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Laboratorio de Suelos, Concreto y Asfalto II Ciclo

INDICE

CAPITULO I

QU ES EL CONFLICTO?............................................................................................... 11 1. 1) 2) 3) ALGUNAS DEFINICIONES DE CONFLICTOS....................................................... 12 FORMAS DE CONFLICTOS .................................................................................. 12 FUENTES DE CONFLICTOS ................................................................................ 13 PUNTOS COMUNES EN MATERIA DE CONFLICTO ...................................... 14 COMPORTAMIENTO DE LA INTENSIDAD DEL CONFLICTO: .......................... 15

CAPITULO II

ETAPAS DEL CONFLICTO ................................................................................................ 16 1. 1) ETAPAS DEL CONFLICTO ........................................................................................ 17 Etapas de evolucin dinmica del conflicto: ........................................................ 17

CAPITULO III

FACTORES Y CAUSAS DEL CONFLICTO .................................................................... 22 1. FACTORES Y CAUSAS DEL CONFLICTO............................................................. 23

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I) II)

Causas que determinan o provocan un conflicto: ............................................... 24 Sntomas de Conflicto ............................................................................................. 28

CAPITULO IV

EL CONFLICTO INTRA - PERSONAL ............................................................................. 30 1. CONFLICTO INTRA-PERSONAL ............................................................................. 31

Capitulo V

CONFLICTOS FAMILIARES .............................................................................................. 43 1. CONFLICTOS FAMILIARES ...................................................................................... 44

CAPITULO VI

EL CONFLICTO LABORAL ................................................................................................ 49 1. I) 1) 2) 3) 4) EL CONFLICTO LABORAL ........................................................................................ 50 CONSECUENCIAS NEGATIVAS Y POSITIVAS DEL CONFLICTO ............... 52 El conflicto estimula el anlisis crtico ............................................................... 52 El conflicto motiva ................................................................................................ 53 El conflicto es un precursor de cambio ............................................................. 53 El conflicto a veces limpia la atmsfera ............................................................ 53

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5)

El conflicto dentro de los grupos genera cooperacin dentro de los mismos 53

1) 2)

El conflicto estimula las emociones en vez de la razn ................................. 53 El conflicto interfiere con el funcionamiento normal de los procesos de

organizacin .................................................................................................................. 54 II) III) IV) 1) 2) V) ETAPAS DEL CONFLICTO LABORAL ................................................................ 54 PUNTO DE VISTA DEL CONFLICTO .............................................................. 57 TIPOS DE CONFLICTO ...................................................................................... 58 Conflicto Funcional............................................................................................... 58 Conflicto Disfuncional .......................................................................................... 58 FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIN DE CONFLICTOS 59 1) 2) 3) 1) 2) 3) VI) VII) VIII) 1) 2) 3) 4) Interdependencia combinada ............................................................................. 59 Interdependencia secuencial .................................................................................. 59 Interdependencia reciproca .................................................................................... 59 Recursos limitados ............................................................................................... 60 Estructuras retributivas ........................................................................................ 60 Diferencias De Percepcin ................................................................................. 60 LA TENSIN EN LAS ORGANIZACIONES .................................................... 60 LOS FACTORES ORGANIZACIONALES........................................................ 61 TIPOS DE ESTILO PARA RESOLVER LOS CONFLICTOS ........................ 63 Evasin .................................................................................................................. 63 Acomodacin ........................................................................................................ 63 Imposicin ............................................................................................................. 63 Compromiso .......................................................................................................... 63

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5) IX) 1) 2) 3) X) 1) 2)

Colaboracin: ........................................................................................................ 63 SOLUCIN DE CONFLICTOS .......................................................................... 64 La Negociacin ..................................................................................................... 64 La Mediacin ......................................................................................................... 64 El Arbitraje ............................................................................................................. 64 PROCESO DE LA NEGOCIACIN .................................................................. 65 Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfaccin ................................... 65 Ser concreto al obtener los hechos. La determinacin del motivo de

insatisfaccin requiere esfuerzo ................................................................................ 66 3) 4) 5) XI) Analizar y decidir .................................................................................................. 66 Dar contestacin................................................................................................... 66 Seguimiento .......................................................................................................... 67 IMPACTO DE LA PERSONALIDAD EN EL PROCESO NEGOCIADOR ... 68 El que busca el poder .......................................................................................... 68 El persuasivo......................................................................................................... 68 El trabajador fiable ............................................................................................... 68 El trabajador limitado ........................................................................................... 68

CAPITULO VI

CONFLICTOS EN EL MUNDO .......................................................................................... 69 1. CONFLICTO EN EL MUNDO.................................................................................... 70 134Primera Guerra mundial (1914-1918) ........................................................................ 70 Guerra Fra (1947-1991) ........................................................................................... 72 Guerra de Vietnam (1964-1975)................................................................................ 73

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5678910-

Revolucin Francesa (1789-1799):............................................................................ 75 La Guerra de los Cien Aos (1337-1453): .................................................................. 76 Revolucin rusa de 1917:.......................................................................................... 77 Guerra del Golfo Prsico (1990-1991):....................................................................... 78 Guerra contra el terrorismo (2001-Actualidad) ............................................................ 79 Controversia martima con Chile ............................................................................ 80

Bibliografia ............................................................................................................................. 94 Anexos ................................................................................................................................... 95

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A los maestros aquellos que marcaron cada etapa de nuestro camino tecnico, y que nos ayudaron en todo momento, que fueron nuestro apoyo incondicional

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INTRODUCCION Los conflictos son hechos inevitables e importantes en la vida social, an cuando es un aspecto familiar de nuestra existencia. El conflicto tiene formas, procesos y resultados contradictorios, de ah que su estudio motiva a diversos grupos de psiclogos, socilogos, economistas, docentes, etc. Desde el punto de vista histrico, pensadores clsicos como Plutn y Aristteles, conceban el conflicto como una amenaza para el xito del estado, esta misin conduce a la creencia de que el conflicto debe mantenerse a niveles bajos o debe ser eliminado. Los filsofos del siglo XVII Hobbes y Lucke fundamentaron en su teora del contrato social que el orden era esencial para una sociedad adecuada. En oposicin a estas ideas, filsofos como Tales de Mileto plantearon que la contradiccin era la madre del progreso, por su parte Marx crea que el conflicto era un aspecto importante en la formacin de los grupos mientras que Coser (1956) ubica el conflicto como una forma constructiva de socializacin y continuidad satisfactoria en la vida del grupo.

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OBJETIVOS DEL TRABAJO En el siguiente trabajo se trata principalmente de mirar el conflicto desde una ptica moderna la cual tiene su base en la teora de que lo conflictos ayudan a mejorar y a desarrollar las relaciones y las situaciones que en este se encuentran, por tanto se tratan de lograr los siguientes objetivos: Dar diferentes definiciones de conflicto. Agrupar los conflictos por su tipo y contenido. Dar algunas recomendaciones de cmo tratar los conflictos. Algunos mtodos para la solucin de los conflictos.

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CAPITULO I QU ES EL CONFLICTO?

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1. ALGUNAS DEFINICIONES DE CONFLICTOS

Colisin de intereses, opiniones o criterios opuestos, divergencia grave, controversia enconada, preada de complicaciones y luchas. (Por ejemplo, conflicto internacional). Podemos definir el Conflicto, entonces, como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra parte la ha afectado en forma negativa. El conflicto es lucha, batalla, la cual ha evolucionado para incluir eventos que son menos violentos en el plano fsico para incorporar trminos sicolgicos, como son fuentes de desacuerdos de intereses, ideas, etc. Colisin u oposicin de intereses, derechos, pretensiones, etc. Lo ms recio de un combate. Fig. Angustia interior. Fig. Apuro, situacin desgraciada y de difcil salida. Barrera que se interpone entre el estado actual y el deseado; lucha sobre valores, poder, recursos que culminan cuando se ha obtenido lo deseado y neutralizado o eliminado una de las partes.

1) FORMAS DE CONFLICTOS

Conflicto funcional: Es aquel que genera desarrollo cuando se soluciona. Promueve que los lderes de grupo conserven un grado mnimo constante de conflicto suficiente para que el grupo sea viable, autocrtico y creativo. Conflicto disfuncional: Es aquel que provoca un negativo funcionamiento de las relaciones entre las partes y que no produce ningn desarrollo cuando de soluciona. Provocado por la mala comunicacin, falta de franqueza y

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confianza, incapacidad de administracin para responder a las necesidades y aspiraciones de los empleados. Para que un conflicto sea constructivo o funcional las partes que intervienen en l, deben reconocer lo siguiente: Sus partes deben de creer que las personas pueden cambiar. Sus partes deben creer que lo inaceptable es permitir que el conflicto se mantenga sin resolver. Sus partes deben creer que sus puntos sobre el conflicto puede ser distorsionado o incompleto y por tanto es importante conocer el punto de vista de la otra parte. (En este sentido el conflicto implica aprendizaje, experiencia, cuestionamiento, cambio). Sus partes deben tener la voluntad de encontrar una solucin que concilie los intereses de ambos. (Importancia de estimular, La Empata).

2) FUENTES DE CONFLICTOS

Diferencias de valores, intereses, religiones. Expectativas, visin, metas, jerarqua. Mala comunicacin, malas interpretaciones, malas percepciones. Recursos compartidos, recursos personales, autoridad, recursos de equipos.

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3) PUNTOS COMUNES EN MATERIA DE CONFLICTO

La mayora de los conflictos, suceden por motivos mixtos, en los cuales las partes en conflicto tienen tantos intereses cooperativos como competitivos. La mayora de los conflictos pueden ser tanto constructivos como destructivos (De aqu la importancia de su conocimiento para encontrar soluciones). En la mayora de los conflictos los intereses cooperativos y competitivos de las partes permiten que emerjan dos procesos distintos en su solucin integrativo (cooperativo) o distributivo (competitivo) por lo que las estrategias para su solucin son distintas para cada caso. Que el resultado de un conflicto seas positivo o negativo depende de las fuerzas relativas a las partes en el sentido que sus intereses sean cooperativos o competitivos.

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COMPORTAMIENTO DE LA INTENSIDAD DEL CONFLICTO:

Otro anlisis sobre la intensidad de los conflictos no los ofrece Robinns S.

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CAPITULO II ETAPAS DEL CONFLICTO

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1. ETAPAS DEL CONFLICTO

Cada una de las situaciones conflictivas por la que podemos pasar, atraviesan por determinados niveles o etapas en la que debemos conocer sus aspectos revelantes, para as poder identificar si realmente estamos frente a un conflicto que requiere su solucin.

1) Etapas de evolucin dinmica del conflicto:

I - Fase pre-conflictual: Implica el anlisis de los factores antecedentes que son entre otros: Factores individuales: (Caractersticas de las personas tales como frustraciones, predisposiciones, etc.) Factores grupales: (Particularidades del grupo de sus tradiciones, etc.) Factores sociales: (Particularidades del grupo, de sus tradiciones, etc.) Generalmente estos factores estn en lnea con las siguientes fuentes que la ocasionan: Diferencias de intereses y posiciones. Incomprensiones al escuchar o al comunicarnos con los dems. Temores infundados, subjetivos y objetivos, naturales en el hombre ante lo desacostumbrado. etc. Resistencia al cambio.

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II - Fase del conflicto latente: Cuando las tensiones que estos determinados factores generan en los individuos y grupos, permite el proceso de "conceptualizacin" de la situacin. Identificacin de los objetivos que son motivo de relacin conflictiva. Identificacin del campo de tensiones de cada participante. Una Vez conceptualizado el conflicto los efectos son los siguientes: Orientacin conductual. Formulacin o concepcin de objetivos estratgicos. Conductos tcticos. Asumir medios de presin. III- Fase del desencadenamiento del conflicto: Donde se dan las relaciones correspondientes que deben producirse entre las caractersticas del conflicto y las situaciones concretas para este "estalle". IV- Fase del conflicto manifiesto: Cuando sus participantes adoptan diversas acciones defensivas u ofensivas, elegidas previamente y en cuya eleccin influyen la distribucin de poder, los acontecimientos exteriores, etc. Que les permite intercambiar entre s a travs de actos. (Que pueden ser conciliadores, hostiles o por acontecimientos favorables al conflicto) y poder discutir y resolver los verdaderos temas que afectan a la parte implicadas.

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Conflictos intrapersonales o de motivos Los conflictos intrapersonales son en su mayora conflictos de motivo que son definidos de la siguiente forma: 1. Conflictos de aproximacin - aproximacin (Entre dos metas efectivamente agradables)

2. Conflicto de evitacin - evitacin (Entre dos metas desagradables)

3. Conflicto de aproximacin - evitacin (Meta que es al mismo tiempo atrayente y repulsiva)

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Ejemplo: Posibilidad de trabajo en otro lugar con contenidos interesantes pero cuyo clima de trabajo es peor al actual. En tales situaciones para solucionar el conflicto de motivos, la persona o grupo de ellos tienen que optar por una u otra meta, tiene que decidirse sabiamente por una de las dos metas y sus variantes. Diferentes estilos que adoptan las personas ante los conflictos en tormo a dos factores. 1. Meta que cada parte intenta alcanzar. 2. Relaciones que las partes tienen entre s. - Estilo de acomodacin: Las personas procuran complacer a los dems, renuncian a sus objetivos, temen que el conflicto dae a sus relaciones personales, deseando ser agradables y aceptados. - Estilo de competencia: Las personas tratan de obligar a los dems a aceptar sus posiciones, permanecen ajenas a los intereses y sentimientos de los dems. Su objetivo es ganar y solo as se resuelve el conflicto. - Estilo de evasin: Estas personas se apartan del conflicto y creen que no merece ser resuelto, evitan personas y asuntos que pueden causar conflictos, por ello son incapaces de alcanzar sus objetivos o mantener amplias relaciones. - Estilo de avenencia: Estas personas seden algunas de sus metas si los otros estn dispuestos a hacer lo mismo, intentan no perder las relaciones establecidas.

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- Estilo colaboratorio: Asumen el enfrentamiento de forma clara, justa, tienen compromiso con sus metas y con las dems. Son abiertos y no estn satisfechos hasta que no se alcanza solucin beneficiosa para las partes, de esta manera combinan metas con relaciones.

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CAPITULO III FACTORES Y CAUSAS DEL CONFLICTO

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1. FACTORES Y CAUSAS DEL CONFLICTO


Un conflicto humano es una situacin en que dos o ms individuos con intereses contrapuestos entran en confrontacin, oposicin o emprenden acciones mutuamente antagonistas, con el objetivo de neutralizar, daar o eliminar a la parte rival, incluso cuando tal confrontacin sea verbal, para lograr as la consecucin de los objetivos que motivaron dicha confrontacin. Por su condicin a menudo extrema o por lo menos confrontacional en relacin a objetivos considerados de importancia o incluso urgencia (valores,estatus,poder,recursos escasos) el conflicto genera problemas, tanto a los directamente envueltos, como a otras personas. Se han avanzado muchas teoras acerca del origen del conflicto. ltimamente se puede alegar que el hombre es un animal social, y, por lo tanto, uno que responde a las tendencias tanto de competicin como cooperacin que se observan en animales sociales. As se aduce que hay motivos ltimamente biolgicos o psicolgicos para la agresividad. Desde este punto de vista la idea ms bsica y desde la que habra que partir para poder llegar a resolver un conflicto social de manera adecuada es en la que el conflicto empieza con una emocin desbordada. Otras visiones aducen que si bien podra haber tales causas inherentes o innatas, no es menos cierto que a menudo tal conflicto o violencia se expresa ya sea en formas socialmente permitidas o aceptadas o tiene como meta objetivos que son socialmente valuables. Como mnimo, el conflicto se expresa en un acto ejercido en relacin a otros. As, el conflicto no se puede entender o estudiar sino en un contexto social.

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Se han determinado tres factores que propician la aparicin de un conflicto y que a la vez pueden proporcionar las condiciones indispensables para su gestin. Factores culturales. Representan la suma de todos los mitos, smbolos, valores e ideas que sirven para justificar la violencia o la paz. Factores estructurales. Son aquellos condicionantes que perpetan las desigualdades, la falta deEquidad, la explotacin, etc. Factores de comportamiento.Son producto de los factores culturales y estructurales y se materializan en conductas agresivas (de tipo fsico o verbal) o por el contrario en comportamientos de dilogo favoreciendo el entendimiento y el respecto.

I)

Causas que determinan o provocan un conflicto:


1) Conflictos de relacin y comunicacin. Se deben a fuertes emociones negativas, a percepciones falsas o estereotipos, o a la escasa falta comunicacin entre las partes. Conducen a una espiral deescalada progresiva del conflicto destructivo.

2) Conflictos de informacin. Se deben a la falta de informacin necesaria para tomar las decisionesadecuadas por lo que se interpreta de manera diferente la situacin o no se le asume el mismo grado deimportancia.

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3) Conflictos de intereses.Se deben a la competicin entre necesidades no compatibles o percibidascomo tales. Tambin puede ser de tipo psicolgico y comportan percepciones de desconfianza, juegosucio, intolerancia, etc.

4) Conflicto de valores.Se deben a los diferentes criterios de evaluacin de ideas, creencias ocomportamiento que se perciben como incompatibles. El conflicto estalla cuando estos valores seintentan imponer por la fuerza a la otra parte que los percibe como negativos, no importante o nopropios.

5) Conflictos de roles. De poder, de autoridad y de acceso a los recursos. Se deben a pautas destructivasde comportamiento, de desigualdad del control o distribucin de recursos, de desigualdad de poder yautoridad, de restricciones del tiempo, etc.

Frente a una situacin de conflicto, sea cual sea su naturaleza, hay multitud de posibilidades dereaccin, tanto a nivel individual como colectivo, dndose las diversas actitudes, segn se acepte, evite o niegue el conflicto.

En tales situaciones, se puede describir el comportamiento de un individuo a lolargo de dos dimensiones bsicas: Asertividad, la medida en que la persona intenta satisfacer sus propios intereses. Cooperativismo, la medida en que la persona intenta satisfacer a la otra persona serefiere.

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Estas dos dimensiones bsicas de comportamiento definen cinco modos diferentes para responder asituaciones de conflicto, adems de la negacin de existencia del mismo.

Estas reacciones se describena continuacin combinadas con la teora de juegos:

1) Negacin Se evita reconocer la existencia del conflicto.

2) Competicin (ganar/perder) Consiste en la actitud de querer conseguir lo que uno quiere; hacervaler sus objetivos y metas es lo ms importante sin importar la otra parte. Esta competicin puedeprocurar sacar un provecho individual de la situacin, o tomarse desde una conducta agresiva (secombate con una respuesta hostil, violenta y/o militar) o arrogante (no se reconoce a la otra partecomo un interlocutor vlido).

3) Acomodacin (perder/ganar) Consiste en no hacer valer ni plantear los objetivos propios por talde no confrontar a la otra parte. De esta manera, no se resuelve el conflicto puesto que lasnecesidades de una de las partes no han quedado satisfechas.

4) Evasin (perder/perder) Se reconoce la existencia del conflicto, pero sin deseos de enfrentarse al por ninguna de las partes. Con esta actitud no se logra ni la consecucin de objetivos ni larelacin idnea para ninguna de las partes involucradas.

5) Cooperacin (ganar/ ganar) Las partes en conflicto entienden que es tan importante los objetivospropios como la relacin, por lo que el fin y los medios tienen que ser coherentes entre ellos.

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6) Negociacin La partes llegan a un acuerdo sin renunciar a aquello que les es fundamental(necesidades), pero ceden en lo que es menos importante.

Es posible anticiparse al conflicto si se reconocen los indicios del mismo. Estos siguen unasecuencia ascendente respecto al nivel de tensin y de lucha entre las partes enfrentadas:

1) Incomodidad. Hay algn aspecto en el entorno o en la relacin que no funciona tal y como lo estabahaciendo hasta el momento. Es la sensacin intuitiva de que alguna cosa no va bien aunque no se sepaexactamente de qu se trata.

2) Insatisfaccin. Se trata de una autopercepcin en la que una de las partes no se siente a gusto anteuna nueva situacin o se ha producido un cambio delante del cual se tienen una sensacin deincertidumbre. De estas derivan discusiones momentneas.

3) Incidentes. Pequeos problemas que implican discusiones, resentimientos y preocupaciones ya queno se tienen en cuenta o se dejan a un lado.

4) Malentendidos. Las partes hacen suposiciones, generalmente a causa de una mala comunicacin,poca compenetracin o percepciones diferentes de una misma situacin, llegndola a distorsionar lapercepcin de la realidad. El contexto juega un papel muy importante ya que habitualmente no ayudasino que incrementa los rumores. 5) Tensin. La situacin se rodea de prejuicios y actitudes negativas distorsionando la percepcin de laotra parte implicada.

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6) Crisis. Las partes actan ante la situacin de manera unilateral. Se pierden las buenas formas dandopaso a los insultos, la violencia, la lucha abierta, etc.

En este momento se puede decir que el conflicto ha llegado al punto ms lgido de la escalaconflictual. J. Burton realiza esta reflexin a propsito de este punto Cuando el conflicto y laviolencia se intensifican, hay una vuelta a la tradicin y al medio represivo de control, incluso aregmenes militares, refirindose a los macro conflictos.

En resumen, se puede definir el conflicto como un proceso de tres fases:

1 Fase. Existencia denecesidades no satisfechas. 2 Fase. Aparece el problema y por tanto las disputas. 3 Fase. Explota lacrisis.

II)

Sntomas de Conflicto

La persona cuya conducta est bloqueada, sea debido a la frustracin o a un conflicto se siente tensa e intranquila (ansiedad). Otro sntoma de frustracin y conflicto es el mecanismo de ajuste o de defensa, el cual representa cualquier mtodo habitual a salvar bloqueos, alcanzar metas, satisfacer necesidades o aliviar frustraciones. La eleccin de cul mecanismo de ajuste o de defensa se use depender principalmente del carcter de la personalidad del individuo y de sus modos peculiares de respuesta. Las reacciones de evasin o de escape incluyen entregarse a ensueos (fantasas) excesivas, utilizar conducta infantil (regresin), darse por vencido

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(resignacin) y tener una fuerte e irracional resistencia a aceptar las sugestiones de otros (negativismo). Las reacciones sustitutas, comunes son compensacin, racionalizacin y proyeccin. Los mecanismos de defensa representan el modo comn de conducta que todas las personas usan en un esfuerzo inconsciente para mantener su propio auto respeto y la aprobacin de otros.

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CAPITULO IV EL CONFLICTO INTRA - PERSONAL

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1. CONFLICTO INTRA-PERSONAL

Hablar del conflicto intra-personal no es referirse, necesariamente, a la condicin patolgica de la respuesta psicolgica del individuo a su ambiente ecolgico, o al comportamiento humano disfuncional. Es pensarlo como contingencia del sistema generativo o sistema de aprehendibilidad humana, como condicin para el hbitat humano interno, que interacciona con sus entornos y se dirige a generar procesos de acoplamiento cultural; para ello, activa posibilidades adaptativas y

representaciones mentales en torno al crecimiento personal. El conflicto intra-personal como la tensin entre fuerzas subjetivas internas gatilladas por demandas sociales, se entiende as como un dilema, una crisis de intereses, una contradiccin de roles, que desequilibran la dimensin socio-cognitiva-afectiva del ser, como sistema autopoisico en codependencia con las formas de auto-organizacin del sistema.

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La emergencia del conflicto intra-personal y sus mltiples expresiones, se asocian al sistema de aprehendibilidad o capacidad para atribuir significados, y a la dotacin personal. Asunto que, particularmente, evidencia en la prctica cotidiana, una situacin vulnerada en el relevo profesional. Un joven producto-productor del desencanto existencial, como esencia de lo humano, niega la razn argumentativa y muestra diferentes formas, no todas proactivas, de aprehender el mundo y de acceder a la aprehendibilidad como una herramienta que contribuya a una actuacin profesional responsable. Se quebranta su desarrollo humano, su crecimiento personal, su formacin intelectual, con la prevalencia de contextos de violencia, de iniquidad y crisis de valores. Se menoscaba un sistema que permita al sujeto comprender el choque de fuerzas y la incertidumbre a la que se ve avocado en la complejidad de la sociedad contempornea. Es un tema clave en el escenario del desarrollo humano y en el eje de la formacin universitaria, que se pregunta por las pre-comprensiones estudiantiles frente al conflicto humano cotidiano, que a la vez, deriva en tres expresiones: cognitivas, relacionales y vivenciales, para, a partir de ellas, proponer re-constructivamente el sistema de aprehendibilidad e identificar estilos o perfiles profesionales, desde su estructura. Todo ello, en ltimas, con la pretensin de develar dicho sistema desde la consideracin del sujeto como autopoisico. La preocupacin por el sujeto de la complejidad moriniana, lleva a la autora a situar la discusin desde referentes empricos que en la formacin del estudiante evidencian:choque de cosmovisiones, heteronoma de la accin, aprendizajes significativos no recurrentes con los contextos de interaccin social, desarraigo cognitivo-emocional, negacin del cambio, atomizacin intelectual, ambivalencia de identidades, obstculos

epistemolgicos frente al conocimiento, modelos mentales entrampados, crisis de agotamiento, estilos estudiantiles sincrticos, entre otros.
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Discusin que se soporta tericamente en un marco amplo para hacer converger voces desde las teoras: cognitiva, del comportamiento humano y del pensamiento complejo, con un tratamiento integrador de saberes y atpico en su interpretacin. Apela, para ello, al anlisis hermenuticofenomenolgico.Los hallazgos, desde una perspectiva terica cognitivaemotiva-social y en el marco de las funciones ejecutivas, con los aportes de la neuropsicologa, y como dinmica para el aprehendizaje humano, parten por asumir que, si bien es claro que el joven vive una etapa de transicin (preparacin) a la vida adulta (adulto - joven), sta se vive como una crisis permanente ante los lmites impuestos por la cultura que atrapa al sujeto en sus determinaciones externas, que a la vez lo niegan, en sus

determinaciones internas. Esto dice de la ausencia del sujeto competente para enfrentar el conflicto, como forma mediadora de la interaccin social y forma de existir en el mundo, como conciencia histrica intersubjetiva, y por lo tanto con dificultades para la construccin de un perfil profesional de calidad, en su dimensin humana. En ltimas, la emergencia del conflicto intra-personal obedece a un proceso que conecta los tres cerebros y los tres mundos de la vida para establecer una dependencia en sus conexiones, de mayor o menor eficacia, mediante la asociacin de patrones (pensamientos). Un cerebro pobremente conectado no posibilita soluciones asertivas que se preguntan por la transformacin de esquemas (paradigmas) o estructuras socio-cognitivas. Se devela la presencia de conflictos irresolutos; se aprende a vivir en el conflicto para producir entropa interna al sistema; y en consecuencia, se afecta la interaccin social, que perturba los hbitats cognoscitivo, relacional y vivencial del propio sujeto, desde donde configura una cartografa existenciaria-ecolgica.

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Desde una salida fenomenolgica, que reconoce al ser que es exterioridad, que se conserva en intimidad y que se construye en su singularidad, frente a un panorama poco alentador, la autora expresa que se produce en los estudiantes efectos tales como: El pensamiento afectivo sincrtico (desordenado con lbil vinculacin). La asincrona o incapacidad para captar seales de vida con prdida de la memoria autobiogrfica, o dificultad para recordar y relacionar eventos de sus vidas, lejanos y cercanos. La inobservancia o lgica borrosa que lleva a la prdida de detalles y la no-comparacin con eventos similares (no aprender del error, al no conectar eventos) La desintona con la resonancia del universo o relacin bioantropocsmica, que es relacin espiritual. Las diferencias de la dotacin cognitiva en los estudiantes y sus representaciones de mundo para el manejo del conflicto intra-personal, son
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un pre-texto para acceder a una investigacin, en s delicada, frente al fenmeno de lo humano. Lo novedoso en la produccin de conocimiento, se encuentra en el tratamiento cualitativo de los datos a partir de herramientas de campo, que la autora rompe en su utilizacin prctica, frente a esquemas preestablecidos para su uso, por un lado, y la consulta de una amplia gama de pensadores en temas afines, ya que el tema, como tal, no encuentra soporte bibliogrfico directo, por el otro lado. Paralelo a ello, se resalta la creacin de un sistema que se conceptualiza desde un ejercicio escritural particular, que valora la aprehendibilidad en su estructura tetradrica, como trayectos de: agenciamiento y procesamiento (variantes intelectivas), y afrontamiento y acoplamiento (variantes

socioemocionales). De ello se desprende la identificacin de cinco perfilesestructuras: Los racionales-epincentrados (competentes) para un 6% de casos. Los racionales-abstrados (idealistas, medianamente competentes) para un 8% de casos. Los racionales-conflictuados (afligidos, con baja competencia) para un 20% de casos. Los emocionales-motivados (juiciosos, con actitud al trabajo pero baja competencia cognitiva que los hace aptos para carreras rutinarias, tcnicas o tecnolgicas) con un 29% de casos. Los emocionales-epicentrados (enredados o no competentes) para un 37% de casos. Como se observa, se vulnera el perfil profesional en un 86% de los casos (no responden a expectativas de formacin en lo humano, dado el quebrantamiento del sistema de aprehendibilidad, o por dotacin cognitiva, o por disposicin emocional, o por ambas).

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Relacionados los perfiles con las expresiones del conflicto intrapersonal, se observan mayores conflictuaciones para los estudiantes ms vulnerables: los emocionales-motivados y los emocionales-desepicentrados, en torno a los macro-dilemas que emergen como: Expectativa de logro personal - acadmico Equilibrio socio - cognitivo Resolucin de problemas Interaccin Actitudes frente al mundo

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Para estos perfiles se presenta dficit cognitivo y mayor prevalencia de ansiedad y aprensin con indeseabilidad social o bajas expectativas sociales. Los perfiles con mayor dotacin son los racionales-epicentrados y los racionalesidealistas, los cuales muestran mayor orientacin a expectativas sociales en concordancia con expectativas de logro individuales. Es de anotar que el perfil de racionales-conflictuados, se presenta como caso atpico por su alto desarrollo cognitivo y debilidad en el sistema emocional. De esto se deriva que la madurez psicolgica y social se asocia a perfiles competentes. Desde otro ngulo, los significados atribuidos al conflicto intra-personal dejan ver tres tendencias: como desequilibrio interno, como problema afectivo o estado interno, y como emergencia contingente; ello, frente a la prevalencia de tres repuestas regulatorias, que son: instructiva, inhibitoria y destructiva.

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Cuando se le inquiere se le ubica como existencia externa, o mediante una actitud justificadora de atribucin causal. Esto indica que se tejen los entramados de vida a travs de los trayectos de la aprehendibilidad, donde el aprehender (con h intermedia) implica no slo asimilar informaciones, sino tambin construir saberes cotidianos a travs de nuevos significados en un horizonte de sentido que es personal (construir vida y vivirla

compartidamente a partir de la negociacin de la subjetividad). La tendencia mostrada dice de unas posibilidades limitadas para este logro, porque se vulneran algunos o todos los trayectos de la

aprehendibilidad (dada su estructura) en ausencia (con muy pocas excepciones) de meta-cognicin en ejercicio (pensarse), o accin de verse a s mismo como agente activo de la trasformacin del mundo; se vulnera la toma de conciencia de s mismo, para ir a la esencia como accin intencional y subjetiva que se debe reconocer. Es de resaltar el puente conceptual que la autora hace entre las expresiones manifiestas del conflicto intra-personal y la interaccin con los mundos uno (estados de cosas) y tres (producciones culturales) de Popper, para ocultarse o subestimarse las referidas al mundo dos (estados psicolgicos), como un nivel secundario que es subjetivo. Con ello se acerca no slo al sistema de aprehendibilidad, sino a las diversas formas adaptativas, desde donde cobra sentido la utilidad de la investigacin aqu plasmada. Dicho de otra forma, la autora hace visibles puntos nodales o crticos para, de ah, conducir al lector a idear alternativas de cambio, sin proponrselas directamente. Se muestra una tendencia a una respuesta noadaptativa o hacia la no toma de conciencia del conflicto intra-personal, a la no identificacin de la perturbacin para poder elevarla al rango de contradiccin y as re-configurarla; ello produce adaptacin leve y por

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reacomodacin (sin cambio de esquemas) o no-adaptacin en la interaccin compleja (en ningn caso hay reestructuracin, ni por tanto, aprehendizaje regenerativo).

Lo anterior deja en claro la necesidad de constitucin del sujeto como reto del Desarrollo Humano Autopoisico, por un lado, desde la relacin sujeto-identidad-subjetividad que demanda de realizaciones en torno a funciones que le son inherentes como: reflexividad, construccin de identidad polimorfa y conciencia intencional de la accin, y por el otro, desde la resolucin de las crisis personales que, como emergencias en el ciclo vital del estudiante, se muestran como estados sin resolver, crisis que acumulan crisis como: Crisis de confianza bsica. Crisis de control (duda). Crisis de roles (sentimiento de no integridad). Crisis de competencia (sentimiento de inferioridad).

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A ello se le suma la crisis de auto-regulacin (control interno) evidente en el sistema de afrontamiento (una de las emergencias de la aprehendibilidad) o capacidad para generar estrategias de cambio (vulnerado en el 67% de los estudiantes). Frente al sistema de aprehendibilidad mismo, los resultados reportan diferentes formas de estructuras que definen fortalezas tales como: estructuras estudiantes). estructuras centradas en el afrontamiento y el acomplamiento (37% de estudiantes). estructuras centradas en el acoplamiento (28% de estudiantes). No se encuentran estructuras que sobresalgan por su dinmica de procesamiento (emergencia dbil en la mayora de las estructuras). En otras palabras, estas formas presentan, en algn nivel, inconsistencias en el desarrollo, elaboracin y conexin entre los cuatro subsistemas de la estructura de aprehendibilidad (agenciamiento, procesamiento, afrontamiento y acoplamiento); slo tres casos (6%) son coherentes y, por tanto, funcionalmente eficientes. Es crtica la situacin para un 23% de estudiantes que muestran total incoherencia en la interconexin de los cuatro centradas en el agenciamiento (35% de

subsistemas y bajo el desarrollo de los cuatro sistemas de la estructura; los casos restantes (71%), como casos vulnerados, muestran entre dos o tres sistemas disfuncionales. Se dan puntadas a la educacin superior para retarla a apostarle al aprendizaje complejo mediado, a partir de la comprensin del ciclo vital del estudiante en crisis, que le inhabilita para la generacin de estrategias de cambio, en tantas posibilidades de aprendizaje.

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Esta investigacin da salidas a tres necesidades: 1) La produccin de conocimiento frente al sujeto autopoisico, desde las pre-comprensiones sobre las formas de asimilar el conflicto intrapersonal y los sistemas auto-reguladores en los espacios vitales de constitucin del estudiante, en el mundo de la vida con proyeccin a la vida profesional.

2) La explicacin de los factores internos asociados a los vnculos cognitivos, afectivos y volitivos en torno a la dotacin personal como posibilidad de constitucin misma del sujeto-profesional.

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3) La identificacin de los lmites y alcances del aprendizaje en la educacin superior frente a la necesidad contempornea de acceder al pensamiento complejo mediante el cambio de estructura, en trminos del Dr. Maturana, a la vez capacidad de aprender con todo el cerebro. En conclusin, la relevancia de esta fuente bibliogrfica, producto de una investigacin, es para la prctica social y la formacin acadmica, no slo para profesionales adscritos a carreras de las ciencias sociales aplicadas, sino para el ejercicio profesional afn. Se implica, primero, desde su novedad en torno a la comprensin de un fenmeno poco estudiado desde el sujeto que lo produce desde una visin no clnica; ello mediante la recuperacin terica, de carcter transdisciplinar, que teje una trama singular, como pensamiento complejo; y, segundo, desde las pistas que se dan para pensar al sujeto epistmico y social situndolo en una perspectiva constructivista para abrir la reflexin sobre los puntos crticos y poder dar salidas que contribuyan a una educacin de calidad y al impacto de la accin social.

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Capitulo V Conflictos Familiares

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1. CONFLICTOS FAMILIARES

Cuando una familia se encuentra a la deriva y sin direccin clara, decimos que existe un conflicto. En palabras simples, una situacin de tensin hace presin en la familia y se requieren ciertos cambios dinmicos que la estabilicen. Los roles, los valores y los objetivos se pierden y se hacen confusos en la medida que el conflicto siga permaneciendo en el sistema. Los problemas, crisis y conflictos en la familia hacen necesario un cambio, que a su vez llevarn a redefinir un nuevo sistema de relaciones. El cambio fundamental que se espera definir nuevas formas de comportamiento de los miembros de la familia. Todo aquello que implica un cambio permite crecer y aprender de nosotros y de quienes nos rodean. Por lo tanto, los conflictos familiares son avances y crecimientos, que se experimentan en todo grupo humano. Siempre hay que mantenerse alerta a los problemas, y situaciones que estresen, para comenzar a trabajar en la superacin y solucin de los mismos. Hay situaciones que se mencionan a menudo como crisis: la separacin de los padres, la prdida de un miembro de la familia (duelo), la etapa de la adolescencia en los hijos, infidelidad conyugal, prdida del trabajo (cesanta), etc. Hay que tener en cuenta que lo que puede ser motivo de conflicto en un hogar, en otro puede no serlo. Depende de la familia y de los recursos (hbitos, pautas de conducta, reglas, etc.). Adems, siempre existen obstculos que van a interferir en el cambio. En general, estos estn encubiertos y una manera de identificarlos

objetivamente es con la ayuda de terapia.

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Los obstculos, aparecen en las reglas de la familia, en las metas y objetivos de la familia, en la definicin de los roles de cada miembro, en la comunicacin, en la historia familiar y en la intimidad de cada uno. Entonces, se deber investigar la raz del conflicto, para comenzar con pautas puntuales de intervencin en el ambiente familiar. Es fundamental que cada integrante colabore y tenga confianza que entre todos pueden superar el problema. La actitud positiva y abierta ayuda a mantener la opcin de una solucin sanativa. Quienes necesitan de un trato delicado y cuidadoso son los nios, por ser los ms vulnerables debido a que su estructura mental, emocional y fsica, se encuentra en formacin. Por ello, es comn encontrar problemas de autoestima, depresiones, inadaptacin social, enuresis secundaria,

problemas acadmicos, que se evidencian tras un conflicto familiar. La vida en familia es un medio educativo para todos, en la cual debemos dedicar tiempo y esfuerzo. La familia, es nuestra fuente de socializacin primaria. Por ello, es la instancia que moldea pautas de conducta y actitudes de quienes son sus integrantes. No es menos cierto que los conflictos no se pueden evitar en la mayora de las situaciones. Pero, debemos estar preparados para afrontarlos. Al igual como nos alimentamos

balanceadamente para mantener nuestro organismo alejado de posibles enfermedades. Lo mismo acontece con los conflictos. Una familia nutridora, ser portadora de anticuerpos capaces de hacerle frente a cualquier dificultad y le ser ms fcil poder salir airosa.

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Debemos tener presente de una familia nutridora: 1. La casa en la que vive la familia es fundamental. 2. La limpieza, el orden y el mantenimiento son tareas importantes que se pueden realizar en comn acuerdo y designacin de tareas, procurando que estas no ahoguen las relaciones entre los miembros dedicndose frreamente a estas. Pautas: No olvidar expresar las opiniones y dejar que los hijos tambin se expresen. Ser coherente, para que nuestro actuar y pensar se complementen. Ser paciente, ayuda a la tolerancia y el respeto por los dems. Demostrar nuestro cario por los dems con nuestra actitud. Alabar cuando algn miembro de la familia se destaque. Acostumbrarse, a pedir perdn por los errores. Mantener conversaciones familiares y tiempo de convivencia

sistemtica. Escuchar siempre con atencin Crear situaciones de diversin familiar. Mantener valores y reglas claras que no lleven a confusiones, y sean respetadas por todos. Estos son unos de los tipicos conflictos familiares : Bsicamente los conflictos que se producen de manera ms frecuente en el seno familiar se producen entre padres y madres frente a sus hijos o hijas, o por el contrario, conflictos entre hermanos y hermanas.

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Un ejemplo que podemos plantear es el siguiente : Es una familia conformada por 3 personas una pareja y una hija, el padre trabaja la madre igual y la hija estudia. Llega un dia en que llega una sobrina a la casa a quedarse, ella venia del extranjero, un dia el hombre del hogar llega temprano del trabajo y la sobrina lo inquieta, lo seduce y el hombre cae rendido al ver una chica joven y agradable tienen relaciones, siempre estaban a escondidas, el padre cambio mucho se convirti en una persona joven dejo el auto por una moto. Llega un dia en que los dos se encontraban solos en la casa. y los encuentran teniendo relaciones. al tio con la sobrina esto conllevo a un conflicto en la familia hubo un quiebre en el hogar y se vino todo abajo .

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Esta es una casa en la que el padre trabajaba demasiado no exista unin en este hogar el padre dedicado al alcohol que casi todos los das tomaba llego el momento en que conllevo a que se produzca matrato familiar esto lleva a un conflicto todo se vuelve contradictorio muchas peleas discusiones y son cosas que en la familia es difcil llegar a solucionar los problemas.

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CAPITULO VI EL CONFLICTO LABORAL

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1. EL CONFLICTO LABORAL

Desde tiempos remotos los problemas, los conflictos y la agresin forman parte de la vida del hombre; actualmente de la forma en que est capacitado para resolverlos depender gran parte de su xito y su desarrollo, en la actualidad el conflicto es fcil y claramente identificable en todos los aspectos de la vida, ya que se encuentra en medio de luchas fratricidas, de diferencia de clases e ideologas. Robbins (1999) define conflicto como "un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o est por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte". (p. 434) A su vez Davis y Newstrom (1999) definen conflicto como "toda situacin en la que dos o ms partes se sienten en oposicin. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los mtodos por emplear para cumplir esas metas" (p. 337) El conflicto es una caracterstica organizacional. Es causado

principalmente por el egosmo de los hombres y suele manifestarse con disputas o luchas entre departamentos o niveles entre s, es como que empiezan a luchar sobre quien es mejor en cada cosa y eso genera un conflicto que despus se ve reflejado en el objetivo final. El conflicto organizacional, es el que nace en la misma organizacin y que produce diferencias en objetivos, misiones, etc., entre departamentos, divisiones y otras unidades de la empresa. En toda organizacin el conflicto es inevitable e incide significativamente en el comportamiento organizacional y desde luego, segn la forma como se manipule, los resultados pueden ser desastrosos, trayendo como

consecuencia el caos o bien conducir a la organizacin a su eficiencia. Es

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por eso la relevancia de que la supervisin, el jefe entre otros, logren que la administracin del conflicto constituya una parte fundamental del trabajo y de su verdadero estilo de liderazgo. En cuanto a la naturaleza y sus causas existen muchsimas aportaciones de acuerdo a los investigadores. As algunos concluyen sealando que para definir la naturaleza del conflicto es preciso alcanzar los propios objetivos, aunque a veces puede ser muy difcil, debido a que nuestros objetivos suelen ir ms all del problema que se manifiesta en un momento dado. Sin embargo, hay quienes sealan, que las diferentes creencias o sistemas de valores pueden dar lugar a conflictos cuando las personas que albergan estas diferencias tan fundamentales compiten por objetivos diferentes de los cules perciben que slo podrn alcanzarse uno. Es por eso, que cuando se trata de un conflicto de valores, ideas, sistemas de creencias o recursos, habr que elegir la frmula ms adecuada de abordar el conflicto. Por tanto, cuanto ms comprometida est, a nuestro modo de ver, la identidad personal y ciertos valores bsicos, ms probable ser que se produzca un conflicto y ms difcil resultara resolver las diferencias existentes. El conflicto no es ms que un proceso que se origina cuando una persona percibe que otra ha frustrado a sta a punto re impedir el logro de algunos de sus objetivos o intereses, el conflicto se produce siempre que se dan actividades incompatibles. Un acto incompatible con otro se opone, se interpone o afecta, o de algn modo, hacer que el primero sea menos probable o menos eficaz. Por lo tanto el conflicto es una lucha expresa entre al menos dos partes interdependiente que perciben que sus objetivos son incompatibles, sus

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compensaciones son reducidas y la otra parte le impide alcanzar sus objetivos. Tambin se puede definir como un desacuerdo entre dos o ms personas o grupos de trabajo, que es el resultado de una incompatibilidad de objetivos, recursos, expectativas, percepciones o valores. Lo cierto, que la visin moderna del conflicto reconoce que tiene un mayor alcance y que en algunos casos, este puede ser de utilidad, y funcional. No obstante, no se niega que el conflicto puede ser daino, sino que las consecuencias del conflicto dependen de su gravedad y de la naturaleza de la situacin. Es as, que ninguna organizacin puede tolerar por mucho tiempo el conflicto interno intensivamente y no nos extrae que algunas empresas no funcionen bien incluso con pequeos conflictos.

I)

CONSECUENCIAS NEGATIVAS Y POSITIVAS DEL CONFLICTO

El conflicto trae en la organizacin una serie de consecuencias, con respecto a las positivas se tienen: 1) El conflicto estimula el anlisis crtico. De acuerdo a H.M. Carlisle (Management: concepts and situaciones; Chicago SRA, 1976) no hay una situacin ms perjudicial para la organizacin que l no acatar las malas decisiones, el no prestarles atencin. Seala Carlisle, que el atacar los planes, polticas y objetivos y el hacer que sus proponentes los defiendan estimula a las partes a examinar los temas con cuidado.

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En este sentido, el conflicto acta como un disuasivo de la conformidad. 2) El conflicto motiva. El conflicto puede estimular un ambiente competitivo en donde todas las partes demuestran una voluntad de desarrollar un alto nivel de esfuerzo. 3) El conflicto es un precursor de cambio. El cambio organizacional no es posible sin conflicto. El conflicto proporciona el desequilibrio inicial que estimula una bsqueda de alternativas. Aquellas personas que buscan el cambio en las organizaciones suelen por comenzar a construir coaliciones que representan conflictos con el estado de cosas.

4) El conflicto a veces limpia la atmsfera. Algunos desacuerdos pueden permanecer olvidados en un estado latente y no expresado. Seala L.R.Pondy (Organizacional Conflict, concepts and models

administrative; Science Quartely, vol. 12, 1967) que si se permite la expresin de este conflicto latente, puede dar lugar a una catarsis que reduzca la tensin y que conduzca a mejores relaciones. 5) El conflicto dentro de los grupos genera cooperacin dentro de los
mismos. El conflicto y la competencia entre los grupos hacen que

estos se una ms. La cooperacin entre los miembros de una unidad de fabricacin es rara veces mayor que cuando la unidad se encuentra amenazada por recortes de presupuestos recomendados por un departamento de asesora.

En lo concerniente a las consecuencias negativas del conflicto se tienen: 1) El conflicto estimula las emociones en vez de la razn. Es decir la corriente de informacin en la empresa se reduce a medida que las

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partes en conflicto acaparen informacin. Las decisiones se basan en informacin incompleta y en impresiones errneas. 2) El conflicto interfiere con el funcionamiento normal de los procesos
de organizacin. Destruye el funcionamiento uniforme de los

procesos organizacionales y crea el caos y el desorden. Es ineficiente. La atencin se aleja de los objetivos organizacionales a favor de las metas personales. Muchas de las reacciones humanas tpicas frente al conflicto limitan el funcionamiento de la organizacin. Algunas de las tpicas respuestas del comportamiento incluyen la frustracin, la lucha interna,. El ausentismo y la rotacin de personal.

II)

ETAPAS DEL CONFLICTO LABORAL

Conflicto Latente (Conflicto potencial por cambios en la estrategia o estructura) Conflicto Percibido (Toma de conciencia) Conflicto sentido (Personalizacin del conflicto) Conflicto manifiesto (Pugna entre grupos e individuos) Consecuencias del conflicto (Mal clima laboral o buen clima va la intervencin para la creacin de actitudes cooperativas y no competitivas) Etapa 1: Es la presencia de condiciones problemticas que favorecen potencialmente la presencia de conflictos, los que aunque an no existan, se pueden presentar en cualquier momento, estas

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condiciones pueden ser una mala comunicacin o comunicacin ineficaz , fallas en la estructura formal de la organizacin como: claridad en las reas de responsabilidad, niveles de autoridad, grado de dependencia, etc., y/o variables de personalidad en algn integrante del grupo de trabajo, que pueden resultar molestos para el resto, como: una risa sarcstica, un tono o timbre de voz irritante, una actitud desptica, un carcter demasiado dominante, un

temperamento ansioso o colrico, etc. Etapa 2: En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situacin de conflicto. Se percibe un conflicto cuando una o ms partes toman conciencia de que existen entre ellas las condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un conflicto cuando las personas involucran emociones creando ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad. Etapa 3: Una o ambas partes toman la decisin de actuar de una manera determinada. Algunos conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a las otras intenciones diferentes a las que en realidad tiene. Generalmente se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflictos: Etapa 4: En esta etapa el conflicto se hace visible a travs del comportamiento de las partes en oposicin, este comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto. Estos comportamientos son ya la materializacin de las intenciones de cada parte pero muchas veces difieren de stas como

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resultado de los clculos equivocados de las intenciones de la otra parte, o porque las intenciones originales se desvan al transformarse en comportamientos. Etapa 5: En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interaccin accin-reaccin entre las partes en conflicto. Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto en el proceso de las anteriores etapas se manej bien, resultando como consecuencia un mejoramiento en el desempeo del grupo, o por el contrario los resultados sern disfuncionales si se obstaculiza el desempeo del grupo.

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III)

PUNTO DE VISTA DEL CONFLICTO

Los conflictos pueden observarse desde varios puntos de vista: El tradicional De las relaciones humanas Interaccionista El conflicto tradicional; consiste en suponer que todo conflicto es malo. El conflicto es visto negativamente y es utilizado como sinnimo de violencia, destruccin e irracionalidad. Sin embargo la visin de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque simple para observar el comportamiento de la gente que genera el conflicto. Puesto que todo conflicto debe evitarse, se necesita simplemente dirigir la atencin a sus causas y corregir esos desperfectos a fin de mejorar el desempeo del grupo y de la organizacin. De las relaciones humanas: este punto de vista sostiene que el conflicto es una consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones. Puesto que el conflicto es inevitable, la escuela de las relaciones humanas apoy la aceptacin del conflicto al mencionar que no puede ser eliminado y que podra beneficiar el desempeo del grupo. El enfoque de las relaciones humanas domin la teora del conflicto desde finales de la dcada de los cuarenta hasta mediados de la dcada de los setenta. El punto de vista interaccionista: Este enfoque no slo lo acepta, sino que lo alienta. Todo con base en un grupo armonioso, pacfico, tranquilo y cooperativo est inclinado a volverse esttico, aptico y no responsivo a las necesidades del cambio e innovacin, por lo que los lideres, bajo el enfoque interaccionista, deben mantener un nivel mnimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrtico y creativo.

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IV)

TIPOS DE CONFLICTO

El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la direccin no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organizacin dedica a alcanzar sus objetivos. Los conflictos se pueden definir en funcin de los efectos que produce en una organizacin. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales. 1) Conflicto Funcional: Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema ms eficaz para prestar atencin sanitaria a las familias de renta baja del medio rural. Ambos departamentos estn de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solucin, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atencin medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios y la mayora de los grupos llegaran a una situacin de prctica inactividad. 2) Conflicto Disfuncional: Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional

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se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puede depender del tipo de organizacin a la que sirve. Los al conflictos disfuncionales de pueden afectar y

negativamente organizaciones.

rendimiento

personas,

grupos

V)

FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIN DE CONFLICTOS

Interdependencia laboral: Esta se produce cuando dos o ms grupos de una organizacin dependen unos de otros para realizar su trabajo. Existen tres tipos de interdependencia entre grupos: 1) Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna entre grupos, ya que cada uno acta independientemente. 2) Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial. 3) Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organizacin. Diferentes objetivos: Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los departamentos de una organizacin.

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Tambin existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos: 1) Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar. 2) Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema retributivo est vinculado al rendimiento del grupo, ms que al de la totalidad de la organizacin. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de signar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables. 3) Diferencias De Percepcin: Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto.

VI)

LA TENSIN EN LAS ORGANIZACIONES

La tensin es una condicin dinmica por la que un individuo enfrenta una oportunidad, restriccin o exigencia relacionada con lo que desea, y cuyo resultado percibe que es incierto pero importante. Factores que provocan tensin Ambientales Organizacionales Individuales

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Modelo de Tensin

VII)

LOS FACTORES ORGANIZACIONALES

Dentro de una organizacin se pueden generar un elevado nmero de situaciones que crean tensin, ya sea por la necesidad de cumplir plazos de entrega, roturas en equipos, sistemas de trabajo mal diseados, tensiones para evitar equivocaciones, exceso de control, etc. en una organizacin existen grupos de factores organizacionales que influyen en la tensin: Las demandas del trabajo son factores relacionados con el trabajo de una persona. Incluyen el diseo del puesto del individuo (autonoma, variedad de la tarea, grado de automatizacin), condiciones de trabajo y la disposicin fsica del trabajo. Las lneas de ensamble pueden causar tensin a la gente cuando perciben que su velocidad es excesiva. Mientras ms

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interdependencia exista entre las tareas de una persona y las tareas de otras personas, ms tensin potencial existe. Sin embargo, la autonoma tiende a disminuir la tensin. Los puestos en que la temperatura, el ruido u otras condiciones laborales son peligrosas o indeseables, pueden incrementar la ansiedad. Tambin lo es trabajar en un cuarto saturado de personas o en una ubicacin visible donde son constantes las interrupciones. Las demandas del papel se relacionan con las presiones que sufre una persona como funcin del papel especfico que tiene en la organizacin. Los conflictos sobre el papel crean expectativas que pueden ser difciles de conciliar o satisfacer. Se experimenta una sobrecarga en el papel cuando se espera que el empleado haga ms que lo que permite el tiempo. Se crea la ambigedad en el papel cuando no se comprenden claramente las expectativas de ste y el empleado no est seguro de lo que debe realizar. Las demandas interpersonales son presiones creadas por otros empleados. La falta de apoyo de los colegas y una pobre relacin interpersonal pueden generar considerable tensin, especialmente entre los empleados con una gran necesidad social. La Tensin y los grupos. La tensin por personas que no trabajan o no saben trabajar en grupo es tambin creciente en estos tiempo debido a la necesidad de lograr metas cada vez ms dependientes de diferentes reas del conocimiento las que resultan difciles de poder ser dominadas todas por una sola persona por lo que esto crea una situacin difcil para aquellos que se encaminan a realizar tareas solos. Por otra parte algunos equipos poseen personas que necesariamente no depende del resultado del equipo para obtener resultados y son personas talentosas en su trabajo por lo que trabajar en equipo y seguir el ritmo de este es a veces una limitante (desespera).

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Las situaciones de conflicto y la tensin. El conflicto origina un nivel de tensin ligeramente mayor y ms constructivo. Esto incrementa las oportunidades para resolver los conflictos de una manera satisfactoria para todas las partes interesadas. Cuando el nivel de tensin es muy bajo, las partes no estn suficientemente motivadas para hacer algo en caso de un conflicto.

VIII) TIPOS DE ESTILO PARA RESOLVER LOS CONFLICTOS

Los estilos ms comunes de enfrentar los conflictos dentro de las organizaciones son los siguientes: 1) Evasin: Retirarse o evitar el conflicto, se usa cuando el conflicto es trivial, cuando las emociones estn alteradas. 2) Acomodacin: Es mantener relaciones armoniosas al poner las necesidades de otros sobre los propios, se usa cuando la cuestin en disputa no tiene tanta importancia. 3) Imposicin: Usted intenta satisfacer sus propias necesidades, se usa cuando se necesita una respuesta rpida a problemas importantes en las que deben tomarse acciones impopulares y cuando el compromiso con otros no es fundamental. 4) Compromiso: Cuando se requiere que cada parte entregue algo de valor, se usa cuando las partes tiene un poder similar y cuando es necesario alcanzar una solucin temporal a un problema complejo. 5) Colaboracin: Todos buscan satisfacer sus necesidades, se basa en una discusin abierta y sincera entre las partes.

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IX)

SOLUCIN DE CONFLICTOS

Existen 3 formas de manejar el conflicto (las ms frecuentes): 1) La Negociacin: es el mecanismo ms adecuado. Interviene slo las partes implicadas. Mayor identificacin del pacto y compromiso. 2) La Mediacin: debe implantarse solo si no funciona el primero. Es voluntario. Una tercera parte/persona trata de resolver el conflicto. Tiene autoridad pero no tiene poder. 3) El Arbitraje: es el tercer mecanismo y es utilizado en caso que la negociacin y la mediacin no funciones. Tambin existe una tercera parte/persona. La decisin final debe ser acatada obligatoriamente. Similar a la mediacin pero tiene poder y puede tener autoridad.

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El mejor mecanismo para resolver un conflicto es la negociacin, porque cuando se negocia un conflicto: Existe mayor conocimiento sobre el problema Existe identificacin con el pacto, ya que han trabajado en ello Existe compromiso Si la solucin del conflicto puede negociarse: la negociacin es ms exitosa; Si la solucin del conflicto NO puede negociarse: la mediacin ms exitosa; Si no funciona la mediacin: el arbitraje.

X)

PROCESO DE LA NEGOCIACIN

En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algn miembro de la direccin. La solucin es problema en gran parte descansa en la direccin, la mejor oportunidad de solucin radica en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se agrave. Por eso muchas empresas entrenan especficamente a sus supervisores para manejar conflictos apropiadamente. Uno de los mtodos ampliamente adoptados para el manejo de las querellas es el presentado en el Training Within Industry Program, cuerpo de conceptos que sirve para el manejo de las relaciones industriales al respecto. Indicaciones generales sobre este mtodo: 1) Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfaccin: La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un convenio o integracin de intereses, las barreras psicolgicas son inconvenientes en esta situacin. el supervisor debe partir de la hiptesis de que el empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras

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situaciones con otros empleados. El supervisor no debe dar la impresin de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia l. El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto, de lo contrario ser necesario revisar una y otra vez el expediente.

2) Ser concreto al obtener los hechos. La determinacin del motivo de


insatisfaccin requiere esfuerzo: Los hechos se deben separar

perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes, tales como: calificacin de meritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a testificar.

3) Analizar y decidir: Cuando el problema est definido y los hechos estn a la mano, el directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisin. A menudo hay ms de una solucin posible. El directivo debe estar consciente de su decisin porque puede sentar un precedente, en el departamento, o en la compaa. Una sentencia equivocada, puede dar pbulo para impugnar un fallo en el futuro.

4) Dar contestacin: Aunque la solucin tomada por el supervisor sea adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tiene una fundamentacin legtima, que les es explicada. En el evento de una apelacin a una siguiente etapa del

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proceso, se debe tener a la mano la decisin y las razones por las cuales se obro de esa manera, apropiadamente escritas y archivadas.

5) Seguimiento: El propsito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si se hace necesaria una redefinicin del problema, una predeterminacin de los hechos, un anlisis de los mismos, una solucin y por supuesto un seguimiento. SOLUCIN

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XI)

IMPACTO DE LA PERSONALIDAD EN EL PROCESO NEGOCIADOR

Adems de comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra parte, todo negociador hbil trata de comprender los rasgos que caracterizan la personalidad de los dems negociadores. Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentaren una mesa negociadora: El que busca el poder: Se centra en su tarea y en los resultados, busca retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a la hora de tomar decisiones. El persuasivo: Extrovertido, sociable, ambicioso y difcil, aunque disfrazado bajo una capa amistosa y afable. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones. El trabajador fiable: Slido, fiable, cmodo en un entorno en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio repentino. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos. El trabajador limitado: Falto de confianza en s mismo, necesita un entorno que lo proteja, indeciso e introvertido. Es muy posible que ceda ante cualquier presin.

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CAPITULO VI

CONFLICTOS EN EL MUNDO

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1. CONFLICTO EN EL MUNDO

1- Primera Guerra mundial (1914-1918)

La Primera Guerra Mundial o Gran Guerra fue un conflicto armado que tuvo lugar entre 1914 y 1918, y que produjo ms de 10 millones de bajas.3 Ms de 60 millones de soldados europeos fueron movilizados desde 1914 hasta 1918.Originado en Europa por la rivalidad entre las potencias imperialistas, se transform en el primer conflicto blico en cubrir ms de la mitad del planeta. Fue en su momento el ms sangriento de la historia. Antes de la Segunda Guerra Mundial, esta guerra sola llamarse la Gran Guerra o la Guerra de Guerras. Fue la segunda guerra ms daina de la historia tras la Segunda Guerra MundialLa guerra comenz como un enfrentamiento entre el Imperio austrohngaro y Serbia. Rusia se uni al conflicto, pues se consideraba protectora de los pases eslavos y deseaba socavar la posicin de Austria-Hungra en los Balcanes. Tras la declaracin de guerra austrohngara a Rusia el 1 de agosto de 1914, el conflicto se transform en un enfrentamiento militar a escala europea. Alemania respondi a Rusia con la guerra, obligada por un pacto secreto contrado con la monarqua de los Habsburgo, y Francia se moviliz para apoyar a su aliada. Las hostilidades involucraron a 32 pases, 28 de ellos denominados Aliados: Francia, el Reino Unido, Imperio Ruso, Serbia, Blgica, Canad, Portugal, Japn, Estados Unidos (desde

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1917), as como el Reino de Italia, que haba abandonado la Triple Alianza. Este grupo se enfrent a la coalicin de las Potencias Centrales, integrada por los imperios Austrohngaro, Alemn y Otomano, acompaados por Bulgaria.

2- Segunda Guerra Mundial (1939-1945)

La Segunda Guerra Mundial ha sido, hasta el momento, el conflicto armado ms grande y sangriento de la historia universal en el que se enfrentaron las Potencias Aliadas y las Potencias del Eje, entre 1939 y 1945. Fuerzas armadas de ms de setenta pases participaron en combates areos, navales y terrestres. Por efecto de la guerra muri alrededor del 2% de la poblacin mundial de la poca (unos 60 millones de personas), en su mayor parte civiles. Como conflicto mundial comenz el 1 de septiembre de 1939 (si bien algunos historiadores argumentan que en su frente asitico se declar el 7 de julio de 1937) para acabar oficialmente el 2 de septiembre de 1945.

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3- Guerra Fra (1947-1991) Se denomina Guerra Fra al enfrentamiento ideolgico que tuvo lugar durante el siglo XX, desde 1945 (fin de la Segunda Guerra Mundial) hasta el fin de la URSS y la cada del comunismo que se dio entre 1989 (Cada del Muro de Berln) y 1991 (golpe de estado en la URSS), entre los bloques occidentalcapitalista, liderado por Estados Unidos, y oriental-comunista, liderado por la Unin Sovitica. Este enfrentamiento tuvo lugar a los niveles poltico, ideolgico, econmico, tecnolgico, militar e informativo. Ninguno de los dos bloques tom nunca acciones directas contra el otro, razn por la que se denomin al conflicto "guerra fra". Estas dos potencias se limitaron el pico actual como "ejes" influyentes de poder en el contexto internacional, y a la cooperacin econmica y militar con los pases aliados o satlites de uno de los bloques contra los del otro. Si bien estos enfrentamientos no llegaron a desencadenar una guerra mundial, la entidad y la gravedad de los conflictos econmicos, polticos e ideolgicos comprometidos, marcaron

significativamente gran parte de la historia de la segunda mitad del siglo XX. Las dos superpotencias

deseaban implantar su modelo de gobierno en todo el planeta. Los lmites temporales del

enfrentamiento se ubican entre 1945 y 1947 (fin de la

Segunda Guerra Mundial y fin de la posguerra

respectivamente) hasta 1985 (inicio de la Perestroika) y 1991 (disolucin de la urss)

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4- Guerra de Vietnam (1964-1975) La Guerra de Vietnam,llamada tambin Segunda Guerra de Indochina, fue un conflicto blico que enfrent entre 1964 y 1975 a la Repblica de Vietnam, o Vietnam del Sur, apoyada principalmente por los Estados Unidos, contra la Repblica Democrtica de Vietnam, o Vietnam del Norte, apoyada por el bloque comunista, en el contexto general de la Guerra Fra. En el bando de Vietnam del Norte murieron 10 veces ms que en el del Sur. Aun as, tras el fin de la guerra, con el armisticio entre el sur y el norte, la guerra de Vietnam qued marcada en la moral y la opinin pblica como la primera derrota en la historia militar de los Estados Unidos.

Las facciones en el conflicto fueron, por un lado la Repblica Democrtica de Vietnam con el apoyo de movimientos guerrilleros norvietnamitas como el VietCong o Frente de Liberacin Nacional (NLF, por sus siglas en ingls) y de suministros soviticos y chinos. Por el otro lado, la Repblica de Vietnam con el apoyo militar y logstico de los Estados Unidos. En ayuda de los estadounidenses tambin participaron tropas de combate de Australia, Corea del Sur, Filipinas, Nueva Zelanda y Tailandia. Otros pases como Alemania, Irn, Marruecos, Reino Unido y Suiza contribuyeron con suministros materiales y equipamiento mdico. Contingentes testimoniales en apoyo de los Estados Unidos fueron enviados por Taiwn y Espaa, que moviliz a un reducido grupo de mdicos militares en misin sanitaria.4

La guerra se distingui por transcurrir sin la formacin de las tradicionales lneas de frente, salvo las que se establecan alrededor de los permetros de las bases o campos militares, de manera que las operaciones se sucedieron en zonas no delimitadas, proliferando las misiones de guerra de guerrillas o de "bsqueda y destruccin", junto con acciones de sabotaje en las retaguardias de las reas urbanas, el uso de la fuerza area para bombardeos masivos y el empleo extensivo de agentes y armas qumicas, constituyendo estas ltimas operaciones violaciones de diversas

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convenciones internacionales de guerra que prohben la utilizacin de armas qumicas y biolgicas. La cobertura del conflicto realizada por los medios de comunicacin permiti la denuncia de las frecuentes violaciones y abusos de los derechos humanos cometidos por los dos bandos, pero autores como Luciano Garibaldi afirman que atraan mucho ms la atencin las perpetradas por Estados Unidos,5 alimentando as la creciente oposicin de la opinin pblica occidental hacia la intervencin estadounidense.

Ante la contestacin y divisin de la sociedad estadounidense, los acuerdos de paz de Pars en 1973 supusieron la retirada de las tropas estadounidenses y el cese de su intervencin directa, pero no lograron poner fin al conflicto. ste prosigui hasta que, en 1975, tras la toma de Saign, se forz la rendicin incondicional de las tropas sudvietnamitas y la unificacin del pas, bajo el control del gobierno comunista de Vietnam del Norte, con el nombre de la Repblica Socialista de Vietnam, el 2 de julio de 1976. Un dato especfico que le aade extremada crudeza e infamia al conflicto es el escalofriante nmero de vctimas civiles. Segn datos de organismos internacionales y en conjunto con el gobierno de Hanoi, para 1975, la guerra habra causado la muerte de entre 3,8 y 5,7 millones de personas, 6 la mayora de ellas civiles, y graves daos medioambientales. Estas enormes cifras de muerte

marcan a la guerra de Vietnam como

"quizs" el conflicto ms despus Segunda Mundial. Para los Estados sanguinario de la

Guerra

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Unidos, el conflicto result ser la confrontacin ms larga en la que se han visto envueltos. Surgi el sentimiento de derrota o Sndrome de Vietnam en muchos ciudadanos, lo que se vio reflejado en el mundo cultural y la industria cinematogrfica, as como en un repliegue de la poltica exterior hasta la eleccin de Ronald Reagan en 1980. El precio de la guerra en vidas para los Estados Unidos fue de 58.159 muertes y 2.000 desaparecidos.

Las tensiones de la guerra fra finalmente desembocaron en una guerra abierta en Vietnam. Al principio, los Estados Unidos le proporcionaron al sur ayuda militar solamente. Pero durante la dcada de los sesenta comenzaron a enviar soldados, cuyo nmero se elev a ms de medio milln antes de concluir la dcada.

5- Revolucin Francesa (1789-1799): La Revolucin francesa fue un conflicto social y poltico, con diversos periodos de violencia, que convulsion Francia y, por extensin de sus implicaciones, a otras naciones de Europa que enfrentaban a partidarios y opositores del sistema conocido como el Antiguo Rgimen. Se inici con la autoproclamacin del Tercer Estado como Asamblea Nacional en 1789 y finaliz con el golpe de estado de Napolen Bonaparte en 1799. Si bien la organizacin poltica de Francia oscil entre repblica, imperio y monarqua constitucional durante 71 aos despus de que la Primera Repblica cayera tras el golpe de Estado de Napolen Bonaparte, lo cierto es que la revolucin marc el final definitivo del absolutismo y dio a luz a un nuevo rgimen donde la burguesa, y en algunas ocasiones las masas

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populares, se convirtieron en la fuerza poltica dominante en el pas. La revolucin socav las bases del sistema monrquico como tal, ms all de sus estertores, en la medida en que lo derroc con un discurso capaz de volverlo ilegtimo .

6- La Guerra de los Cien Aos (1337-1453): La Guerra de los Cien Aos (Guerra de Cien aos en francs, hundredyears' War en ingls) fue un prolongado conflicto armado que dur en realidad 116 aos (1337-1453) entre los reyes de Francia y los de Inglaterra. Esta guerra fue de raz feudal, pues su propsito no era otro que dirimir quin controlara las enormes posesiones de los monarcas ingleses en territorios franceses desde 1154, debido al ascenso al trono ingls de Enrique II Plantagenet, conde de Anjou y casado con Leonor de Aquitania. Tuvo implicaciones internacionales. Finalmente y despus de innmeros avatares, se sald con la retirada inglesa de tierras francesas.

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7- Revolucin rusa de 1917: La Revolucin rusa de 1917 fue un movimiento poltico en Rusia que culmin en 1917 con la expulsin del gobierno provisional que haba reemplazado el sistema zarista, lo que llev finalmente al establecimiento de la Unin Sovitica, que dur hasta su cada en 1991. En la Revolucin pueden distinguirse dos fases: La primera fue la llamada Revolucin de febrero de 1917, que desplaz la autocracia del zar Nicols II de Rusia, el ltimo de la historia, y tena la intencin de instalar en su lugar una repblica liberal.

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8- Guerra del Golfo Prsico (1990-1991): La llamada Guerra del Golfo Prsico o simplemente Guerra del Golfo fue la guerra de 1990 a 1991 entre Irak y una coalicin internacional, compuesta por 31 naciones y dirigida por Estados Unidos, como respuesta a la invasin y anexin del emirato de Kuwait por Iraq. Tambin se la conoce como Operacin Tormenta del desierto, nombre de la campaa dirigida por Estados Unidos para liberar Kuwait. En Iraq, la guerra es con frecuencia llamada simplemente UmM'arak - "La Madre de todas las batallas" (frase acuada por el propio Saddam Hussein).

El inicio de la guerra comenz con la invasin iraqu de Kuwait el 2 de agosto de 1990. Iraq fue inmediatamente sancionado econmicamente por las Naciones Unidas. Las hostilidades comenzaron en enero de 1991, dando como resultado la victoria de las fuerzas de la coalicin. Las tropas iraques abandonaron Kuwait dejando un saldo muy alto de vctimas humanas. Las principales batallas fueron combates areos y terrestres dentro de Iraq, Kuwait, y en la frontera entre Kuwait y Arabia Saudita. La guerra no se expandi fuera de la zona de Iraq-Kuwait-Arabia, aunque algunos misiles iraques llegaron a ciudades israeles. Las causas de la guerra, e incluso el nombre de ella, son an temas de controversia.

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9- Guerra contra el terrorismo (2001-Actualidad) La Guerra contra el terrorismo es una campaa de Estados Unidos apoyada por varios miembros de la OTAN y otros aliados, con el fin declarado de acabar con el terrorismo internacional, eliminando sistemticamente a los denominados grupos terroristas, considerados as por la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU), y a todos aquellos minimamente sospechosos de pertenecer a estos grupos, con base a la declaracin universal de los derechos humanos,[cita requerida] y ponindole fin al supuesto patrocinio del terrorismo por parte de Estados. Esta ofensiva internacional fue lanzada por la Administracin de Bush luego de los ataques terroristas del 11 del septiembre del 2001 en Nueva York y Washington, DC, realizados por al-Qaeda. Se convirti en parte central de la poltica exterior e interna del ex-Presidente de los Estados Unidos, George W. Bush, apoyada por otros Estados.

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10- Controversia martima con Chile El 19 de marzo fue clave para los intereses nacionales, ya que el Estado peruano, a travs de la Cancillera y de su agente, el embajador Allan Wagner Tizn, presentaba ante la Corte Internacional de Justicia de la Haya, con sede en Holanda, la memoria sobre delimitacin martima que tanto polvo ha levantado en el vecino del Sur. La memoria, que es el documento que sustenta la demanda peruana ha producido reacciones altisonantes en diversos sectores polticos, acadmicos y diplomticos chilenos, llegando a ser catalogada como de acto inamistoso, tal como lo seal su ex canciller Alejandro Foxley. Pero qu es lo que esta en disputa, y cul es la gnesis del problema con Chile?, en esta nota ensayamos algunas respuestas.

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Las consecuencias nefastas de la guerra En principio, el asunto tiene su origen en las nefastas consecuencias de la Guerra del Pacfico de 1879. Producto de esto, se firma el 20 de octubre de 1883 el Tratado de Ancn, por lo que el Per cede a Chile Tarapac y se queda en posesin, por espacio de 10 aos de Arica y Tacna, tiempo en el que se realizara un plebiscito para determinar la nacionalidad de esta provincia. Al cabo de los aos, el Tratado de Ancn fue violado y no se cumplieron los compromisos adquiridos por parte de Chile, por lo que tuvieron que entablarse nuevas negociaciones que culminaron con la firma del Tratado de Lima de 1929 y su Acta Complementaria de 1930. Este tratado puso fin a la delimitacin territorial, quedando pendiente la delimitacin martima, situacin que empez a abordarse, recin en la dcada del 50 con la declaracin de la tesis de las 200 millas marinas. No slo es el mar La controversia con Chile contiene tres componentes que se entrecruzan y son vitales entre si. La primera, referida a la delimitacin de la frontera martima de ambos pases en los que se reconocen derechos de soberana y jurisdiccin sobre las 200 millas marinas; la segunda, es la pretensin chilena de desconocer un rea aproximada de 28,471.86 km2 de mar peruano que consideran alta mar y en el que se irrogan derechos de exclusividad, y finalmente, el desacuerdo en relacin al punto de inicio de la frontera martima. Un dato interesante a considerar, a fin de obtener una comprensin integral del problema, es el referido a las caractersticas morfolgicas de la

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frontera entre Per y Chile, lo que origina un solapamiento de sus espacios marinos en relacin a la soberana de sus 200 millas. Esto se origina porque la costa peruana es oblicua, y la costa chilena recta, lo que constituye un ngulo de 120, 30 de los cuales son para el caso de Per, y 90 en el caso de Chile. Si aceptramos la hiptesis chilena, de una delimitacin por el paralelo, esta producira una mutilacin de la zona marina del Per en un rea de 67,139.4 Km 2 de su costa, lo que originara que la proyeccin del mar peruano en ese extenso litoral tendra 120 millas en Caman (Arequipa), 92 millas en Punta Islay (Arequipa), 46 millas en Punta Coles (Moquegua), 27 millas en Punta Sama (Tacna), 19 millas en Vila Vila (Tacna), 1,2 millas en Santa Rosa (Tacna), y en el punto en el que la frontera terrestre comn llega al mar, 0 millas. Se privara al pueblo peruano de una importante rea marina que es parte de su economa y de sus posibilidades de obtener la seguridad alimentaria. Para el ex canciller Manuel Rodrguez Cuadros, la pretensin chilena dejara al Per con un punto seco en su frontera frente al mar, donde Tacna no tendra ni siquiera mar territorial, lo cual contradice el principio esencial del derecho internacional de que la tierra domina el mar, y que bajo ese ttulo, todo Estado costero posee soberana y jurisdiccin sobre el mar adyacente a sus costas. Rodrguez Cuadros seala tambin que las proyecciones hasta las 200 millas que han efectuado los Estados son conformes al Derecho Internacional. El problema es que no existe espacio ocenico suficiente para que esas proyecciones no se solapen. Consecuentemente, se da la hiptesis material que presupone toda delimitacin: la superposicin de la proyeccin de los espacios martimos adyacentes a las costas de dos estados en su frontera continental lateral.

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El Estado peruano ha planteado en su demanda ante la Corte de la Haya, que la frontera martima con Chile debe corresponder a una lnea que asegure la equidad de los beneficios para ambos Estados. Chile sostiene sin embargo, que los lmites y la superposicin ya han sido resueltos por la lnea del paralelo geogrfico que pasa por el Hito N 1. Para ello se ampara en la Declaracin de Santiago del ao 1952, (200 millas marinas), y en el Convenio sobre Zona Especial Fronteriza Martima del ao 1954. Pero a que se refieren estos dos convenios a los cuales alude Chile para sustentar su tesis del paralelo geogrfico? El antecedente inmediato para entender la naturaleza de los convenios suscritos con

Chile se remonta al ao de 1947, en el gobierno de Don Jos Luis Bustamante y Rivero. Ante la voracidad y rapia de diversas empresas y

embarcaciones extranjeras que saqueaban nuestros recursos marinos sin ningn tipo control o de impuesto para las arcas del Estado, el gobierno, a travs de la Cancillera, inicia las gestiones diplomticas para proteger, de manera conjunta con Chile y Ecuador, sus riquezas marinas hasta un rea de 200 millas. Producto de esta decisin soberana, el gobierno de Jos Luis Bustamante y Rivero emite el 1 de agosto de 1947 el Decreto Supremo N 781, en el que se delimita nuestro mar territorial en una extensin de 200 millas.

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Es en este marco que el Gobierno de Chile asume la iniciativa de convocar en Santiago, entre el 11 y el 16 de agosto de 1952, una Conferencia sobre la Explotacin y Conservacin de las Riquezas Martimas del Pacfico Sur. Al respecto, Manuel Rodrguez precisa que el objeto de la conferencia de Santiago fue muy especfico, y que sta tuvo que ver con su naturaleza econmica, como es el de proteger los recursos marinos, y particularmente, dar respuesta a la caza indiscriminada de ballenas por embarcaciones extranjeras en las costas del Pacfico Sur. A diferencia del Convenio sobre Zona Especial Fronteriza Martima, que es el otro instrumento que Chile pretende utilizar para justificar su pretensin de soberana y jurisdiccin sobre mar peruano. Este convenio se remonta al ao de 1954 a raz de las constantes violaciones de los espacios marinos por parte de pescadores artesanales. Producto de esto, se firma un convenio para exencin de sanciones que es suscrito por los tres pases y en el que se considera una zona de tolerancia o de lmites para evitar la imposicin de multas o sanciones a los pescadores artesanales. Esto se complementa con lo que en Chile han denominada las Actas de 1968 y 1969, que son documentos complementarios tanto de la Declaracin de Santiago como del Convenio Sobre Zona Especial Martima. Pero estas mal llamadas Actas de 1968 y 1969, no son otra cosa que un informe tcnico, de un nivel secundario y un acta de levantamiento de incidencias en el trabajo de una delegacin mixta de carcter tcnico para el establecimiento de unas torres o seales de orientacin que permitieran guiar a las pequeas embarcaciones pesqueras en la zona especial de frontera.

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Sobre estos convenios, Manuel Rodrguez recalca que no son tratados de lmites porque no contienen una clusula delimitadora ni han trazado lmites martimos entre ambos pases. Una prueba adicional de esta realidad es el hecho de que ambos instrumentos jurdicos son denunciables en toda su extensin y sin excepcin alguna en relacin a todas y cada una de sus clusulas. Los tratados de lmites, por el contrario, por su naturaleza, son perpetuos y no pueden ser denunciados, dice.

Alta mar El segundo caso en controversia es el desconocimiento a la soberana peruana que realiza Chile a un considerable espacio martimo de 28,471.86 Km2, al que pretenden otorgarle el status de alta mar, y en el que reclaman derechos exclusivos de pesca, as como irrogarse facultades de

preservacin, regulacin, seguridad y atributos jurisdiccionales en el dominio martimo peruano. Para ello, el gobierno de Chile manifiesta que se tratara de un rea que parte de la alta mar, y que es parte de su mar presencial, por lo que se irroga derechos para desarrollar regulaciones y actividades econmicas sobre el mar peruano.

El punto de la Concordia El tercer caso tiene relacin con el punto de inicio de la frontera terrestre entre el Per y Chile, que corresponde al punto denominado Concordia, situado a la orilla del mar, donde la tierra llega al mar, en la coordenada de latitud 18 2108 S, de conformidad con el Tratado de Lima de 1929, y de su Acta Complementaria de 1930. Para el gobierno de Chile, la frontera entre ambos pases se inicia en el Hito N 1, en la coordenada de latitud, 18 21 00, ubicado a 268 metros tierra adentro. La posicin chilena sostiene que las Actas de los aos de
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1968 y 1969 que suscribieron ambos Estados modificaron el Tratado de 1929. Esta hiptesis,

adems de ser falsa por desconocer el punto

Concordia como de inicio de la frontera terrestre, mutilara al Per de un rea aproximada de 37 mil m2 de territorio ubicado en la zona de Tacna. Estas diferencias, que la Corte Internacional de Justicia de La Haya debe resolver de acuerdo a principios de equidad y justicia, deben ser respetadas por ambos Estados. Esto sin embargo, no nos debe hacer olvidar del constante expansionismo y armamentismo chileno.

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11- Porque se origin el Conflicto entre Corea del norte y Corea del sur Por una diferencia ideolgica: el norte es comunista; el sur, capitalista. El norte se aline con la Unin Sovitica mientras que el sur fue apoyado por EEUU. En la dcada de los 50s (siglo 20) ambas Coreas se enfrentaron en guerra y luego llegaron a un armisticio que dura hasta hoy, es decir, no firmaron la paz, sino que simplemente cesaron los combates, pero el estado bsico de guerra permanece.

Generalidades Se ha de partir del hecho de que al finalizar la segunda guerra mundial, la pennsula fue descolonizada del imperialismo japons por los aliados, el Norte por la URSS, el sur por EEUU; tras ello, los soviticos dejaron el rea liberada para los norcoreanos al tiempo que el sur se convirti en una base militar de EEUU; con ello incumpli la promesa de que una vez liberado el territorio del yugo japons, Corea se convertira en una nacin soberana y unificada. En ese escenario se origina y desarrolla la guerra de Corea como un intento de reunificacin del territorio, debido a que la parte sur se encontraba y se encuentra- ocupada y colonizada por una nueva potencia imperial, los

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EEUU; y de hecho, convertida en un feudo de colaboracionistas del imperialismo japons y por extensin del nazi-fascismo europeo; ahora bajo la estela estadounidense. Fue el concurso de los EEUU y de la siempre instrumentalizada ONU en ausencia de la URSSla que evit la reunificacin El conflicto se enfri con la firma del armisticio del cincuenta y tres, tcnicamente la guerra de Corea siempre ha estado activa, que supuso la creacin de la zona desmilitarizada, la no agresin, la recuperacin de la frontera anterior en la cercana del paralelo 38, la bsqueda de la paz, etc.

Recrudecimiento del conflicto En todo el periodo posterior al armisticio, la Repblica Popular Democrtica de Corea ha estado amenazada por la beligerancia blica de EEUU en la regin (en la actualidad cuenta con uno 30000 efectivos en el Sur y unos 150000 en la zona). Esto ha determinado que Corea del Norte incremente su material blico disuasorio hasta convertirse en una potencia nuclear; hecho que ha sido utilizado como excusa por el imperialismo para imponer, desde la ONU, medidas de bloqueo econmico que agravan el conflicto; y claro est, reforzar los argumentos de su extensa presencia en el pacfico norte. Tngase en consideracin que el militarismo de EEUU solo es una extensin, un apndice de su poltica econmica, especialmente ante poderes emergentes que amenazan su hegemona global, en este caso Rusia y China. No obstante. El origen del recrudecimiento del conflicto est

especficamente en que en el armisticio no se determin una frontera martima, por lo que Corea del Norte asume que esta es una extensin del paralelo 38 como es lgico-; y en el caso del Estados Unidos y el sur, pues

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sencillamente lo omiten, especialmente vulnerado desde los ejercicios militares del 2010 en el que se incluyeron zonas fronterizas Ante el acercamiento de fuerzas blicas de EEUU y Corea del Sur al paralelo 38 bombardero nucleares, submarinos nucleares, portaaviones nucleare, etc.- y la condena del lanzamiento satelital y de la prueba nuclear subterrnea efectuada por Pyongyang, con las consiguientes medidas (resoluciones) dictadas desde el Consejo de Seguridad, el armisticio est roto. Japn y Corea del Sur En realidad juegan de simples lacayos; sin duda, sus gobiernos asumirn como propia cualquier decisin dictada desde Washington, lo que involucrara a sus ejrcitos en un eventual conflicto. Para Estados Unidos ambos pases son simples plataformas militares geoestratgicas ambos pases se comportan como tal-. En consecuencia, son blancos legtimos de un ataque militar por parte de Corea del Norte en un escenario de guerra.

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Rusia y China

Como ya hemos manifestado en otra ocasin, las diferencias existentes entre estas naciones y EEUU no son ideolgicas, sino que se derivan de su competencia por los mercados globales, por espacios dentro de la economa capitalista global.

As, todas tienen intereses en la pennsula coreana en el sentido de que se trata de un enclave geoestratgico. Para Estados Unidos un punto desde donde rodear a los pases referidos y de alguna manera tener opciones intimidatorias; y en el caso ruso-chino en el sentido de evitar esa voluntad de la administracin norteamericana. De hecho, ello explicara por qu los tres pases coinciden en sancionar a Corea del Norte desde el Consejo de Seguridad de la ONU, al tiempo de que Rusia y China se ven obligados a tener una mayor cautela debido a: la posibilidad real de una guerra termonuclear que les pueda afectar directamente, o bien, ver como se construye una nueva plataforma militar junto a sus fronteras que les amenaza directamente.

Lejos queda el decidido apoyo sovitico y la deuda moral de china para con la Repblica Popular Democrtica de Corea.

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EE.UU. En tiempos de crisis econmica el imperialismo adquiere el nico recurso que le queda para sobrevivir, militarizarse y dirigirse al neocolonialismo (Irak, Libia, Sudn, Siria, Costa de Marfil, Mal, son algunos ejemplos), lo que pasa indudablemente por someter a los pueblos para asegurarse la entrada de baratsima materias primas a su industria No obstante, y dada las caractersticas actuales del capitalismo global, ese control pasa necesariamente por neutralizar a todos los competidores por todos los medios a su alcance. Con la Unin Europa sometida por las polticas del BM y el FMI ambos instrumentos de la Reserva Federal- que ha permitido redirigir capital a la economa estadounidense, los prximos pasos se encaminarn a desarticular a los BRICS, ya sea asimilando su industria y colocarla al servicio de las corporaciones estadounidenses es lo que est ocurriendo en Brasil con la entrada de capital privado internacional, por ejemplo-, o evitar que estos puedan acceder con facilidad a las materias primas que necesitas para su aparato productivo y econmico; especialmente relevante en el caso de China, principal competidor en esa materia y el que amenaza a corto plazo la hegemona econmica y militar de EE.UU.

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Qu ocurrira en el caso de un conflicto militar?

La Repblica Democrtica Popular de Corea ha manifestado que solo actuara en defensa y al verse agredida. Llegado el caso, en mi opinin, estas seran las consideraciones:

1. El xito de Pyongyang pasa por una actuacin contundente y desarrollada en el menor tiempo posible. Corea del Norte, dado el bloqueo econmico al que ha sido sometida durante dcadas, no debera contar con las reservas energticas necesarias como para mantener una guerra prolongada, y un ejrcito mecanizado sin combustibles es sencillamente un ejrcito roto 2. Ese primer hecho eleva las posibilidades de que ese ataque a gran escala incluya ataques nucleares. 3. Est el detalle del mayor nivel tecnolgico del bando estadounidense, de all que existe la posibilidad exponencial de que Pyongyang efecte un Ataque con Pulso Electromagntico de Altitud destinado a neutralizar esa superioridad de las fuerzas enemigas y convertir el conflicto en una guerra de infanteras Claro est que esto implicara perder los sistemas de defensa propios, pero dada la superioridad numrica de las fuerzas norcoreanas es plausible. En ese sentido, se sabe que EEUU tiene un protocolo de accin de ese tipo ante un ataque nuclear. 4. Un conflicto militar irremediablemente involucrara a China y Rusia, pues seran parte de los pases afectados directamente por los efectos de la guerra en todos los sentidos, especialmente si es nuclear. De all que no

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permaneceran neutrales, la pregunta est en cul de los bando actuaran. En cualquier caso, el apoyo a Corea del Norte por ambos pases no es seguro, me atrevo incluso de calificarlas de improbable, al menos eso es lo que se desprende de sus recientes actuaciones dentro del Consejo de Seguridad. 5. Estados Unidos no est en condiciones de emprender una aventura blica que le suponga enormes prdidas econmicas, su deuda interna y externa llegaran a niveles que amenazaran incluso su integridad. De hecho, ya encontramos iniciativas de independencia presentadas por diversos estados, entre ellos Texas. En cualquier caso, ya sea una derrota o una victoria Prrica significara su final como potencia. 6. La industria armamentstica siempre ha reportado inmensos beneficios, y est siendo utilizado por la administracin Obama para reflotar la economa Esto eleva las posibilidades de guerra. 7. Existe la posibilidad de que el escenario de la guerra alcance al territorio continental de los EEUU, lo que indudablemente afectara la credibilidad de la poblacin en las aventuras blicas de su gobierno. Son dos las posibles consecuencias: Que la administracin norteamericana en ese caso dicte normas de excepcin y anule toda oposicin a la guerra, desarrollndose a niveles catastrfico. O bien que se vea obligado a capitular por la presin de la opinin pblica, y en el mejor de los casos buscar un tratado de paz que ha evadido durante dcadas

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Bibliografia

Manejo de Conflictos Jo Luis Faus pag. 5 52 http://www.psicologia-online.com/pir/niveles-de-conflicto.html http://www.buenastareas.com/ensayos/Psicolog%C3%ADa-DelConflicto/1534559.html http://www.slideshare.net/ealvaradopalma/psicologa-del-conflicto http://html.rincondelvago.com/conflictos-psicologicos.html http://www.youtube.com/watch?v=GkjwLdOF3X0 (video referente al conflicto entre Corea del norte y Corea del sur) http://www.youtube.com/watch?v=gKzgq_98aKw ( video referente al conflicto entre Peru y Chile) http://elcomercio.pe/actualidad/1561458/noticia-corea-norte-advierteextranjeros-corea-sur-evacuen-su-seguridad http://www.informador.com.mx/459/guerra-fria

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Anexos

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