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LA ADMINISTRACIN

1. Introduccin La administracin se define como el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas, laborar o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Caractersticas La administracin se aplica en todo tipo de corporacin. Es aplicable a los administradores en todos los niveles de una corporacin. La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficiencia y eficacia. 2. Origen YEvolucin: Sntesis Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas. Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previa y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos. El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques que tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prcticas actuales en el campo, entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del Estado. El conocimiento de la organizacin de la Iglesia Catlica Apostlica Romana es tambin muy interesante para conocer la importancia que tiene en administracin el adoctrinamiento para la prosecucin de un objetivo, a pesar de que las estructuras y procedimientos puedan no satisfacer todos los principios tericos administrativos. Se adquiere un mejor entendimiento de la transformacin que tuvo la ciencia de la administracin; ella viene a consolidarse en la Edad Contempornea con los valiosos estudios de Woodrow Wilson. Las teoras y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una nueva etapa en la evolucin de esa ciencia y la Administracin Cientfica, que postularon ellos y continuaron sus discpulos viene a ser uno de los medios ms efectivos para a tecnificacin de las industrias nacientes en el presente siglo; dicha tecnificacin ha influido grandemente tambin en el desarrollo econmico y el mejoramiento de muchos pases por su aplicacin en el sector pblico.

Teoras Administrativas Y Sus Enfoques Teoras administrativas Administracin Cientfica Principales enfoques Enfasis

Racionalizacin del trabajo en el En las tareas nivel operacional Organizacin Formal Principios generales de la administracin, funciones del administrador, Organizacin formal Burocrtica, racionalidad organizacional En la estructura En la estructura

Teora Clsica Teora Neoclsica

Teora de la Burocracia

En la estructura

Teora de las Relaciones Humanas

Organizacin formal e informal, En las personas motivacin, liderazgo, comunicaciones y dinmica de grupos. Estilos de administracin, teora En las personas de las decisiones, integracin de los objetivos organizacionales e individuales. Cambio organizacional planeado, enfoque de sistema abierto. Anlisis intraorganizacional y anlisis ambiental, enfoque de sistema abierto. En las personas

Teora del comportamiento organizacional

Teora del desarrollo organizacional

Teora estructuralista

En el ambiente

Teora de la contingencia 3. Administracin Antigua

Administracin de la tecnologa En la tecnologa

A pesar de que la administracin como disciplina es relativamente nueva, la historia del pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el hombre mismo, puesto que en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar actividades, de tomar decisiones y de ejecutar, de ah que en la administracin antigua se encuentran muchos de los fundamentos administrativos

de la actualidad y que pueden observarse en el cdigo de Hammurabi, en el nuevo testamento, as como en la forma de conducir los asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se encuentran vestigios del proceso administrativo. La eclesa era el organismo de mayor autoridad que exista en Grecia y formaban parte de ella todos los ciudadanos; las decisiones se tomaban por mayora de votos y las mismas eran irrevocables. En Grecia el emperador Pericles, 430 aos antes de Cristo, dej testimonio de la necesidad de una seleccin de personal adecuado e hizo un anlisis sobre la democracia Griega. En Egipto exista un sistema administrativo amplio con una economa planificada y un gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la compulsin. Aqu se creo el primer sistema de servicio civil. El Socilogo alemn Max Weber hizo un estudio sobre la administracin antigua de Egipto, concluyendo, que se aplicaban procedimientos definidos y sistemticos y se utilizaba un sistema administrativo burocrtico. En China el filsofo Confucio proporcion una serie de reglas para la administracin pblica. En Roma que vivi dos perodos, la Repblica y el Imperio Romano, siendo en este ltimo donde se produjeron transformaciones administrativas. La administracin del imperio Romano se caracteriz por la centralizacin. La Administracin en la Edad Media: Durante los ltimos aos del Imperio Romano el centralismo Administrativos se fue debilitando considerablemente y la autoridad real paso al terrateniente, alrededor del cual se agrupaban muchas personas, es decir, que en la Edad Media hubo una descentralizacin del gobierno, con lo que se diferenci de las formas administrativas que haban existidos anteriormente. Hubo una notable evolucin de las ideas administrativas y se consolidaron instituciones como la Iglesia catlica que tuvo mucho inters para los estudios de la administracin, debido a su peculiar forma de organizacin y de funcionamiento. En esta poca la administracin recibe un gran impulso cuando surgen en Italia, los fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales comienzan a racionalizarse cuando en 1340 Lucas Pacioli establece el mtodo de contabilidad de la partida doble, Francisco Di Marco(1395) y Barbariego (1418), utilizan practicas de contabilidad denost y los hermanos Soranzo (1410), hacen uso del libro diario y el mayor. La administracin en la Edad Moderna: A inicio de eta poca surge en Prusia Austria un movimiento administrativo conocidos como cameralistas que alcanz su mayor esplendor en 1560 y trato de mejorar los sistemas administrativos usados en esa poca. Pusieron nfasis en el desarrollo de algunos principios administrativos, como fueron, el de seleccin y adiestramiento de personal, especializacin de funciones y el establecimiento de controles administrativos. En 1776 Adam Smith, considerado como el padre de la Economa clsica publica su obra La riquezas de las naciones, en donde aparece la doctrina del Laissez-Faire (dejar hacer, dejar pasar), que sirvi de base filosfica a la revolucin industrial y que ha tenido su aplicacin en la

administracin y en la economa; l anunci el principio de la divisin del trabajo, considerndolo necesario para especializacin y para el aumento de la produccin. La administracin en la Edad Contempornea Los historiadores estn de acuerdo conque hubo una segunda revolucin industrial de 1860 a 1914, llamada tambin revolucin del acero y la electricidad, que sustituy el hierro por acero como material bsico para la industria en el campo de la energa. La administracin cientfica de Taylor surgida en esta poca cumpli a cavalidad con esa funcin, suministrndole las herramientas, tcnicas necesarias para su expansin y desarrollo. La administracin cientfica surgi durante la segunda revolucin industrial, sus precursores ms destacados son: Charles Babbage Es no slo considerado como un precursor del pensamiento administrativo cientfico, sino tambin el de la computadora, ya que en 1822 fabrico una maquina mecnica de calcular que sirvi de orientacin para la invencin de las modernas computadoras. Henry R. Towne En 1886, ante la sociedad Norteamericana de Ingenieros Mecnicos, pronunci una conferencia titulada El Ingeniero como Economista, entre los asistentes se encontraba Frederick Taylor, en la misma se peda que la administracin se considerara como una ciencia. Ide un plan de reparto de ganancias como sistema de pago de salario. Henry Metacalfe Se distingui por implantar nuevas tcnicas de control administrativos e ide un buen sistema de control. Posteriormente Metacalfe fue considerado por Taylor como una persona muy eficiente. Public un libro titulado El Costo de Produccin y la Administracin de Talleres Pblicos y Privados, considerado como una obra precursora de la administracin cientfica. Woodrow Wilson Escribi un estudio sobre administracin pblica, es el ms famoso y discutido articulo de la ciencia de la administracin que se haya jams escrito en Amrica. Wilson hizo una separacin entre poltica y administracin y le dio el calificativo de ciencia a la administracin. 4. Marco Que Rodea La Empresa En la actualidad, el entorno externo sufre cambios acelerados y continuos que tienen muy diversos efectos en las organizaciones y sus estrategias administrativas. A su vez han cambiado los parmetros con que se juzga el desempeo de los administradores. Antes era suficiente que las organizaciones maximizaran sus utilidades; el desempeo se juzgaba en base a qu tan bien velaban por los intereses de los accionistas. Hoy en da, las organizaciones deben responsabilizarse no slo ante los accionistas sino tambin ante la ms extensa y diversa comunidad que ejerce influencia, aquellos grupos o individuos que se ven afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organizacin busca alcanzar sus

objetivos. Los administradores se ven sujetos a una presin cada vez mayor para prever y responder a esta serie de fuerzas externas y pensar en forma global. El componente de accin directa del entorno est compuesto por los grupos de inters de la organizacin, es decir, por los grupos que tienen impacto directo en las actividades de la organizacin. Los grupos de inters externos incluyen a los clientes, proveedores, gobierno, grupos de inters especial, medios de comunicacin, sindicatos, instituciones financieras, y a la competencia. Los grupos de inters interno incluyen a los empleados, accionistas y al consejo de administracin. Los administradores deben balancear los intereses de los diversos grupos de influencia para el bien de la organizacin como un todo. Deben distinguir entre cambios cclicos y estructurales en la economa y ajustarse a ellos. Los avances tecnolgicos en las comunicaciones y el transporte han provocado que el entorno internacional sea cada vez ms importantes. El entorno determina tanto el aumento de la incertidumbre que afronta una organizacin como el grado de dependencia de otros en cuanto a recursos vitales. Los administradores, en especial los de alto nivel, deben supervisar en entorno exterior y tratar de pronosticar los cambios que afecten a la organizacin. El Administrador Y La Etica Profesional Ser un administrador efectivo es una labor muy demandante, pero en la actualidad, enfrentan desafos muy particulares. La cada vez ms alarmante contaminacin industrial nos recuerda que al destinar recursos los administradores inevitablemente incurren en ventajas y desventajas, sin importar lo que hagan o dejen de hacer. El estudio de quin resulta, y quin debe resultar beneficiado o perjudicado por una accin en particular se denomina tica, la cual estudia tambin quien goza de derechos de cualquier ndole, y quin goza de ellos. En un plano superficial, es relativamente fcil juzgar si una prctica empresarial es correcta e incorrecta en trminos de tica. Lo complejo, en particular cuando las normas convencionales no son aplicadas, consiste en comprender los conceptos y las tcnicas de la toma de decisiones ticas para poder establecer juicios de orden moral ms adecuados. Moral Es el conjunto de hechos psicolgicos, facultades y tendencias habituales del hombre hacia la practica de las buenas costumbres. Deberes Profesionales Cada profesin tiene la indeclinable obligacin de convertirse en medio ejecutor del imperativo categrico de su investidura. Para ello le es ineludible disciplinar sus actuaciones tcnicas y cientficas, perfeccionar su carcter y fortalecer su conducta dentro de las normas ticas. Son deberes profesionales, ente otros, el siguiente: honradez, honestidad, estudio, investigacin, cortesa, probidad, independencia, discrecin, carcter, distribucin del tiempo, equidad en el cobro de honorarios, prestigiar la profesin, cuidar de su cultura, puntualidad, solidaridad, etc.

Funcin de la Etica El proceso moral cobra formas admirables en el ejercicio de la profesin del individuo a quien est reservadas la alta responsabilidad de difundir sus conocimientos tcnicos o cientficos, mediante la aplicacin de stos en el medio donde desenvuelven sus actividades humanas, con mira a mejorar la eficiencia y aceleracin del progreso. En razn de tan importantes fines, los profesionales tienen obligaciones morales que cumplir para hacer de su carrera, una misin respetable en la vida, que se inicia con la capacitacin y en una gama de obligaciones ticas que termina con el secreto profesional. El profesional tiene el compromiso moral de contribuir a la felicidad de los dems, directa e indirectamente, mediante sus conocimientos y su conducta tica. La sociedad espera, en cada profesional, un individuo incapaz de engao, de mentir, de faltar a la moralidad. Las Herramientas de la Etica: En la tica se utilizan trminos que han brillado por su ausencia en gran parte de la teora de la administracin. Los trminos claves en el lenguaje de la tica son: valores, derechos, obligaciones y relacin. Valores: cuando se valora algo, se desea o se anhela que sucede. Los valores en cierto sentido permanente que en si parecen buenos, como la paz o la buena voluntad. Derecho: demandas que facultan a una persona para emprender una accin en particular. Obligaciones: la obligacin de emprender accionesespecificas o acatar y obedecer la ley. Derechos y obligaciones: el derecho guarda correlacin con las obligaciones. Siempre que a alguien le asiste un derecho, a otra persona Le corresponde una obligacin respecto a ese derecho. Normas morales: son normas de conducta que por lo general penetran como valores morales. Relaciones: todo ser humano est conectado con otros en un estremado de relaciones. Estas relaciones existen porque necesitamos de otros para apoyarnos mutuamente y as lograr nuestros objetivos. Desde la relacin de un pequeo con su padre hasta la de un administrador con sus empleados, las relaciones son un aspecto penetrante de la vida moral.

Teora Clsica De La Administracin- Henry Fayol


En tiempos remotos algunos autores destacaron la importancia de que la teora de la administracin deba procederse como en las ciencias exactas, es decir, a travs de un sistema de experimentacin real para convalidar la doctrina. Esto dio el auge del primer intento de formular una teora general de la administracin, Henry Fayol en su Teoria de la Administracionclasica que es una de las mas conocidas, destaca lo relevante que es para una empresa la administracion. Desarrollo: La teora clsica de la administracin se distingue por el nfasis en la estructura y en las funciones que debe tener una organizacin para lograr la eficiencia. Su exponente fue Henry Fayol en 1,916 quien expuso su teora en su famoso libro Administrationindustrielle et gnrale publicado en Pars. La exposicin de Fayol parte de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, inicia con la concepcin anatmica y estructural de la organizacin. Postulados: 1. Enfoque normativo y prescriptivo 2. La administracin como ciencia 3. Teora de la organizacin 4. Divisin del trabajo y especializacin 5. Concepto de lnea y staff. 6. Coordinacin Aspectos Relevantes de su obra: Fayol destaca que toda empresa cumple seis funciones bsicas. 1. Funciones administrativas 2. Funciones tcnicas 3. Funciones comerciales 4. Funciones financieras 5. Funciones de seguridad 6. Funciones contables Planear Organizar Dirigir Coordinar Controlar 2. Concepto de Administracin: Para Fayol administrar es: Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa. Dirigir: guiar y orientar al personal. Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos colectivos. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administracin, es decir, las funciones del administrador. 3. Proporcionalidad de las funciones Administrativas: Niveles jerrquicos Ms altos Ms bajos Funciones administrativas Otras funciones no administrativas Planear Organizar Dirigir Coordinar Controlar Las funciones administrativas se reparten a todo nivel, proporcionalmente entre los niveles jerrquicos. 4. Diferencia entre administracin y organizacin: Segn Fayol, la administracin es un todo y un conjunto de procesos del cual la organizacin

es una de las partes, la cual es esttica y limitada, ya que se refiere a la estructura y la forma. A partir de esta diferenciacin, la palabra organizacin tendr dos significados: Organizacin como entidad social. Organizacin como funcin administrativa. 5. Principios Generales de la Administracin: Los 14 principios generales de la administracin de Henry Fayol son: 1. Divisin del trabajo: Especializacin de tareas y personas para aumentar la eficiencia. 2. Autoridad y responsabilidad: - Autoridad: derecho a dar ordenes y esperar obediencia - Responsabilidad: deber de rendir cuentas 3. Disciplina: -Jefes : energa y justicia en ordenes sanciones, normas claras y justas. -Subordinados: obediencia y respeto por normas. 4. Unidad de mando: -Cada empleado debe recibir rdenes de un solo jefe. 5. Unidad de direccin: -Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. 6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales: -Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares. 7. Remuneracin del personal: -Debe haber una satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin. 8. Centralizacin: -Concentracin de la autoridad en la cpula de la organizacin 9. Cadena escalar: -Lnea de autoridad que va del escaln mas alto al ms bajo. Puede saltearse si es imprescindible y existe autorizacin. 10. Orden: -haber un lugar para cada cosa y cada cosa de estar en su lugar. Orden material y humano. 11. Equidad: -Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal. 12. Estabilidad del personal: -Debe haber una razonable permanencia de una persona en su cargo. 13. Iniciativa: Capacidad de visualizar un plan y asegurar su xito. 14. Espritu de equipo: -La armona y la unin de personas es vital para la organizacin.

Principios de la administracin cientfica de Taylor


Frederick Winslow Taylor es considerado uno de los primeros pensadores de la administracin gerencial. Con su obra PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA, da los primeros pasos del pensamiento administrativo y hoy su legado es considerado como fundamental y una referencia obligatoria para cualquier gerente ya que a pesar del tiempo, sus apreciaciones resultan de gran actualidad. El gran aporte de Taylor fue el haber propuesto desarrollar una ciencia del trabajo y una Administracin Cientfica a partir de los siguientes principios: Principios 1. Organizacin del Trabajo 2. Seleccin y entrenamiento del trabajador 3.Cooperacin y remuneracin por rendimiento individual 4. Responsabilidad y especializacin de los directivos en la planeacin del trabajo. 1. Organizacin Cientfica del Trabajo: Este criterio se refiere a las actividades que deben utilizar los administradores para remplazar los mtodos de trabajo ineficientes y evitar la simulacin del trabajo, teniendo en cuenta. cuenta (tiempos, demoras, movimientos, operaciones responsables y herramientas. 2. Seleccin y entrenamiento del trabajador: La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente segn sus capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador. Cuando el trabajo se analiza metdicamente, la administracin debe precisar los requisitos mnimos de trabajo para un desempeo eficiente del cargo, escogiendo siempre al personal ms capacitado. 3. Cooperacin entre directivos y operarios: La idea es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto se propone una remuneracin por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el trabajador que produzca ms, gane ms y evite la simulacin del trabajo. Taylor propone varios mecanismos para lograr dicha cooperacin: Renumeracin por unidad de trabajo. Una estructura de jefes o (capataces) que debido a su mayor conocimiento puedan coordinar la labor de la empresa y puedan colaborar e instruir a sus subordinados. Para Taylor deban existir varias tareas para los diferentes jefes funcionales: Jefe de programacin, de tiempos y costos, de

mantenimiento de asignacin de material, de instrucciones de produccin de control de calidad, de desarrollo de trabajo y de relaciones de personal. Divisin del trabajo entre directivos y operarios: 4. Responsabilidad y especializacin de los directivos en la planeacin del trabajo: Los gerentes se responsabilizan de la planeacin, del trabajo mental, y los operarios del trabajo manual, generando una divisin del trabajo ms acentuada y mayor eficiencia.

Enfoque Burocrtico Max Weber


Socilogo, economista y filsofo alemn, naci en 1864 en un medio liberal y protestante. Estudi leyes y fue profesor universitario. Su pensamiento alcanz gran profundidad y altura. Escribi muchas obras de difcil lectura, pero como l mismo indic, lo haca para altos niveles y no para el pueblo, ya que no hubiera podido analizar temas si limitaba su lenguaje. Los libros ms importantes en su voluminosa produccin son: La tica Protestante y el Espritu del Capitalismo, Economa y Sociedad, y Sociologa Industrial. Los tres principales conceptos de Max Weber que han influido sobre la teora administrativa son: a. Concepto de burocracia b. Concepto y clasificacin de la autoridad c. Modelo ideal de burocracia Concepto de Burocracia Weber entendi la burocracia como la racionalizacin de la actividad colectiva. ste es un concepto similar al que explica lo que es una organizacin debidamente estructurada: Hay otros tres conceptos de burocracia que conviene aclarar: a. En literatura poltica, econmica y administrativa es la direccin mediante un sistema de oficinas (bur), sin la menor participacin de los dirigidos. b. En sentido comn, es ineficiencia de las funciones de una organizacin, por las demoras y los impedimentos oficinescos de una actividad. c. Segn otra acepcin, tambin comn y posiblemente influida por las anteriores, es todo el trabajo del Estado, de las oficinas gubernamentales. Etimolgicamente, la palabra burocracia viene del francs Bur que significa escritorio, y del latn Cracia, que significa mando, dominio, poder. Concepto de autoridad Weber utiliza poder, autoridad y dominio como sinnimos y los define como: La posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras.

Weber clasific a la autoridad en legal, carismtica y tradicional. La primera tiene origen en el orden establecido. El pueblo obedece las leyes porque considera que han sido establecidas a travs de un procedimiento correcto. Considera que la fuente ms importante de la autoridad en las organizaciones administrativas es de tipo legal, ya que todas, por definicin, tienen un orden establecido y reglas generales formuladas sin considerar a las personas. La segunda, literalmente, significa una gracia especial que alguien posee. Es tambin una caracterstica personal para ejercer autoridad sobre otros. La tercera es la tradicional que procede de la creencia en el pasado. El lder tradicional es el superior que ordena en virtud de un estatus heredado; reyes, prncipes, etctera. Modelo ideal de burocracia Recordemos que, para Max Weber, burocracia significa Racionalizacin de la actividad colectiva, es decir, Una organizacin racionalmente estructurada. Basndose en ello, un modelo ideal de burocracia debera comprender, fundamentalmente: Mxima divisin del trabajo Para lograr los objetivos que se plantean, las organizaciones deben descomponer el trabajo total en operaciones elementales, lo que a su vez implica la rigurosa fijacin formal, de las sub- reas y deberes de cada eslabn de la organizacin, formalizacin, estructuracin, organizacin. Jerarqua de autoridad La organizacin debe estructurarse de acuerdo con una jerarqua de autoridad; todo empleado inferior debe estar sujeto al control y supervisin del superior. Adems, debe responder tanto de sus actos como de los de sus subordinados pero, para que pueda responder de los actos de sus subalternos, debe tener autoridad legal. Reglas que definen la responsabilidad y la labor La labor debe estar regida por reglas abstractas que emanen de la direccin general para lograr la uniformidad y coordinacin de la ejecucin de toda organizacin. Las rdenes y reglas deben ser precisas, claras y sencillas, determinando la responsabilidad del ejecutor. La observancia rigurosa de las reglas en la solucin de los problemas elimina la posibilidad de desviaciones debidas a diferencias individuales. Actitud objetiva del administrador El dirigente ideal debe administrar sin ira ni apasionamiento y, por consiguiente, sin afeccin ni entusiasmo. Asimismo, de acuerdo con el Estndar racional, descarta la influencia de razones y emociones personales, tanto en el interior de la organizacin, como en lo tocante a sus clientes.

Calificacin tcnica y seguridad en el trabajo Todo miembro de una organizacin debe tener una calificacin tcnica y estar protegido contra despidos injustificados. El empleo en las organizaciones debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por mritos y antigedad. Ello tender a fomentar el Espritu corporativo (amor a la organizacin, respeto, lealtad, lo que estimular la actividad en beneficio de su propia organizacin). Evitar la corrupcin Debe existir una clara diferencia entre los ingresos de los miembros debido a fortuna privada, e ingresos otorgados por su trabajo en la organizacin. Disfunciones de la burocracia La burocracia, segn Max Weber, tiene unas caractersticas que le dan previsin en su funcionamiento; sin embargo, un crtico fuerte de este enfoque fue Merton quien not las consecuencias imprevistas a las que denomin Disfunciones de la Burocracia, en el sentido que designan las anomalas del funcionamiento del modelo. Cada disfuncin es el resultado de algn desvo o exageracin de las caractersticas del modelo. Se consideran entre las ms importantes las siguientes: a. Exagerado apego a los reglamentos. Las normas y reglamentos se transforman de medios a objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios; el funcionario adquiere mscaras y olvida que la flexibilidad es una de las principales caractersticas de cualquier actividad racional. Con esto el funcionario burcrata se vuelve un especialista, no por poseer conocimiento de sus tareas, sino por conocer perfectamente las normas y los reglamentos respecto de su cargo o funcin. b. Exceso de formalismo y papeleo. La necesidad de documentar y formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia a fin de que todo pueda ser debidamente certificado por escrito puede contribuir al exceso de formalismo, de documentacin y de papeleo. c. Resistencia al cambio. Como todo dentro de la burocracia se convierte en una rutina, se estandariza, se prev con anticipacin, el funcionario se acostumbra, generalmente, a una completa estabilidad y repeticin de lo que hace, lo que le proporciona total seguridad respecto de su futuro. Cuando surge alguna posibilidad de cambio dentro de la organizacin, ese cambio tiende a ser interpretado por el funcionario como algo que l desconoce y, por lo tanto, es indeseable. d. Despersonalizacin de las relaciones. Una de las caractersticas de la burocracia es su impersonalidad, pues enfatiza los cargos y no las personas que los ocupan. Esto lleva a una disminucin de las relaciones personales entre los miembros de la organizacin; los funcionarios conocen a sus colegas, no por sus nombres personales, sino por los ttulos de los cargos que ocupan.

e. Categorizacin como base del proceso decisorio. La burocracia se sustenta en una rgida jerarqua de la autoridad. Por lo tanto, quien toma las decisiones ser aquel que posea la ms elevada categora jerrquica, independiente de su conocimiento sobre el asunto. f. Sper-conformidad con las rutinas y procedimientos. La burocracia se basa en rutinas y procedimientos como medio de garantizar que las personas hagan exactamente aquello que de ellas se espera. Las rutinas y procedimientos conducen a una rigidez en el comportamiento del burcrata; el funcionario pasa a hacer lo estrictamente contenido en las normas, en los reglamentos y procedimientos impuestos por la organizacin. g. Exhibicin de seales de autoridad. Como la burocracia enfatiza la jerarqua de autoridad, se hace necesario un sistema capaz de indicar, a los ojos de todos, quin tiene el poder. De all surge la tendencia a la utilizacin intensiva de smbolos o seales de estatus para demostrar la posicin jerrquica de los funcionarios como: el uniforme, la oficina, el bao, el parqueadero, etc. h. Dificultad en la atencin y conflicto con los clientes. El funcionario est orientado hacia adentro de la organizacin, a sus rutinas y procedimientos, a sus reglamentos internos y al superior jerrquico que evala su desempeo. Esta actuacin lo lleva a crear conflictos con los clientes.

Crticas al enfoque burocrtico Sin duda alguna, el tipo de ideal de burocracia de Weber ha sido fuente inspiradora de muchos estudios sobre la materia, pero tambin ha sido objeto de grandes controversias y crticas. Weber quiso construir un Modelo ideal partiendo de Un todo ideal, con Directores ideales Hombres ideales, Medio ambiente ideal. El enfoque burocrtico no es adecuado a las organizaciones altamente flexibles que enfrentan muchas actividades no rutinarias en las que la creatividad y la innovacin sean importantes. No posee medios adecuados para resolver diferencias y conflictos entre grupos funcionales. Tiene muchas disfunciones que se constituyen en anomalas e imperfecciones para su funcionamiento. LATEORIA DE LA MOTIVACION O RELACIONES HUMANAS DE ELTON MAYO Psiclogo, socilogo y terico de la organizacin empresarial de origen australiano, naci el 26 dediciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleci el 7 de septiembre de 1949. Elton Mayo se centro en el experimento "efecto Hawthorne". El efecto Hawthorne se baso sobre el hecho de que se pusiera atencin en los individuos. La idea principal de este socilogo fue la demodificar el modelo mecnico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro quetuviese ms en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos delsujeto humano. Esto es conocido como teora de las relaciones humanas o escuela humanstica deadministracin.

ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS La teora de las Relaciones Humanas (o Escuela Humanista de administracin) surgi en Estados Unidos, como consecuencia de las conclusiones del experimento de Hawthorne, y fue desarrollada por Elton Mayo y colaboradores. Se origina por la necesidad de alcanzar una eficiencia completa en la produccin dentro de una armona laboral entre el obrero y el patrn, en razn a las limitaciones que presenta la teora clsica, que con el fin de aumentar la rentabilidad del negocio lleg al extremo de la explotacin de los trabajadores quienes se vieron forzados a creer sus propios sindicatos. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin. Estudia la organizacin Como grupo de personas. La teora de las Relaciones Humanas tiene sus orgenes en los siguientes hechos: La necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la Teora Clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicologa, as como de su creciente influencia intelectual y de sus primeras aplicaciones a las organizaciones industriales. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kurt Lewin Las conclusiones del experimento de Hawthorne, realizado entre 1927 y 1932, bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principios postulados por la Teora Clsica de la Administracin. Experimento de Hawthorne: En 1924, la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos hizo una investigacin para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin del lugar de trabajo, bajo los supuestos de la Administracin Cientfica. Poco antes, Mayo haba realizado una investigacin

en una industria textil que tena una elevadsima rotacin de personal, alrededor de 250% al ao, y que haba probado intilmente varios esquemas de incentivos salariales. Mayo introdujo un intervalo de descanso, deleg a los operarios la decisin sobre los horarios de produccin y contrato una enfermera. En poco tiempo surgi un espritu de grupo, la produccin aument y la rotacin personal disminuy. En 1927, el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un experimento en la fbrica Hawthone de la Wester Electric Company, para evaluar la correlacin entre iluminacin y eficiencia de los operarios, medida a travs de la produccin. Elton Mayo coordin el experimento, y se ampli al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacin de personal y del efecto de las condiciones de trabajo sobre la productividad del personal. Trataron de eliminar o neutralizar el factor psicolgico, que en ese momento resultaba extrao e impertinente, lo que hizo que el experimento se prolongara hasta 1932. Conclusiones del experimento de Hawthorne: Proporcion un esbozo de los principios bsicos de la Escuela de Relaciones Humanas. Sus conclusiones son las siguientes: a. El nivel de produccin es resultado de la integracin social: El nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del empleado, sino por normas sociales y expectativas grupales. La capacidad social del trabajador es la que determina su nivel de competencia y eficiencia, mas no su capacidad de ejecutar movimientos eficientes dentro del tiempo establecido. Entre mayor sea la integracin social en grupo de trabajo, mayor ser la disposicin a producir. b. Comportamiento social de los empleados: El comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo. Los trabajadores no actan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. Por cualquier desviacin de las nomas grupales, el trabajador sufre sanciones sociales o morales de los colegas, como un intento de que se ajuste a los patrones del grupo. Mientras los patrones del

grupo permanezcan inmutables, el individuo resistir a los cambios para no apartarse de ellos. c. Recompensas y sanciones sociales: El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas y patrones sociales. Los operarios que producen ms o menos de lo que establece la norma socialmente determinada pierden el respeto y la consideracin de sus colegas. Los operarios prefieren producir menos a poner en riesgo sus relaciones amistosas con sus colegas. Cada grupo social desarrolla creencias o expectativas en relacin a la administracin. Esas creencias y expectativas influyen en las actitudes, en las normas y en los patrones de comportamiento que el grupo define como aceptables. Las personas son evaluadas por el grupo en relacin con esas normas y patrones de comportamiento: son buenos colegas si su comportamiento se ajusta a ellos o son psimos colegas si su comportamiento se aparta. d. Grupos informales: Mientras los clsicos se preocupaban por los aspectos formales de la organizacin, los autores humanistas se concentraron en los aspectos informales de la organizacin (como grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes y experiencias, motivacin, etctera). La empresa se visualiz como una organizacin social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organizacin formal de la empresa; es decir, con los propsitos definidos por la empresa. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, formas de recompensa o sanciones sociales, objetivas, escala de valores sociales, creencias y expectativas que cada uno de sus miembros va asimilando e integrando a sus actitudes a su comportamiento. e. Relaciones humanas: Las personas participan en grupos sociales existentes dentro de la organizacin, y se mantienen en una constante interaccin social. Las relaciones humanas son las acciones y actitudes desarrolladas a partir de los contactos entre personas y grupos. Cada persona posee una personalidad propia y diferenciada que influye en el comportamiento y en las actitudes de

las otras personas con las que entra en contacto y, por otro lado, tambin es influenciada por las otras personas. Las personas tratan de adaptarse a las dems personas y grupos: quieren ser comprendidas, aceptadas y participar, con objeto de atender a sus intereses y aspiraciones personales. Dentro de la organizacin es donde surgen las oportunidades de las relaciones humanas, debido a la gran cantidad de grupos e interacciones que se crean. La comprensin de las relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados y la creacin de una atmosfera en la que cada persona es alentada a expresarse de manera libre y sana. f. Importancia del contenido del cargo: Mayo y sus colaboradores encontraron que la especializacin propuesta por la Teora Clsica no produce una organizacin ms eficiente. Observaron que los operarios cambiaban de posicin para evitar la monotona, lo que iba en contra de la poltica de la empresa. Los trabajadores simples y repetitivos se vuelven montonos y aburridos, lo que afecta de manera negativa la actitud del trabajador y reduce su satisfaccin y eficiencia. g. nfasis en los aspectos emocionales: En la teora de las relaciones humanas los aspectos emocionales no planeados e irracionales del comportamiento humano merecen una atencin especial. A eso se debe el nombre de los socilogos de la administracin que se les da a los autores humanistas. Mayo defiende los siguientes puntos de vista: 1. El trabajo es una actividad tpicamente grupal. 2. El operario no reacciona como individuo aislado, sino como grupo social. 3. La tarea bsica de la administracin es formar una elite capaz de comprender y de comunicar. 4. Pasamos de una sociedad estable a una adaptable, pero descuidamos la capacidad social. 5. El ser humano est motivado por la necesidad de estar junto, de ser reconocido. 6. La civilizacin industrializada trae como consecuencia la desintegracin de los grupos.

Teora X y teora Y de Mcgregor ningn extremo es adecuado para los procesos de produccin de las empresas El autor de las Teoras X - Y,DouglasMcGregor, es uno de los personajes ms influyentes de todos los tiempos en gestin de recursos humanos. Sus enseanzas tienen an hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de ms de cuatro dcadas de teoras y modelos gerenciales. McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones (1960) describe dos formas de pensamiento en los directivos a las que denomin "Teora X" y "Teora Y". Son dos teoras contrapuestas de direccin; en la primera, los directivos consideran que los trabajadores slo actan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. Douglas McGregor nos expone su teora en el mbito de la motivacin como en el mbito de liderazgo la cual se basa en una pregunta Cmo se ven a s mismo los administradores en relacin con los dems? La teora x y la teora y son dos conjuntos de su supuestos de la naturaleza de la gente. Estas dos teoras son maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adaptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad. TEORA X Est basada en el antiguo modelo de amenazas y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora X son:

los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran tanto como sea posible dada esta caracterstica humana de disgusto por el trabajo, la mayora de las personas debe ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos par q desempeen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una ambicin limitada y, por encima de todo, ansan seguridad.

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin" McGregor.

TEORA Y Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

La invencin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir esfuerzo dirigido al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodireccin y autocontrol a favor de los objetivos con los que comprometen El grado de compromiso con los objetivos estn en proporcin con la importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento. En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no solo a aceptar responsabilidades, sino tambin a buscarlas. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente, distribuida en la poblacin. En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente

La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de calidad Teniendo en cuenta en las dos teoras la primera Teora x est limitando la posibilidad de dar ideas por el hecho de que los trabajadores estn subordinados y regidos por un superior imponente ya que el control que se presenta es externo dejando a un lado los privilegios que se obtienen como empleados. En la Teora y no seria apta porque siempre se necesita que se regulen las actividades labores se necesita que se tenga un control y que lleve un orden pero se deben tener algn tipo de reconocimiento para los empleados. Ninguna de las dos serian funcionales si se trabajaran individualmente por que cada una tiene un enfoque diferente y se ven afectados en amabas teoras los trabajadores Si fuera una fusin de las dos teoras habra un directriz de la motivacin del trabajo, es claro que se debe trabajar bajo un control y unos lineamientos que se manejan como empresas y es

claro que se deben tener y adems entidades que regulen el buen funcionamiento y que cada una de las actividades que se realicen sean correctas pero siempre y cuando se trabaje sin ningn tipo de presin n y que se cumplan en la integraciones las dos las necesidades y _despus de dar a conocer mediante este ensayo las teoras hemos podido conocer y saber un poco de lo que puede pasar en las diferentes organizaciones las cuales pueden perder todo por un error de un empleado. Para complementar

Teora organizacional Teoras sobre las necesidades humanas El Taylorismo sigue vivo Jefe respetable y no temible Estrategias de desarrollo empresarial. Las unidades estratgicas de negocio