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Eje 5: Sistemas de gestin empresarial en las PyMEs

Plan de Marketing Estratgico para la UEN Cereales y Oleaginosas de una PyME agroindustrial1.
Tcnicas y Herramientas de mercadotecnia aplicadas

Lic. Rubn Jos Reina Coautores: Cdor. Ignacio De la Torre Ing. Alfredo Petromilli

Modalidad: Presentacin de experiencias

INDICE
Pgina INTRODUCCIN..........................................................2 MISIN - VISIN.....................................................................................................3 ANLISIS CONTEXTUAL..................................................3
CARACTERSTICAS DEL SECTOR Y SUBCONTEXTOS .....................................3 ASPECTOS DEL SECTOR AGROPECUARIO NACIONAL.....................................5 ASPECTOS DEL SECTOR AGROPECUARIO REGIONAL.....................................7 MIGRACIN DE VALOR...................................................................................7

ANLISIS DE LA OFERTA Y LA DEMANDA.........................8 ANALISIS DE LA OFERTA............................................8 ANALISIS DE LA DEMANDA..................................................................10 ANLISIS FODA....................................................................................................12 ANLISIS DEL MERCADO REGIONAL.............................................................13 SEGMENTACIN DE MERCADO.........................................13 POSICIONAMIENTO...........................................................14 DIFERENCIACIN..............................................................16 PLAN ESTRATGICO DEL NEGOCIO................................................................16 OBJETIVOS ...............................................16 ESTRATEGIAS...........................16 Mercado meta......................................16 Estrategias de marketing.............................................17 Estrategias genricas............................................................18 ACTIVIDADES TCTICAS..................................................19 INDICADORES DE CONTROL......................................................19 CONCLUSIN.........................23 BIBLIOGRAFA..........................................24

INTRODUCCIN La composicin del sector agropecuario est dada por productos denominados commodities. Se trata de un mercado de competencia perfecta, caracterizado por el libre movimiento de la oferta y la demanda, donde las reglas de juego vienen dadas, as como los precios y las condiciones comerciales. Considerando adems, que los precios de los commodities dependen directamente de los niveles alcanzados en los mercados internacionales. La importancia de la tecnologa en el sector agropecuario y del cambio tecnolgico es creciente, en la medida en que se agotan las tierras agrarias disponibles y de fundamental importancia en la determinacin del nivel de oferta. El proceso de expansin de la agricultura en lo ltimos aos se debi, en gran medida, al uso intensivo de tecnologas, lo que permiti obtener importantes rendimientos por hectrea, y en consecuencia mejorar el nivel de produccin. Tambin, se ha producido una evolucin en la capacidad de almacenaje en la Argentina, llegando a duplicarse en quince aos, con una tasa de crecimiento de aproximadamente 1.5 millones de toneladas por ao. En lo referente a la comercializacin de los granos bsicos, se caracteriza por la existencia de un elevado nmero de intermediarios entre el productor y el comprador, lo que deriva en varios canales de comercializacin. Estos intermediarios, no le agregan ningn valor econmico a los productos, su nica funcin es la especulacin, lo que origina altos mrgenes de comercializacin. En relacin al mercado, existen perspectivas crecientes especialmente para el caso de la soja, a causa del crecimiento del mercado asitico donde China es el principal importador. Las condiciones del contexto y las prioridades de los clientes con altos niveles de exigencias, la tecnologa de informacin disponible, entre otros aspectos de importancia estn conduciendo al desplazamiento de los tradicionales modelos de comercializacin de granos a modelos ms simplificados y con menos costos. Es as, que el cliente est optando por el servicio de intermediacin y/o venta directa de sus cereales y oleaginosas, por los beneficios econmicos que ello significa. Pero, esta condicin exige la necesidad de proporcionar un servicio de calidad para orientar el cliente hacia el negocio y satisfacer sus necesidades con mayor eficiencia que los competidores. Ante las condiciones expuestas, surge la necesidad de desarrollar un plan de marketing diseado para la Unidad Estratgica de Negocio (UEN) Cereales y Oleaginosas de una empresa regional, cuya administracin y localizacin se encuentra en la ciudad de Azul, partido del mismo nombre. Ello, en virtud de que ninguna empresa que pretende competir en los complejos mercados actuales puede pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros y desarrollar un anlisis integral con todas sus variables. Como tal, en las pymes, donde las decisiones suelen estar fuertemente concentradas en pocas personas, la elaboracin de un plan de marketing con poca frecuencia se realiza, ya sea por tiempo, dedicacin, por desconocimiento de su importancia e incidencia en la empresa, etc. El trabajo muestra claramente la importancia y utilidad del empleo de un plan de marketing en las pymes agroindustriales y la necesidad de crear la metodologa de aplicacin de estas

herramientas tanto por los directivos como por el personal que forma parte de las organizaciones.

MISIN y VISIN Misin de la organizacin Llegar al cliente con diversas alternativas comerciales, por medio de alianzas estratgicas con empresas de primera lnea, y del profesionalismo empresarial en cada operacin. Visin de la organizacin Hacer de la empresa un negocio sustentable y de crecimiento sostenido con mayor fidelizacin de los clientes, a travs de un equipo eficiente y flexible que participe en el desarrollo de propuestas y acciones innovadoras con creatividad y capacidad.

ANLISIS CONTEXTUAL CARACTERSTICAS DEL SECTOR Y SUBCONTEXTOS En la actualidad, una de las principales caractersticas del sector es que a partir de la apertura econmica y la liberacin comercial, los precios de los commodities dependen directamente de los niveles alcanzados en los mercados internacionales. Sumado a ello, las actividades componentes del sector estn sujetas a riesgos de tipo climticos y sanitarios, a los que se les agregan los de tipo comercial y financieros, produciendo un fuerte grado de exposicin, y en consecuencia aumentando la vulnerabilidad del mismo. Estas condiciones, se videncian con mayor impacto en aquellas empresas que ven limitado el acceso a ciertos recursos productivos y con pocas posibilidades de obtener crdito. Lo antes expuesto, define los principales aspectos de un sector dinmico y complejo, donde la carencia de valor agregado imposibilita el desarrollo de ventajas competitivas para sus empresas en un mercado globalizado. A continuacin, se analizan individualmente los diferentes subcontextos que inciden en el sector agropecuarios. Sub-contexto Econmico La actividad agrcola ha perdido peso econmico a lo largo de la historia y hoy en da no representa ms que el 10% del Producto Bruto mundial. Sin embargo, la cantidad de personas involucradas en esta actividad le brinda un peso tal que lleva a que pases del primer mundo como Estados Unidos o la Unin Europea apliquen medidas proteccionistas y sistemas de subsidios a sus productores agropecuarios para mantener los niveles de produccin.

Para el caso de nuestro pas, debemos mencionar el elevado riesgo crediticio que presenta el sector. Parecera imposible pensar en otorgar financiacin sin algn tipo de garanta, ms all del anlisis tcnico, econmico y comercial que puedan hacerse sobre las empresas agropecuarias. Otros aspectos del entorno general de pas a mencionar, que influyen en la produccin agrcola Argentina para alcanzar un buen potencial de produccin, son: Inseguridad y desconfianza sobre el valor y estabilidad de la moneda. Incertidumbre acerca del sistema impositivo. Funcionamiento deficiente en los mercados de futuros. Elevada evasin fiscal y escaso control de la misma. Falta de desarrollo de instrumentos capaces de agregar valor y generar condiciones favorables para la comercializacin de los productos, tales como certificados de origen, trazabilidad, etc. Falta de desarrollo de instrumentos de promocin de las exportaciones, a travs de un Estado que promueva la apertura de nuevos mercados.

Por otro lado, el sector agropecuario argentino est fuertemente afectado por la carga tributaria. La presin fiscal depende de la modalidad de produccin con arrendamiento o con campo propio; oscilando para los distintos modelos, entre el 58% y el 103% del resultado antes de impuestos. Estudios recientes demuestran que Argentina tiene una de las mayores presiones fiscales de Latinoamrica, lo que sin dudas ubica a su sistema impositivo como objeto de estudio, dada su incidencia sobre la actividad econmica.

Sub-contexto Poltico Especialmente en los ltimos 3 aos, la Argentina a conseguido revertir una posicin econmica internacional adversa en base al desarrollo agropecuario y agroindustrial. Dichas actividades econmicas, se han mostrado como los pilares que nos pueden posicionar con fuerza ante el resto de las naciones globalizadas y que puede constituir el disparador natural para nuestro desarrollo. Por tanto, es necesario un proyecto agropecuario conjunto entre el sector privado y pblico que defina con claridad y precisin el rumbo econmico de la actividad. El apoyo a la actividad debe ser acompaado de polticas proteccionistas y de desarrollo para quienes se han desempeado desde siempre en la actividad agropecuaria.

Sub-contexto Tecnolgico

La tecnologa utilizada en el sector agropecuario es una variable independiente fundamental, y de importancia creciente en la determinacin del nivel de la oferta. La falta de ella o su bajo uso afecta de dos maneras: Directamente, al no permitir la concrecin de rendimientos ms elevados. Indirectamente, al afectar de manera negativa la rentabilidad de las explotaciones y la oferta futura.

La importancia de la tecnologa y del cambio tecnolgico es creciente en la medida en que se agotan las tierras agrarias disponibles. Para adaptarse a nuevas tecnologas es necesario la capacitacin, pero para ello tambin se necesitan recursos. De lo contrario, la tecnologa pasa a ser un competidor de un empleado del agro y no una herramienta de crecimiento. Sin embargo, deben analizarse muy bien las consecuencias de la implementacin de nuevas tecnologas. Por ejemplo, en la actualidad se est produciendo un fenmeno de desplazamiento de cultivos tradicionales y ganadera por soja transgnica. El problema es que a diferencia de otros cultivos o explotaciones, una vez que se utiliza la tierra para cultivar esta semilla, este recurso va perdiendo todos sus nutrientes y luego no podr ser reutilizado. De lo mencionado, surge la importancia que tiene la tecnologa como componente de la estructura econmica del sector, siempre que se emplee de manera eficiente y a conciencia.

Subcontexto Socio cultural El sector agrcola es el productor bsico de alimentos e insumos para la industria y la exportacin. La actividad agrcola ha perdido peso econmico a lo largo de la historia. Hoy en da, no representa ms que el 10% del Producto Bruto mundial. Sin embargo, se dedica a las actividades agropecuarias el 50% de la poblacin mundial, siendo muy variable la proporcin existente entre los pases desarrollados y los subdesarrollados, ya que en stos ltimos el 90% de los trabajadores desarrollan esta actividad.

ASPECTOS DEL SECTOR AGROPECUARIO NACIONAL 1. Estructura productiva El Producto Bruto Geogrfico (PBG) de la Provincia de Buenos Aires genera aproximadamente el 35% del PBI nacional, siendo la mayor contribucin provincial al producto total. La estructura econmica provincial, se caracteriza por poseer un sector primario constituido fundamentalmente por su actividad agropecuaria, que genera el 6% de la oferta total de bienes y servicios; el sector secundario aporta el 42% y por ltimo, el 52% de la actividad econmica global se explica por la oferta de servicios financieros, de transporte y comunicaciones, comercio, turismo y sector pblico.

La riqueza aportada por el conjunto del Sector Agropecuario a la economa provincial es de 5,7%, explicando asimismo el 30% del Producto Bruto Agropecuario del pas. Si bien, la participacin de este sector en el total de la economa provincial puede considerarse escasa, en el interior de la provincia adquiere una importancia significativa, en particular en aquellas localidades donde el desarrollo industrial o de servicios es an incipiente. 2. Agricultura a. Granos En la Provincia de Buenos Aires se siembra alrededor del 40% promedio del total nacional de los principales granos, aunque la participacin es variable en cada uno de ellos. Si bien concentra alrededor del 60% de la produccin de trigo y girasol, se cosecha solo el 20 % de la soja; en cuanto al maz, el aporte bonaerense es de aproximadamente el 40 % del total. De esta forma, contribuye con las dos terceras partes de la cosecha fina nacional y casi con el 40% de la gruesa. La superficie cultivada total es de aproximadamente 9,7 millones de hectreas, destinadas en su mayora a cuatro granos: trigo, girasol, soja y maz. Anualmente, se siembran en promedio aproximadamente 8 millones de hectreas con cultivos agrcolas (cereales y oleaginosas). b. Produccin Dentro de los cultivos de cosecha fina se destaca la amplia preeminencia del trigo. La superficie sembrada, en los ltimos aos oscil entre las 3,5 y 3,6 millones de hectreas. Los rendimientos oscilan entre los 2.400 y 2.800 kg/ha. Rindes, que podran elevarse si se aplicara plenamente la tecnologa disponible sin incluir el uso masivo de fertilizantes. En los cultivos de cosecha gruesa, para el caso del maz vale mencionar que se han verificado aumentos sostenidos en la produccin provincial, a razn de 600.000 toneladas anuales promedio. El cambio en las condiciones de mercado y el avance de otros cultivos como la soja, determinaron una disminucin de la superficie implantada de casi un 40% en el ltimo trieo. Por lo tanto, para el sector agrcola de cereales y de oleaginosas, a diferencia de lo que ocurre para el sector ganadero de carne y de leche, las asimetras entre los productores con diferentes escalas y niveles de tecnificacin no son tan marcadas ni pronunciadas. Por otra parte, debe mencionarse que en algunas producciones como el caso de cebada y trigo candeal, es habitual el uso de contratos de abastecimiento a las agroindustrias conexas (como por ejemplo cervecera e industria farincea).

3. Almacenamiento a. Almacenamiento a nivel pas La evolucin que ha tenido la capacidad de almacenaje en la Argentina ha sido positiva, llegando a duplicarse en quince aos, con una tasa de crecimiento de aproximadamente 1.5 millones de toneladas por ao.

En trminos relativos, a partir de comienzos de los noventa la participacin del almacenaje en chacra sobre el total del almacenaje, creci de un 21% (aos 77,82,86) a cerca de un 30%, comportamiento este que posiblemente fue debido a la aparicin del crdito durante los primeros aos de la convertibilidad y a un mejoramiento de la rentabilidad agrcola en ese perodo. No obstante ello, el crecimiento observado en la capacidad de almacenaje, ha sido menor al de la produccin total de los cuatro cultivos principales (trigo, maz, girasol y soja), causando un dficit en la capacidad de almacenaje de un 20% en forma directa durante la ltima dcada, y mayor an si se los compara con la capacidad existente en pases competidores de la Argentina. b. Almacenamiento en campos A partir de los aos 90, se produjo una fuerte inversin en silos en chacra, llegando a participar actualmente con un 30% de la capacidad total del Pas. Los motivos que conducen a la inversin en plantas de almacenaje derivan en la existencia de ciertos beneficios. Pudiendo mencionarse, la reduccin de los gastos de comercializacin de los productos, y la mejora en la capacidad de negociacin y venta de los productores. Estas ventajas, podran utilizarse en forma combinada con las nuevas herramientas de comercializacin, con el objetivo de disminuir los niveles de riesgo propios de la actividad. Otro valor agregado del almacenaje en chacra, es la seguridad que brinda mantener la posesin de la produccin.

4. Comercializacin La comercializacin de los granos bsicos, se caracteriza por la existencia de un elevado nmero de intermediarios entre el productor y el comprador, lo que genera la existencia de varios canales de comercializacin.
1. Canales de comercializacin de granos.

Fuente: elaboracin propia.

Canales de comercializacin: 1. Canal semidirecto productor-comprador: el productor comercializa sus granos con el comprador a travs de la figura del corredor, que es el agente que ofrece la condicin comercial para llevar adelante el negocio de venta y compra.

2. Canal tradicional: el productor comercializa sus granos a travs de la figura del acopiador, quien contacta al corredor que efecta la venta de los mismos al molino, exportador, etc. 3. Canal de intermediacin: el productor a travs de la figura del intermediario realiza la operacin comercial con el comprador. Este agente comercial no necesariamente es un acopiador, pues simplemente es el nexo entre la parte compradora y vendedora sin necesidad de contar con infraestructura de almacenaje de dimensin considerable. 4. Canal directo: el productor realiza las operaciones comerciales con el comprador, sin la necesidad de otros tipos de agentes comerciales en el canal. Cabe aclarar, que se han expuesto diferentes posibilidades comerciales, sin que ellas sean limitantes de la posibilidad de existencia de otros canales.

ASPECTOS DEL SECTOR AGROPECUARIO REGIONAL Partido de Azul Se encuentra ubicado en el centro de la provincia de Buenos Aires, en la Pampa Hmeda. Su ubicacin geogrfica y las vas de comunicacin que la atraviesan, le dan una condicin de accesibilidad excepcional, lo que constituye uno de los principales sustentos de su desarrollo econmico. La capacidad de produccin en relacin a los recursos agroclimticos es muy elevada. Esto, se debe fundamentalmente a un balance hdrico levemente positivo, a una buena disponibilidad trmica y a un adecuado nivel de radiacin solar. Buena parte de la superficie del partido es destinada a la produccin de cereales y oleaginosas, principalmente la zona Centro-Sur, donde predominan las tierras altas y aptas para cultivos.
reas sembradas: Cereales: Trigo : 55.000 Has. Maz : 30.000 Has. Sorgo: 3.000 Has. Alpiste: 3.200 Has. Oleaginosas: Soja : 30.000 Has. Lino : 1.500 Has. Girasol : 25.000 Has.

Los puertos de operacin son bsicamente Quequen, Buenos Aires y Baha Blanca principalmente. Cuyas distancias oscilan entre 240 y 350 km. Las principales producciones son trigo, maz , girasol y soja. MIGRACIN DE VALOR Etapa: estabilidad

Se trata de un sector maduro y con baja participacin en el PBI del pas, producto de la generacin de bienes y servicios en general de escaso valor agregado. Argentina, tiene protagonismo significativo en el mercado mundial de granos, pero es totalmente dependiente de los cambios que se producen en los mercados internacionales. En estas condiciones, los modelos de negocios del agro satisfacen en general las prioridades de los clientes ofreciendo productos similares, lo que configura la condicin de encontrarse en una de estabilidad en el estudio de la migracin de valor.

2. Etapa de migracin de valor del sector agrario.

Fuente: elaboracin propia.

Tipo: migracin del valor del modelo de negocio Las condiciones del contexto y las prioridades de los clientes con altos niveles de exigencias, la tecnologa de informacin disponible, entre otros aspectos de importancia estn conduciendo al desplazamiento de los tradicionales modelos de comercializacin de granos a modelos ms simplificados y con menos costos. Es as, que el cliente est optando por el servicio de intermediacin y/o venta directa de sus cereales y oleaginosas, por los beneficios econmicos que ello significa. Pero, esta condicin exige la necesidad de proporcionar un servicio de calidad para orientar al cliente hacia el negocios y satisfacer sus necesidades con mayor eficiencia que el resto de los competidores.

3. Tipo de migracin de valor del modelo de negocio.

Fuente: elaboracin propia.

ANLISIS DE LA OFERTA Y LA DEMANDA ANLISIS DE LA OFERTA Se realiz un estudio de las fuerzas que componen el mercado (5 fuerzas de Michael Porter), las que inciden en la empresa. Ello, permite determinar el grado de atractividad del sector y las oportunidades y amenazas provenientes de ste. Es importante mencionar que este tipo de anlisis se realiz en forma dinmica, o sea proyectando el estudio hacia el futuro y considerando cada fuerza en forma separada.
4. Las 5 fuerzas de Michael Porter aplicadas a la UEN cereales y oleaginosas.

Fuente: elaboracin propia.

De esta manera las fuerzas del sector se detallan a continuacin: 1-Competidores en el sector: nos encontramos en presencia de un fuerte competidor que podemos categorizarlo como lder por el volumen de granos que comercializa, la cartera de clientes con que cuenta y el posicionamiento de mercado de que dispone. Su actividad principal es el acopio, contando para ello con una importante infraestructura fsica, recursos humanos y capital disponible. Por otro lado, la presencia de competidores de menor envergadura a nivel acopiadores como empresas de ventas de insumos que tienen como servicio adicional la operatoria de canjes, configuran las caractersticas de un mercado muy competitivo. Donde los productores de la regin cuentan con amplias alternativas de servicios de comercializacin de sus productos. 2-Proveedores: forman parte de ellos los exportadores agentes extranjeros que compran granos- en los que el contacto es a travs de la figura del corredor agente comercial que vincula a la parte vendedora con el exportado-. Se trata de empresas multinacionales de importante trayectoria e historia en la comercializacin de cereales y oleaginosas. En la zona, existe un representante comercial de una firma exportadora reconocida en el mercado, quien comercializa los granos en forma directa con los productores.

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Otros proveedores de servicios comerciales, son las fbricas que transforman estas materias primas en productos elaborados y que se encuentran en los puertos o bien en Buenos Aires. Por ltimo, y no de menor importancia se encuentran los molinos que adquieren los granos con fines de industrializacin; contando con la presencia de uno de ellos en la zona como as tambin con representantes de molinos de otras regiones. Adicionalmente, se pueden mencionar las empresas que proveen silos, balanzas y otros elementos para el almacenaje y acondicionamiento de los granos. Las cuales, no son empresas de la regin y que acorde al monto en dinero por el cual se realice el negocio es el poder de negociacin con que cuentan. Por ltimo, las empresas de transporte, que realizan los fletes corto y largos servicio de traslados de granos del campo a la planta de acopio o del campo al puerto u otros destinos del comprador- donde mayormente se terceriza esta operatoria, a excepcin del lder de mercado que cuenta con transporte propio. 3-Compradores: forman parte de esta fuerza la productores de la regin y de otras regiones, quienes proporcionan la materia prima -cereales y oleaginosas-. La mayor parte de los mismo, se trata de pymes agropecuarias que dado a las caractersticas propias de los mismos no existen productores agrupados en forma de asociaciones con la finalidad de obtener mayor poder de negociacin y mejorar las condiciones comerciales de sus granos. En cambio, en el caso de los productores de dimensiones considerables se evidencian grupos de trabajo donde al momento de la comercializacin de los productos tienen gran poder de negociacin, y en algunos de los casos nos encontramos ante la presencia de integracin hacia delante con empresas acopiadoras o con intermediarios comerciales. 4-Competidores potenciales: las condiciones del sector agropecuario y las caractersticas del mismo, mencionadas en prrafos anteriores, contribuyen a la existencia de constantes movimientos en los jugadores del mercado, producindose entradas y salidas de empresas en diferentes rubros. Acorde a las condiciones de cada ao y la necesidad de expansin de las organizaciones de la regin y de las zonas limtrofes contribuyen a la presencia de una latente entrada de competidores y a la existencia de una importante cantidad de empresas con deseos de ingreso. 5-Sustitutos: dado a las caractersticas de los productos comercializados commodities- y que constituyen la fuente de las relaciones comerciales, no existe la posibilidad de sustitucin de la mercadera. En cambio, en el caso de los canales de comercializacin empleados existe una importante sustitucin de alternativas para el poseedor de los granos. Frente a ello, se encuentran los acopios, la comercializacin directa, la intermediacin nicamente de granos, los canjes por insumos, entre algunas de las posibilidades. Barreras de entrada: se identifican como importantes impedimentos para el desarrollo de la operatoria de comercializacin de granos los siguientes: Barrera hard: Necesidad de capital. Requerimiento de infraestructura mnima.

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Estructura de costos eficiente e instalada. Barreras soft: Relacin comercial con empresas corredoras, molinos, fbricas u otros compradores de granos. Vnculo con empresas transportistas y una eficiente logstica. Recurso humano formado y con experiencia en las operaciones de granos. Interrelacin con otros negocios y diferentes reas. Barreras de Salida: el principal impedimento para la salida de las empresas del sector son las inversiones en infraestructura fsica realizadas para el desarrollo de la comercializacin de granos. No obstante ello, estos elementos pueden ser vendidos con el tiempo a otras empresas del sector o bien ser utilizados para otros fines.

ANLISIS DE LA DEMANDA Las caractersticas de homogeneidad de los productos comercializados y su escaso grado de funcionalidad para los clientes, como la baja disponibilidad de especificaciones genricas en el servicio de comercializacin ofrecido por las empresas del sector analizado, determinan el cuadrante en el cual se encuentran los demandantes de los servicios para los cuales la UEN cereales y oleaginosas ofrece. Esto se puede observar, a travs de la denominada grilla actitudinal de la demanda, ubicndose en el cuadrante inferior izquierdo combinacin actitud funcional y baja especificaciones de servicios-.
5. Grilla actitudinal de la demanda aplicada a la UEN cereales y oleaginosas.

Fuente: elaboracin propia.

Teniendo en cuenta la actitud de contratacin del servicio de comercializacin de granos, como el rol que desempean los demandantes y sus caractersticas empresariales, es posible dividir a la demanda en los siguientes sectores: 1-Sector productores: se trata de pymes del sector agrario mayormente de la regin, que desarrollan en forma personal las actividades operativas y estratgicas de sus negocios. La misma persona que desarrolla la produccin, es la que efecta la contratacin del servicio de comercializacin de sus productos, sin poder de negociacin en las condiciones comerciales.

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La mayor proporcin de los granos comercializados son previamente acopiados en cerealistas hasta tanto el cliente toma la decisin de venta o de canje por insumos.

2-Sector Administradores y asesores: se trata de empresas y/o profesionales que en forma independiente o bajo relacin de dependencia, actan por cuenta y orden de empresas de tamao mediano-grandes y grandes del agro, desarrollando la funcin de asesoramiento y administracin de los negocios. Estas personas, son quienes cumplen con la funcin de contratar la comercializacin de los granos, consultando para ello a las diferentes empresas de la zona y a organizaciones de otras zonas, en lo referente a las condiciones comerciales. Adems, disponen de volmenes considerables que utilizan como herramienta para ejercer su poder de negociacin. Es importante mencionar, que la mayor parte de la produccin de granos de estas organizaciones las almacenan en acopios propios.

3-Sector empresas agrarias: se trata de grandes empresas situadas en la regin y con extensiones en otras ciudades y provincias. Contando las mismas con importantes estructuras de administracin. En las ellas, existen personas dedicadas especficamente a las operaciones comerciales, que son quienes desarrollan los vnculos con las empresas de comercializacin de granos. Se caracterizan por el gran poder de negociacin de que disponen, siendo muy exigentes tanto en los temas econmicos -precios de granos y gastos comerciales- como en los servicios que requieren, en lo referente a los procesos logsticos y a las actividades administrativas. Condicin indispensable para poder operar con estos clientes, pues caso contrario es la competencia quien realiza los negocios.

Lo expuesto anteriormente nos permite evidenciar el grado de complejidad de cada operacin comercial segn la demanda de que se trate y su incidencia en el resultado de la UEN. Detectndose una relacin directa entre el tamao y caractersticas empresariales de los demandantes y su poder de negociacin con las empresas de servicios de comercializacin de granos. ANLISIS FODA
FORTALEZAS Eficiencia administrativo-contable. Claridad y transparencia en las operaciones. Tercerizacin del transporte. Sistema operativo eficiente y flexible. Trayectoria y experiencia del recurso humano. Registro de datos peridicos (estadsticas). Relacin de excelencia con los compradores de gran. DEBILIDADES Capacidad operativa insuficiente. Necesidad de recurso humano flexible y proactivo. Dependencia de las decisiones del directorio de la empresa. Cultura comercial tradicional en comercializacin de granos. Necesidad de capacitacin. Necesidad de mayores relaciones interpersonales. Escaso marketing interno y externo.

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OPORTUNIDADES Nuevos acuerdos internacionales (China, UE, Mercosur, etc). Apertura econmica y liberacin comercial (precios a niveles internacionales). Buenas perspectivas internacionales por un contexto de precios elevados que generan buena rentabilidad. Falta de estructura de almacenaje y transportes. Desplazamiento de cultivos tradicionales por la soja transgnica (rendimientos ms rpidos y menores costos). Condiciones comerciales vienen dadas por el mercado. La Pcia. de Bs. As. constituye el rea de mejores condiciones para las actividades agrcolas (tanto para la produccin como la exportacin). Expansin de la agricultura, incremento del rea sembrada, uso intensivo de tecnologas, mayores rendimientos por hectrea y mejores niveles de produccin. La capacidad de almacenaje ha crecido en menor nivel a la produccin agrcola, causando un dficit en el mismo. Localizacin de la empresa, le da una condicin de accesibilidad excepcional y su capacidad de produccin en relacin a los recursos agroclimticos son muy elevadas.

AMENAZAS El entorno mundial privilegia la compra de productos de mayor valor agregado. Pases del primer mundo (EEUU y UE) aplican medidas proteccionistas y subsidios. Falta de crdito que presenta el sector (principalmente para pymes y costosos).Inseguridad y desconfianza sobre el valor y estabilidad de la moneda. Funcionamiento deficiente en los mercados de futuro Elevada evasin fiscal y escaso control. Sector fuertemente afectado por la carga tributaria. Riesgos de tipo climticos, sanitarios, comercial y financiero que provocan un fuerte grado de exposicin y vulnerabilidad del sector. Necesidad de aporte de capital fisico y humano (capacitacin), especialmente en la comercializacin. Fuerte competencia regional. Mercado dinmico. Rentabilidad del sector sujeta a variaciones de precios, rendimientos de los cultivos, situacin de la balanza comercial de granos y stocks internacionales.

El anlisis FODA permiti detectar los recursos y falencias con las cuales cuenta la UEN, y el terreno competitivo en el que se encuentra desarrollando su actividad. Aspectos internos: la UEN dispone de importantes fortalezas, pero existen ciertas debilidades derivadas de la organizacin interna, que podran comprometer su futuro ante la competencia. Lo cual, insta a tomar en consideracin la situacin actual de la UEN para desarrollar las acciones correctivas necesarias para conservar las fortalezas disponibles y atenuar o transformar las debilidades existentes. Aspectos externos: la posicin de la UEN frente a sus competidores y las condiciones del ambiente son claves para el desarrollo de las decisiones estratgicas del negocio. Actualmente, tanto las amenazas como las oportunidades del medio permiten tener una visin de los lmites y las posibilidades factibles de obtener en el mercado.

ANLISIS DEL MERCADO REGIONAL SEGMENTACIN DE MERCADO Se confeccionaron diferentes matrices de segmentacin segmentos en los cuales la UEN se encuentra operando. para observar con detalle los

Las variables seleccionadas para realizar la segmentacin han sido: CLIENTE, GEOGRFICA, PRODUCTO, SERVICIOS y CONDUCTUAL. De las cuales, la variable cliente ha sido considerada como la variable principal, pues es la de mayor importancia en el 14

negocio se puede llamar crtica, pues de ella depender el xito fracaso comercial de esta unidad de negocio. A continuacin, se muestran las combinaciones de las distintas variables, tomando como eje central la variable antes mencionada: CLIENTES, CLIENTE-GEOGRFICA, CLIENTEPRODUCTO, CLIENTE-SERVICIOS, CLIENTE-CONDUCTUAL. 1-CLIENTES: la UEN se encuentra operando comercialmente con tres grupos de clientes dividios de acuerdo al tamao. La dimensin de cada grupo se determin acorde al volumen de granos comercializados con esta unidad de negocio durante el perodo de tiempo de un ao. Grficamente, se detalla la situacin antes mencionada en el siguiente cuadro, donde se especifica el volumen de clientes por tamao y el porcentaje de participacin de cada grupo.
1. Segmentacin segn variable clientes. Clientes Tamao Chico Mediano Grandes Cantidad 29 18 18 Total % Participacin 44.62% 27.69% 27.69%

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Fuente: elaboracin propia de acuerdo a registros internos.

2-CLIENTE-GEOGRAFICA: se combinaron la variable cliente y geogrfica haciendo referencia a la regin en la cual opera comercialmente la UEN.
2. Segmentacin segn variable cliente-geogrfica. Clientes Zona Total % Part. Azul 36 55.38% Otras zonas 29 44.62%
Fuente: elaboracin propia de acuerdo a registros internos.

Del total de operaciones de comercializacin de granos realizadas con los clientes, el 55,38% corresponde a la zona de Azul y el 44,62% a la conjuncin de clientes de otras zonas. Ello, porque la empresa se encuentra situada en la zona de Azul donde se encuentra la fuerza de venta y el staff de administracin. 3-CLIENTE-PRODUCTO: de la combinacin es posible observar cuales son los granos de mayor importancia en las operaciones comerciales.
3. Segmentacin segn variable cliente-producto. Grano Clientes % Part. Grano Cereales Trigo 23 35.38% Maz 1 1.54% Oleaginosas Soja 32 49.23% Girasol 9 13.85% Total por granos 65
Fuente: elaboracin propia de acuerdo a registros internos.

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Dentro de los cereales el trigo es el producto con mayor participacin en las operaciones comerciales dado a la caractersticas de suelo y clima de la regin. En tanto que, de las oleaginosas la soja es el producto con mayores operaciones, derivado de las caractersticas ambientales mencionadas. 4-CLIENTE-SERVICIO: la empresa opera con dos servicios, por un lado el acopio tradicional y por el otro la intermediacin. En este ltimo caso, se trata de ventas a molinos, exportadores o fbricas por un lado o bajo la operatoria de canjes por insumos.
4. Segmentacin segn variable cliente-servicio. Condicin % Part. Condicin Comercial Clientes Comercial Acopio 25 38.46% Intermediacin 40 61.54% Total por granos 65
Fuente: elaboracin propia de acuerdo a registros internos.

Como lo expresa claramente el cuadro, la mayor parte de los negocios realizados se efectan bajo la modalidad de intermediacin, especialmente de ventas a exportadores y canjes por insumos. 5-CLIENTE-CONDUCTUAL: si bien es muy difcil medir este segmento de mercado desde el punto de vista cuantitativo, se bas en la informacin estadstica disponible por la empresa y el operar diario de la UEN, donde gran parte de los grupos de clientes, especialmente los grandes operan bajo la modalidad de clientes de oportunidad. En menor medida, le siguen los rutinarios (productores pequeos) y por ltimo los fidelizados que en su mayora son productores pequeos y medianos. Podra hacerse una distincin en proporciones de 60-15-25 aproximadamente y a grandes rasgos. POSICIONAMIENTO Para analizar el posicionamiento del negocio se emple la matriz Boston Consulting Group B.C.G.- modificada, contemplando el atractivo del mercado factores externos- y las ventajas competitivas factores internos- como indicadores .

6. Matriz B.C.G. aplicada a la UEN cereales y oleaginosas

Fuente: elaboracin propia.

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Ventajas competitivas: Se tiene una baja participacin de mercado (3.55%) comparativamente con el lder del sector dado que se trata de una nueva unidad estratgica de negocio UEN-. En tanto que, con el resto de los competidores del sector otras empresa de comercializacin de granos-, se encuentra operando con una cuota de mercado similar. Se dispone de una bsica formacin del recurso humano en la actividades operativas de comercializacin de granos, lo cual se evidencia en la eficiencia administrativa de los negocios. Dado que, el origen y desarrollo del negocio se realiza en una empresa en marcha, cuenta con el respaldo econmico y financiero necesario para el crecimiento y expansin de la UEN. Como as tambin, con una imagen de empresa y el soporte del resto de las UEN, que ayudar a lograr el posicionamiento de la misma. Si bien actualmente existe mucho trabajo por realizar en materia de competitividad, la conjuncin de las condiciones expuestas anteriormente, conllevan a evidenciar que la UEN se encuentra en constante crecimiento y con un importante potencial de desarrollo. Atractivo del sector: Se trata de un sector de gran importancia en la regin, por el tamao del mismo, las caractersticas ambientales de la zona y por ser la fuente del desarrollo de la mayor parte de los negocios del mercado local. Se cuenta con la posibilidad de segmentar el mercado en multisegmentos acorde las variable de segmentacin que se utilicen, y sobre los mismos desarrollar e implementar las estrategias ms convenientes. Bajo la condicin de apertura econmica las mayor parte de los cereales y oleaginosas son exportados, aunque con escaso valor agregado, lo cual impide la posibilidad de diferenciacin de los granos y la dependencia de los valores del mercado internacional. Las consideraciones anteriores configuran al sector de atractivo aunque altamente vulnerable a factores externos. De acuerdo a lo expuesto, en materia de ventajas competitivas y del atractivo del sector, se puede decir que la UEN cereales y oleaginosas se trata de un negocio signo de interrogacin, por tratarse de un negocio nuevo, con dbil poder competitivo como unidad autnoma de funcionamiento, contando con un fuerte apoyo de la empresa de la cual forma parte y con el respaldo monetario necesario y una estructura de costos conformada.

DIFERENCIACIN En un contexto de alta vulnerabilidad en los negocios y la existencia de una competencia creciente, en materia de servicios de comercializacin de granos, se han identificado dos maneras de diferenciacin posibles para la UEN cereales y oleaginosas:

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Diferenciacin en servicios: traducido en excelencia, compromiso, responsabilidad y eficiencia en cada operacin comercial. Diferenciacin del recurso humano: considerado como el capital ms importante del negocio, y un activo con gran potencial de generar ventajas competitivas para la UEN.

Trabajando sobre estos dos puntos de diferenciacin permitir mejorar e incrementar las competencias esenciales de la UEN, traducidas en ventajas competitivas y valor percibido.

PLAN ESTRATGICO DE NEGOCIO


OBJETIVOS Objetivos Comerciales: Fidelizar la relacin comercial con los clientes. Incrementar la cuota de mercado en ms del 30%. Objetivos Organizacionales: Fortalecer los atributos del equipo de trabajo. Alcanzar una coordinacin eficiente de las diferentes reas de la organizacin. Objetivos Financieros: Atenuar la estacionalidad de los ingresos. Mejorar la relacin costo-beneficio. Lograr aumentar en ms del 20% el margen neto global de la UEN.

ESTRATEGIAS Mercado meta (target market) Se tiene como mercado meta, el conjunto de segmentos definidos por clientes de tamao medio y pequeos de la zona de Azul para el servicio de intermediacin en la comercializacin de granos, considerando adems su conducta operacional. Se pretende lograr el posicionamiento y las ventajas competitivas que aseguren la rentabilidad y sustentabilidad del negocio; con la finalidad de sentar las bases hacia una futura ampliacin del mercado. Esta condicin, no limita la posibilidad de alcance de la UEN a clientes de tamao grande como a clientes de otros segmentos extra zona. Grficamente, es posible observar el mercado meta definido por la UEN.

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7. Mercado meta definido para la UEN cereales y oleaginosas.

Fuente: elaboracin propia.

Estrategias de marketing a)- Desarrollo de especializacin con visin global del negocio. A travs de la capacitacin en instituciones a fines (Bolsa de cereales, etc) se proceder a fortalecer e incorporar conocimientos respecto al manejo comercial y administrativo de la comercializacin de granos. Apoyada adems por el soporte tecnolgico necesario que habr de modificarse acorde a los cambios de las condiciones ambientales y organizacionales de manera de asegurar la eficiencia en cada operacin comercial. Ello, buscando como finalidad la especializacin de cada actividad operativa que garantice la eficiencia, pero haciendo hincapi en el desarrollo de una visin global del negocio, desde su integracin al mercado como desde la vulnerabilidad de las distintas variables, tanto endgenas como exgenas. Estas condiciones, permitirn focalizar las actividades hacia la satisfaccin del cliente, pudiendo adems ser formador del futuro de los mismos; transmitiendo conocimientos, ayudando y conduciendo a los clientes a las mejores condiciones que permitan alcanzar una situacin ganar-ganar para las partes intervinientes en las negociaciones comerciales.

b)- Poltica de cooperacin de segmentos. Se divide la gestin de negociacin en 3 etapas: contacto del cliente, cierre de negocio, logstica y transporte. Para mantener, los menores costos operativos, la etapa de contacto se realizar en el momento en que el cliente acude a comprar insumos a otras UEN de la empresa. La comunicacin interna ser vital para captar al cliente. Ya que todos los miembros de la empresa habrn de aportar su conocimiento del productor para disear una estrategia de cerco. En virtud de ello, se harn reuniones de anlisis de clientes de manera que todos los integrantes de la empresa realicen aportes enriquecedores.

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En la etapa de cierre de negocios, se contar con ms de un operador de colocacin de granos o exportador de forma que la funcin de mediador de la UEN en el momento de cierre, tenga diferentes alternativas, distintas opciones de precios y formas de negocios. Esto parecera delinear cada negocio a medida con lo cual estaramos en clara contraposicin con un negocio de precios bajos. Sin embargo, se disearn formas de negocios enlatados , al menos 5 o 6 diferentes, para sistematizar la operatoria y reducir el tiempo de atencin a cada cliente. Respecto al exportador, se negociar precios de acuerdo a la cantidad de cereales y oleaginosas comercializados. En la etapa de logstica y transporte, a travs de contratos marco en los que se garantizar una cantidad mnima de cada uno de estos servicios se podrn cerrar convenios de precios por kilmetros con escalas variables que permitan a la UEN flexibilizar el negocio hacia el transportista asegurando un costo fijo lo ms bajo posible. Incluso se desarrollar en los lugares de descarga de los granos, fletes que aprovechen el vaco de vuelta del transporte. Por otro lado, desde la empresa, se generarn vnculos comerciales y alianzas estratgicas con los competidores del mercado, de manera de cooperar hacia la reduccin de las guerras de precios.

c)- Vinculacin con instituciones para el desarrollo de la planificacin comercial. Para el desarrollo de la planificacin de la campaa comercial se trabajar en forma conjunta con la U.N.C.P.B.A. en su rea de profesionales de anlisis e interpretacin de fotos satelitales, cuyas conexiones adems con el INTA permitirn confeccionar estimaciones de superficie cultivada y rendimientos estimados para la zona. Datos fundamentales para la confeccin del plan de actividades y la proyeccin de los resultado a lograr en el camino hacia los objetivos planteados. El trabajo interdisciplinario permitir realizar una prospeccin de la situacin futura deseable para la UEN. Estrategias genricas a)- Diferenciacin de servicios. Se trabajar en cada operatoria de manera estratgica en forma de brindar transparencia, responsabilidad y excelencia al cliente, procurando la satisfaccin de los mismos. Se generar una relacin de compromiso en cada negocio comercial cumpliendo en tiempo y forma las condiciones contractuales y proporcionando la informacin y la documentacin necesaria a los clientes dentro de los plazos pactados previamente. Cada operacin, se analizar individualmente y recibir el tratamiento especial que cada negocio requiere, bajo el conocimiento de las variables que inciden en la comercializacin.

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A posterior del cierre de la operacin acordada contractualmente, el cliente dispondr de la informacin, documentacin y monto en dinero del producto comercializado en el plazo estipulado por las partes. Estas condiciones, sern reflejo del valor agregado de la UEN, traducindose en orden, seguridad, eficiencia, respuesta al cliente y trato personalizado; frente a la eventual insatisfaccin de algunos clientes por servicios similares ofrecidos por los competidores del sector. b)- Diferenciacin del personal. El recurso humano dentro de la organizacin es el motor de funcionamiento y el factor clave para el desarrollo comercial. Se trabajar en el desarrollo de una mayor calidad, mediante reuniones individuales y grupales de anlisis de situacin. Lo cual, permitir no solo el entendimiento de la importancia de cada rea en el resultado final de la UEN sino tambin la importancia del trabajo integrado, asegurando que cada etapa en la comercializacin de los granos se le agregue el valor requerido para alcanzar la excelencia en las operatorias, que habrn de traducirse en satisfaccin de los clientes y satisfaccin desde la organizacin en s misma, creando una cultura de aprendizaje contnuo y de anlisis y participacin. En lo referente a la fuerza de venta especficamente, se realizar un fuerte proceso de capacitacin y un programa de incentivos para los mejores vendedores. A la vez que, internamente se inducir a la creatividad tanto para generar negocios como para disear procedimientos giles. Por otro lado, se trabajar hacia la concrecin de los objetivos definidos mediante una bonificacin adicional por medio de un sistema de incentivos por objetivos cumplidos. Condicin que permitir obtener un plus econmico para el personal, finalizar de cada ao comercial; permitiendo premiar el esfuerzo realizado.

El desarrollo de las estrategias antes detalladas permitir orientar y conducir la comercializacin de cereales y oleaginosas a un negocio estrella, para lo cual se requerir de tiempo, trabajo, inversiones y perseverancia en las actividades, buscando la creacin del futuro ms conveniente para la UEN. Pues, la inexistencia de estrategias concretas y coherentes podran llevar a la UEN a un negocio perro y con ello la finalizacin de la misma en un futuro cercano.

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ACTIVIDADES TCTICAS
8. Plan anual de actividades

Fuente: elaboracin propia de acuerdo a registros internos

El plan de actividades anual expuesto, permitir confeccionar el presupuesto econmico anual de la UEN, al valorizar las actividades que se realizarn en cada perodo de tiempo estipulado en el cronograma, de acuerdo al presupuesto asignado para cada una de ellas.

Desarrollo de las actividades de marketing a. Logstica Distribucin de los productos: (outsorsing) Se trabajar sobre el fortalecimiento de las relaciones con empresas de transporte de la regin, mediante vinculaciones contractuales que permitir desarrollar el planeamiento de los perodos de grandes movimientos de granos asegurando la disponibilidad del transporte de los productos. Por otro lado, se ampli la capacidad de almacenaje como necesidad de soporte en perodos crticos de entregas de granos y de escasa disponibilidad de almacenaje a nivel regional y provincial. Disponindose adems, de una balanza para efectuar el control de las toneladas cargadas y evitar los faltantes de mercadera. Al momento de la pesada de los camiones, se tomarn muestras de los granos para determinar la humedad y concretar su anlisis de calidad. De manera de brindar al cliente toda la informacin, respecto a las condiciones de los granos comercializados.

b. Impulsin comercial 1- Publicidad:

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Se elaborar un plan de anuncios publicitarios en medios de difusin masiva como radios, televisin y peridicos de mbito rural, poniendo en conocimiento de los clientes o potenciales clientes la existencia de un servicio diferencial de comercializacin de granos. Ello, permitir en una fase posterior la transmisin de la informacin mediante la condicin cliente-cliente.

2- Promocin comercial: Se realizar un plan de visitas a clientes, dando a conocer los servicios y las ventajas de realizar operaciones comerciales con la UEN y los granos posibles de comercializar; a travs de reuniones personalizadas con los mismos y folletos descriptivos de los servicios. Se organizarn charlas informativas con firmas corredoras y con exportadores sobre tendencias y condiciones comerciales de los cultivos. Se realizarn bonificaciones comerciales por volmenes de granos comercializados, a travs del mejoramiento del precio de venta. Por ejemplo, disminuyendo el porcentaje de comisin cobrado por el servicio de intermediacin.

3- Fuerza comercial Se enfocar en el cliente y las operaciones se realizarn en forma personalizada de manera de ejercer cierta presin en la ejecucin del proceso de comercializacin, despertando el inters e influyendo en la decisin final.

4- Marketing directo: Se contactarn telefnicamente o por e-mail a potenciales clientes, brindando las condiciones comerciales ante potenciales negocios, para que en una fase posterior puedan concretarse reuniones formales con los mismos.

5- Endomarketing: Se desarrollarn reuniones peridicas de la UEN con el resto de la empresa, poniendo en conocimiento del equipo de trabajo los lineamientos generales de los servicios y su finalidad, de manera de contar con el conocimiento bsico e indispensables para cada integrante de la empresa, frente a la necesidad de respuesta por parte de los clientes. Esto, permitir disponer de una mejor atencin en las consultas realizadas por los clientes potenciales clientes y una mejor coordinacin entre las distintas reas de la empresa, as como contribuir al desarrollo personal y del grupo de trabajo.

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INDICADORES DE CONTROL Se propone un conjunto de indicadores que permitirn realizar sondeos de los distintos aspectos que forman parte del plan. Ello, permitir realizar los ajustes necesarios respecto a la realidad. a. Control del plan 1- Anlisis de marketing: Permitir conocer la evolucin de la relacin Gastos MK / Comercializacin para el caso de incrementos en el presupuesto de gastos en publicidad, fuerza de venta, promocin para posicionar la UEN y conocer la respuesta de los clientes a travs de las operaciones comerciales. 2- Participacin de mercado: Es de suma importancia su definicin, pues por medio de este indicador, permitir a la UEN tener el conocimiento de la cuota de mercado con que cuenta respecto a la competencia. Con el seguimiento de este indicador, se podr orientar los esfuerzos comerciales hacia el incremento de la participacin de mercado. Se llevar a cabo, mediante la comparacin de los registros internos de comercializacin de granos de la UEN con las del mercado de la regin. 3- Satisfaccin del cliente: Este indicador ofrece la dificultad de realizar mediciones de tipo cuantitativas ciertas, pues la confeccin de encuestas y otras herramientas de relevamiento de datos a clientes, difcilmente son contestados con informacin certera. No obstante ello, los registros de nuevos cliente (clientes nuevos / total de clientes), clientes perdidos (clientes perdidos / total de clientes), volumen comercializado por cliente, actitud de contratacin del servicio (fidelizados, rutinarios, de oportunidad) permitirn a la UEN conocer el grado de fidelizacin alcanzado y su importancia en el mercado de la regin. Los mismos criterios habrn de emplearse para los sondeos de satisfaccin de proveedores y del personal que forma parte de la UEN. b. Control de Eficiencia 1- Eficiencia de la fuerza comercial: El monitoreo peridico del agentes comercial, por medio de informacin de la UEN y del mercado permitir conocer la eficiencia o ineficiencia de los recursos que se emplean para el desarrollo de las actividades comerciales. 2- Eficiencia de Distribucin: El estricto control de los aspectos y condiciones que integran el proceso de distribucin de la mercadera, incluyendo en ello el movimiento de los granos, el transporte empleado, el personal interviniente en la operatoria, entre otros conceptos, permitir detectar la existencia de gastos innecesarios u ocultos que afecten directa o indirectamente el resultado de la UEN. Lo cual, de cuyo anlisis ser posible determinar el ahorro a obtener traducido en un mejoramiento del resultado final de la UEN, si estos gastos se atenuaran o eliminaran.

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c. Control Estratgico En virtud de la dimensin de la UEN, se realizarn auditorias con personal de la misma empresa, mediante un seguimiento peridico del plan propuesto y la comparacin del modelo proyectado con la realidad del momento. Situacin, que permitir realizar los ajustes necesario mediante acciones de correccin que eviten desvos en el logro de los objetivos fijados.

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CONCLUSIONES La existencia de una demanda exigente en las condiciones de contratacin de servicios, y una necesidad evidente de servicios de calidad, contribuyen a la creacin del ambiente propicio para el desarrollo de negocios diferenciados como en el caso expuesto de intermediacin de cereales y oleaginosas con un servicio de excelencia, responsabilidad y compromiso que se habr de reflejar en la transparencia, agilidad comercial y eficiencia operativa. Teniendo en cuenta el mbito competitivo, y frente a las condiciones planteadas es esperable el desarrollo de estrategias por parte de los competidores ante movimientos de entradas y salidas de nuevas empresas y la reconfiguracin del negocio agrario. Con lo cual, al realizar un anlisis dinmico de situacin, considerando en el mismo el ambiente y la gran movilidad de la demanda y las fuerzas que integran la oferta es que la UEN a desarrollado sus estrategias. Planteando para ello, los lineamientos hacia a la concrecin de los objetivos estratgicos definidos, y apoyndose adems, en la realizacin de una serie de actividades estratgicas que permitirn alcanzar la diferenciacin del servicio y del recurso humano; contribuyendo a incrementar las competencias esenciales y las ventajas competitivas, como el crecimiento de la cuota de mercado. Esto, habr de asegurar la sustentabilidad del negocio y el mejoramiento de la rentabilidad, siendo ellas condiciones indispensables para el crecimiento futuro de la UEN. Las necesidades de mercado son evidentes, pero an el cliente es considerado, en la generalidad de las organizaciones, como una parte ms de los negocios y no como la parte esencial en el desarrollo de las operaciones comerciales y la clave del xito o fracaso de las unidades estratgicas de negocios como de las empresas en general. Ante ello, se ha definido la UEN cereales y oleaginosas con un perfil de nuevo negocio que satisfaga las prioridades de los clientes en mejores condiciones que la competencia, haciendo hincapi en el concepto de satisfaccin del cliente y su relevancia en cada operacin de comercializacin de granos, a travs del profesionalismo empresarial y un servicio diferencial. La propuesta de la UEN, por medio del desarrollo del plan de marketing es ser un conductor del cliente; ofrecindole un servicio de comercializacin de granos con valor agregado que lo diferenciar del resto de los competidores del mercado y donde el mismo podr alcanzar su satisfaccin desde lo cualitativo como desde lo cuantitativo. Lo antes mencionado, se traducir en mayores beneficios para el cliente y para la UEN, a travs de una condicin comercial ganar-ganar para ambas partes como base de desarrollo de cada operacin comercial y condicin necesaria para la fidelizacin de los mismos. Estas condiciones, permitirn a la unidad estratgica de negocios realizar proyecciones de futuro a travs de la consolidacin tanto del personal profesionalizado como de una importante cartera de clientes y su posicionamiento de mercado; que se reflejar en el mejoramiento de los resultados econmicos y financieros. Finalmente, puede sintetizarse que la elaboracin e implementacin de planes de marketing a travs de la metodologa desarrollada en el trabajo, es de gran utilidad y de suma importancia no slo para medianas o grandes empresas del sector sino tambin para pequeas. Simplemente, se debe destinar cierto tiempo empresarial para exponer por escrito los lineamientos y estrategias a seguir por la organizacin, y peridicamente verificar por medio del uso de indicadores de control los resultados obtenidos, corrigiendo los desvos que puedan impedir la concrecin de los objetivos estratgico fijados.

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