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EL ESTILO ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN LOS SISTEMAS DE INFORMACION

Para analizar y disear sistemas de informacin apropiados, los analistas de sistemas tienen que visualizar a las organizaciones donde trabajan como sistemas formados por las interacciones de tres fuerzas principales: Los niveles de administracin. El diseo de las organizaciones. Las culturas organizacionales.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS


Las organizaciones se consideran como sistemas diseados para cumplir metas y objetivos con la intervencin de la gente y otros recursos de que disponen. Las organizaciones se componen de sistemas ms pequeos e interrelacionados Departamentos Unidades Divisiones Que se encargan de funciones especializadas. Dentro de estas funciones encontramos la. Contabilidad, Marketing, Produccin, Procesamiento de datos Administracin Es muy importante considerar a la organizacin como un todo, con el fin de averiguar adecuadamente los requerimientos de informacin y de disear sistemas de informacin apropiada.

ENTERRELACIN E INTERDEPENDENCIA DE LOS SISTEMAS


Todos los sistemas y subsistemas se interrelacionan y son interdependientes. Esta situacin tiene importantes implicaciones tanto para las organizaciones como para los analistas de sistemas para que cumplan sus metas establecidas. Cuando se cambia o elimina un elemento de un sistema, el resto de los elementos y subsistemas del sistema tambin experimentan cambios importantes. Todos los sistemas procesan informacin proveniente de sus entornos. Por naturaleza, los procesos cambian o transforman esa informacin entrante en informacin de salida. Cuando examine un sistema, revise lo que se est cambiando o procesando. Si nada se est cambiando, quiz lo que est analizando no sea un proceso. Entre los procesos tpicos de un sistema estn la revisin, la actualizacin y la impresin. Los aspecto que hace a las organizaciones parecidas a los sistemas es que todos los sistemas estn delimitados por fronteras que los separan de sus entornos. Las fronteras de una organizacin existen en un continuo que va de extremadamente permeable a casi impermeable. La retroalimentacin constituye un mecanismo de control del sistema. Como sistemas, todas las organizaciones utilizan la planeacin y el control para administrar con eficacia sus recursos. La retroalimentacin llega desde el interior de la organizacin y desde los entornos que la circundan. Cualquier cosa externa a las fronteras de la organizacin se considera como un entorno. Numerosos entornos, con diversos grados de estabilidad, constituyen el medio en el cual se desenvuelve la organizacin. Entre estos entornos se encuentran:

El entorno de la comunidad en la cual se localiza fsicamente la organizacin, conformado por el tamao de su poblacin y su perfil demogrfico el cual incluye factores como la educacin y el ingreso promedio. El entorno econmico, influido por factores de mercado como la competencia. El entorno poltico, controlado por los gobiernos estatales y locales.

ORGANIZACIONES VIRTUALES Y EQUIPOS VIRTUALES


No todas las organizaciones se encuentran visibles en una ubicacin fsica. En la actualidad, organizaciones completas o unidades pueden tener componentes virtuales que les permiten cambiar su configuracin para adaptarse a proyectos cambiantes o a demandas del mercado. Las empresas virtuales utilizan redes de computadoras y tecnologa de telecomunicaciones para reunir, por medios electrnicos, a individuos con habilidades especficas con el propsito de que trabajen en proyectos que no se localizan fsicamente en el mismo lugar. Entre los beneficios potenciales para las organizaciones virtuales se encuentra la posibilidad de reducir costos derivados de instalaciones fsicas, los analistas ofrecen tcnica mediante la web para ver la configuracin de software y hardware estn integrados por el analistas el usuario.

ADOPCIN DE UNA PERSPECTIVA DE SISTEMAS


El hecho de adoptar una perspectiva de sistemas da a los analistas de sistemas la oportunidad de empezar a clarificar y comprender los diversos aspectos con los que se enfrentarn. Es importante que los miembros de los subsistemas se den cuenta de que su trabajo est interrelacionado. Se puede apreciar que las salidas de los subsistemas de produccin sirven como entradas para marketing, y que las salidas de marketing son nuevas entradas para produccin. Ninguno de los subsistemas podra alcanzar cabalmente sus metas sin el otro. Los problemas surgen cuando cada gerente tiene un concepto diferente de la importancia de su subsistema funcional. La perspectiva individual del gerente de marketing concibe que este departamento es el motor del negocio, y que las dems reas funcionales estn interrelacionadas pero no tienen una importancia fundamental. La perspectiva de un gerente de produccin coloca a este departamento como el centro del negocio, y que impulsa a las dems reas funcionales. La relativa importancia de las reas funcionales tal como la ven los gerentes desde su perspectiva individual cobra mayor relevancia cuando stos ascienden en la jerarqua y llegan al estatus de gerentes estratgicos. En esa posicin pueden provocar problemas si le dan mayor importancia a los requerimientos de informacin de sus reas funcionales que a las necesidades ms amplias que tienen como gerentes estratgicos. Por ejemplo: Si un gerente de produccin es ascendido pero contina dedicando mucho tiempo a la calendarizacin de la produccin y al desempeo de los trabajadores. Los aspectos ms amplios de la elaboracin de pronsticos y polticas pueden verse afectados. Esta tendencia es peligrosa en toda clase de negocios: en aquellos en que los ingenieros ascienden poco a poco hasta la administracin de empresas aeroespaciales, los profesores universitarios que pasan de algn departamento para convertirse en decanos o los programadores que llegan a ejecutivos de empresas de software. Con frecuencia, su estrecha visin provoca problemas al analista de sistemas que se esfuerza por separar los requerimientos de informacin reales de los deseos de un tipo particular de informacin.

PLANEACIN DE RECURSOS EMPRESARIALES: LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA


Un sistema de planeacin de recursos empresariales [ERP, Enterprise Resource Planning) es un trmino que se emplea para describir un sistema de informacin organizacional (empresarial] integrado. El ERP es software que ayuda al flujo de informacin entre las reas funcionales de la organizacin estn diseados para ejecutar en la web. El ERP evolucion a partir de la planeacin de requerimientos de materiales (MRP, Materials Requirements Planning), los sistemas de informacin diseados para mejorar la manufactura en general y el ensamble en particular. En la actualidad, los sistemas ERP incluyen componentes de manufactura y son tiles en la planeacin de la capacidad, la programacin de la produccin y la elaboracin de pronsticos. El ERP incluye planeacin de ventas y operaciones, distribucin y manejo de la cadena de abastecimiento influye en todas las reas de la organizacin. como contabilidad, finanzas, administracin, marketing y los sistemas de informacin. La implementacin de una solucin ERP puede resultar desgastante porque es difcil analizar un sistema en uso y despus ajustar el modelo ERP ha dicho sistema. Adems, las compaas por lo general disean sus procesos de negocios antes de implementar el ERP. Esta labor de rediseo se denomina reingeniera de los procesos de negocios (BRP, Business Process Reengineering). Con frecuencia este proceso se realiza de prisa y el modelo de negocios propuesto no siempre coincide con la funcionalidad del ERP. Los resultados son personalizaciones adicionales, periodos de implementacin extendidos, costos ms altos y, con frecuencia, la prdida de confianza del usuario. Los analistas deben tener presente la magnitud del problema que enfrentan al implementar paquetes ERP.

SISTEMAS Y EL DIAGRAMA DE FLUJO DE DATOS DE CONTEXTO


Los diagramas de flujo se enfocan en el flujo de datos que entran y salen del sistema y en el procesamiento de los datos. Estos componentes bsicos de cada programa de cmputo se pueden describir en detalle y utilizar para analizar la precisin y plenitud del sistema. En el diagrama de flujo de datos de contexto slo emplea tres smbolos: 1. 2. 3. Un rectngulo con esquinas redondeadas Un cuadrado con dos bordes sombreados Una flecha.

Un proceso que denota la ejecucin de alguna accin. Una entidad es una persona, un departamento o cualquier sistema que recibe o emite informacin o datos. Un flujo de datos muestra que la informacin se emite o se recibe de un proceso.

NIVELES DE ADMINISTRACIN
En las organizaciones el nivel administracin se divide en tres niveles horizontales: 1. Control de operaciones. 2. Planeacin y control administrativo (gerencia de nivel medio). 3. Administracin estratgica.

Cada nivel implica sus propias responsabilidades y todos se enfocan para conseguir metas y objetivos. En el control de operaciones los gerentes operaciones toman decisiones aplicando reglas que produce resultados y supervisa las operaciones de la organizacin y llevan el control de inventarios (el embarques la recepcin de materiales). Los gerentes de nivel medio toman decisiones de planeacin y control a corto plazo para cumplir los objetivos de la organizacin. La administracin estratgica aqu se encuentran los gerentes estratgicos que visualizan el futuro de la organizacin y apoya las compaas con amplia visin para decidir el desarrollo de nuevas lneas de producto y as para alcanzar nuevas metas establecidas.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Es un rea de investigacin los sistemas y subsistemas ayudan al analista de sistemas a superar la resistencia al cambio que surge al instalar un nuevo sistema de informacin. Los podran planear la capacitacin de usuarios para resolver problemas especficos de las subculturas de la organizacin la identificacin de las subculturas tambin podran ser til para disear sistemas de apoyo a la toma decisiones adecuados para interactuar con grupos especficos de usuarios