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REINGENIERA

Olvide lo que usted sabe sobre Cmo debe funcionar una empresa. Casi todo est errado! REINGENIERA: EL CAMINO DEL CAMBIO Por: MICHAEL HAMMER & JAMES CHAMPY, Traductor: Jorge Crdenas Nannetti (1984)

Cuando nos piden una breve definicin de la reingeniera de negocios, contestamos que significa empezar de nuevo. No significa chapucear con lo que ya existe ni hacer cambios incrementales que dejan intactas las estructuras bsicas. No se trata de remendar nada, de hacer componendas en el sistema existente para que funcione mejor. Lo que significa es abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una compaa y entregarle algo de valor al cliente. Significa plantearse este interrogante: Si yo fuera a crear hoy esta compaa, sabiendo lo que hoy se y dado el actual estado de la tecnologa, cmo resultara? Redisear una compaa significa echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo. Implica volver a empezar e inventar una manera mejor de hacer el trabajo. Esta definicin informal est muy bien para la conversacin porque da la idea de lo que entendemos por reingeniera del negocio. Pero el que quiera aplicar esa reingeniera a una compaa necesita algo ms. Cmo redisea una compaa sus procesos? Por dnde comienza? Quines toman parte? De dnde vienen las ideas para un cambio radical? Hemos observado compaas que han buscado mediante pruebas y ensayos las respuestas a estos interrogantes. Hemos actuado como asesores de empresas que efectuaron cambios radicales y hemos observado otras. De sus experiencias y de las nuestras surgi el concepto de la reingeniera que hemos desarrollado hasta convertirlo en un proceso para reinventar una compaa. Para ejecutar este proceso, nosotros y las compaas con las cuales hemos trabajado desarrollamos un conjunto de tcnicas. No son frmulas sino herramientas de que se pueden valer las compaas para reinventar la manera de realizar su trabajo. Nuestras experiencias y las de nuestros clientes con estas tcnicas son alentadoras. Usadas debidamente esto es, con inteligencia e imaginacin

funcionan y pueden conducir a asombrosas mejoras del rendimiento. El resto de este libro trata de la reingeniera del negocio y cmo puede uno hacer que ella tenga xito en su empresa. DEFINICIN FORMAL DE REINGENIERA Empecemos, pues, con una definicin mejor. Propiamente hablando, reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Esta definicin contiene cuatro palabras claves. PALABRA CLAVE FUNDAMENTAL La primera palabra clave es fundamental. Al emprender la reingeniera de su negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su compaa y sobre cmo funciona. Por qu hacemos lo que estamos haciendo? Y por qu lo hacemos en esa forma? Hacerse estas preguntas lo obliga a uno a examinar las reglas tcitas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios. A menudo esas reglas resultan anticuadas, equivocadas o inapropiadas. La reingeniera empieza sin ningn preconcepto, sin dar nada por sentado; en efecto, las compaas que emprenden la reingeniera deben cuidarse de los supuestos que la mayora de los procesos ya han arraigado en ellas. Preguntarse Cmo podemos hacer en forma ms eficiente la investigacin de crdito? da por sentado que el crdito de los clientes se debe investigar. En muchos casos, el costo de investigarlo resulta superior a lo que se pierde por cuentas incobrables que la investigacin evitara. La reingeniera determina primero qu debe hacer una compaa; luego, cmo debe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser. PALABRA CLAVE RADICAL La segunda palabra clave de nuestra definicin es radical, del latn radix, que significa raz. Redisear radicalmente significa llegar hasta la raz de las cosas: no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya est instalado sino abandonar lo viejo. Al hablar de reingeniera, redisear radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Redisear es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo. PALABRA CLAVE ESPECTACULAR La tercera palabra clave es espectacular. La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. Si una compaa se encuentra el 10% por debajo del nivel al que debiera haber llegado, si sus costos son demasiado altos en un 10%, si su

calidad es el 10% muy baja, su servicio a los clientes necesita una mejora del 10%, esa compaa no necesita reingeniera. Con mtodos convencionales, desde exhortar a la gente hasta establecer programas incrementales de calidad, se puede sacar a una empresa de un retraso del 10%. Se debe apelar a la reingeniera nicamente cuando exista la necesidad de volar todo. La mejora marginal requiere afinacin cuidadosa: la mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo. En nuestra experiencia hemos identificado tres clases de compaas que emprenden la reingeniera. Las primeras son compaas que se encuentran en graves dificultades. Estas no tienen ms remedio. Si los costos estn en un orden de magnitud superior al de los de sus competidores o a lo que permite su modelo econmico, si su servicio a los clientes es tan sumamente malo que los clientes se quejan abiertamente, si el ndice de fracasos con sus productos en dos, tres o cinco veces superior al de la competencia, en otras palabras, si necesita mejoras inmensas, esa compaa evidentemente necesita reingeniera. Ford Motor Company, en los primeros aos 80, es un buen ejemplo. En segundo lugar estn las compaas que todava no se encuentran en dificultades, pero cuya administracin tiene la previsin de detectar que se avecinan problemas. La Aetna Life and Casualty, en la segunda mitad de los aos 80, es un buen ejemplo. Por el momento, los resultados financieros pueden parecer satisfactorios, pero hay nubes en l horizonte que amenazan arramblar con las bases del xito de la empresa: nuevos competidores, requisitos o caractersticas cambiantes de los clientes, un ambiente reglamentario o econmico cambiado. Estas compaas tienen la visin de empezar a redisearse antes de caer en la adversidad. El tercer tipo de compaas que emprenden la reingeniera lo constituyen las que estn en ptimas condiciones. No tienen dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero su administracin tiene aspiraciones y energa. Ejemplos sonHallmark y Wal-Mart. Las compaas de esta tercera categora ven la reingeniera como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores. De esta manera buscan levantar ms an la barrera competitiva y hacerles la vida ms difcil a todos los dems. Indudablemente, redisear desde una posicin de fortaleza es una cosa difcil de emprender. Por qu volver a redactar las reglas cuando uno ya est ganando el partido? Se ha dicho que el sello de una empresa de verdadero xito es la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido xito. Una compaa realmente grande abandona de buen grado prcticas que han funcionado bien durante largo tiempo, con la esperanza y la expectativa de salir con algo mejor. A veces explicamos las diferencias que hay entre estos tres tipos de empresas de esta manera: Las de la primera categora estn desesperadas; han chocado con una muralla y estn heridas en el suelo. Las de la segunda categora siguen

corriendo a alta velocidad pero la luz de los faros permite ver un obstculo que se les viene encima. Ser una muralla? Las compaas de la tercera categora salieron a pasear una tarde clara y despejada, sin ningn obstculo a la vista. Qu buena oportunidad, piensan ellas, para detenerse a levantar una muralla para cerrarles el paso a los dems. PALABRA CLAVE: PROCESOS La cuarta palabra clave en nuestra definicin es procesos. Aunque es la ms importante de las cuatro, tambin es la que les da ms trabajo a los gerentes corporativos. Muchas personas de negocios no estn orientadas a los procesos; estn enfocadas en tareas en oficios, en personas, en estructuras, pero no en procesos. Definimos un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Ilustramos el proceso cuando hablamos del despacho de pedidos que recibe un pedido como un insumo y da por resultado la entrega de los bienes pedidos. En otras palabras, la entrega de dichos bienes en las manos del cliente es el valor que el proceso crea. Bajo la influencia de la idea de Adam Smith, de dividir el trabajo en sus tareas ms simples y asignar cada una de estas a un especialista, las compaas modernas y sus administradores se concentran en tareas individuales de este proceso recibir el formulario de pedido, escoger los bienes en la bodega, etc.- y tienden a perder de vista el objetivo grande, que no es otro que poner los bienes en las manos del cliente que los pidi. Las tareas individuales dentro de este proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona, es decir, si no entrega los bienes. Nos valdremos de tres ejemplos de reingeniera para ilustrar cmo funciona y qu puede lograr para las compaas. Al leer estos ejemplos es til tener presentes las cuatro palabras claves que caracterizan la reingeniera: fundamental, radical, espectacular y proceso; pero especialmente proceso. Pensar en funcin de tareas fragmentar el trabajo en sus componentes ms simples y asignar estos a trabajadores especializados ha influido en el diseo de las compaas durante los ltimos doscientos aos. El cambio para pensar en funcin de procesos ya comenz, y se ilustra en los cambios radicales que han efectuado compaas principales como IBM Credit, Ford Motor y Kodak.

Por: MICHAEL HAMMER & JAMES CHAMPY, Traductor: Jorge Crdenas Nannetti (1984) Otro ejemplo de reingeniera es el proceso de desarrollo que cre Kodak en respuesta a un reto competitivo. En 1987, Fuji, archirrival de Kodak, anunci una nueva cmara fotogrfica desechable, de 35 mm., de esas que el cliente compra ya cargadas con la pelcula, la usa una vez y luego la devuelve al fabricante, quien procesa la pelcula y desbarata la cmara para volver a usar las piezas. Kodak no tena nada que ofrecer para competir con ese producto, ni siquiera en preparacin, y su tradicional proceso de desarrollo de productos habra tardado 70 semanas para producir un rival de la cmara Fuji. Semejante tardanza le habra dado a Fuji una ventaja inmensa en un mercado nuevo. Para reducir radicalmente el tiempo de lanzamiento al mercado, Kodak redise radicalmente su proceso de desarrollo de productos. Estos procesos suelen ser, o bien secuenciales, lo cual los hace lentos, o bien paralelos, lo que tambin los hace lentos, aunque por distintas razones. En un proceso de desarrollo secuencial, los grupos o individuos que trabajan en una parte del producto esperan hasta que el paso anterior se haya completado, antes de empezar el suyo propio. Por ejemplo los diseadores del chasis de la cmara pueden hacer su trabajo primero; son seguidos por los diseadores del obturador, luego por los diseadores del mecanismo de avance de la pelcula, etc. No es un misterio por qu este proceso es lento. En un proceso de diseo paralelo, todas las partes se disean simultneamente y se integran al final, pero este mtodo crea sus propios problemas: habitualmente, los subsistemas no encajaban unos con otros porque, aun cuando todos los grupos trabajaban con un mismo diseo bsico de la cmara, en cada paso se iban haciendo cambios, muchas veces mejoras, pero no se comunicaban a otros grupos, y cuando la cmara ya se supona que estaba lista para entrar en produccin, haba que volver al principio en diseo. El viejo proceso de desarrollo de producto en Kodak era en parte secuencial y en parte paralelo, pero totalmente lento. El diseo de la cmara se desarrollaba en paralelo, con los inconvenientes propios de ese mtodo, y el diseo de la herramienta de manufactura se agregaba secuencialmente al final. Los ingenieros de manufactura ni siquiera empezaban su trabajo hasta 28 semanas despus de haber empezado el suyo los diseadores del producto. Kodak redise el proceso valindose novedosamente de una tecnologa llamada CAD/CAM (diseo computarizado/manufactura computarizada). Esta tecnologa les permite a los ingenieros disear en una terminal de computador en lugar de trabajar en mesas de dibujo. El solo hecho de trabajar en una pantalla en lugar de dibujar sobre papel habra hecho a los diseadores individualmente ms productivos, pero ese uso de la tecnologa solo habra producido efectos marginales en el proceso global.

La tecnologa que le permiti a Kodak redisear su proceso es un banco de datos integrado para diseo de productos. Cada da este banco de datos recoge el trabajo de todos los ingenieros y combina todos los esfuerzos individuales en un todo coherente. A la maana siguiente, los grupos de diseo y los individuos examinan el banco de datos para ver si alguien en su trabajo de la vspera les cre un problema a ellos o al diseo global. Si es as, resuelven el problema inmediatamente, y no despus de semanas o meses de trabajo perdido. Adems, la tecnologa les permite a los ingenieros de manufactura iniciar el diseo de sus herramientas justamente 10 semanas despus de haber iniciado el proceso de desarrollo, apenas los diseadores del producto le den alguna forma al primer prototipo. El nuevo proceso de Kodak, llamado ingeniera concurrente, se ha usado ampliamente en las industrias aeroespacial y automotriz, y ahora est empezando a atraer adherentes en compaas de bienes de consumo. Kodak aprovech la ingeniera concurrente para reducir casi a la mitad (a treinta y ocho semanas) el tiempo requerido para llevar la cmara de 35 milmetros desechable de concepto aproduccin . Por otra parte, como el proceso rediseado les permite a los diseadores de herramientas tomar parte antes de que est terminado el diseo del producto, su experiencia se puede aprovechar para crear un diseo que sea ms fcil y menos costoso de fabricar. Kodak ha reducido sus costos de herramienta y manufactura para la cmara desechable en un 25%. En estos tres ejemplos hemos visto ilustraciones de verdadera reingeniera de negocios, aun cuando algunos ocurrieron antes de que inventramos el trmino. Estos ejemplos ilustran los cuatro requisitos caractersticos de un esfuerzo de reingeniera, y corresponden a la definicin de que reingeniera es la revisin fundamental y nuevo diseo radical de procesos para realizar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.