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U N I V E R S I D A D D E SAN MARTIN
U
N
I
V
E
R
S
I
D
A
D
D E
SAN
MARTIN DE PORRES

PLAN ESTRATEGICO

Unificar orientaciones

Reconocer varios

focos estratégicos de

orientación

Nos permite pensar en

el largo plazo Sirve para asignar recursos Puede ser un mecanismo educativo en su despliegue

La estrategia nos describe de que forma una

empresa tiene la

intención de crear valor sostenidos para sus accionistas.

Oportunidad
Oportunidad
nos describe de que forma una empresa tiene la intención de crear valor sostenidos para sus
“Los directivos debieran determinar las relaciones causa-efecto , al interior de su organización, que son

“Los directivos debieran determinar

las relaciones causa-efecto, al interior de su organización, que son

las que generan los resultados

operacionales y financieros.”

Robert Kaplan y David Norton The Balanced Scorecard

DEFINICION DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

DEFINICION DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 5
DEFINICION DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 5

Mapa Estratégico

Perspectiva

Financiera

Rentabilidad

Valor

Económico

Eficiencia

Beneficios

Perspectiva Clientes y

Mercado

Participación mercado local

Preferencia

Ejecutiva

Preferencia

Económica

Satisfacción Clientes

Extensión Regional

Recomendación

Imagen en

las

sociedades

Perspectiva de los

procesos

Perspectiva Personas y

Organización

Procesos

Atención clientes

Competencia personal de atención

Proceso selección

Gestión lealtad de

clientes

Gestión

Motivación

Formación del personal

Proceso de comunicación “sociedades”

Eficacia sistemas trabajo

PLANES DE

ACCIÓN

MAPA

OBJETIVOS

INDICADORES

METAS

PRESUPUESTO

ESTRATÉGICO

Valor Valor Valor Económico Económico Económico Beneficios Beneficios Beneficios Rentabilidad Rentabilidad
Valor
Valor
Valor
Económico
Económico
Económico
Beneficios
Beneficios
Beneficios
Rentabilidad
Rentabilidad
Rentabilidad
Eficiencia
Eficiencia
Eficiencia
ParticipaciónParticipaciónmercadomercadolocallocal
Participaciónmercadolocal
RecomendaciónRecomendación
Recomendación
SatisfacciónClientes
SatisfacciónSatisfacciónSatisfacciónClientesClientesClientes
Procesos
Procesos
Procesos
Gestión lealtad de
Gestión lealtad de
Gestión lealtad de
Atenciónclientes
Atenciónclientes
Atenciónclientes
clientes
clientes
clientes
Competenciapersonal
Competenciapersonal
Competenciapersonal
de atención
de atención
de atención
Gestión
Gestión
Gestión
Motivación
Motivación
Motivación
ProcesoProcesoProcesoselecciónselecciónselección
Procesoselección

Perspectiva

Financiera

Perspectiva Clientes y

Mercado

Perspectiva de los procesos

Perspectiva Personas y

Organización

Perspectiva Financiera Perspectiva Clientes y Mercado Perspectiva de los procesos Perspectiva Personas y Organización

INDICADORES DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

EMPRESA ENOSA Alineamiento a Objetivo Objetivo Tipo de Continuo de Frecuencia reporte Tener una rentabilidad
EMPRESA
ENOSA
Alineamiento a Objetivo
Objetivo
Tipo de
Continuo de
Frecuencia reporte
Tener una rentabilidad sostenida
Cliente(s)
Externos
Trimestral
incremento
Estratégico:
Específico:
Indicador:
FONAFE:
Responsabl
Tener una rentabilidad
Perspectiva del
Ambito del
Gerencia
Frecuencia de
FINANCIERA
Costo
Ponderación:
5%
e del
Mensual
sostenida.
Regional
Indicador:
Desempeño:
evaluación:
Indicador
Alineamiento a Objetivo
Unidad
Gerencia
Nombre del Indicador
Fórmula del Indicador
Fuente Auditable
Porcentaje
Dueño de Datos:
Regional
FONAFE:
Indicador
(Ganancia (Pérdida) Neta del ejercicio /
Impulsar el crecimiento de las
Balance General, Estado de Pérdidas
Rentabilidad patrimonial - ROE
Total Patrimonio al cierre del ejercicio
empresas para contribuir al
y Ganancias por Naturaleza
anterior) x 100
desarrollo del país
Metas:
Alineamiento a Objetivo MEM:
Histórico:
2008 - 2012
2013-2017
2500
9.0
8.0
Lograr una rentabilidad
2000
7.0
adecuada
6.0
1500
5.0
4.0
1000
3.0
Fundamento del Indicador:
500
2.0
1.0
0
0.0
1
2
3
4
5
Prom
2008
2009
2010
2011
2012
Meta 2013
Series13
2013
2014
2015
2016
2017
2008-2012
Series1
5.8
5.8
5.8
5.8
5.8
Series13
7.3
8.3
8.3
6.8
6.7
6.6
6.7
Desempeño:
2013
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Mes
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Set
Oct
Nov
Dic
Meta 2013
0
6.7
6.7
6.7
6.7
6.7
6.7
6.7
6.7
6.7
6.7
6.7
6.7
6.7
Desempeño 2013
0
6.8
6.8
6.8
6.8
6.8
6.8
6.8
6.8
6.8
6.8
6.8
6.8
6.8
Prom. Histórico
Prom. Grupo
Prom. Líder del
Prom. Sector
Empresa
Distriluz
sector
Benchmark:
Resultados deseados por los accionistas Perspectiva Financiera Resultados: Financiero operacional • Beneficios

Resultados deseados por los accionistas

Perspectiva Financiera

Resultados:

Financiero operacional

Beneficios

ROE, ROA

Con base en el análisis estratégico realizado por la organización (alta dirección y accionistas):

¿Cuáles son los resultados financieros a alcanzar (globales)?

Específicamente, ¿que objetivos deseamos alcanzar?

¿De dónde viene y por donde podrá venir el dinero en el futuro?

¿Cuáles son los indicadores clave que nos permitirán medir mejor nuestro desempeño con respecto

a la estrategia escogida?

Resultados del comportamiento que se quiere de los clientes

(lealtad,

recomendación, satisfacción con factores clave)

Resultados: Financiero operacional • Beneficios • ROE Clientes y Mercado • Cost Income ¿Qué resultados
Resultados:
Financiero operacional
• Beneficios
• ROE
Clientes y Mercado
• Cost Income
¿Qué resultados deben lograrse, en
el mercado y con mis clientes, para
alcanzar los objetivos?

¿Cuál es el comportamiento deseado de los clientes y clientes potenciales para alcanzar

estos resultados?

¿Cómo medir la evolución de este comportamiento (indicadores de lealtad)?

¿Cuáles son los factores clave que explican este comportamiento deseado (lealtad) de los clientes y clientes potenciales?

¿Cuál es la propuesta de valor hacia los clientes, suficientemente competitiva para lograr

el comportamiento deseado de los clientes?

Los resultados de las actividades que le dan competitividad a la organización, medidas en términos de su eficiencia y efectividad

Perspectiva de los Procesos Resultados: Resultados: Financiero operacional Clientes y Mercado • Beneficios • ROE
Perspectiva de los Procesos
Resultados:
Resultados:
Financiero operacional
Clientes y Mercado
• Beneficios
• ROE
• Indicadores de comportamiento deseado de
los clientes y mercado (lealtad, preferencia,
permanencia, recomendación
)
• Cost Income

¿Cuáles son los pocos procesos que tienen el mayor impacto en el comportamiento de los clientes y de los clientes potenciales

¿Cuál es la eficiencia y eficacia de estos

procesos “clave”?

Indicadores de eficacia y eficiencia de los

procesos clave

Indicadores de eficacia y eficiencia de los procesos clave Resultados: Procesos Clave • Eficacia y eficiencia

Resultados:

Procesos Clave

Eficacia y eficiencia de los

procesos que influyen fuertemente

en el comportamiento deseado de clientes y mercado

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Resultados:

Financiero

operacional

y Crecimiento Resultados: Financiero operacional Resultados: Clientes y Mercado Resultados: Procesos

Resultados:

Clientes y Mercado

Resultados: Clientes y Mercado

Resultados:

Procesos Clave

Los resultados de las actividades para el desarrollo de las capacidades de las personas (organización, motivación y competencias)

de las personas (organización, motivación y competencias) Resultados: Desarrollo Organizacional e Innovación •
de las personas (organización, motivación y competencias) Resultados: Desarrollo Organizacional e Innovación •

Resultados: Desarrollo Organizacional e Innovación

Indicadores que muestren el nivel de

desempeño del personal en mejoramiento de los procesos clave, los resultados en clientes y financieros y operacionales Indicadores que muestran la capacidad de crecer y mantenerse competitivos

en clientes y financieros y operacionales • Indicadores que muestran la capacidad de crecer y mantenerse
en clientes y financieros y operacionales • Indicadores que muestran la capacidad de crecer y mantenerse

PLANES DE ACCION

El Problema:

En la mayoría de organizaciones no existe un proceso de gestión de la estrategia

60% de las organizaciones no vincula la estrategia a los presupuestos
60% de las
organizaciones no
vincula la estrategia a los
presupuestos

ESTRATEGIA

85% de los equipos de Evaluar las dirección destina menos hipótesis de una hora al
85% de los equipos de
Evaluar las
dirección destina menos
hipótesis
de una hora al mes en
asuntos estratégicos
Reportar 92% de las organizaciones no reporta indicadores estratégicos sino sólo operativos Output
Reportar
92% de las
organizaciones no
reporta indicadores
estratégicos sino sólo
operativos
Output

(Resultados)

Actualizar la estrategia 20% de las organizaciones toma más de 16 semanas para preparar un
Actualizar la
estrategia
20% de las organizaciones
toma más de 16 semanas
para preparar un
presupuesto
Financiar
más de 16 semanas para preparar un presupuesto Financiar Input (Recursos) Aprendizaje Estratégico BALANCED

Input

(Recursos)

Aprendizaje Estratégico

BALANCED

SCORECARD

PRESUPUESTO

Control de Gestión

DESEMPEÑO

DESEMPEÑO Planes de Acción

Planes de Acción

Evaluación del Desempeño y Despliegue de la Estrategia a Todo Nivel

BSC Principal Objetivo Indicador Meta Planes Presup. Organización
BSC Principal
Objetivo Indicador
Meta
Planes
Presup.
Organización
Unidades BSC Administración BSC Producción BSC Ventas BSC RR. HH. Objetivo Indicador Meta Planes Presup.
Unidades
BSC Administración
BSC Producción
BSC Ventas
BSC RR. HH.
Objetivo Indicador
Meta
Planes
Presup.
Objetivo Indicador
Meta
Planes
Presup.
Objetivo Indicador
Meta
Planes
Presup.
Objetivo Indicador
Meta
Planes
Presup.
Personas Objetivos, indicadores, metas y acciones balanceados que reflejen la manera cuál es la contribución
Personas
Objetivos, indicadores, metas y acciones balanceados que reflejen la manera cuál es la
contribución específica de cada persona al logro de los objetivos de su unidad y al logro de los
objetivos organizacionales.

Muchas Gracias

 Muchas Gracias
 Muchas Gracias
 Muchas Gracias
 Muchas Gracias