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Ao de la integracin nacional y el reconocimiento de nuestra diversidad UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE PROYECTO DE INVESTIGACIN PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y LA CALIDAD DEL SERVICIO EN LA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA PRESENTADO POR: INICIO Bach. Bach. :

CULMINACIN : HUANCAVELICA - PER 2013

NDICE Portada 01 ndice 02 CAPTULO I: PROBLEMA04 1.1. Planteamiento del problema 1.2. Formulacin del problema 07 1.2.1. Problema general 1.2.2. Problemas especficos 1.3. Objetivos 08 1.3.1. Objetivo general 08 1.3.2. Objetivos especficos 1.4. Justificacin 08 08 07 07 05

CAPTULO II: MARCO TERICO 11 2.1. Antecedentes 11 11

2.1.1. A nivel internacional 2.2.2. A nivel nacional 12 2.2. Bases Tericas 13

2.2.1. El Planeamiento Estratgico 2.2.2. La Calidad de Servicio 20

13

2.2.3. La Facultad de Ciencias Empresariales 2.3. Hiptesis 32 2.3.1. Hiptesis de investigacin 2.3.2. Hiptesis especficas 2.4. Definicin de trminos 33 33 32

31

2.5. Identificacin de variables 35 2.5.1. Operacionalizacin de la variable 35 CAPTULO III: METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN 3.1. mbito de estudio 37 3.2. Tipo de investigacin 37 37

3.3. Nivel de Investigacin 3.4. Mtodo de investigacin 3.5. Diseo de investigacin 3.6. Poblacin, muestra 38

37 38 38

3.7. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos 3.8. Procedimientos de recoleccin de datos 40

40

3.9. Tcnicas de procesamientos y anlisis de datos CAPTULO IV: ASPECTO ADMINISTRATIVO 4.1. Potencial humano 43 4.2. Recursos materiales 4.3. Presupuesto 4.4. Financiamiento 44 44 43 37

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4.5. Cronograma de actividades 44 BIBLIOGRAFA ANEXOS Matriz de consistencia.

CAPTULO I PROBLEMA 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El planeamiento estratgico aplicado en las universidades, permite relacionar los problemas y necesidades de los usuarios con el potencial humano, los recursos econmicos, logsticos, tecnolgicos e informacin disponibles, de tal manera que sea posible determinar prioridades, establecer objetivos, considerar alternativas reales de accin y conducir el proceso a la resolucin de los problemas encontrados a nivel administrativo y acadmico. Todos estos pasos se ubican en un escenario con las caractersticas que tiene la dinmica cambiante, competitiva y expuesta a factores externos, as como tambin a factores internos de la Facultad de Ciencias de Ciencias empresariales de la Universidad Nacional de Huancavelica, en los cuales interactan los diferentes componentes de la comunidad y los integrantes del equipo de gestin, a los cuales denominamos actores sociales, quienes participan e interactan planificando, ejecutando, evaluando acciones de acuerdo al plan estratgico de la Universidad, el cual busca solucionar los problemas detectados, anticipndose a los hechos y tendencias (accin proactiva) a fin de mejorar las condiciones de la calidad del servicio del usuario demandante. La gestin en la Facultad de Ciencias de Ciencias empresariales de la Universidad Nacional de Huancavelica en los ltimos aos implica unas caractersticas diferentes a los aos de inicio de su funcionamiento, toda vez que hoy esta institucin se concibe como organizacin prestadora de Servicios de Educacin Superior en disposicin permanente de atender a cabalidad las expectativas y demandas de los usuarios; as mismo dispuesta a funcionar en un mundo de competencia a base de la calidad. Esta competencia, deben establecerla sobre los pilares de: planeacin, organizacin, satisfaccin del usuario, presupuesto, evaluacin de gestin, disposicin de permanente retroalimentacin y tica. El modelo de una Facultad de Ciencias empresariales de las universidades de hoy y del futuro debe adoptar como punto de partida la calidad total en la gestin, sin la cual desaparecera a corto plazo; sin duda ante la evolucin de los sistemas de enseanza y aprendizaje de todos los pases y la necesidad de garantizar la educacin como una meta al iniciarse el presente siglo, la Universidad Nacional de Huancavelica ya constituida debe ajustar su organizacin de acuerdo a parmetros establecidos en la Ley de acreditacin N 28740 en sus artculos 7 y 8 establece que las universidades debe ser realmente competitivas; las futuras carreras que van ha crearse dentro de la Facultad de Ciencias de Ciencias empresariales encuentra servida la oportunidad de acomodarse a las exigencias del momento, para las cuales se han ideado las tcnicas y metodologa que adaptadas a cada situacin, le garantizan una educacin que responda realmente a los requerimientos del usuario. Las instituciones educativas de nivel superior como prestadoras de servicios de alta relevancia social, deben estar atentas al desarrollo cientfico y tecnolgico, no solo para las adaptaciones temporales, fruto de circunstancias favorables, sino principalmente para acciones gerenciales estratgicas de gran alcance. Es necesaria la capacitacin permanente del personal docente y administrativo para innovar y usar el mximo de conocimientos existentes en la mejora de la eficiencia y la eficacia en la prestacin de servicios en educacin superior.

El servicio en la Facultad de Ciencias de Ciencias empresariales de la Universidad Nacional de Huancavelica, cuenta con docentes en las categoras de principal, asociado, auxiliares y jefes de prctica en condiciones de nombrados y contratados, y con personal administrativo en las categoras de profesional, tcnicos y auxiliares en condiciones de nombrados y contratados. No obstante, el servicio que brida es deficiente no acorde a sus necesidades para el cumplimiento de sus objetivos. Por otro lado falta equipar los laboratorios, bibliotecas, centros de cmputo, centros experimentales, etc.; de igual manera no seda facilidades para la capacitacin docente y personal administrativo para mejorar la calidad del servicio (Memoria Anual de la UNH 2006). En la presente investigacin se conocer como el planeamiento estratgico influye en la calidad del servicio en la Facultad de Ciencias de Ciencias empresariales de la Universidad Nacional de Huancavelica. 1.2 1.2.1 FORMULACIN DEL PROBLEMA PROBLEMA PRINCIPAL

De qu manera el planeamiento estratgico influye en la calidad del servicio que brinda la Facultad de Ciencias de Ciencias empresariales de la Universidad Nacional de Huancavelica? 1.2.2. PROBLEMAS ESPECFICOS

De qu manera las fortalezas y debilidades internas influye en la calidad del servicio que brinda la Facultad de Ciencias de Ciencias empresariales? De qu manera las oportunidades y amenazas externas, influye en la calidad del servicio que brinda la Facultad de Ciencias de Ciencias empresariales? De qu manera la satisfaccin del usuario influye en la calidad del servicio que brinda la Facultad de Ciencias de Ciencias empresariales? De qu manera la mejora continua influye en la calidad del servicio que brinda la Facultad de Ciencias de Ciencias empresariales? De qu manera la capacitacin constante influye en la calidad del servicio que brinda la Facultad de Ciencias de Ciencias empresariales? 1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN 2.5.1 OBJETIVO GENERAL

Determinar de que manera el planeamiento estratgico influye en la calidad del servicio que brinda la Facultad de Ciencias de Ciencias Empresariales de la Universidad Nacional de Huancavelica. 2.5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Determinar de que manera las fortalezas y debilidades internas influye en la calidad del servicio que brinda la Facultad de Ciencias de Ciencias empresariales.

Determinar de que manera las oportunidades y amenazas externas influye en la calidad del servicio que brinda la Facultad de Ciencias de Ciencias empresariales. Determinar de que manera la satisfaccin del usuario influye en la calidad del servicio que brinda la Facultad de Ciencias de Ciencias empresariales. Determinar de que manera la mejora continua influye en la calidad del servicio que brinda la Facultad de Ciencias de Ciencias empresariales. Determinar de que manera la capacitacin constante influye en la calidad del servicio que brinda la Facultad de Ciencias de Ciencias empresariales. 1.3. JUSTIFICACIN La ejecucin del presente trabajo de investigacin ser de gran importancia debido a que los resultados que se logren contribuirn al conocimiento de los factores predominantes que intervienen en la gestin acadmica, administrativa y la atencin del pblico en general. Esta informacin constituir un punto de partida para generar alternativas de solucin por parte de las altas autoridades de la FCE - UNH., quienes deben tomar conciencia sobre los problemas relacionados a la institucin. El tema a investigar ser de actualidad y requerir de una solucin inmediata, ya que estos casos se presentan cada da con ms frecuencia en la FCE. Cabe sealar que la presente investigacin ser viable ya que se cuenta con los recursos necesarios, as como el acceso directo a la informacin. La propuesta estratgica para mejorar la calidad del servicio en la Facultad de Ciencias de Ingeniera, busca plantear alternativas factibles de alcanzar proponiendo el empleo del planeamiento estratgico.

CAPTULO I MARCO TERICO 2.1. ANTECEDENTES 2.1.1. A NIVEL INTERNACIONAL SANCHEZ SOZA, Alma (2009). PROPUESTA METODOLGICA DE UN PLN ESTRATGICO DE MARKETING PARA MYPYMES. Tesis de Maestra en el Instituto Politcnico Nacional. Esta investigacin es exploratoria y descriptiva, y se llev a cabo con el propsito de elaborar una propuesta metodolgica a una comercializadora de servicios de limpieza, restauracin, proteccin y mantenimiento a construcciones de alto valor arquitectnico, histrico, arqueolgico y artstico, que estuviera conformada por elementos que le proporcionen a dicha empresa sujeto de este estudio, la oportunidad de incrementar sus utilidades y posicionarse en el mercado, con el fin de solucionar la problemtica que manifest que es mantenerse solamente en un nivel estable de ventas y no decrecer, as como la ausencia de posicionamiento. Se efectu una entrevista a profundidad con el Director de la empresa, que se conform con base en la operacionalizacin de las variables determinadas. A partir de los resultados obtenidos se dise la propuesta que persigue principalmente mejorar la situacin actual de la empresa mencionada y brindarle la oportunidad de implementar un plan estratgico de marketing que la posicione a corto, mediano y largo plazo exitosamente dentro del mercado. GARCIA GONZALES, Mara (2007). PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATGICO PARA UNPARQUE ECOTURSTICO. Tesis de Maestra. En el estudio, uno de los fenmenos ms graves que afectan a la humanidad en la actualidad, es la contaminacin y en este tenor, la actividad turstica se v afectada por el constante deterioro de ros, lagos, playas y dems recursos naturales; por lo anterior, se ha adoptado la estrategia del turismo sostenible. La presente investigacin surge por la inquietud de estructurar un plan estratgico que permita fortalecer la eficiencia y eficacia en el servicio al cliente de un parque ecoturstico, en un contexto ambiental turstico cambiante. Este es un estudio exploratorio y descriptivo. Se efectu un diagnstico en el que se utilizarn tres instrumentos validados por la Secretara de Turismo, aplicados a diferentes niveles jerrquicos de la empresa (accionistas, directivos y operativos). Los principales hallazgos del diagnstico fueron: la oferta y demanda del producto turstico, la atractividad y el potencial turstico, las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del Parque Ecoturstico Chinampero Cuemanco (PECCU). Una vez realizado el anlisis se diseo la estrategia de diferenciacin, aspecto que rige la estructuracin del plan y ponderacin de cada elemento integrante del mismo. 2.1.1. A NIVEL NACIONAL CARBAJAL RAMOS, Diego (2005). EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO COMO INSTRUMENTO DE DESARROLLO DEL SECTOR TURISMO EN EL PER. Tesis de Licenciatura. En el estudio, llega a la conclusin de que el Planeamiento Estratgico (PE) apareci en 1954 en los trabajos Mintzberg. Ha sido desarrollado a profundidad en los aos 1970 1990 con el Anlisis Foda. El Planeamiento Estratgico no es ya la proyeccin del pasado de la firma sino el anlisis de los competidores, estudio del entorno, evaluacin de las fortalezas y debilidades e identificar las oportunidades de la firma o Pas. Adems La principal ventaja competitiva del Per en materia de Turismo fue el turismo clsico Arqueolgico y lo sigue siendo, no obstante, se registra el Turismo Arqueolgico

unido al Turismo Amaznico y Turismo de Aventura. Los Segmentos A Jvenes gravitan decididamente hacia el Turismo Ecolgico y el Turismo de Aventura. Los tres tipos de turismo existen afortunadamente a lo largo de la Geografa Nacional. 2.2. BASES TERICAS 2.2.1. EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO La planeacin abarca la definicin de las metas de una organizacin, el establecimiento de una estrategia general para lograr esas metas y el desarrollo de una jerarqua amplia de los planes para integrar y coordinar las actividades. Se relaciona, por lo tanto, con los fines (Qu debe hacerse) as como tambin con los medios (Cmo debe hacerse). La planeacin; se puede definir con mayor profundidad en trminos de si es informal o formal. Todos los gerentes se entregan a la planeacin, pero podra ser slo en su variedad informal. Por ejemplo, cuando se pregunt al dueo y gerente de una empresa fabricante de puertas si haba hecho planeacin o no, contest: "S, tengo una visin aproximada en mi mente de hacia donde vamos". Este es un ejemplo de planeacin informal. Los factores primarios que diferencia la planeacin formal de la informal son la cantidad de documentacin escrita y un marco temporal de varios aos. Por lo general los planes formales van por escrito y cubren cuando menos tres aos en el futuro. La estrategia se defino como un plan amplio y general de desarrollo para alcanzar objetivos a largo plazo. La estrategia de la organizacin puede, y por lo general lo hace, centrarse en muchas reas diferentes de la organizacin, como mercadeo, finanzas, produccin, desarrollo e investigacin, y relaciones pblicas. Le da una amplia direccin a la organizacin. La estrategia es, en realidad, el resultado de la planeacin estratgica. Aunque las organizaciones ms grandes tienden a ser ms precisas en el desarrollo de su estrategia organizacional que las pequeas, toda organizacin debe tener una estrategia de alguna ndole. Para que una estrategia valga la pena, debe ser consistente con los objetivos de la organizacin, que, a su vez, deben ser consistentes con el propsito de la organizacin. Casi todas las empresas de negocios practican en la actualidad la planeacin estratgica, aunque el grado de sofisticacin y formalidad con que lo hacen vara considerablemente. En trminos conceptuales la planeacin estratgica es engaosamente simple: analizar la situacin presente y la que se espera a futuro, determinar la direccin de la empresa y desarrollar medios para el cumplimiento de la misin. Pero en realidad se trata de un proceso sumamente complejo que demanda un mtodo sistemtico para la identificacin y anlisis de los factores externos a la organizacin y su adecuacin a las capacidades de la empresa. Si los gerentes quieren ser planeadores estratgicos de xito deben comprender los fundamentos de la planeacin estratgica y como formular planes estratgicos. La planeacin estratgica es una planeacin de largo alcance que se centra en la organizacin como un todo. Para hacer planeacin estratgica, los administradores consideran la organizacin como una unidad total y se preguntan qu se tiene que hacer a largo plazo para cumplir los objetivos de la organizacin. El largo alcance se define como un periodo que se extiende de tres a

cinco aos en el futuro. Por tanto, en la planeacin estratgica los gerentes tratan de determinar lo que sus organizaciones deben hacer para tener xito entre tres y cinco aos desde ahora. Los gerentes de mayor xito sern aquellos capaces de alentar un pensamiento estratgico innovador dentro de su organizacin. Los gerentes tienen dificultad para decir exactamente cuan lejos en el futuro debe extenderse un plan estratgico. Como regla general, ellos siguen de compromiso, que afirma que los gerentes deben comprometer fondos para planeacin solo si puede anticiparse en el futuro cercano una recuperacin de los gastos de planeacin. En realidad, los costos de planeacin constituyen una inversin, y, por lo tanto, no se debe de incurrir en ellos, a manos que se anticipe una razonable recuperacin sobre esa inversin. Antes de la dcada de los setenta, los gerentes que hacan planes a largo plazo generalmente daban por sentado que les esperaban tiempos mejores. Los planes para el futuro simplemente eran extensiones de lo que la organizacin haba realizado en el pasado. Sin embargo, los impactos del entorno durante las dcadas de los setenta y ochenta, como la crisis de energticos, la desrregulacin de muchas industrias, el acelerado cambio tecnolgico y la creciente competencia global, minaron este enfoque de la planificacin a largo plazo. Estos cambios en las "reglas de juego" obligaron a los gerentes a desarrollar un enfoque sistmico para analizar el entorno, evaluar las fortalezas y debilidades de su organizacin que podra tener una ventaja competitiva. El valor de pensar en trminos estratgicos empez a ser conocido. Una quinta perspectiva sobre el trabajo del administrador es la de la administracin estratgica. La direccin general tiene que coordinar las actividades de las diferentes reas funcionales y adaptar la organizacin al entorno externo que existir en el futuro. Un marco que sirve para entender el trabajo de la direccin general, que incluye a los directores de la divisin de una empresa es el de la administracin estratgica. Uno de los conceptos ms tiles para entender la administracin estratgica es el de los sistemas, que son combinaciones integradas de partes. El concepto de sistema da un marco o forma de pensar que destaca la naturaleza integrativa de la administracin estratgica que cuenta con los siguientes elementos: La estructura organizacional; los sistemas de recursos humanos; el sistema de planeacin y distribucin de recursos; los sistemas de informacin y administracin del desempeo; la cultura y los procesos polticos (Certo, 2001). Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las instituciones educativas. Tambin es importante sealar que la organizacin debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se va regir la organizacin, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los usuarios.

Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy en da en cualquier organizacin. Ansoff (2001) identifica la aparicin de la Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Segn su filosofa Taylor manifestaba que el papel esencial del "management" exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca. Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia. La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias), con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico. En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para describir el sistema. El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a mediados de los aos setenta. Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica: * Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. * Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.

* Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear contante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Para formula un plan estratgico se requiere: a. Analizar las clientelas organizacionales para determinar su importancia, valores, aspiraciones y preferencias. b. Analizar, supervisar, pronosticar y evaluar el entorno externo.

c. Anlisis de recursos, competencias clave y ventajas competitivas a fin de determinar las fuerzas y debilidades de la organizacin. d. Formulacin de planes estratgicos alternativos y seleccin del que sea ms adecuado a la luz de lo que es factible y deseable. e. Determinar los ajustes necesarios a la estructura organizacional, los sistemas de informacin, los recursos humanos y la cultura necesaria para implantar el plan estratgico. f. Preparacin de proyectos, programas de accin especficos presupuestos operativos y de capital. g. Supervisin, evaluacin y administracin del desempeo.

Thierauf y Geeding ( 1983) nos indican lo siguiente: Cuando se compara la planeacin estratgico con la planificacin a largo plazo se descubre varias diferencias importantes. La planeacin estratgico tiende a tratar un aspecto de la empresa cada vez. En cambio la planificacin a largo plazo considera la organizacin en su conjunto. La planeacin estratgica al centrarse a un aspecto del negocio cada vez, tiende a ser menos estructurada que la planificacin a largo plazo. La esencia de cualquier esfuerzo de planeacin estratgica es conocida como anlisis FODA, es lo que nos manifiesta Robbins ( 1998): requiere que los gerentes evalen las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas a fin de identificar un nicho que la organizacin pueda explotar. Debido a que el ambiente de una organizacin define en gran medida las opciones de la administracin, una estrategia exitosa ser aquella que se alinee bien con el ambiente Koontz y Heinz (1998) tambin nos hablan sobre la evaluacin y eleccin de estrategias: " Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una eleccin. Las decisiones estratgicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos implicados. En ocasiones es necesario dejar pasar reditales oportunidades de alto riesgo que podran resultar en la quiebra de la empresa. Otro elemento crucial en la eleccin de estrategias es la oportunidad. Incluso el mejor producto podra representar un fracaso si se le introduce al mercado en un momento inapropiado. Asimismo, tambin deben tomarse en cuenta la reaccin de los competidores".

Steiner ( 2000 ), nos dice que los ejecutivos que se oponen a la planeacin estratgica indican varias razones apoyando a su antipata, algunas de las cuales son: No tengo suficiente tiempo para realizar mi trabajo diario, as que cmo puede dedicar tiempo a elaborar planes para el futuro? No entiendo qu es lo que hay que hacer. La planeacin a largo plazo es demasiado complicado.

No podemos pronosticar en forma exacta seis meses en adelante y menos aun cinco aos, as que cmo podemos planear un futuro lejano? Por qu deberamos aplicarla?. Mi divisin est progresando bien. Representa demasiado papeleo.

- Lo que necesito ms que la planeacin a largo plazo para asegurar mis utilidades futuras es un mejor control sobre costos y productividad laboral. Varios directivos que expresan tales objeciones probablemente creen lo que dice. Sin embargo, para la mayora de ellos, stos representan inconveniencias superficiales que se basan en sentimientos en contra de la planeacin mucho ms profundos. 2.2.2. CALIDAD DEL SERVICIO Dada la crisis por la que han venido pasando muchos pases del tercer mundo, entre otros el nuestro, parece que, cada vez con ms frecuencia, la alta direccin de las empresas se hace estas dos preguntas: hacia dnde y cmo debo dirigir la empresa?, qu cambios debera hacer con respecto al pasado? Estos cuestionamientos tambin se formulan en los niveles que se reportan a esa alta direccin, en particular en empresas que afrontan problemas de calidad productividad, competitividad. El concepto de calidad orienta a la satisfaccin total del cliente, junto con costos razonables de calidad, debe ser establecido como una de las principales metas de planeacin del producto y del negocio y de su implementacin, adems como medida de desempeo de las funciones de mercadotecnia, ciencias empresariales, produccin, relaciones industriales y servicios de la compaa. La calidad es el factor bsico de decisin del cliente para un nmero de productos y servicios que hoy crece en forma explosiva. La calidad ha llegado a ser la fuerza ms importante y nica que lleva al xito organizacional y al crecimiento de la compaa en mercados nacionales e internacionales. La calidad es un criterio que pueden elegir los negocios y los usuarios por igual. Ya sea si la empresa los denomina Gestin de Calidad Total (TQM), Control de Calidad Total (TQC) o de alguna otra forma, todos los programas de este tipo apuntan a mejorar los procesos operativos, productos y servicios. Sin embargo, la calidad puede ser algo muy subjetivo.

Ah es donde se aplica ISO 9000. El trmino se refiere a una serie de normas universales que define un sistema de Garanta de Calidad desarrollado por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) y adoptado por 90 pases en todo el mundo. ISO est compuesta por representantes de normas nacionales de ms de 100 pases. Su objetivo es promover el intercambio de productos y servicios en todo el mundo y fomentar la cooperacin mundial en las reas intelectual, cientfica, tecnolgica y econmica. Para obtener la certificacin ISO 9000, una empresa debe cumplir con ciertas normas de garanta de calidad en sus operaciones, conforme a lo certificado por un organismo de certificacin externo. El sistema de garanta de calidad, no el producto ni el servicio en s, logra la certificacin. Una certificacin ISO 9000 indica a los clientes que esta empresa ha implementado un sistema para garantizar que cualquier producto o servicio que venda cumplir constantemente con las normas internacionales de calidad. Las empresas que obtienen la certificacin ISO 9000 generalmente se benefician con menos reclamos de clientes, menos costos operativos y una mayor demanda por sus productos o servicios. Aunque las industrias manufactureras se concentraron primero en la garanta de calidad, la norma ISO 9001 no excluye industrias o sectores econmicos especficos. Su decisin de tratar de obtener o no la certificacin depender ms de lo que esperan sus clientes o requiere el mercado. Por ejemplo, algunas empresas no compran piezas ni productos a fabricantes que no cuenten con la certificacin ISO 9000. Al respecto Deming (1998) Establece el siguiente planteamiento: Cuando se mejora la calidad se logra: Los costos disminuyen debido a menos retrocesos. Menor numero de errores, menos demora y obstculos, mejor utilizacin de las maquinas, del tiempo y de los materiales. Crear en el propsito de mejora del producto y servicio, con el plan para hacer competitivos y permanecer en el campo de los negocios. Adoptar una nueva filosofa, eliminar los niveles comnmente aceptado de demoras, errores, productos defectuosos. Suspender la dependencia de la inspeccin masiva, se requiere evidencia estadstica de que el producto se hace con calidad. Eliminar la prctica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en vez de esto, mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el precio total. Buscar reas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar los sistemas de trabajo de manera permanente. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo. Instituir una supervisin para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de mejorar la calidad lo cual automticamente mejore la productividad. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una empresa. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicacin entre todos los integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo comn.

Eliminar eslogan y metas enfocadas a implementar la productividad sin proveer mtodos. Eliminar estndares de trabajo que prescriben cuotas numricas ya que si la principal meta es la calidad, la calidad se va a ver afectada. Crear una estructura en la alta direccin que impulse directamente los 13 puntos anteriores. Para Juran (2002) la planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son los clientes. Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quienes repercute. Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir mas all de las necesidades manifestadas y descubrir las no manifestadas. Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los clientes son una realidad y por lo tanto tenemos que tomarlas en serio. La precisin en asuntos de calidad exige que lo digamos con nmeros. Antes de planificar el proceso, debern ser revisados los objetivos por las personas involucradas. El objetivo ptimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual. La calidad de una empresa empieza por la planeacin de la misma. Muchas empresas tienen que hacer frente a graves perdidas y desechos, deficiencias del proceso de planeacin. Para Crosby (2005) cumplir con los requisitos: Prevencin, cero defectos y precio de incumplimiento. Etapas en el proceso de mejoramiento de la calidad: Compromiso en la direccin, equipos de mejoramiento de la calidad y medicin de la calidad, evaluacin del costo de la calidad, concientizacin de la calidad, equipos de accin correctiva, comits de accin, capacitacin, da cero defecto, establecimiento de metas, eliminacin de la causa de error, reconocimiento, consejo de calidad y repetir el proceso de mejoramiento de calidad. Tagushi (1999) propone la palanca de calidad. Solo en la etapa de diseo de un producto podemos tomar medidas contra la variabilidad causada por agentes internos, externos y por imperfecciones de manufactura (ruido). La palanca de la calidad, diseo del producto, diseo del proceso, produccin y mejoras del servicio. Laboucheix (1994), seala los principios que fundamenta la calidad: En primer lugar, la calidad no se deriva slo del criterio tcnico ni se refiere a la primaca de un solo servicio a la sociedad.

En segundo lugar, para que todos los miembros de la empresa perciban como algo que les compete, la calidad debe incorporar simultneamente el trabajo individual y el de los equipos en el seno de los diferentes servicios. En tercer lugar, el acento puesto en la mejora de la calidad debe referirse igualmente a la venta y al marketing, al desarrollo de la concepcin de los productos, a la fabricacin y, particularmente, a los servicios. En cuarto lugar, en el desencadenamiento de este proceso la calidad debe percibirse en funcin de los deseos y las necesidades del cliente para satisfacer sus exigencias y no en funcin de aquello que la empresa requiere para responder a sus propios imperativos de venta y eficacia de produccin. En quinto lugar, la calidad y el costo constituyen una suma y no una diferencia.

En sexto lugar, todo el proceso descrito se mantiene cuando la empresa ha establecido en su propia organizacin, una poltica clara de gestin de la calidad orientada hacia el cliente. Kast y Rosenzweig ( 1988 ) nos manifiestan que: La cuestin de la productividad es ms compleja que el nmero de unidades producidas por la hora de trabajo. Incluye elementos de calidad, ya sea que nos estemos refiriendo a productos manufacturados o a un servicio, como el cuidado para la salud o la atencin bancaria. Un aumento en la productividad no consiste en tener mayor cantidad de menor calidad. Podra ser un aumento en la productividad tener el mismo volumen con mayor calidad. Frecuentemente estamos interesados en lograr mayor calidad de un servicio gubernamental a cambio de una cantidad dada de recursos (impuestos). El concepto claves el valor agregado durante el proceso de transformacin. qu tanto valor es creado por gente que combina recursos y sus propios esfuerzos para producir un producto o servicio?. La calidad de los resultados generalmente depende ms de factores humanos que de la cantidad de produccin. Por ejemplo, el nmero de automviles producidos por un a planta podra estar en funcin de la velocidad de la lnea de ensamblaje . sin embargo, la calidad de cada automvil que sale de la lnea final depende ms del compromiso de los trabajadores para ser cuidadosos y precisos en el cumplimiento de sus funciones. Por tanto, existe una relacin estrecha entre la productividad y la calidad de los productos o servicios. Durante muchos aos Estados Unidos fue reconocido por su avanzada tecnologa y por la alta calidad de sus productos y servicios. Sus aviones, automviles, computadoras, equipos electrnicos, y muchos otros productos eran reconocidos como lderes en calidad. Muchos servicios tales como el cuidado de la salud, educacin, telfonos y transporte eran insuperables. Sin embargo en las ltimas dcadas esta reputacin de gran calidad a perdido brillo. No es tanto que la calidad de productos y servicios estadounidenses halla descendido; hay firmes evidencias de que la mayora de los casos a seguido mejorando. Ciertamente, la calidad e los televisores, aviones, automviles y la mayora de otros productos estadounidenses es sustancialmente mayor que hace veinte aos. Ms bien, esta percepcin de un grave problema de calidad se debe a la creciente competencia externa.

Cottle ( 1991) al ser consultado sobre esta variable calidad del servicio nos manifest lo siguiente: En el nivel de evaluacin, se analiza las opiniones de los clientes sobre la calidad de los servicios. Estas opiniones son el resultado del contraste entre lo que ellos esperaban antes de recibir el servicio, y su experiencia real. En otras palabras, la satisfaccin del cliente es igual a sus percepciones sobre lo que recibieron menos sus anteriores expectativas. Sin embargo, se debe tener en cuenta que las percepciones y expectativas de los clientes son totalmente subjetivas. Cuando la expectativas de los clientes se ven satisfechas, las percepciones y las expectativas son iguales y, en consecuencia, ellos califican el servicio como satisfactorio. Por el contrario, si tales expectativas son ms altas que el servicio que realmente se les ofreci, la calificacin ser negativa y el cliente calificar el servicio como no satisfactorio. Y si el servicio sobre pasa las expectativas de los clientes, la calificacin ser positiva y el cliente calificar su servicio como satisfactorio. Con frecuencia es difcil establecer buenos controles de calidad de servicio, pues el nivel de calidad estar determinado por la conducta del personal de la organizacin que est en contacto con los clientes. En algunos servicios, la participacin del consumidor es importante, lo que afecta al proceso y se torna vital para el logro de niveles adecuados de calidad. En los servicios no existe la posibilidad de una devolucin en caso de que alguien se equivoque. A veces se puede repetir el servicio, pero si eso no es posible, las nicas opciones son la enmienda, las excusas o, en ltima instancia, la indemnizacin. En la mayora de los servicios, la calidad se produce durante todo el proceso de interaccin entre el cliente y el personal de la organizacin. En consecuencia, el nivel de calidad depende del desempeo o performance de sus empleados. Feigenbaum (2000) indica que las demandas de calidad de los compradores han establecido creciendo rpidamente para el nmero creciente de servicios que se adquieren en el mercado de hoy. Estos servicios pueden variar desde asistencia mdica y educacin especializada y transporte urbano hasta ventas por correo, restaurantes de comida rpida e instalaciones de recreo. Hoy, corresponden a casi las dos terceras partes de la fuerza laboral privada y no gubernamental. Lo que asido llamado industrias de servicios, representa uno de los aspectos con crecimiento ms rpido de las economas nacionales. De la misma forma, la satisfaccin de los compradores de servicio representa uno de los determinantes ms importantes de la calidad en los mercados nacionales e internacionales de hoy, y el grado de esta satisfaccin tiene progresivamente efectos cruzados ms importantes con la satisfaccin de la calidad y las actitudes hacia la calidad de los compradores de bienes manufacturados. Las actividades de servicio representan un rea principal creciente de la atencin de los programas de control de la calidad. Los principales, enfoque y tecnologa de control total de la calidad han sido aplicados con xito a un abanico muy amplio de servicios. Por tradicin, una caracterstica principal de las actividades de servicio ha consistido en que son probablemente muy dependientes

de las habilidades, actitudes y entrenamiento humanos, y la importancia de las aplicaciones pertinentes del control total de la calidad lo han reflejado. Adems, como los servicios se han organizado en una escala ms amplia, llegando a ser ms profesionales y ms mecanizados, las aplicaciones del control total de la calidad para los servicios estn siendo cada vez ms y ms similares en muchos aspectos a las de los productos manufacturados. Los restaurantes son un ejemplo. Anteriormente una industria de establecimientos pequeos, con orientacin a un servicio individualizado, y de un solo propietario o muy pocos; los restaurantes de hoy son grandes cadenas bsicas para la calidad de los servicios proporcionados a los compradores. La comida puede ser comprada bajo estndares de calidad que son medio y controlados en toda la cadena; la preparacin de la comida puede llevarse a cabo de acuerdo con planes y programas que estn cuidadosamente organizados; los administradores del local y los empleados de mostrador pueden estar enfrentados para servicio completo al cliente; los cliente son encuestados regularmente sobre la calidad del servicio que recibieron. Todos los comentarios de los huspedes desde cartas y cuestionarios as como una lnea telefnica para quejas instalada en cada cuarto, son medidos y analizados cuidadosamente para determinar si se est desarrollando una tendencia negativa en cualquier rea de actividad, como el rea de limpieza, recepcin, ciencias empresariales, seguridad y servicio de restaurante. Adems de la accin correctiva, el programa de calidad est explcitamente orientado hacia la accin preventiva. Por ejemplo, un banco de trabajo rodante para mantenimiento - totalmente equipado para reparaciones menores y con una lista de revisin de ochenta puntos - viaja regularmente por cada hotel, visitando cada cuarto una vez cada tres meses. Esta innovacin simple pero eficiente a reducido mucho el nmero de llamadas de los huspedes a ciencias empresariales debido a que las reparaciones se efectan antes de que los huspedes emitan quejas. Enfoque similar al aseguramiento de la calidad de los servicios es reconocer las intensas demandas de calidad del comprador de servicio que son caractersticas de empresas exitosas en las industrias de servicio. Aburto (2001) con relacin a la temtica calidad de servicios, tambin nos hace referencia sobre la sensibilizacin, capacitacin y desarrollo del persona: Es muy importante la preparacin del cambio as como hacer conscientes a los involucrados de que en estos tiempos y circunstancias es indispensable realizar las cosas de manera diferentes. El proceso debe iniciarse en la cumbre donde los hechos comprueban que se encuentra el cuello de botella. Por ello, la concienciacin y la capacitacin debe empezar en el grupo directivo para que ste sirva de ejemplo, ya que debe demostrar con hechos y actitudes su fe en el sistema y apoyo para el mismo. Los miembros de este grupo deben ser los promotores ms entusiastas. No cometa el error de empezar por otros niveles o estratos de la organizacin, ya que resulta muy costoso.

A hora bien el programa de capacitacin directiva puede tener muchas variantes, pero en general deber proporcionar una cultura de calidad; a dems, de l puede emanar proyectos importantsimos para la empresa. Los directivos no necesitan participar en crculos de calidad, pero deben ocuparse de su informacin. Recuerde que nadie sabe ms del trabajo que el que lo est haciendo. La capacitacin masiva en todos los niveles es una estrategia indispensable si nuestra intencin es sostener y mejorar la calidad de los productos que hacemos y/o servicios que brindamos. Adems, el personal debe comprender los fundamentos del sistema, el uso de herramientas estadsticas y tener muy claro que el cliente es el ms importante. Esto se refiere tanto al cliente interno como externo; al hecho que tenemos que llegar a eliminar la inspeccin, esto es trabajar con ceros defectos, bien, siempre a la primera. No hay otro camino que ser competitivos. Recordemos que la calidad empieza por las personas y que ellas son las que, finalmente, construyen la calidad en el producto o servicio. Luego entonces, toda inversin en su capacidad redundar en efectividad, cero errores y satisfaccin en el trabajo, calidad en diversos aspectos, incluyendo el personal y el familiar. Alexander (1999) quien nos explica lo relacionado al aseguramiento de la calidad: Para asegurar la calidad, es necesario primero constatar que se conocen todos los requerimientos de la presentacin final del producto o del servicio. El requerimiento del cliente debe estar lo suficientemente detallado para que pueda ser entendido por el proveedor. Los requisitos bsicos de todo esquema de aseguramiento de calidad son: Recolectar la informacin requerida para elaborar el producto o servicio requerido.

Planificar internamente las actividades necesarias para asegurar que se podr fabricar el producto o servicio requerido. Detallar las instrucciones requeridas para que las respectivas actividades necesarias se ejecuten. El aseguramiento de la calidad necesita de la integracin total y el control de todos los elementos de determinado rea de operaciones. El aseguramiento de la calidad es un medio no solamente para dar confianza que el producto o servicio cumplir con ciertas especificaciones. Tambin permite bajar los costos operativos. Todo modelo de aseguramiento de la calidad busca que las cosas se hagan bien la primera vez, y de esta manera se crea una cultura organizacional que minimiza el despilfarro, evita los reprocesos y optimiza el uso de los insumos. El aseguramiento de la calidad se convierte no slo en un medio para reducir costos, sino tambin en el impulsor del aumento de la productividad en las organizaciones. 2.2.3. LA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES La Facultad de Ciencias de Ciencias empresariales de la Universidad Nacional de Huancavelica, basada en el marco de la gestin administrativa, la primera responsabilidad que tiene con la

sociedad es que utilizan nuestra produccin de profesionales, de conocimientos, de bienes y servicios. Lo que producimos deber ser de alta calidad. Debemos de incrementar permanentemente nuestros niveles de eficiencia, eficacia y efectividad. Debemos de identificar las necesidades y las demandas de la sociedad hacia nuestros productos, atendindolas con prontitud. Debemos ser responsables para la comunidad donde vivimos y trabajamos, as como para la comunidad regional, nacional y mundial. Debemos ser buenos ciudadanos y cooperar con obras de inters social proyectando la tecnologa a la comunidad. Debemos conservar en un buen estado la infraestructura que tenemos; asimismo, proteger el medio ambiente. Debemos ser responsables con nuestros estudiantes, docentes y administrativos, a quienes consideramos, individualmente, como personas, respetando su dignidad y valorando sus mritos, para que sientan seguridad en sus estudios y en su trabajo respectivamente. La remuneracin de los trabajadores debe ser legal, justa y adecuada. Los ambientes de trabajo debern estar en orden, con limpieza y seguridad. Los miembros de la comunidad universitaria deben sentirse libres para efectuar sugerencias y reclamos. Debe haber igual oportunidad de empleo, desarrollo y promocin, incentivando a los ms calificados. Debemos contar con una administracin competente y moderna cuyas acciones deben ser justas y transparentes. Debemos experimentar nuevas ideas, coadyuvndolas con investigaciones de aplicacin prctica, con programas innovadores, aceptando y enmendando los errores que se cometan. Debemos equipar los laboratorios, dotar de materiales de enseanza a las dependencias acadmicas, los centros de produccin y de servicios. De esta manera el profesional egresado de la Facultad de Ciencias de Ciencias empresariales y por ende de la Universidad Nacional de Huancavelica ser un especialista en su rama, pero tambin atento al carcter sistmico de su entorno. Deber usar estratgicamente sus fortalezas para aprovechar las oportunidades que le brinda el entorno a fin de generar su propio empleo para su desarrollo personal, mejorar su calidad de vida, de la regin y del pas. 2.3. HIPTESIS 2.3.1. HIPOTESIS DE INVESTIGACIN El planeamiento estratgico influye significativamente en la calidad del servicio que brinda la Facultad de Ciencias de Ciencias empresariales de la Universidad Nacional de Huancavelica.

2.3.2. HIPOTESIS ESPECFICAS Las fortalezas y debilidades internas influye significativamente en la calidad del servicio que brinda la Facultad de Ciencias de Ciencias empresariales.

Las oportunidades y amenazas externas influye significativamente en la calidad de servicio que brinda la Facultad de Ciencias de Ciencias empresariales. La satisfaccin del usuario influye significativamente en la calidad de servicio que brinda la Facultad de Ciencias de Ciencias empresariales. La mejora continua influye significativamente en la calidad del servicio que brinda la Facultad de Ciencias de Ciencias empresariales. La capacitacin constante influye significativamente en la calidad de servicio que brinda la Facultad de Ciencias de Ciencias empresariales. 2.4. DEFINICIN DE TRMINOS Calidad: Superioridad, excelencia de alguna cosa. Tambin se define como el conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explcitas o implcitas preestablecidas. Calidad total: Propuesta de sistema total y una parte integral de la estrategia de alto nivel.

Cognstico: Es el punto de partida para emprender una accin planificada, pues representa el elemento de juicio para concebir el pensamiento o lineamiento ideolgico de la planificacin. Diagnstico: Es la identificacin de la situacin para el conocimiento de la realidad, parte indispensable del proceso de la planificacin. Estrategia: Se define como un plan amplio y general de desarrollo para alcanzar objetivos a largo plazo. Innovacin: es una nueva funcin de produccin.

Planificacin: Es el trmino derivado del manejo del plan, corresponde a la accin administrativa de los planes. Planeamiento: accin y efecto de planear. Proyectar. Organizar. Planificar: establecer un plan. Organizar conforme a un plan.

Planeacin estratgica: Proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. Plan: Es el instrumento o modelo alternativo para la toma de decisiones de los organismos de gestin empresarial. Programa: Es la medida desagregada del plan, para el nivel de las instituciones descentralizadas. Ejemplo: el Programa de Desarrollo Sectorial. Proyecto: Es la medida desagregada de la actividad para el cumplimiento fundamental de todo el proceso de la planificacin Ejemplo: el proyecto de Desarrollo Local. Pronstico: Es el instrumento de previsin de los resultados o alcances de la planificacin contiene la cuantificacin de los fines, objetivos generales, objetivos especficos, metas y tareas.

Productividad: Producto de una unidad de factor de produccin en un periodo determinado. Produccin: Conjunto de bienes y servicios obtenidos en un ciclo productivo. Servicio: Accin y efecto de servir, domesticidad. Beneficio, favor, gracia.

Sistema de calidad: Estructura organizacional, conjunto de recursos, responsabilidades y procedimientos establecidos para asegurar que los productos, procesos o servicios cumplan satisfactoriamente con el fin al que estn destinados y que estn dirigidos hacia la administracin de la calidad.

2.5. IDENTIFICACIN DE VARIABLES 2.5.1 VARIABLE INDEPENDIENTE (X): Planeamiento Estratgico (X) 2.8.2 VARIABLE DEPENDIENTE (Y):

Calidad del Servicio (Y) 2.9 DEFINICIN OPERATIVA DE LAS VARIABLES Variables Dimensiones

Independiente: (X) Planeamiento Estratgico. Fortalezas y Debilidades. Oportunidades y Amenazas. Dependiente: (Y) Calidad del Servicio Mejora continua. Capacitacin constante. Satisfaccin al cliente. Visin y Misin

CAPTULO III METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

3.1. MBITO DE ESTUDIO Distrito Provincia Regin : : : Huancavelica Huancavelica Huancavelica

3.2. TIPO DE INVESTIGACIN Segn Restituto Sierra Bravo (2002) el tipo de estudio de la presente investigacin es aplicada, porque en stos estudios se deben determinar y definir previamente las variables, luego se formulan hiptesis, los mismos que deben probarse por mtodos estadsticos, trabajndose con muestras representativas y llegando al final a conclusiones. 3.3. NIVEL DE INVESTIGACIN El nivel de investigacin es el descriptivo-explicativo. Segn el mismo Restituto Sierra Bravo (2002) las investigaciones explicativas buscan especificar las propiedades importantes de los hechos y fenmenos que son sometidos a una experimentacin de laboratorio o de campo.

3.4. MTODO DE INVESTIGACIN Mtodo General.- En la presente investigacin, se utilizar el Mtodo Cientfico como mtodo general. Mtodo Cientfico segn Van Dalen (1986) es el modo ordenado de proceder para el conocimiento de la verdad, en el mbito de determinada disciplina cientfica. Mtodos Especfico.- Se utilizar el Mtodo Anltico-Sinttico que segn Van Dalen Es un proceso lgico, sistemtico que responde a la incgnita: Si esto es dado bajo condiciones cuidadosamente controladas; qu suceder?. Frente a este requerimiento, el investigador, para obtener una respuesta lo ms acertada posible, manipular ciertas variables y observar como se aceptan o cambia la conducta o conduccin de los sujetos o del sujeto. 3.5. DISEO DE LA INVESTIGACIN Ser el descriptivo - correlacional cuyo modelo es: Ox M r Oy Donde: M: Muestra seleccionada. 0 : Observacin. x : Planeamiento Estratgico. y : Calidad del servicio.

r : Relacin. 3.6. POBLACIN, MUESTRA, MUESTREO 3.6.1. POBLACIN La poblacin objetivo de estudio, estar constituida por estudiantes, personal docente, personal administrativo y pblico en general. mbito Total Estudiantes Docentes % 700 30 3,8% 1,0% 6,3% 88,9%

Administrativos 8 Usuarios Total 788 50

100,00%

Fuente: Direccin Universitaria de Servicios Acadmicos. 3.6.2. Muestra Para determinar el tamao de la muestra se aplicar la siguiente frmula estadstica:

Donde: Z p, q E : Valor estndar de la distribucin : Probabilidad de ser seleccionado y no ser seleccionado. : Error mximo tolerable.

Reemplazando en la Ecuacin anterior:

Para realizar el ajuste de la muestra se verific la veracidad del factor . As pues se tiene:

Luego aplicando el Factor de Correccin, el tamao de la muestra final ser:

3.6.3. Muestreo: Se utilizar el muestreo aleatorio o probabilstico. 3.7. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS Para el trabajo de campos se utilizan las tcnicas de las encuesta y la entrevista y para el trabajo de gabinete se usar la tcnica del anlisis documental TCNICA INSTRUMENTO

Encuesta Anlisis documental Entrevista Ficha de encuesta.

Gua de anlisis documental.. Ficha de entrevista. 3.8. PROCEDIMIENTOS DE RECOLECCION DE DATOS Se coordinara con el asesor del Proyecto de tesis para el diseo y capacitacin de los instrumentos de medicin. Se coordinara con las autoridades de la Facultad de Ciencias Empresariales a fin de pedirles permiso para aplicar el instrumento de medicin. Se proceder a realizar el conteo de la informacin obtenida a fin de crear un MODELO DE DATOS para su respectivo procesamiento. 3.9. TCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE DATOS Para el anlisis de la informacin obtenida mediante los instrumentos de medicin se usaran bsicamente dos tcnicas: a) Estadstica Descriptiva Tablas de frecuencias. Tablas de doble entrada. Tabla de respuestas mltiples. Medidas de tendencia central.

b)

Estadstica Inferencial

Prueba de Independencia Chi Cuadrado para determinar relaciones causales, es decir para determinar las relaciones de la variable y sus elementos o dimensiones, adems se tendr en cuenta que el nivel de medicin de la variable es de tipo ordinal, para lo cual el nivel de significancia considerado ser de 0,05.