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El Arbol de Competencias.

Tomado de la obra "Prospectiva Organizacional" de Alfonso J. Palacios Echeverra. Publicaciones del Instituto Latinaoamericano de Investigacin y Capacitacin Administrativa, San Jos, Costa Rica, 1998. El Arbol de Competencias fu creado por Marc Giget, director de Euroconsult, destinado a la reflexin estatgica de las empresas, y publicado en su obra La Conduccin de la Reflexin y de la Accin Estratgica de las Empresas, en 1988. Se trata de un instrumento de anlisis y evaluacin del conjunto de cualidades tecnolgicas, industriales y comerciales de una empresa, proporcionando la base del proceso de anlisis estratgico formalizado por Euroconsult. La elaboracin del Arbol de Competencias de una organizacin es un trabajo en profundidad, que moviliza a los principales responsables de ella y desemboca en una cuantificacin precisa y exhaustiva de sus cualidades. Busca localizar los puntos fuertes y los puntos dbiles en relacin con el entorno, los actores y la aplicacin de la estrategia; elaborar una lista de los cambios importantes del entorno (tenolgico, econmico, poltico y social) que podran afectar el rbol de competencias. Precisando si son cambios presentidos, deseados o temidos. Ubicar en las races (oficios, cualidades y competencias), el tronco (organizacin); las ramas (mercados); y las hojas (lneas de productos o servicios); la informacin con que se cuenta sobre la organizacin. Segn Marc Giget, una organizacin puede verse como un rbol de competencias, y no puede reducirse a sus productos y sus mercados. Hay que conocer cules son sus races, sus competencias tcnicas; el tronco, la capacidad que tiene de poner en prctica sus planes y programas; tanto como sus ramas y hojas, mercados y lneas de productos o servicios. Sin una visin integral se puede cometer el error en que incurren muchas de las tcnicas desarroladas por los anglosajones: ver solamente el mercado como la razn ltima de la organizacin. Esta representacin de la organizacin en forma de rbol de competencias naci en ocasin de un anlisis estratgico de las firmas japonesas. Se vi que implcita o explcitamente la mayor parte de las estructuras de organizaciones japonesas se presentaban en forma arborescente. As, por ejemplo, los tres circulos concntricos que se utilizan para simbolizar la investigacin, la produccin y, finalmente, la comercializacin, es tambin la representacin de un rbol en proyeccin de un plano. Michel Godet seala que, de una manera natural, el proceso estratgico, definido a partir de los rboles de competencias, acusaba la necesidad de una prospectiva del entorno competitivo. Se comprende, pues, que el matrimonio entre la prospectiva y la estrategia pasaba por un acercamiento del mtodo de los escenarios y de los rboles de competencia. El mtodo de escenarios posee tres etapas clave: identificar las variables clave (utilizando el mtodo MICMAC); comprender el pasado y analizar el juego de los actores con el fin de plantear las preguntas clave para el futuro (utilizando el Diagnstico Organizativo); y reducir la incertidumbre sobre las cuestiones clave y reducir los escenarios del entorno ms probables gracias a los mtodos de expertos. La primera etapa no se limita al anlisis estructural de la empresa frente a su entorno, sino que comprende tambin una radioscopa completa de la organizacin y de su dominio de sus lneas de productos o servicios, materializada en el rbol e competencias. La segunda busca captar la dinmica de la retrospeccin de la organizacin en su entorno, su evolucin pasada, sus fuerzas y debilidades respecto de los principales actores de su entrono. El anlisis de los campos de batalla y de los retos estratgicos permite identificar las cuestiones clave para el futuro. La tercera trata de reducir la incertidumbre que pesa sobre las cuestiones clave para el futuro.

De all se derivaran proyectos coherentes, es decir, opciones estratgicas compatibles tanto con la identidad de la organizacin cuanto con los escenarios ms probables de su entorno. La elaboracin del rbol de competencias se basa en un proceso lgico de gran sencillez, pero que requiere, por lo general, de la participacin conjunta de los principales responsables de la organizacin coordinada por un especialista en dinmica de grupos, que posea adems conocimientos suficientes de administracin. Tres fases de anlisis son claramente distinguibles: Fase 1. Races. (Competencias genricas y "savoir-faire")

La primera fase la constituye la identificacin de las competencias tcnica, financiera y organizativa de la empresa o institucin. Son las llamadas competencias "genricas". Y su intencin es poder determinar fortalezas y debilidades de la organizacin en cada uno de los tres campos, a fin de percibir cun firmemente est cimentada. Es evidente que estos tres elementos son clave para el desempeo de las actividades de la organizacin. La competencia tcnica en la produccin de bienes o servicios, en momentos como los actuales, es un requisito fundamental para poder mantenerse en el mercado; la competencia organizativa (una conformacin adecuada con el relacionamiento con el entorno y una adscripcin funcional que le permita llevar a feliz trmino sus estrategias) es indispensable para la eficiencia, la eficacia y la productividad; y la competencia financiera, que le permita una operacin razonablemente econmica, determina su permanencia o desaparicin en el mercado. La intencionalidad es decubrir cules son sus "foralezas y debilidades" en cada uno de los tres campos de anlisis, a fin de complementar esta informacin con la obtenida mediante la aplicacin de la tcnicas ya mencionadas arriba. Fase 2. Tronco. (Integracin de las competencias en la capacidad de produccin). Las competencias tcnicas, organizativas y financieras encontradas en las races deben integrarse armnicamente, en toda organizacin, para lograr una capacidad de produccin de bienes o servicios razonable. Puede suceder, con mayor frecuencia de lo imaginable, que el proceso de integracin de las competencias generricas no se lleve a cabo con la lgica esperada, causando costos de toda ndole que pesan sobre el funcionamiento de la organizacin, dificultando su funcionamiento, o haciendo que sus "productos" no lleguen a ser competitivos. El anlisis de su integracin guarda relacin en gran parte con el anlisis de las dificultades que pueden percibirse a travs del Diagnstico Organizativo: los estilos de direccin, coordinacin y control interno, y los mecanismos de interrelacin con el entorno, pueden estar fallando al momento de operar efectivamente la organizacin. Su capacidad de produccin de bienes o servicios pueden no ser lo ptimos por razones que se derivan de la incapacidad de integrar un "estilo" administrativo acorde con esas fortalezas. Fase 3. Ramas y hojas. (Valorizacin sectorial de las competencias) Las competencias genricas, integradas para establecer una capacidad de produccin especfica, son las que condicionan el posicionamiento en los mercados y de los productos (bienes o servicios) de la organizacin. Por ello, en esta tercera fase se analizan sus competencias en mercadeo y ventas, sus mercados atendidos y potenciales, y los bienes o servicios que produce la organizacin. Ya que la lgica del anlisis debe llevar hacia el encuentro de las debilidades y fortalezas que se poseen ante los distintos sectores del mercado, as como las de los bienes o servicios que se producen. Conviene ubicar en el inicio de las ramas las actividades de mercadeo y ventas, en las ramas los mercados atendidos o por atender, y en las hojas los productos que ofrece la organizacin.

Por otro lado, esta informacin deriva en datos de enorme inters para establecer qu reas de la estructura de la organizacin y de la adscripcin funcional adscrita a ella, requieren de acciones orientadas hacia su fortalecimiento, sustentacin o eliminacin. Pero la imagen del rbol tiene tambin sus lmites si la interpretacin de la informacin no se mira positivamente. La dinmica del rbol no es unvoca de las races hacia las ramas, sino que funciona en ambos sentidos: las ramas y las hojas cadas nutren a las races con informacin valiosa para la organizacin. Como puede percibirse, la utilizacin de la tcnica o mtodo arroja una considerable cantidad de informacin acerca de la organizacin y su entorno. El primer paso en todo proceso investigativo posee una importancia trascendente, pues se orienta hacia el establecimiento de la base de informacin sobre la cual se sustentan las dems actividades posteriores de dicho proceso. Los ejercicios metodolgicos buscan obtener y presentar de manera sistematizada la informacin indispensable sobre el entorno, las razones por las cuales la organizacin presenta una conformacin y un funcionamiento especfico, y cules son sus principales fortalezas y debilidades. Se intenta en primer lugar, obtener un panorama lo ms amplio posible del sistema-organizacin, ya que ste se presenta en forma de un conjunto de elementos endo y exoestructurales relacionados entre s, y esta red de relaciones es esencial para comprender su evolucin. Su principal mrito consiste en la ayuda que presta para plantearse buenas preguntas a travs de tcnicas relativamente sencillas, a fin de no cometer el error de abordar un "universo", complejo de por s, a travs de herramientas complicadas; ya que lo que se busca es lograr una representacin lo ms exhaustiva posible del sistema estudiado que permita, en una segunda fase, reducir la complejidad a las variables esenciales. En segundo lugar, lograr un diagnstico del estadio histrico-evolutivo de la organizacin, lo cual permite concretar los impactos de dichas relaciones en su conformacin estructural, su estilo de direccin, y los problemas sintomticos que corresponden a dicho estadio, a fin de concretar cules podran ser las medidas ms adecuadas para permitir el avance de crecimiento. Y finalmente, la identificacin de aquellos elementos estratgicos clave que permiten identificar los elementos organizacionales que constituyen sus fortalezas y debilidades. A continuacin se pueden encontrar unas guas que -utilizadas por los participantes en el ejercicio de dibujar el rbol- de alguna manera facilitan la identificacin de la informacin correspondiente a cada uno de los tres niveles, as como de las debilidades y fortalezas correspondientes.

EJERCICIO NO. 1

Identificacin de los puntos fuertes y dbiles en relacin con el entorno, los actores y la aplicacin de estrategias.

______________________________________________________________________________________

Fortalezas Entorno Poltico Econmico Social Tecnolgico Comercial

_____Debilidades______________

Actores Clientes pblicos Clientes privados Competidores Suministradores Personal

Estrategias

Mercadeo Posicionamiento Ventas Servicios Mantenimiento

EJERCICIO NO.2

Identificacin de las Races (Fundamentos de la empresa).

______________________________________________________________________________________ Fortalezas _____Debilidades______________

Competencia Tcnica

Competencia Organizativa

Competencia Financiera

EJERCICIO NO.3

Identificacin del Tronco (Integracin de las capacidades).

______________________________________________________________________________________ Fortalezas _____Debilidades______________ Integracin Administrativa

Integracin Organizativa

Integracin Financiera

Integracin Tecnolgica

Interrelaciones

EJERCICIO NO.4

Ramas (valorizacin sectorial )

______________________________________________________________________________________ Fortalezas _____Debilidades______________ Mercadeo y Ventas

Mercados

Productos

Clientes

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