billetera ya no vale, porque no es efectivo ni hay dinero.

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Ante los nuevos tiempos, en Coca-Cola hemos cambiado el edificio, nos hemos reinventado, sistemticamente y en profundidad. Reinventarse significa cambiar con la rapidez que el mercado y algunos de nuestros clientes lo hacen. En Coca-Cola hemos cambiado ntegramente el modelo de negocio con nuestros embotelladores, pasando en la Pennsula Ibrica de ocho a uno. Hemos segmentado el canal, de tal forma que ahora somos capaces de afinar mucho nuestra oferta y dar a cada cliente el valor que necesita. Hemos cambiado los formatos para intentar ajustar el precio a las necesidades de los compradores. De ah que, en los ltimos cuatro aos, hayamos introducido 133 nuevas referencias, y eliminado 47. Y hemos iniciado un planteamiento de conocimiento exhaustivo de nuestros clientes y sus estrategias, para ofrecerles una solucin a medida. Otra de las grandes transformaciones tiene que ver con la planificacin interna de nuestro negocio. Hemos pasado del modelo tradicional planificado por silos, a planificar por issues del negocio. Como consecuencia de esta transicin, estamos generando estructuras mucho ms flexibles.

Compartir el conocimiento de las necesidades


Tambin hemos reinventado nuestras estrategias para seguir liderando en el Reach Mental. Es aqu donde el papel de las agencias y los medios tiene un peso fundamental. Nuestros caminos estn entrecruzados, pues no podemos crear valor si no nos entendemos desde el principio y de forma integral. Agencias y medios, como colaboradores estratgicos, tienen que entender nuestros cambios y participar de ellos, para darnos servicio desde sus estructuras. Estamos pasando de gestionar medios a gestionar conexiones con nuestros consumidores, que no las dan simplemente los medios tradicionales, ni siquiera los tecnolgicos, sino cada uno de los puntos y ocasiones que tienen los consumidores de relacionarse con nuestra marca. La tecnologa permite vincular todas esas conexiones, esos puntos de contacto que proceden de diferentes medios, y multiplicar el impacto gracias al trabajo sinrgico. El valor diferencial que un medio o agencia puede aportar hoy a Caca-Cola es, adems de la comercializacin tradicional, ayudarnos a impulsar que todas esas conexiones se conecten entre ellas con sinergia y construir contenidos con credibilidad, que refuercen los mensajes y que viajen a travs de los diferentes medios y conexiones. En definitiva, potenciar las experiencias entre nuestros activos, los de los medios y los de los consumidores; tratar de generar y potenciar flujos de trfico que construyan relaciones ganadoras entre unos y otros. Por primera vez, en Coca-Cola hemos conseguido hacer una comunicacin integrada. Por eso, en los ltimos aos, hemos transformado el departamento de Comunicacin de la compaa. Ahora tenemos un lder de rea, que maneja un equipo multidisciplinar que le reporta, y que est dividido por reas de inters estratgico para la compaa, ya sea un producto o un tema de negocio. Semanalmente, tenemos un proceso de comunicacin integral, desde el principio del proyecto al resto de reas afines que van desde Presidencia,

Agencias y medios, como colaboradores estratgicos, tienen que entender nuestros cambios y participar de ellos
Direccin General, Marcas, Relaciones Externas, etc., y desde ah se va enriqueciendo de una manera coordinada. A continuacin, diseamos planes que integran todo eso a travs de los puntos de conexin, propios o ajenos. En este entorno, para Coca-Cola es evidente que el medio puede crear ms valor si se integra desde el inicio en esta forma de trabajo; de lo contrario, se pierde gran parte del valor generado en la cadena, y lo nico que recoge llegando al final es cmo eso se puede comercializar en un medio o en otro, lo cual no es poco, pero s solo una parte del valor que se puede crear en ese viaje desde la idea integrada hasta su ejecucin. Adems, estamos convencidos de hacer una revolucin digital en nuestra organizacin y, lo que es ms importante, en nuestra cultura como empresa. Para ello hemos transformado nuestro centro tradicional de atencin a clientes, donde recibamos llamadas, en un centro de comunicacin digital, de generacin y gestin de contenidos online, de conversaciones en vivo en las redes sociales, y, por supuesto tambin, de gestin de reclamaciones, de conocimiento de tendencias, de fidelizacin. El reto para las agencias y medios es cmo ayudarnos a que se fortalezca, mediante la integracin de sus medios en nuestro nuevo entorno. Para ganar confianza, hay que compartir el conocimiento profundo de las necesidades. Del mismo modo que en CocaCola estamos intentando conocer al mximo la forma que tienen nuestros clientes de funcionar y de planificar a corto y largo plazo; debemos conseguir soluciones integradas entre los medios de las agencias y nuestros medios, entre la audiencia de esos medios y nuestros consumidores, y generar sinergias de opinin. Esta es la forma de crear valor juntos: agencias, medios y anunciantes, en un nuevo entorno n
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XXI Foro Anual del Club Excelencia en Gestin

MARCA ESPAA, claves para generar confianza en nuestras empresas


E
l Club Excelencia en Gestin, en permanente contacto con el tejido empresarial espaol, ha recogido la preocupacin existente en las empresas por el deterioro de la Marca Espaa y el inters por recuperar la confianza daada durante esta prologada crisis econmica. Por este motivo, Marca Espaa: Claves para generar confianza en nuestras empresas fue el tema elegido por el Club Excelencia en Gestin (CEG) para su XXI Foro anual. Ms de 700 personas se congregaron el pasado 12 de marzo para celebrar una jornada con un reto ambicioso: Reformular una nueva visin de nuestra marca pas, tal y como expres la vicepresidenta del CEG y socia directora de Leaders Trust International, Sara Bieger, quien present y condujo el acto. Durante la apertura, la vicepresidenta destac la excelencia como uno de los factores clave para la competitividad de las empresas, cuya buena imagen se traslada a la marca pas. Somos conscientes de que la Marca Espaa se ha erosionado por el efecto de la crisis y la gestin que hacemos de ella. Creemos que, desde el Club, este tema debe pasar a formar parte de la estrategia de las empresas. Nosotros, los directivos, tambin debemos construir la marca pas, y sera muy deseable asociarla a los valores de la excelencia. Ahora bien, cmo mantener la buena direccin? El presidente del CEG subray que estamos mejor preparados para poder convencer a los compradores de que comprar en Espaa es mejor, y tenemos mejores costes. Sin embargo, no es suficiente con tener un producto competitivo con un coste diferencial. Las relaciones humanas tienen un componente subjetivo, de ndole emocional: la confianza. En los ltimos seis meses, estamos atrayendo ms consumidores y aumentando la confianza de los inversores, pero no est fortalecida. La confianza, en el mundo de los negocios, es branding, es marca, esa promesa de qu es lo que me ofrece aquel que me est vendiendo antes de haber tocado su producto, matiz Zufiria.

De la capacidad y voluntad, a la accin


El presidente del CEG, y tambin general manager de IBM Global Technology Services Europa, Juan Antonio Zufiria, present las conclusiones de la encuesta realizada a 500 lderes sobre su impresin de la Marca Espaa, nuestra imagen y la evolucin de los ltimos aos. En primer lugar, comparti algunas reflexiones sobre los aspectos a trabajar para construir la confianza y algunos datos para el optimismo: Algunas variables de nuestra economa estn empezando a funcionar. Segn datos del Banco de Espaa, la balanza por cuenta corriente lleva registrando un supervit durante seis meses consecutivos, esto quiere decir que compramos menos, vendemos ms, y hay tambin una mejora en el aspecto de las rentas. Zufiria destac cmo las necesidades de financiacin de nuestra actividad econmica se han visto reducidas significativamente: Estamos empezando a poder mantener y poner en marcha nuestro negocio sin necesidad de pedir crditos continuamente.
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No es suficiente con tener un producto competitivo con un coste diferencial. Las relaciones humanas tienen un componente emocional: la confianza Juan Antonio Zufiria
Segn la encuesta mencionada, el 80% no cree que la percepcin que tienen fuera de nuestro pas de la Marca Espaa haya mejorado en los ltimos tiempos. Insiste el presidente en que para poder ser competitivo, hay que hacer el trabajo bien, y eso habla de la excelencia de la gestin de nuestras empresas y de nuestro pas. Ante la pregunta de qu hacer para poder ser ms competitivo, los directivos encuestados aluden a la creacin de valor para los clientes, la creacin de un futuro ms sostenible, el desarrollo de la capacidad de la organizacin, y la creatividad e innovacin; eligiendo esto ltimo como el atributo ms resaltable al que asociaran la imagen de Marca Espaa. Este es un pas de mucha creatividad e innovacin.

La reputacin interna de Espaa, la autoconfianza, se ha deteriorado. La externa se mantiene bastante estable Emilio Lamo de Espinosa
Juan Antonio Zufiria llam la atencin sobre las 500 empresas y organizaciones espaolas que ya cuentan con el Sello de Excelencia Europea: No solo somos el pas con ms Sellos en Europa, es que el siguiente tiene 200. Somos buenos gestores, hacemos bien las cosas, pero tenemos que contarlas un poco ms. Una de las tareas del CEG es unir a grandes y pymes con el propsito de compartir las mejores prcticas. Cuando las grandes compaas espaolas con xito internacional y de reconocido prestigio hacen bien su trabajo fuera del pas, estn fortaleciendo el valor de la Marca Espaa. Adems, varias pymes que estn intentando salir, sin la fortaleza de su propia marca, se podran beneficiar de esa marca pas como impulso. En palabras de Zufiria, en Espaa tenemos gran talento adems de un gran patrimonio cultural o un idioma hablado por ms de 500 millones de seres humanos en el mundo, y ya hemos demostrado en el pasado ser capaces de recuperar la confianza: Se puede hacer, con unos valores que siempre estn detrs. A la excelencia, hay que unir el esfuerzo y la constancia. Un 90% de los encuestados cree que hay talento en las empresas espaolas para poder colocar nuestra marcas y tambin la Marca Espaa entre las primeras de los rankings mundiales. Somos adems una sociedad comprometida y generosa, el 93% estara dispuesto a suscribir esos valores de forma individual y colectiva. Para el Club Excelencia en Gestin, este Foro es un llamamiento a la accin: Un 85% cree que la Marca Espaa es una preocupacin estratgica que debera estar en la agenda de las empresas. Tenemos capacidad y voluntad, ahora solo falta dejar de hablar y ponernos a hacerlo, concluy el presidente. en funcin de la imagen que tenemos de ellas. La imagen tiene una existencia relativamente independiente de la realidad. A veces la realidad es buena y la imagen es mala, o al contario, o ambas son del mismo signo. El made in Spain no es teora. La imagen es el resultante de una superposicin y acumulacin de experiencias mutuas entre pases. Todo suma al efecto de la imagen de un pas. Marca Espaa y los embajadores de la marca se contaminan mutualmente, al igual que la imagen de las empresas y la imagen del pas. Detrs del estereotipo, encontramos un patchwork de imgenes con dos historias o narrativas de Espaa: la de la Espaa dura, imperial, catlica, la Espaa ilustrada construida por los pensadores del siglo XVIII, con El Escorial y la ciudad de Toledo como figuras clave de esa Espaa occidental; y la romntica, la blanda, la que construyeron los viajeros franceses e ingleses del siglo XIX, donde Espaa es un pas pre-moderno, hiperactivo, de bandoleros Sobre estos estereotipos, se sobreponen los efectos de la transicin democrtica. Hoy vemos cmo las portadas de la prensa internacional utilizan la imagen del toro herido para referirse a Espaa. La reputacin interna, la autoconfianza, se ha deteriorado. La externa se mantiene bastante estable. Entre las fortalezas de nuestra imagen, destacan el ser un pas sin grandes recelos, no somos percibidos como agresivos, no estamos en guerra y transmitimos simpata, alegra, el xito de la democracia y del desarrollo econmico, somos una potencia cultural y artstica, con un gran activo como la lengua; sin embargo, Espaa es tambin un pas tradicional, anticuado, tosco, burdo, no del todo europeo... y calificado como bueno para vivir, malo para trabajar. Adems, la calidad de los productos y servicios, la falta tecnologa e innovacin, as como de marcas y empresas reconocidas (las tenemos, pero no son reconocidas), se suman a nuestras debilidades. La imagen de Espaa no es la de un pas eficiente, serio y cumplidor. Nos recomendaran para vivir y visitar, pero no para invertir ni comprar. Ante el mundo, nos hemos presentado con una imagen festiva y apasionada, por eso ahora Espaa se asocia con fiesta, siesta, sangra, paella Lo hemos vendido nosotros, y lo hemos vendido con xito. De hecho, somos el segundo pas con mejor imagen turstica del mundo, despus de EE.UU. Sin embargo, eso perjudica a otros sectores n
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La imagen de Espaa en nuestro mundo global


A continuacin, Emilio Lamo de Espinosa, presidente del Real Instituto Elcano, hizo referencia a varias consideraciones iniciales sobre la imagen, y lo que por ella se entiende, y present los datos ms recientes del Observatorio de la Marca Espaa (un conjunto de estudios e investigaciones diseado para efectuar un seguimiento riguroso y sistemtico de la imagen de Espaa en el mundo, dentro del conjunto de iniciativas enmarcadas en el Proyecto Marca Espaa). Estas fueron algunas de sus interesantes aportaciones: Los socilogos nos ensean que no actuamos en funcin de cmo son las cosas sino de cmo las percibimos, es decir,

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Las empresas espaolas vistas desde fuera


A
ss Martn de Cabiedes, presidente de Europa Press, fue el responsable de dirigir la primera mesa de debate con presencia de autoridades del sector pblico y privado. Inocencio Arias, embajador de Espaa; Jos Luis Bonet, presidente del Foro de Marcas Renombradas Espaolas (FMRE) y presidente de Freixenet; Jaime Garca-Legaz, secretario de Estado de Comercio y presidente del ICEX; y Rose Marie Losier, vicepresidenta y directora general de la Cmara de Comercio de Canad y presidenta de European Professional Women Network-Madrid, fueron preguntados acerca de cmo son percibidas las empresas espaolas en el exterior y qu propuestas concretas formularan para corregir las debilidades de nuestra imagen fuera. Estas fueron, en sntesis, sus principales reflexiones: chando el talento de todos los espaoles que estn en multinacionales fuera, expatriados, as como el de todos los estudiantes que no estn en Espaa. Son muchos los que buscan oportunidades fuera, sobre todo en Canad. Existe el riesgo de que esta gente no vuelva. Esto no quiere decir que dejen de ser espaoles o que no puedan hacer cosas por su pas, seran grandes apoyos para las oficinas comerciales, para las universidades donde pueden dar una idea de Espaa, etc. Debemos pensar out of the box. Estamos en una nueva situacin, que exige crear nuevos sistemas de colaboracin, en lugar de creer que esto lo va a arreglar la Administracin Pblica.

Inocencio Arias:

Rose Marie Losier

Tras consultar a personas que trabajan con los agentes de promocin en el extranjero, as como a algunos extranjeros que estudian y trabajan en Espaa; he podido comprobar cmo la mayor parte de las agencia espaolas con las que tratan les transmiten muy buena imagen, y esto es algo que sorprende. Creo que la imagen vara en funcin de los sectores y pases donde se establecen, pero las empresas espaolas inter-

Los once ltimos aos de mi vida profesional he estado en EE.UU., concretamente en Nueva York y Los Angeles, por eso me concentrar en la imagen de la Marca Espaa all.

Propondra una gran movilizacin de talento para generar un nuevo estado de nimo
nacionalizadas son referencia en gestin e innovacin. En general, en Latinoamrica nos conocen y recelan de las actitudes espaolas; en Europa, Norte Amrica y Oriente nos conocen y confan. Existe desconocimiento por parte de los espaoles sobre las empresas bien posicionadas, muestra de un claro dficit de comunicacin y marketing de lo made in Spain. No se transmite la proyeccin de los profesionales espaoles, cuando debera constituir un modelo de referencia y orgullo, tambin para las pymes, que debe adquirir un ADN internacional; atravesar por cambios estructurales del modelo de la cultura organizativa, que comienzan con un cambio de actitud de la relacin jefe-empleado. Propondra una gran movilizacin de talento para generar un nuevo estado de nimo. Necesitamos ejecutivos muy preparados, apostar por la diversidad y la sensibilidad intercultural. Estamos desaprove44 { Executive Excellence n101

Las Consejeras Comerciales, los Consulados y las Embajadas pueden aportar informacin de gran valor para los empresarios
Avanzando el siglo XXI, considero que Espaa y su marcapas es una idea confusa en EE.UU., somos un pas que no levantamos animosidades ni ampollas. Espaa es muy desconocida, no hay Marca Espaa, salvo el conocimiento de productos aislados o en sectores muy reducidos, donde la elite americana empieza a conocernos (por las renovables, por la gastronoma), pero esto no ha llegado a la poblacin en general. Aportara dos sugerencias para los empresarios. Primera, no te acuestes con el guionista de la pelcula, sino con el productor. Y segunda, no seamos catetos. He observado que, con frecuencia, los espaoles no acuden a la Embajada, cuando sin duda un consejero comercial es til. El problema est en depositar en ella y en el Consulado demasiadas esperanzas, en vez de las que realmente pueden dar. Las Consejeras Comerciales, los Consulados y las Embajadas pueden aportar informacin de gran valor para los empresarios, les pueden decir cul es el ministro importante, cul es el hispanfilo, a cul se le puede hacer o no un obsequio, quin es la persona que tiene la llave.

Inocencio Arias, Jaime Garca-Legaz, Ass Martn de Cabiedes, Jos Luis Bonet y Rose Marie Losier.

En segundo lugar, no seamos catetos. El ingls es la lengua franca del mundo y tenemos que aprenderlo.

Jos Luis Bonet

Si Espaa quiere salir de esta, tiene que seguir el camino de la economa productiva y la proyeccin internacional, a favor de una mejora de la imagen del pas.

Si Espaa quiere salir de esta, tiene que seguir el camino de la economa productiva y la proyeccin internacional
Hemos avanzado mucho en las ltimas cinco dcadas. Cada ao, 60 millones de turistas nos visitan, y cada da, millones de posiciones de productos espaoles son admirados y disfrutados en el mundo. Esto da un cierto margen para el optimismo. En mi opinin, la ambicin y la determinacin son claves en la actividad exportadora, hacer lo que se tiene que hacer con pasin y entusiasmo. Desde hace 15 aos, en el FMRE tenemos ideas sobre esto. En Espaa hay 300 marcas, de las que 100 formamos el Foro, pero estas 300 estn slidas en el mundo, han adquirido posicin. Tambin hemos allanado el camino a marcas de alta potencialidad de internacionalizacin, que an no han llegado a esa posicin de liderazgo en el mundo, pero que han empezado. Me alegra mucho el dato del aumento de empresas exportadoras, porque la salida est ah. Las pymes tienen que exportar y usar las ferias como instrumentos. El tejido productivo necesita la internacionalizacin, y las ferias deben ponerse al servicio de esto. La juventud no puede permanecer quieta. Espaa debe mucho a los que, en los 60, cogieron la maleta y se fueron al extranjero a buscarse la vida. Muchos regresaron aportando valor, aun siendo una generacin que no estaba preparada. Ahora nuestra juventud s lo est, y necesita realizarse profesionalmente.

El ao 2012 registr ms de un 13% de incremento de empresas que exportan. Ahora nos toca recuperar la competitividad perdida. Nuestras empresas son, generalmente, ms flexibles y muestran mayor capacidad de reaccin y adaptacin que otras con las que compiten. Nuestras debilidades estn en el escaso conocimiento de idiomas; en problemas coyunturales como el del acceso a la financiacin, donde el Gobierno debe tener un papel activo; y en marcas. Al respecto, considero que una marca pas se construye durante mucho tiempo con el buen trabajo y la calidad de las empresas. Creo que estamos en ese camino, pues ya podemos presumir de una docena de empresas que son lderes y contribuyen a crear una imagen en trminos de calidad y excelencia. Actualmente, las medianas y grandes empresas conocen, razonablemente, los instrumentos que existen para apoyarse en el proceso de internacionalizacin, no as las empresas de tamao ms pequeo, a las que les cuesta moverse por este mundo. Por eso, vamos a poner en marcha, para toda Espaa, una ventanilla nica de todos los instrumentos de internacionalizacin en el ICEX, lo que llamamos Sper ICEX. Ah podrn solicitar toda la informacin necesaria, financiacin; tramitar solicitudes de seguro de crdito a la exportacin o presentar su empresa para que le ayude a salir fuera, etc. Vamos a superar en un 50% a Alemania en tasa de crecimiento de exportaciones y estamos a la cabeza de Europa, porque hay muchas compaas fuera. Por eso, la ventanilla nica es importante.

Las oportunidades para crecer no estn en Espaa, ni siquiera en Europa, sino en mercados emergentes, frica, Latinoamrica, Norte Amrica...
Por su parte, las empresas tambin tienen que hacer sus deberes, por ejemplo en la formacin de idiomas para empleados. Hasta que Espaa pueda volver a crecer con intensidad, los jvenes espaoles deben aprovechar las oportunidades fuera. Por ejemplo, un joven ingeniero espaol puede irse a Arabia Saudita con OHL a contribuir en un proyecto que colocar a Espaa a la cabeza mundial de las infraestructuras. Salir permite conocer otro pas, otro idioma, y poder aportar n
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Jaime Garca-Legaz

Soy optimista porque las cifras y los hechos estn encima de la mesa. Son muchas las compaas espaolas que, en los ltimos aos, han decidido mirar hacia fuera. En estos momentos, las oportunidades para crecer no estn en Espaa, ni siquiera en Europa, sino en mercados emergentes, frica, Latinoamrica y Norte Amrica.

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Valores para generar resultados y confianza


C
mo trasladar la experiencia de xito del deporte a la empresa, a la economa y, en general, a nuestro pas, para recuperar la confianza. Este fue el objetivo del coloquio entre Vicente del Bosque, seleccionador nacional de ftbol, y Jos Ignacio Wert, Ministro de Educacin, Cultura y Deporte; moderado por el presidente del Club Excelencia en Gestin, Juan Antonio Zufiria. Estas son algunas de las citas ms destacadas de esa charla. JUAN ANTONIO ZUFIRIA: Qu hemos sabido hacer bien para pasar, en primer lugar, de aquellos octavos de final, y cmo podemos trasladar esos aprendizajes al mundo empresarial? VICENTE DEL BOSQUE: Hay muchas similitudes entre uno y otro mundo, pero tambin algunas singularidades. Dice Jordan que el talento gana partidos, pero que el trabajo en equipo gana campeonatos. Esta cita, que firmaramos todos, es trasladable al mundo de cualquier organizacin, e incluso a cualquier Gobierno. Cada da hay mejores instalaciones, dotaciones deportivas, campos de ftbol con csped artificial, escuelas, clubs modestos En mi opinin, el deporte no es un privilegio sino un derecho, y en Espaa es as. Hemos progresado en la organizacin de juego, en lo tctico, y tambin en lo fsico, aunque a veces se ponga en duda. Hoy en los colegios no solo se pide memorizar, sino razonar, y eso se traslada al mundo del ftbol. J.A.Z.: Cmo est nuestra fbrica de talento, Ministro? JOS IGNACIO WERT: Espaa tiene fortalezas en su fbrica de talento, pero tambin debilidades. No apalancarse en las fortalezas lleva a recrearse en la miseria, y no conduce a nada; obviar las debilidades conduce a la auto-complacencia que, en una situacin de economa global, no puede basarse en los resultados pasados, sino en el futuro. Hay una metfora de lo que es el deporte de equipo que creo que aplica muy bien en la educacin, como es la gestin de la diversidad. Un equipo donde todos fueran Xavi Hernndez o Arbeloa sera un mal equipo. Un equipo donde estn ambos y donde cada uno lleve al extremo sus capacidades y su talento es un gran equipo. Con la educacin pasa lo mismo. Durante aos se ha entendido que la educacin, sobre todo la obligatoria, tena como objetivo que todos los estudiantes llegaran a la misma meta y con los mismos resultados. Eso implica no reconocer que el talento es diverso y que cada uno debe llegar a la cima del talento que puede ofrecer. Gestionar adecuadamente el talento es el objetivo y el reto moderno. No existen dos talentos iguales. En la fbrica del talento tenemos muy buenos fundamentos: el porcentaje ms alto de nios escolarizados a los 3 aos de la media de la OCDE, un nivel de acceso a la Educacin Superior, tanto universitaria como FP Superior, que se adelant en 10 aos al objetivo de la estrategia europea 20-20; un sistema muy equitativo donde las oportunidades de educarse se distribuyen de forma bastante generosa, porque la situacin socio-econmica no es un obstculo para acceder a la formacin. Tenemos tambin debilidades que enfrentar. La principal: la elevada tasa de fracaso y abandono escolar temprano, pese a que en los dos ltimos aos ha descendido. Aun as, doblamos la media europea; esto quiere decir que una cuarta parte de nuestros chicos sale del sistema sin haber adquirido las mnimas capacidades para acceder al mercado laboral. La inversin en Educacin es importante, pero una de sus debilidades emparentadas revela que no es una cuestin de cantidad de recursos sino de cmo se usan. A los 15 aos, el 37% de los chicos no est en la edad que le corresponde, es decir, ha repetido algn curso. Por tanto, el sistema se convierte en ineficiente e ineficaz por el factor de la repeticin.

Hay un estilo futbolstico espaol reconocido, pero tambin hay un estilo de comportamiento
Para nosotros, es un orgullo que se tenga tanta estima al deporte del ftbol. Creo que estamos en una posicin privilegiada y hemos sido capaces de generar una trayectoria de seis aos, no es algo puntual. El ftbol en Espaa no solo consiste en ganar, sino que tiene un estilo reconocido, tenemos unos jugadores con un talento especial y hay armona. Esa es la base, tenemos capacidad y podemos hablar de un reconocimiento al estilo de comportamiento, algo en lo que no debiramos fallar nunca. Hay un estilo futbolstico, pero tambin de comportamiento. Igualmente, tenemos una buena estructura del ftbol. El exportar jugadores y entrenadores ha sido bueno para enriquecernos nosotros, al igual que contar con gente que ha venido de fuera y que nos ha enseado mucho; aunque creo que ahora nosotros exportamos talento. Por ejemplo, Fbregas, que se fue con 17 aos, ahora ha vuelto y nos ha enriquecido. Del mismo modo, considero que se ha prestigiado la figura del entrenador en Espaa. Varios seleccionadores de otras naciones son espaoles. Asimismo, ha mejorado la figura desde el educador al entrenador.
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Otro tema en la riqueza de las naciones en la economa del conocimiento es el talento. Tenemos una proporcin dbil de estudiantes excelentes. Hay varios factores que lo explican, uno de ellos tiene que ver con la gestin de la diversidad, con la flexibilizacin de los itinerarios formativos y la configuracin de ofertas mejor adaptadas a las capacidades y talentos de los estudiantes. La reforma permite ms pasarelas a otras vas formativas, favorece la autonoma de los centros y recupera la importancia de las materias importantes. J.A.Z.: Obviar las debilidades conduce a la auto-complacencia. En un momento dado, el de los octavos de final, parece que hubiramos llegado a esa auto-complacencia, al conformismo; pero rompimos el conformismo para construir una confianza y derribar esa barrera. V.D.B.: Creo que la premisa es falsa. A nivel de clubs, siempre hemos mantenido una cierta hegemona en Europa, no tanto como seleccin. El xito de los chicos hoy es, en parte, consecuencia y la reivindicacin de generaciones anteriores. Adems, hemos recibido una buena herencia por parte de Luis Aragons, y la hemos cuidado y potenciado. No seguimos eso de si funciona, no toques nada, sino que introducimos nuevos jugadores, gente valiosa, que revitaliza.. El inmovilismo hubiera sido perjudicial. La actual generacin de jugadores no es espontnea, y ha roto ese complejo ancestral que creo que tenamos nosotros, pero no ellos. Y, algo muy importante, lo han sabido celebrar. El trasladar esa imagen de optimismo, de frescura, sin complejos es positivo.

sido. Por eso no dudamos de los jugadores y, en el siguiente partido, pusimos a los mismos. La auto-confianza y la autoestima nos la iban a dar los prximos partidos, no podamos estar lamentndonos. En la Eurocopa pasada fuimos un poco testarudos, pero tambin consecuentes con una idea. Si hay una virtud que creo que debera tener todo aquel que manda y tiene la obligacin de gestionar personas es saber escuchar y aprender de esa escucha. Nosotros sabemos hacerlo, y luego decidimos sin dudar. J.A.Z.: Adems de escuchar, una de las tcnicas que usamos mucho en el entorno empresarial es la de comparar para mejorares, el benchmarking. Qu es lo que nos falta con respecto a los que podramos considerar lderes en Educacin? J.I.W.: Los sistema educativos se pueden nutrir del ejemplo que proporcionan los pases de xito, pero tambin hay que tener cuidado porque los sistemas pueden sufrir mucha merma en el transporte. Los rasgos del sistema finlands, el de Singapur o el de Corea del Sur, que han hecho reformas profundas de gran xito, son distintos. El sistema finlands se aplica a una sociedad muy homognea, con pocas desigualdades y escasa presencia de extranjeros, pero s hay elementos que deben llevar a una reflexin y la replicacin. Por ejemplo, el hecho de que maestros y profesores, que no tienen una retribucin superior a la espaola, sean las profesiones ms admiradas y demandadas. Por eso, la nota de corte es ms alta y solo accede a la profesin el 10% de los que la solicitan. El reconocimiento social es extraordinario, porque la sociedad reconoce la educacin como un pilar de la cohesin social y del progreso, y est volcada en la economa del conocimiento. Como dato, el 80% de las familias va todos los fines de semana a una biblioteca pblica. No hablamos solo del concepto de la educacin, sino de la sociedad. En las sociedades asiticas, el convertir la educacin en la gran tarea nacional ha sido el gran salto. Convencer a la sociedad de que el progreso del pas dependa sobre todo de la energa y de los recursos no materiales, especialmente del impulso moral, fue clave. All el xito est recompensado con la posibilidad de irse al extranjero a seguir formndose, y con la posibilidad de conseguir mejores profesores extranjeros. El caso de Corea del Sur tambin tiene como lado oscuro el gran estrs de los estudiantes por no conseguir su xito educativo, pues son muy exigentes en el control de los resultados. Tomar porciones de xitos trasplantables con garanta es fundamental en la reforma, pero no existe gran talento sin gran voluntad, como deca Balzac n
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El talento es diverso. Cada uno debe llegar a la cima del talento que puede ofrecer
J.A.Z.: Cuando uno tropieza en el camino, se tiene que volver a levantar (como hizo la seleccin tras la derrota en el Mundial ante Suiza). Ese aprendizaje de cmo nos recuperamos, se puede extender? V.D.B.: El ftbol es un deporte colectivo. En todos los campeonatos hay altibajos, pero lo importante es reflexionar sobre lo hecho. En la rueda posterior al partido de Suiza, lo ms esencial no era buscar culpables, porque todos lo habamos

XXI Foro Anual del Club Excelencia en Gestin

Experiencias de internacionalizacin
a mesa compuesta por los primeros ejecutivos espaoles, moderada por el profesor de ESIC, Javier Rovira, present casos reales de compaas que se han hecho un hueco en mercados internacionales o estn a punto de hacerlo, como es el caso de Corporacin Alimentaria Peasanta, y que han sabido atraer clientes e inversiones a nuestro mercado domstico. Estas son sus experiencias y consejos:

Rosa Lladr, presidenta de LLADR, S.A.

Las empresas espaolas fuera s colaboramos entre nosotras, porque los riesgos son mayores y ayuda conocer a otras que ya estn en esos mercados. Adems, cuando acudimos a un concurso internacional, intentamos contar con socios y proveedores espaoles. Nuestra actividad internacional se inicia en 2011, con una competencia muy dura. Hay que saber hacer fuera lo que sabes hacer dentro muy bien.

Me gusta decir que somos artesana de alta tecnologa, pues desarrollamos unas tcnicas nicas al servicio de los creativos. La marca Espaa limita en la medida en que es ms cara, aunque especficamente nunca nos hemos preocupado por este tema, sino que todos nuestros esfuerzos se han centrado en nuestra propia marca.

Cuando salimos, nos sentimos ms orgullosos de ser espaoles


Uno no puede salir fuera sin ser el mejor. Hay que estar seguro de lo que haces, ser valiente y confiar en tu trabajo. Cumplimos 60 aos, y llevamos ms de 50 exportando. Cada vez es ms necesario contar con gente con capacidad de capacidades. Un marketing que no sea capaz de vender no me vale para nada. El carcter espaol es una ventaja, somos empticos, abiertos, sensibles y capaces de captar el ambiente con ms facilidad. Cuando salimos, nos sentimos ms orgullosos de ser espaoles. Ms interesante es importar para exportar, captar gente extranjera para trabajar en Espaa y que pueda volver a su pas de origen, sin ser expatriada. Este camino inverso puede ser tan interesante como estar enviando fuera. El primer acierto de LLADR fue invertir en el negocio y en hacerlo crecer. Recientemente, hemos vendido el edificio de la calle 57 de Nueva York, lo cual nos ha permitido abordar tiendas ms pequeas. Si de algo nos arrepentimos, quiz sea de pensar demasiado las cosas por el qu van a decir.

Hay que acudir con humildad a conocer las necesidades de los pases antes de aportar valor
Antes de salir, hay que conocer muy bien el pas al que te diriges, perfeccionar tu oferta y enviar fuera a nuestras mejores personas. Hay que hacer un estudio en profundidad, no tener ideas preconcebidas, y acudir siempre con mucha humildad a conocer sus necesidades antes de aportar valor. Toda la organizacin tiene que estar alineada, especialmente desde la alta direccin.

Antonio Pont, presidente de Honor Grupo BORGES

La capacidad da adaptarnos en la diversificacin y apostar por la dieta mediterrnea es un hecho destacado. Las marcas espaolas actan como locomotoras de la Marca Espaa, somos conscientes de que ejercemos un factor multiplicador fuera. Tenemos presencia en 120 pases, en 14 con implantacin, en seis de ellos producimos y en los otros ocho comercializamos. Tener una persona de BORGES fuera, que sea representante y afn a la cultura de la empresa, es fundamental.

Marcelino Oreja, consejero delegado de ENAGS

ENAGS tiene una experiencia de 40 aos construyendo plantas y gestionando el sistema gasista espaol. En el sector de las infraestructuras, nos encontramos continuamente con el problema de tener que defender la Marca Espaa, algo que nuestros competidores internacionales aprovechan. Si hay una cierta desconfianza y dificultad para financiacin, tenemos que hacer un sobreesfuerzo para generar esa confianza.
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Adems del talento, seleccionar bien los socios en la aventura internacional es clave
Por eso estamos fomentando la cantera, recin licenciados con ingls estn viviendo la vida de la empresa. Adems del talento, seleccionar bien los socios en la aventura internacional es clave. Para ir al exterior hay que atreverse, convertir las oportunidades y ser proactivo. La mejor I+D de alguien que quiera internacionalizar la empresa es viajar, y trabajar, trabajar, trabajar.

Ral Gonzlez, Pedro Astals Coma, Javier Rovira, Rosa Lladr, Marcelino Oreja y Antonio Pont.

Pedro Astals Coma, consejero delegado de Corporacin Alimentaria Peasanta

Desde la honestidad, y ofreciendo productos saludables y de alta calidad, hemos sido capaces de construir una marca prxima, familiar y entraable. Aunque todava no estamos fuera, estamos pensando en hacerlo. Acabamos de conseguir el Sello 500+, y estamos tremendamente orgullos de ser la primera empresa alimentaria espaola con este Sello. Primero debemos constatar nuestro talento. Tenemos un expertise y sobre l pretendemos construir toda nuestra base, conceptualizando en primera instancia, y con una estrategia y una propuesta de valor slida. El factor principal es el talento ilusionador. Sin gente con ilusin en nuestro proyecto y su desarrollo, no hay nada.

El sistema forma bien a los espaoles para ser competitivos a nivel global. Sin embargo, nuestro modelo educativo ensea poco a emprender, a asumir riesgos y crear empresas. Adems, el empresario est maltratado en los libros de texto, se ve como un explotador en lugar de como un generador de riqueza. El inconformismo es marca de la casa en BARCEL. Cuando las cosas van bien, a veces se puede correr el riesgo de dejarse llevar. Nosotros no nos conformamos con la situacin.

Estamos orgullos de ser la primera empresa alimentaria espaola con el Sello 500+
Estamos aprendiendo de experiencias ajenas para construir la nuestra. Con anterioridad, tuvimos una empresa en Cuba durante cinco aos, que fue el paradigma del cmulo de fracasos que puede tener una empresa en el exterior. Seguimos nuestro modelo de las 3T: tamao, talento y tecnologa.

La Marca Espaa, basada en la competitividad y la calidad, requiere crear sinergias entre todos
Jos Manuel Garca-Margallo: Estamos en vsperas de un orden comercial y monetario radicalmente nuevo
El Ministro de Asuntos Exteriores y Cooperacin, Jos Manuel Garca-Margallo, fue el responsable de clausurar el XXI Foro del Club Excelencia en Gestin. Tras un breve recordatorio a tres fechas clave de la historia contempornea de la economa mundial, advirti de que estamos en vsperas de un orden radicalmente nuevo. Se empieza a hablar de guerras de divisas, de acabar con el proteccionismo y fomentar el libre comercio, pero, sobre todo, del establecimiento de una red de acuerdos preferenciales, afirm. Si en el orden monetario y comercial estamos a punto de entrar en un mundo nuevo, tambin en el contexto medioambiental. Ante la crisis de deuda soberana, el patrn dominante en Europa es el de una poltica fiscal restrictiva, aunque se impone un cambio de rumbo: Es verdad que hay que seguir en la senda de la consolidacin fiscal, del ajuste, y la prdida de las grasas acumuladas en los periodos de bonanza, pero esto tiene que ir acompaado por un esfuerzo de solidaridad. Asegur que la poltica monetaria es procclica y ensalz el hecho de que, en un esfuerzo de consolidacin y de reformas estructurales sin parangn, estamos tratando de recuperar la confianza para que los inversores extranjeros mantengan y aumenten sus inversiones aqu, para que nuestras empresas sigan ganando terreno en la internacionalizacin y en la exportacin, y para que nuestros productos se compren fuera. Para el Ministro, la Marca Espaa, basada en la competitividad y la calidad, requiere crear sinergias entre todos los factores que pueden mejorar la imagen del pas; y es fundamental porque mide el grado de confianza en el exterior. Por eso, concluy, vamos a hacer un mapa que garantice que nuestra red exterior est al servicio de Marca Espaa n
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Ral Gonzlez, consejero delegado de BARCEL Hoteles

Para salir fuera hay que estar convencido. Se habla poco del proceso de internacionalizacin del sector hotelero espaol. Las empresas que hace 25 aos empezamos a salir fuera, hemos dado el paso de crear organizaciones propias en cada pas; no enviando expatriados, sino generando fuera.

El sistema forma bien a los espaoles para ser competitivos a nivel global
La estandarizacin de procesos y conseguir unos niveles de satisfaccin del cliente altos no es nada fcil. La adaptacin a los mercados y un buen rea de comercializacin son fundamentales a la hora de salir. Destacara la capacidad de flexibilidad del ejecutivo espaol. Somos ms ingenuos, por eso nos atrevemos ms. Creo que es muy bueno que el empresario no estudie demasiado, porque hay que tener ese toque de atrevimiento para dar el salto.

Biblioteca recomendada

El gestor eficaz
Definiendo las caractersticas para alcanzar el xito en la gestin
Bajo la crisis econmica late como su causa primera una crisis moral y de principios, este libro es una reivindicacin de los valores humanos y de las virtudes personales que deben guiar la conducta del gestor. Sin ese anclaje tico, la gestin empresarial o de cualquier otra naturaleza adolece de cimientos y sus resultados no sern ms que burbujas henchidas de nada o espejismos de prosperidad, tal y como J.A. Gundn escribe en el prlogo. El autor muestra cules son las actitudes y aptitudes necesarias, para que un gestor alcance la eficacia en su trabajo.Una obra prctica, fruto de su experiencia de 35 aos en una treintena de empresas, que refleja los valores que un gestor debe preservar en su organizacin, y sobre todo que el sentido comn es tanto o ms importante que cualquier cualificacin tcnica.

El argumento
Cuentos para el xito en la vida profesional y personal
Siete historias llenas de sabidura, de enseanzas cargadas de conocimiento para ser mejor persona y mejor profesional. Son siete cuentos que anan experiencia, emociones e inteligencia que te ayudarn a alcanzar una vida plena. Juan Mateo pone al alcance del lector una obra llena de aprendizajes a travs de historias cargadas de conocimiento para mejorar en todos los mbitos de la vida. Gracias a esta obra, el lector realizar un viaje muy especial donde sabidura y creatividad se combinan para inspirar e incrementar el bienestar. Uno sale de la lectura de estas pginas con ms oxgeno en sangre, con ms luz en la mirada, con ms sonrisa en los labios, con ms humor en el cuerpo, con ms esperanza en el alma y con ms fe en la vida, baado en el convencimiento de que esta, a veces tan difcil, a veces tan maravillosa, vale mucho, mucho, mucho la pena, escribe lex Rovira, su prologuista. Autor: Juan Mateo Editorial: LID Editorial Empresarial

Una obra de referencia, y que tiene aplicacin no solo en el mundo empresarial, sino en lo poltico, social o familiar. Autor: Jos Manuel Muriel Editorial: ESIC Editorial

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