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Remunerao varivel: uma ferramenta estratgica para as organizaes

Simony Jara Russo1


Simony.ufgd@yahoo.com.br Jos Jair Soares Viana1 jair100@gmail.com Rosemar Jos Hall1 rjhall@ufgd.edu.br

1 Universidade Federal da Grande Dourados (UFGD), Faculdade de Administrao, Cincias Contbeis e Economia (FACE) Dourados MS, Brasil

RESUMO
O presente estudo analisa a remunerao varivel sob a perspectiva dos seus efeitos na organizao e nos indivduos. Neste sentido, foi levantada a origem da remunerao varivel, a unicidade que cerca o conceito e sua utilizao prtica. A pesquisa foi realizada mediante a busca das bases tericas que trata da remunerao varivel propostas por diversos autores em contraposio prtica adotada pelas por doze empresas do setor de comrcio da cidade de Dourados-MS. Dentre as empresas pesquisadas, oito delas j implantaram o sistema de remunerao varivel, juntamente com um programa de metas e comisses, cuja prtica pode ser classificada como remunerao varivel de curto prazo. Outras quatro empresas objeto da pesquisa trabalham com o sistema de remunerao tradicional, ou seja, utilizam remunerao somente sob a forma de salrios fixos. Foram estudados os efeitos dessa prtica de remunerao no tradicional sob a tica dos responsveis pelo setor de Recursos Humanos, no caso os gerentes e tambm sob o ponto de vista dos vendedores. A remunerao varivel traz em si algumas premissas de individualizao e mensurao que no fazem parte das prticas tradicionais das organizaes gerando conflitos com a estrutura. Ao mesmo tempo ela traz consigo diferenciaes e se constitui em uma das vrias demandas da modernidade.

Palavras-Chave: prticas de remunerao, gesto de pessoal e modernizao empresarial. 1. INTRODUO 1.1 O PROBLEMA E SUA IMPORTNCIA Salrios mal determinados geram insatisfao e constituem um poderoso desestimulante que coloca em risco a eficcia e a eficincia de uma organizao. Neste trabalho pretende-se resgatar, por intermdio da combinao escrita de diferentes autores e das experincias de trabalhadores, a importncia e a valorizao do ser humano nas organizaes e como a adoo de formas de remunerao vinculadas ao desempenho est crescendo em todo o mundo. Ferreira (2001) explicita que salrio significa o preo do trabalho alugado e estipulado por um patro; retribuio de servio. J a remunerao, lembra o mesmo autor, significa o ato ou efeito de remunerar; salrio; prmio; gratificao; recompensa. A remunerao estratgica vem sendo uma nova vantagem competitiva nas organizaes e uma combinao de diferentes formas de remunerao. As formas bsicas, entretanto mantm-se as mesmas e, de acordo com Wood Jr e Picarelli F (2004) podem ser classificadas em oito grandes grupos: remunerao funcional, salrio indireto, remunerao por habilidades, remunerao por competncias, previdncia complementar, remunerao varivel, participao acionria e alternativas criativas. Este artigo aborda a remunerao varivel que, segundo Minamide (2006), o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, complementando a

remunerao fixa e atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. Remunerao por resultados e participao acionria so duas formas de remunerao varivel e esto vinculadas ao desempenho. O desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prmios e o desempenho da equipe pode ser reconhecido atravs de remunerao por resultados. O pagamento de um salrio fixo, determinado pela funo e ajustado ao mercado a forma mais tradicional dentre os sistemas, pois ajuda a dar coerncia interna organizao, pode comparar os salrios estabelecidos aos praticados no mercado e (ainda que subjetivo) pode produzir um sentimento de justia entre os funcionrios, por no gerar conflitos entre grupos ou funcionrios beneficiados ou no pelo sistema, tratando-se assim de um sistema de remunerao funcional. Contudo, em um mundo em mudana acelerada, talvez seja um risco manter um sistema desse tipo, de vez que, hoje a mo-de-obra mais preparada e exigente. Um estilo de remunerao tradicional, com uma diviso rgida de funes e tarefas e linhas de autoridade e responsabilidade bem definidas, promove um estilo burocrtico de gesto, inibindo a criatividade e o esprito empreendedor, desencorajando o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos, alm de no ter orientao estratgica nem de resultados. Nas organizaes modernas, de acordo Zimpeck (1990), a remunerao passa a focar o indivduo e no mais o cargo. Desse modo, estimula-se o trabalho em equipe, busca-se qualidade e produtividade maiores a custos cada vez menores, reduzindo-se os nveis hierrquicos, alm de conceder-se maior autonomia aos colaboradores e conseguir maior rapidez e flexibilidade nas tomadas de decises. Hoje, quando se fala em remunerar dentro das grandes organizaes, no se pode simplesmente pensar em pagar um salrio para um determinado cargo, deve-se lembrar que a remunerao deve ir de encontro aos objetivos, necessidades, prioridades e valores da empresa, bem como, aos profissionais que queremos reter ou aproximar do mercado. Para tanto a avaliao do desempenho assume a importncia, de acordo com, Zimpeck (1990), de auferir o grau em que o empregado atende aos padres de comportamento exigidos pelo seu cargo, estimul-lo a melhorar os resultados de seu trabalho, desenvolver-se e merecer as oportunidades e compensaes que a empresa pode oferecer. Com isso, os colaboradores, se sentem mais valorizados, maximizando a sua contribuio individual para o sucesso da organizao e o cumprimento das metas estabelecidas. Portanto, essa se constitui em uma forma de obter maior vnculo entre as empresas e seus empregados. Bergamini e Beraldo (1988) ainda reforam que importante que se entenda que motivao algo essencial e distinto, interno ao indivduo, mas no se pode chegar ao extremo de dizer que as pessoas que trabalham no devam ser remuneradas. Isso ingnuo, pois elas no procurariam emprego no qual no fossem remuneradas. Mais do que isso, se deve levar em conta que a remunerao e a avaliao de desempenho no , somente, um fator de custo (ou monetrio), mas, tambm, uma questo de motivao e aumento de competitividade para a empresa. Uma avaliao de desempenho transparente e justa faz com que o profissional busque estar altamente qualificado na execuo de suas atividades e estimula a multifuncionalidade. Ou seja, quanto maior o grau de conhecimento e dedicao do colaborador, tanto maior poder ser a sua remunerao. Nesse sentido, um programa de remunerao varivel pode contribuir para melhorar o desempenho de reas-chave da empresa. Uma parte da remunerao dos profissionais pode ser atrelada ao sucesso do negcio ou desempenho de cada uma das reas. Esse sistema um

poderoso instrumento de comunicao das metas e objetivos, incentivando a identificao de oportunidades para melhorar o desempenho de cada rea e o desenvolvimento dos negcios. A remunerao varivel dentro de uma avaliao de desempenho algo desejvel e indispensvel a uma administrao de Recursos Humanos justa dentro das empresas. Dentre os principais objetivos, pode-se citar a melhoria no desempenho das equipes, quando se atrela uma parcela da remunerao dos profissionais aos objetivos e metas da organizao. Diante do exposto, tanto no que se referem s novas abordagens da remunerao, quanto aos desafios ligados aos profissionais e s organizaes, algumas questes se tornam evidentes. Nesse sentido, questiona-se o que fazer com os anseios motivacionais no contexto do quadro apresentado? Como administrar pessoas com esta sria reserva, num cenrio de alta competitividade em que a motivao sinnimo de comprometimento com resultados? 1.2 DELIMITAO DO ESTUDO Neste trabalho o setor de vendas o objeto de estudo, visto que o mesmo apresenta as condies propcias para a implantao do modelo de remunerao varivel. A remunerao dos vendedores pode se dar por intermdio de um salrio direto ou alguma forma de pagamento de incentivo. J que o trabalho do pessoal de vendas habitualmente mais varivel do que o trabalho mdio da fbrica, o problema de criar uma unidade estvel e satisfatria de produo muito mais difcil, talvez impossvel. No obstante, declara Jucius (1983), tm sido criados diversos planos de incentivo com sucesso. O trabalho foi desenvolvido no universo de doze empresas do segmento de comrcio na cidade de Dourados-MS. Essas empresas consultadas no possuem ainda uma rea de recursos humanos totalmente estruturada e a administrao dos trabalhos de treinamento, salrios, benefcios e demais polticas de recursos humanos centralizam-se em apenas um funcionrio, ou seja, no gerente. Em funo disso, optou-se por fazer os questionamentos ao nico responsvel pelos Recursos Humanos e a um vendedor de cada empresa. 1.3 OBJETIVOS O presente trabalho verificou, em termos gerais, como a remunerao varivel pode ser til a um processo de modernizao operacional e de gesto de pessoas, ao contribuir para a criao de vnculos entre o desempenho e a recompensa, compartilhar os resultados e transformar custo fixo em varivel. Em termos especficos, esse trabalho buscou: a) Analisar a remunerao varivel sob o ponto de vista de sua prtica na modernizao das empresas e seus efeitos nos indivduos; b) Verificar como os profissionais (tanto o responsvel pelos Recursos Humanos quantos os vendedores) enxergam o conceito de remunerao varivel; c) Levantar as formas de aplicao da remunerao varivel no setor de vendas do segmento de comrcio da cidade de Dourados-MS; d) Identificar possveis dificuldades no gerenciamento do sistema. 2. METODOLOGIA. Para o desenvolvimento desse trabalho, utilizou-se um estudo exploratrio que, segundo Samara e Barros (2002), tambm denominado desk research, e tem como principal

caracterstica a informalidade, a flexibilidade e a criatividade, sempre procurando obter um contato com a situao a ser pesquisada. Nesta direo, com vistas a caracterizar as particularidades do sistema de remunerao varivel, foi desenvolvido um levantamento bibliogrfico de obras especializadas em recursos humanos e gesto de pessoas, tais como livros, revistas cientficas ou no, peridicos, internet etc. Alm disso, para atender s proposies dos objetivos especficos, realizou-se uma pesquisa de campo que tambm de acordo com Samara e Barros (2002), essa pesquisa a fase em que so efetuados os contatos com os respondentes, aplicados os instrumentos, registrados os dados e efetuado uma primeira verificao do preenchimento dos instrumentos. Isso foi verificado em doze empresas do setor de comrcio da cidade de DouradosMS, mediante a aplicao de um instrumento de coleta de dados na forma de questionrio (em anexo) e foram realizadas entrevistados com gerente e um vendedor de cada empresa, num total de 12 (doze) organizaes pesquisas. No questionrio foram inseridas perguntas fechadas, de mltipla escolha, s quais o entrevistado respondeu o que pensa sobre o assunto. Foram elaboradas questes distintas para cada setor, ou seja, para os vendedores e para os gerentes, e tambm questes comuns aos dois setores. O perodo de realizao da presente pesquisa, por sua vez, foi meados de dezembro do ano de 2006 e meados de fevereiro do ano de 2007. O perodo de dezembro, por se tratar de um ms de festividades e boas vendas e por, nesta ocasio, o horrio do expediente ser estendido para o perodo noturno, contratam-se muitos funcionrios informais, principalmente comissionados. Em razo disso, essa uma boa oportunidade de desvendar a forma pela qual aparecem conciliados, nessas empresas, os procedimentos de remunerao varivel, atravs de entrevistas, e tambm com conversas informais com pessoas do ramo. 3. RESULTADOS E DISCUSSES 3.1 UM POUCO DA HISTRIA DA REMUNERAO VARIVEL De acordo com Wood Jr e Picarelli F (2004), a remunerao varivel vinculada a metas de desempenho dos indivduos, das equipes ou da organizao. Assim, a remunerao varivel inclui formas de remunerao de curto prazo, como as comisses, a participao nos lucros e nos resultados, e de longo prazo como bnus executivo. Uma das principais razes para a utilizao da remunerao varivel que ela vincula a recompensa ao esforo realizado para conseguir determinado resultado. Por isso, quanto mais claro for esse vnculo, melhor para o sistema, para a empresa e para o funcionrio. A origem dessas prticas est nos prmios por produtividade ou pagamento por pea utilizada desde o comeo do sculo XX, e defendido por Taylor (1986), e constitui a forma de remunerao que mais nitidamente reflete este princpio. A sua utilizao reduziu-se significativamente porque o mundo mudou e as empresas mudaram e, alm disso, as pessoas tambm mudaram. Os colaboradores Wood Jr e Picarelli F (2004) ressaltam que o pagamento por pea comeou a ser utilizado com a implantao das linhas de montagem. O objetivo era extrair o mximo de uma fora de trabalho de baixa qualificao, que executava tarefas simples e repetitivas. Este objetivo originou o que ficou conhecido como estudos de tempos e movimentos e as reas de organizao e mtodos. Com o passar dos anos, mesmo em linhas de montagem, o pagamento por pea tornouse antiquado gerando problemas e ignorando o potencial inovador dos funcionrios e hoje no se pode adotar uma prtica de controle restrito. Em razo disso, a forma original de remunerao varivel tem sido gradativamente abandonada, dando lugar a formas mais modernas.

3.2 O RENASCIMENTO DA REMUNERAO VARIVEL As alternativas de remunerao varivel so aquelas formas de compensao financeira pelo esforo das pessoas em produzir resultados nas empresas e seu ressurgimento conseqncia das mudanas organizacionais pelas quais as empresas esto passando. Em especial, o sistema de remunerao tradicional, muitas vezes, no fornece o apoio adequado a esses processos de modificaes. De acordo com Wood Jr e Picarelli F (2004), ao longo do processo de modificao, cria-se um abismo entre o novo modelo organizacional e a forma como a empresa remunera seus funcionrios. A nova filosofia fala em trabalho em grupo, melhoria contnua e orientao para resultados. Evidentemente, tais conceitos so incompatveis com o sistema de remunerao tradicional. a partir de tais contradies que a remunerao varivel ganhou nimo e os esforos se voltam para a realizao dos objetivos da organizao e a integrao dos nveis da empresa. 3.3 A REMUNERAO COMO MOTIVAO Jucius (1983) defende a idia de que dificilmente um assunto to importante para todos os nveis de empregados quanto remunerao. Alis, no resta dvida de que muitos agravos tm origem na idia de que a remunerao no est sendo justa. Nesse sentido, Kanaane (1999) revela que o trabalho como fonte de satisfao pouco tem atendido s expectativas e aos anseios das diferentes classes. A questo que a satisfao das necessidades do indivduo afeta atitudes pessoais e comportamentais, a criatividade, a vontade de inovar ou aceitar mudanas e o grau de motivao interna para o trabalho, fatores esses de suma importncia para o aumento da produtividade. Com isso, pode-se avaliar alguns aspectos relevantes como a compensao adequada e clara com o salrio justo e a valorizao do indivduo considerando a expanso de suas potencialidades. Smith (1975) lembra que os salrios do trabalho constituem um encorajamento como qualquer outra qualidade humana e o esforo e dedicao das pessoas aumentam proporcionalmente ao encorajamento que se recebe. Tambm se deve ter o empenho por parte da alta administrao e da gerncia no sentido de valorizar o trabalho realizado por diferentes profissionais pertencentes organizao. Para que haja a contribuio total dos indivduos no ambiente de trabalho, imprescindvel acionar meios para envolv-los e compromet-los nas situaes de trabalho. Alm de executar as tarefas, cada pessoa deve conscientizar-se de que ela deve ser o elemento de diagnstico e de soluo de problemas para obter uma melhoria contnua do seu trabalho dentro da organizao, avigora Chiavenato (1999). Para Kanaane (1999), o engajamento do homem ao trabalho d-se a partir do momento no qual ele percebe que o que ele busca, o que quer e o que precisa poder ser atendido. A cobrana sobre os colaboradores hoje, induz ao entendimento de que o bom funcionrio aquele que melhor se adapta a novos conceitos e idias, aquele que mais rapidamente aprende novas habilidades e aquele que de forma mais efetiva colabora em equipes em prol do resultado global. Em virtude disso, Wood Jr e Picarelli F (2004) advertem que a maneira pela qual se remunera esse tipo de funcionrio jamais poderia ser a mesma de alguns anos atrs. A remunerao varivel deve ser vista no como fator de custo, mas como fator de aprimoramento da organizao e aumento da competitividade. medida que os indivduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta a sua contribuio para o sucesso do negcio eles passam a ter um vnculo com a organizao, ajudando a originar consensos e harmonizao de interesses, sendo uma alavanca para resultados

positivos. Portanto, o funcionrio deve ser tratado ao mesmo tempo como ser humano e como fator tcnico. E a pedra angular de qualquer programa de pessoal est em uma estrutura salarial aceitvel. A menos que os empregados se encontrem razoavelmente satisfeitos com a justia do que ganham, invariavelmente, seriam inteis esperar grandes bens de outras partes de um programa de pessoal, tais como planos recreativos, seguros, publicaes internas, sistemas de sugestes, treinamento etc., lembra Jucius (1983). 3.4 CLASSIFICAO DA REMUNERAO VARIVEL As diferentes composies de remunerao varivel podem ser classificadas em dois grandes grupos: de curto e longo prazo. 3.4.1 REMUNERAO VARIVEL DE CURTO PRAZO A remunerao varivel de curto prazo um apoio pertinente aos resultados em um perodo definido. Pode-se citar como exemplo a comisso na rea de vendas, a participao nos lucros/resultados e estmulos por aumento de agilidade e desenvoltura. Essa forma se habituou a ajustar um sistema de bnus com a prtica administrativa e uma forma de traduzir os resultados alcanados em prmios. Segundo Wood Jr e Picarelli F (2004) a estrutura da remunerao varivel de curto prazo possui a forma de uma rvore. O ponto de partida um conjunto de indicadores que a empresa planeja atingir em um determinado perodo, portanto desmembram-se esses indicadores em reas, depois em equipes, at chegar em um indivduo. Esses indicadores so: o lucro lquido, o resultado operacional, o oramento de despesas, a satisfao do cliente, a produtividade, o faturamento e o volume de vendas. O exemplo mais clssico refere-se s comisses para a equipe de vendas, devido sua capacidade de reforar prticas como a participao para os resultados. 3.4.1.1 COMISSES Jucius (1983) recomenda que quando o montante de vendas depende muito das visitas feitas, e a prpria superviso no consegue incitar o pessoal de vendas a tomar a iniciativa necessria, so desejveis os planos de comisso. Neste caso, aos vendedores paga uma comisso determinada para cada unidade vendida, a qual pode variar com o aumento da produo, ou comear aps ser atingida certa quota. Com a adoo dessa prtica, aliada reduo do nvel salarial por mrito, ganhar aumento significa contribuir efetivamente para o crescimento da empresa. Alm de reduzir os custos fixos, as empresas atrelam o desempenho dos funcionrios s metas globais, reforando a cultura participativa e impulsionando resultados e o valor s pago se o resultado for atingido. As empresas adotam cada vez mais a remunerao varivel para ter mais flexibilidade nos custos e como estratgia de modernizao da gesto. De fato, quando se vincula o salrio ao desempenho da empresa significa, em alguns casos, partilhar bons e maus resultados. Segundo DAmbrsio (1998), o aumento da produtividade o primeiro sinal obtido com a implantao da remunerao varivel. Nesse sentido, empresas como Fiat, Phillips, Basf e Coca-Cola, que j implantaram tal sistema de remunerao, deixam claro que j perceberam que os funcionrios ficaram muito mais comprometidos com o trabalho e, com isso, podem medir o acrscimo da produtividade.

Repetidas vezes s vendas envolvem muito mais do que visitas para o aumento dos negcios. Alguns planos de incentivos tm como base outros fatores que no o volume de vendas. Por exemplo: a quantidade dos vrios produtos vendidos, graduados por sua rentabilidade para a empresa; novos negcios feitos; visitas de atendimento ao cliente; obteno de pedidos repetidos pelo mesmo cliente; reduo das despesas de venda; negcios feitos vista em relao aos feitos a crdito; percentagem de negcios obtidos de reas novas ou altamente competitivas. De acordo com Jucius (1983), esses planos exigem decises importantes quanto aos pesos atribudos aos vrios fatores e como devem ser medidos. 3.4.2 REMUNERAO VARIVEL DE LONGO PRAZO A remunerao varivel de longo prazo relacionada ao atingimento de objetivos que garantem a valorizao da empresa e a ancoragem dos profissionais. Wood Jr e Picarelli F (2004) demonstram que seu bnus um conjunto de indicadores que manifestam os objetivos com prazos superiores h um ano, portanto, as formas de pagamento tambm tm o prazo de mais de um ano, como exemplo, depsitos na conta de previdncia complementar do profissional. 3.5 INDICAES PARA A IMPLANTAO A remunerao varivel uma forma de recompensa dentre as diversas maneiras de reconhecimento do desempenho nas organizaes. A seguir, sero apresentadas e discutidas algumas recomendaes relacionadas com a implantao desse sistema. Em primeiro lugar, a demarcao da intensidade do sistema, pois o plano de remunerao varivel pode ser empregado de vrias maneiras em distintos setores da empresa, ou apenas em reas especficas. O mais importante que o sistema precisa ser alinhado com as estratgias da empresa. Uma das premissas do sistema de remunerao varivel que os objetivos estabelecidos e o grupo de indicadores conectados sejam adequados ao propsito de gerar fundos financeiros. Eles precisam ser capazes de suprir o pagamento da remunerao varivel e a maximizao de lucros na empresa. Segundo Wood Jr e Picarelli F (2004) esse indicador financeiro que traduz os ganhos proporcionados pelo alinhamento da estratgia da organizao s metas das reas e indivduos chama-se gatilho. Entre esses indicadores podem-se citar como exemplos os resultados operacionais, as receitas, o volume de vendas e o valor econmico adicionado. muito importante levar em considerao, alm do mais, que cada empresa possui uma realidade distinta, a qual relevante na construo de pesos para os fatores de desempenho. O que foi sucesso em uma empresa, pode no ser em outra, e a deciso desses indicadores um passo categrico na construo de um sistema de remunerao varivel. Indicadores mal escolhidos levam a focos distorcidos e comprometem os processos (WOOD JR e PICARELLI F, 2004). Os coeficientes de desempenho a serem atingidos devem ser ajustados entre a empresa e os funcionrios. Por isso, importante a participao de todos. Afinal, a empresa ir fornecer essa remunerao e os funcionrios iro receb-la, de modo que todos devem entrar em consenso. Os indicadores de desempenho podem ser quantitativos, qualitativos e comportamentais. Wood Jr e Picarelli F (2004) reforam que os indicadores quantitativos traduzem os resultados em nmeros; os qualitativos so mais subjetivos e medidos por escalas comparativas, enquanto que os comportamentais analisam as atitudes e posturas dos funcionrios.

Diversas so as maneiras de reconhecimento de desempenho. Neste trabalho, sero destacadas apenas duas, a remunerao varivel de curto prazo e a de longo prazo. Na obteno de resultados, importante a demonstrao de cada um dos indicadores, como, por exemplo, aquele apresentado na matriz proposta no quadro 1.1, tendo como base obra de Wood Jr e Picarelli F (2004), no qual se considera e visualiza-se o nvel de responsabilidade dos envolvidos, seu impacto para a obteno de resultados e a premiao de acordo com as metas que forem atingidas ou superadas. Quadro 1.1 Exemplo de matriz de resultados.
NVEL DE RESULTADO Gerentes Vendedores GLOBAL 40% 20% REA 10% 30% INDIVIDUAIS 20% 20% POTENCIAL DE PREMIAO 3 2

Fonte: Adaptado de Wood Jr e Picarelli F (2004).

As frmulas de clculo devem ser simples, claras e colocadas de forma participativa entre todos da empresa. Os tipos de clculos variam de acordo com o tipo da empresa e so atravs deles que sero definidos os valores a serem distribudos como forma de recompensa. Todavia, como j mencionado, as formas de recompensa devem ser analisadas de acordo com as possibilidades da empresa e os funcionrios devem possuir expectativas em torno do trabalho a ser realizado. Toda empresa possui objetivos e para alcan-los ela precisa estabelecer estratgias. Antes de o vendedor trabalhar a venda do produto, existe todo um trabalho a ser feito, a produo precisa estar estruturada, o marketing deve estar bem posicionado. O produto j deve estar praticamente aceito junto sociedade, antes da cobrana de se alcanar vendas exorbitantes. 3.6 AS CONSEQNCIAS TRANSVERSAIS DA REMUNERAO VARIVEL Com o intuito de se avaliar as desvantagens e conseqncias negativas da remunerao varivel, recorreu-se a uma pesquisa na internet, em especial, em artigos de especialistas em recursos humanos e gesto de pessoas. Mais especificamente so apresentadas e discutidas as opinies de dois especialistas que so Cortoni (2006) e Gomes (2006). De fato, a remunerao varivel traz conseqncias nem sempre to positivas para os colaboradores e principalmente para a organizao, na opinio de muitos autores. Nesse sentido, conforme Cortoni (2006), existe uma lgica maior por trs da ferramenta chamada remunerao varivel, que deu condies para que ela aparecesse com peso e legitimidade no contexto organizacional: a lgica financeira. Ou o resultado financeiro aparece e o grande objetivo a ser produzido, ou nada far sentido na empresa. Parece uma lgica reducionista, porm tem sido difundida como o sentido da existncia organizacional e da sobrevivncia. Cortoni (2006) chama a ateno para o fato de que at os anos 90 uma movimentao vertical ascendente ou promoo, era a grande aspirao de todo funcionrio, assim como segurana no emprego, reconhecimento, auto-estima positiva e auto-realizao. Porm, deve-se concentrar a crtica no impacto desta ferramenta sobre o desempenho e o ligamento da pessoa com seu trabalho. A compensao financeira provoca saltos significativos no desempenho das pessoas, mas no consegue sustent-la em alta por tempos muito longos. Esse tipo de recompensa condiciona o aumento da produtividade sua presena; na sua ausncia, o esforo despendido cai de freqncia e tende a desaparecer. Ser necessrio ganhar sempre para que o rendimento superior se sustente, e quando o ganho no vem, a relao de estabilidade discutida. Desta forma, o que se apresenta como desafio

como garantir ambientes de alta performance e de vnculos compromissados entre pessoas e empresa com as restries da mais poderosa recompensa utilizada hoje: o dinheiro. No mesmo ponto de vista, Gomes (2006) lembra que grandes discusses cabem em relao ao valor motivacional do salrio, mas os dados que demonstram o grau de importncia atribudo questo da remunerao, apontam sem dvida para o cuidado que as empresas devem tomar quanto s suas polticas e prticas de salrios e benefcios. A preocupao se justifica uma vez que problemas nesta rea contribuiro de forma negativa para o grau de comprometimento com os objetivos da empresa, para o ambiente de trabalho, o esprito de equipe e a gesto dos talentos, dentre outros itens. natural que, em tempos de economia recessiva no Brasil e na cidade de Dourados, as possibilidades no sejam tantas assim, como as pessoas gostariam. Mas os objetivos pessoais daqueles que investem em sua carreira e na aquisio de nveis de competncias diferenciados devem passar por questes como: estar em uma empresa na qual possa vislumbrar perspectivas de crescimento profissional, receba nveis de remunerao competitivos e possa desfrutar de um ambiente de trabalho agradvel e conviva com pessoas comprometidas e motivadas frente s suas realidades funcionais. 3.7 APRESENTAO E ANLISE DAS INFORMAES OBTIDAS NA PESQUISA DE CAMPO As maiores barreiras na realizao da pesquisa de campo referiram-se recusa, por parte de alguns dos entrevistados, em responder as questes por alguns motivos alegados: falta de tempo por parte dos vendedores e desconfiana por parte dos responsveis do setor de Recursos Humanos, fazendo com que a entrevista tivesse pouca durao. Em contrapartida, houve casos em que, as entrevistas foram demoradas, pois na conduo das perguntas, o entrevistado comeava a desabafar (principalmente os vendedores) sobre as dificuldades, prolongando ainda mais as entrevistas. A pesquisa foi realizada em doze empresas, sendo que em cada uma foi questionado um funcionrio responsvel pelos Recursos Humanos, no caso, o gerente e um vendedor. De acordo com o estudo realizado, pode-se perceber que se investe muito em diversas reas da empresa, principalmente em marketing, mas se tratando da remunerao dos funcionrios a ateno dada merece um pouco mais de ateno, j que a remunerao toca a medula da empresa, por se tratar de um custo, que tanto pode ser fixo quanto varivel. Diante da entrevista com os responsveis da rea de Recursos Humanos pode-se perceber que a gesto da remunerao, independentemente do seu tipo, sempre foi considerada aspecto crtico para as empresas, embora todas tenham como objetivo reconhecer a contribuio e o valor agregado pelas pessoas. A dificuldade evidenciada se encontra em: como estabelecer uma medida capaz de ser fiel na representao do valor agregado. 3.7.1 RESULTADOS OBTIDOS COM O RESPONSVEL PELOS RECURSOS HUMANOS Quando se fala em gesto de pessoas e remunerao conduz-se ao setor de recursos humanos. No entanto, relevantes so tambm questes direcionadas ao setor financeiro da empresa, como a realizao do planejamento financeiro e os mtodos de controle das atividades financeiras, j que, em ltima instncia, salrio sinnimo de dinheiro. Desse modo, 100% dos gestores das empresas pesquisadas declararam que realizam o planejamento financeiro de suas atividades. Contudo, no foi encontrado um tempo ideal para se realizar um

melhor planejamento e cada empresa o faz em um perodo que lhe seja especificamente adequado. Quanto aos mtodos utilizados de controle das atividades financeiras, o resultado obtido equilibrado (Figura 1). Assim, 50% das empresas controlam suas finanas por meio de ferramentas financeiras informatizadas com software especfico da empresa e outros 50% por planilhas de Excel, ao passo que nenhuma se utiliza cadernetas para as anotaes. Alm disso, nenhuma empresa declarou no realizar controles, mas ao contrrio, todas, sem exceo, realizam algum tipo de controle.
0%

Software especfico
50% 50%

Planilhas do excel Anotaes em caderneta

Fonte: elaborado a partir de dados da pesquisa. Figura 1 Mtodos de controle das atividades financeiras utilizadas pelas empresas pesquisadas.

Buscou-se avaliar duas possveis conseqncias da utilizao da remunerao varivel na percepo dos gestores das organizaes pesquisadas (Figura 2). Nesse sentido, para a maioria dos gerentes a prtica da remunerao varivel aumenta a presso nos funcionrios por parte dos gestores uma vez que para 58% deles sua prtica tende a gerar conflitos. Outra desvantagem que sua poltica muitas vezes estimula os interesses individuais ou de pequenos grupos, em prejuzo de crescimento do todo. Por outro lado, 42% dos gerentes entendem que esse tipo de conflito seja indiferente ao tipo de remunerao, como mostra a Figura 2a. A questo que funcionrios preparados competem entre si de maneira saudvel e o gerente apenas analisa o desempenho.
25%

42% 58%

Sim No

Sim No

75%

Figura 2a Gera conflitos entre funcionrios e lderes. Figura 2b Cultiva cultura individualista. Fonte: elaborado a partir de dados da pesquisa. Figura 2 Percepo dos gestores das empresas pesquisadas sobre duas possveis conseqncias da prtica da remunerao varivel

A maior parte dos gerentes pesquisados, ou 75%, julgam que se o pagamento dos salrios for mediante a remunerao varivel, ser um reforo para a cultura individualista, e conforme mostra a Figura 2b, 25% confiam que se houver a criao de grupos de trabalho, ser uma contribuio para a cultura participativa, da convergncia de esforos e do trabalho em equipe. A remunerao varivel considerada como uma orientao estratgica vlida para 92% dos gerentes entrevistados ao passo que 8% no a percebem com tal foco (Figura 3).

Unicamente as empresas que efetuam pagamentos da remunerao varivel de curto prazo sob a forma de comisses que realiza a avaliao de desempenho, o que equivale a 67% das empresas pesquisadas. Por outro lado, 33% das organizaes objeto do estudo remuneram seus funcionrios com salrios tradicionais, isto , salrios fixos (Figura 4a). A Figura 4b, por sua vez, mostra que dentre as empresas que realizam a avaliao de desempenho, a maior parte (87%) a fazem mensalmente, 13% a realizam por semestre e nenhuma empresa faz esse tipo de avaliao com periodicidade anual.
8%

Sim No

92%

Fonte: elaborado a partir de dados da pesquisa. Figura 3 Na percepo dos gerentes, a remunerao varivel uma estratgia vlida?
13% 0%

33%

Sim No
67%
87%

Mensal Semestral Anual

Figura 4a Avaliao de desempenho: proporo de empresas pesquisadas que praticam e que no a praticam. Fonte: elaborado a partir de dados da pesquisa. Figura 4 Avaliao de desempenho como uma prtica salutar e periodicidade de realizao da avaliao pelas empresas adotantes.

Figura 4b Periodicidade de realizao da avaliao de desempenho.

Finalmente, como ltimo item pesquisado entre os gestores das empresas, que se trata do tipo de critrio adotado para avaliar o desempenho dos funcionrios, quando a empresa faz tal procedimento, tem-se que o cumprimento das metas o critrio utilizado por 100% das organizaes pesquisadas. Vale lembrar, ainda, que, diante da entrevista com os responsveis da rea de Recursos Humanos se percebe que a gesto da remunerao, independentemente do tipo utilizado, sempre foi considerada aspecto crtico para as empresas. No obstante, todas os responsveis pela gesto das pessoas nas empresas pesquisadas reconhecem que os principais objetivos da remunerao devem ser o reconhecimento da contribuio e do valor agregado pelas pessoas. A dificuldade principal, lembram os gestores, se encontra em como estabelecer uma medida capaz de representar com fidelidade esse valor agregado. 3.7.2 RESULTADOS OBTIDOS DAS QUESTES COMUNS AOS DOIS GRUPOS A maioria dos entrevistados, 41% deles, tanto os gerentes quanto os vendedores, esto na mesma atividade h mais de quatro anos; 38% esto na atividade por um perodo de 3 a 4 anos; e, 21% esto a menos de 3 anos, de acordo com a Figura 5a.

Como apresenta a Figura 5b, a transparncia na divulgao dos resultados muito importante para 67% dos entrevistados, j que tero uma viso mais clara da ligao entre aes e os resultados. Aqueles que acreditam reforar a cultura da desconfiana das prticas de controle, por outro lado, totalizam 33%.
21%

At 3 anos
41%

33%

de 3 a 4 anos Mais de 4 anos


67%
38%

Sim No

Figura 5a - Tempo que a empresa se encontra em Figura 5b - Importncia na divulgao dos resultados. atividade Fonte: elaborado a partir de dados da pesquisa. Figura 5 Tempo em exerccio da atividade atual dos gerentes e vendedores entrevistados e suas percepes sobre a importncia da divulgao dos resultados pela empresas.

Quando se falam em resistncia as mudanas, 83% dos gerentes e vendedores confiam que esse sistema reduz a resistncia, pois a remunerao varivel permite aos funcionrios em geral participar da gesto e incentiva at mesmo a busca de inovaes de processos. J 17% dos entrevistados alegam que indiferente, e que o tipo de remunerao no exerce influncia sobre a resistncia mudana, conforme mostra a Figura 6.
17%

Sim No

83%

Fonte: elaborado a partir de dados da pesquisa. Figura 6 Na percepo dos entrevistados, a remunerao varivel induz reduo da resistncia s mudanas?

3.7.3 RESULTADOS OBTIDOS COM UM VENDEDOR DE CADA EMPRESA Grande parte os vendedores, isto , 75% acreditam que a remunerao varivel pode gerar conflitos entre funcionrios que so beneficiados pelo sistema e funcionrios e grupos que no os so, conforme apresentado na Figura 7. Pode, contudo, acontecer de alguns pensarem que seja proteo e no justia salarial. Diferentemente, 25% dos entrevistados entendem que a remunerao se verifica de acordo com esforo realizado. Para os vendedores, constitui unanimidade que a remunerao varivel representa um componente de motivao, harmoniza os interesses, contribui para a construo de valores partilhados e ajuda a gerar vises comuns entre os colaboradores da organizao. Todos os esforos podem ser reconhecidos e ainda sero mais bem remunerados. De fato, ZIMPECK (1990) refora que a remunerao varivel visa ser um sistema que foca mais a pessoa do que o cargo, e sem dvida isso um fator de motivao junto aos funcionrios. Nesse estudo o foco foram somente os vendedores, mas a idia-se a todos os setores. Os colaboradores

tendem a se sentirem mais motivados, pois esto sendo remunerados de acordo com seus esforos e desempenho. Uma vez que a motivao um fator de suma importncia dentro da Administrao das empresas ela tambm pode contribuir para o nvel de satisfao geral de uma organizao.
25%
27%

Sim No

Sim No

75%

73%

Figura 7a Gera conflitos entre funcionrios. Figura 7b Direciona para as metas. Fonte: elaborado a partir de dados da pesquisa. Figura 7 Percepo dos vendedores entrevistados sobre possveis conseqncias da remunerao varivel: conflito entre funcionrios e direcionamento exclusivo para metas.

O direcionamento exclusivo para o cumprimento de tarefas e metas funciona como um catalisador para a convergncia de energias nas organizaes, que devem ser direcionadas em tudo, principalmente na busca pela qualidade, capacidade de inovar, comprometimento, flexibilidade, alm de apresentar algumas oportunidades. De acordo com o apresentado na Figura 7b, a maior parte dos vendedores entrevistados (73%), apontam que para se atingir verdadeiramente as metas no necessrio somente vender, mas atender bem o cliente, para que, se ele no comprar hoje, volte para comprar amanh. No entanto, outros 27% acreditam que apesar desse direcionamento para as metas de vendas ser necessrio, no adianta muito ir alm, tudo deve ser feito de acordo com as oportunidades que surgirem. Uma poltica de remunerao varivel eficiente aumenta a fora de atratividade da organizao, sendo que o aumento da produtividade o primeiro sinal obtido pela empresa. Nesse sentido, 100% dos vendedores pesquisados confiam que o cliente quem vai fazer com que ele consiga atingir as metas estabelecidas e que sem cliente no tem vendas, e sem vendas, conseqentemente no se consegue atingir as metas. At mesmo os vendedores que so remunerados somente com salrios fixos responderam que no somente o cliente que deve ir ao encontro do vendedor, e sim o vendedor ao encontro do cliente, e se fosse remunerado com comisses, tambm iria realizar suas vendas com mais afinco. Na Figura 8 percebe-se que exclusivamente os vendedores que no so remunerados por meio de comisses, que no caso resultam em 33%, no realizam previso de vendas. Dentre os comissionados 50% realizam a previso de vendas mensalmente, 17% realizam previso semestral, ao passo que nenhum dos entrevistados realiza previso de vendas anualmente.
33%

Mensal
50%

Semestral Anual

0% 17%

No

Fonte: elaborado a partir de dados da pesquisa. Figura 8 Periodicidade de realizao de previso de vendas pelos vendedores pesquisados.

medida que as sustentaes das prticas funcionais de gesto de pessoas vm sendo rompidas, com a intensificao da velocidade das mudanas nas organizaes, resultado do avano tecnolgico, globalizao, aumento na competio, entre outros, os padres que tempos atrs ajudaram a organizar a prtica da compensao, passam a se demonstrar inadequados. Nas empresas consultadas perceberam-se certas restries utilizao da remunerao varivel, mas elas j esto desenvolvendo uma cultura pela qual a remunerao varivel passa a ser uma importante estratgia para se alcanar resultados positivos. De acordo com as mesmas, por intermdio dos seus gestores, o objetivo principal de se remunerar os vendedores com comisses (as quais se enquadram como um tipo de remunerao varivel de curto prazo) melhorar o desempenho tanto das equipes, quanto dos indivduos. A questo que esse ato vincula-se a uma cultura de comprometimento e engajamento entre todos os funcionrios e setores em relao a todos os objetivos da empresa, partilhando os bons e maus momentos. Os gestores das empresas devem estar atentos quanto s suas polticas e prticas de salrios e benefcios, de vez que problemas nesta rea contribuiro de maneira negativa para o grau de comprometimento com os objetivos da empresa, para o ambiente de trabalho, o esprito de equipe, a gesto dos talentos, dentre outros. Um plano de remunerao varivel adequadamente estruturado e implantado constitui ferramenta de gesto participativa de grande poder para vencer desafios organizacionais. Uma remunerao varivel uma questo de educao da empresa. Misso, objetivos e resultados, esto presentes em tudo e caminham juntos. Para que o funcionrio se envolva e se comprometa com a organizao, ele precisa entender sua cultura. importante, tambm, que o colaborador saiba como, quando e aonde a empresa quer chegar. Portanto, a remunerao varivel deve ser vista como uma forma de comprometer as pessoas e no como uma forma de compr-las. 4. CONSIDERAES FINAIS Uma das principais razes para a utilizao da remunerao varivel vincular a recompensa ao esforo realizado para conseguir determinado resultado. Com isso: relacionam-se as posturas e atitudes dos grupos diante das questes do trabalho; favorece um feedback aos funcionrios, uma vez que fornece instrumentos concretos para anlise; e, proporciona mais segurana aos lderes, obrigando as chefias a se envolverem mais com o assunto e a aprenderem mais e objetivamente sobre as pessoas e as diferenas individuais, tornando-as mais competentes no desenvolvimento desta tarefa. De acordo com Wood Jr e Picarelli F (2004), a remunerao varivel tende a tornar-se um componente obrigatrio para as empresas que esto transformando a si prprias e adaptando-se s novas condies ambientais. Mas tambm evidente que a criao e administrao de um sistema de remunerao varivel no simples: depende de um bom planejamento, e acima de tudo, da adequao entre cultura organizacional e o sistema de remunerao varivel. Seu sucesso depende do acompanhamento junto s mudanas e s estratgias da empresa, sempre com flexibilidade e simplicidade, pois se trata, ao mesmo tempo de uma remunerao de risco e de oportunidade, que somente poder ser ajustado a partir das condies de cada empresa. A remunerao varivel considerada uma das modalidades mais slidas com os processos de transformao pelos quais as empresas esto passando e, ao mesmo tempo, ela um reforo de traos culturais e um agente de mudanas.

Uma empresa que remunera bem, ou seja, de acordo com o potencial do funcionrio, tem um diferencial no setor de Recursos Humanos, alm de ser uma forma de atrair e reter funcionrios com qualificao. O lder atualizado de empresas modernas deve saber que pode propor metas, mas jamais as atingiro sem o suporte de uma equipe competente. Segundo Kassoy (2006) as metas contribuem pouco quando so de fcil realizao. Quando muito difceis, podem se tornar opressoras, mas so perfeitas quando possuem aquela dose de desafio que alimenta a autoconfiana antes e a auto-estima depois. E a remunerao varivel justamente isso, valorizar as pessoas diante de suas potencialidades. 5. REFERNCIAS FERREIRA, A. B. de H. Miniaurlio Sculo XXI: o minidicionrio da lngua portuguesa. 4 ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2001. BERGAMINI, C. W.; BERALDO, D. G. R. Avaliao de Desempenho Humano nas Empresas. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1988. CHIAVENATO, I. Administrao de Recursos Humanos. 4 Ed. So Paulo: Atlas, 1999. CORTONI, L. F. Os Efeitos Colaterais da Remunerao Varivel. Artigo retirado da internet na pgina www.catho.com.br/salario acessada em 25/10/2006. DAMBRSIO, D. Remunerao varivel ganha espao no mercado. Gazeta Mercantil, So Paulo, 28 ago. 1998. GOETHE, J. W. Biografia retirada da PAPE: Programa Auxiliar de Pesquisa Estudantil. Volume IV. So Paulo: Edipar, 1990. GOMES, M. C. Contribuio da remunerao para a satisfao geral. Artigo retirado da internet na pgina www.catho.com.br/salarios acessada em 25/10/2006. JUCIUS, Michael. Administrao de pessoal. So Paulo: Saraiva, 1983. KANAANE, R. Comportamento humano nas organizaes. 2 Ed. So Paulo: Atlas, 1999. KASSOY, G. Presso e opresso: o que mudou no dia-a-dia das empresas. Artigo retirado da internet na pgina www. aapsa.com.br acessada em 12/12/2006 MINAMIDE, C. H. Sistemas de remunerao. Artigo retirado da internet na pgina www.administradores.com.br acessada em 15/09/2006. SAMARA, B. S.; BARROS, J. C. de. Pesquisa de marketing. So Paulo: Prentice Hall, 2002. SMITH, A. Sobre os salrios do trabalho. So Paulo: Abril Cultural, 1975. (Os pensadores). TAYLOR, F. W. Princpios de administrao cientfica. 7 Ed. So Paulo: Atlas, 1986. WOOD JR, T.; PICARELLI F, V. Remunerao estratgica: a nova vantagem competitiva. 3 Ed. So Paulo: Atlas, 2004. ZIMPECK, B. G. Administrao de salrios. 7 Ed. So Paulo: Atlas, 1990.