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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION DEFINICIONES FACTORES CONSTITUTIVOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DIMENSIONES

PROYECCION INTERNA RETRIBUCION SATISFACCION Y BENEFICIOS COMUNICACIN PERTENENCIA LIDERAZGO Dimensiones segn Likert Dimensiones segn litwin y stringer Dimensiones segn pritchard y Karasick INSTRUMENTOS DE MEDICION ARTICULOS RELACIONADOS
Publicado por Elizabeth Alvarez Ochoa (933111) y Johana Silva Bustos (933137)en 10:49No hay comentarios:

INTRODUCCION
El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano. Est determinado por la percepcin que tengan los trabajadores de los elementos culturales, de las caractersticas ms inmediatas que les son significativas, que describen y diferencian de otras organizaciones. Esta directamente relacionado con la cultura organizacional, abarcando el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las caractersticas y calidad de la misma. El clima es una variable que media entre la estructura, procesos, metas y objetivos de la empresa, a si mismo, en las personas, sus actitudes, comportamiento y desempeo en el trabajo. Se construye a partir de factores externos a la organizacin e internos o propios de la misma. Se refleja su impacto en aspectos tales como la motivacin, el compromiso, la creatividad y el desempeo de las personas y los equipos de trabajo, lo convierten en una herramienta estratgica fundamental para la gestin del recurso humano y el desarrollo organizacional en las empresas contemporneas. Aspectos tales como, el ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el

personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes, son elementos que conforman lo que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. El clima organizacional constituye uno de los factores determinantes de los procesos organizativos, de gestin, cambio e innovacin. Adquiere relevancia por su repercusin inmediata, tanto en los procesos como en los resultados, lo cual incide directamente en la calidad del propio sistema y su desarrollo. Al interior de una organizacin se crea la necesidad de evaluar, el funcionamiento global de la misma, lo cual, permite conocer el estado de la empresa en cuanto a aspectos organizacionales, ambiente de trabajo, la cultura, estado de nimo, y factores similares que pueden influir en el desempeo de su personal, enfocndose as, en determinar los aspectos que intervienen directamente en el clima organizacional. Para tal efecto, se establecen diferentes instrumentos que dan respuesta a este aspecto con el fin, de lograr una ptima intervencin que asegure la efectividad en el proceso gestionado.
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DEFINICIONES
El clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la Organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.) (Golcaves, 1997) Toda Organizacin tiene propiedades o caractersticas que poseen otras organizaciones, sin embargo cada una de ellas tiene una serie exclusiva de stas caractersticas y propiedades. El ambiente interno en que se encuentra la Organizacin lo forman las personas que la integran. (Sandoval, 2004) El Clima es un conjunto de caractersticas que describen una Organizacin, las cuales: 1. distinguen una Organizacin de otras, 2. son relativamente duraderas en el tiempo y 3. influyen en la conducta de los individuos de la Organizacional. (Florehand y Gilmer, 1964) Las primeras alusiones al trmino de Clima Organizacional se encuentran en los trabajos de Lewin, Lippitt y Write en 1939. vFrancis Cornell (1955) define Clima Organizacional como una mezcla delicada de interpretaciones o percepciones que en una Organizacin hacen las personas de sus trabajos.

Argyris (1957) indica que es el desarrollo de una atmosfera interpersonal de confianza, franqueza y tranquilidad en la Organizacin
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FACTORES CONSTITUTIVOS
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores: Factores de liderazgo y practicas de direccin (tipos de supervisin). Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicacin relaciones de dependencia, promocin, remuneracin, etc..). Las consecuencias del comportamiento ene l trabajo (sistemas de incentivos, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.)
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DIMENSIONES
RETRIBUCION Corresponde a la percepcin de equidad de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa o retribucin recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la Organizacin utiliza ms el premio que el castigo. El sentimiento individual de ser recompensado por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms que ha manera de sancin. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin. SATISFACCION Y BENEFICIOS lvarez (1992), seala que la satisfaccin se refiere al grado de contento que los sujetos alcanzan en el logro de la productividad. La relacin existente entre el clima y la satisfaccin es: El clima se refiere a la Organizacin como un sistema y por tanto como un todo, mientras que la satisfaccin se centra en algo particular. La satisfaccin se refiere a una valoracin con carcter emocional, el clima se fija en describir la Organizacin. La diferenciacin vendra determinada por la elaboracin de herramientas de medida. Satisfaccin laboral se define como: Segn Locke (1976), es un estado emocional positivo o la placentero, resultante de las percepcin subjetiva de las experiencias laborales de la persona.

Peiro, (1984): indica que las actitudes responden a un modelo tridimensional: Dimensin efectiva, cognitiva y comportamental. Newstron y Dawis (1993) resaltan la existencia de componente como lo es la actitud afectiva. COMUNICACIN Daly, Falcione y Damhorst (1979), establecen cuatro factores del clima de comunicacin: La cantidad de comunicacin emitida y recibida por un individuo. La discrepancia entre la cantidad de comunicacin necesaria perseguida percibida, y su implementacin por la fuentes emisora . La oportunidad de las respuestas. El grado de discrepancia entre la informacin recibida y la percibida como necesaria por los diferentes niveles de personas LIDERAZGO Peiro, (1992) seala que hay relaciones significativas entre el clima y la conducta de liderazgo: La conducta lder se convierte en un mediador de las percepciones de los miembros sobre los mtodos y procesos organizacionales. El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeo, un sector de la organizacin, una organizacin, etc. Debido a que lo que aqu interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en ms utilizaremos la palabra "organizacin" para significarla tomada en conjunto o John P. cualquier sector o grupo que la compone.De tal definicin surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organizacin.2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se empee en el logro de los objetivos.Puede concluirse que liderazgo y motivacin son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al lder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, tambin podemos afirmar que liderar es provocar motivacin. EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros lderes la seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno.Y as, como conceptualizbamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos ms grandes, ms inteligentes y ms capaces que nosotros. Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, s se acepta que los lderes poseen stas en mayor grado.Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes tienden a ser ms brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de s mismos. EL LIDERAZGO COMO FUNCIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN

Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos". Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.La necesidad de un lder es evidente y real, y sta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de stas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga.Un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en personas diferentes.En sntesis, " el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica."EL PROCESO DE LIDERAZGOLas personas se pueden dividir en tres grupos:1) Los que aspiran a ascender y se identifican con la organizacin.2) Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organizacin pero aslan su propio inters real.3) Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organizacin pero tropiezan con dificultades para desempear el papel.La diferenciacin entre estima y status es importante para el administrador. Este dispone del poder necesario para conferir smbolos de status a un individuo, pero se estima slo al hombre que lo merece por su desempeo. Homans hace el siguiente distingo entre estima y status. La estima puede determinar por s sola una situacin de liderazgo, sin necesidad de una jerarqua formal. El individuo estimado tiene mayores posibilidades de promover cambios en el grupo, pero tambin est expuesto a perder su aprecio si el grupo considera que la desviacin es excesiva.El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelacin de la personalidad con los factores situacionales de carcter social. PROMOCION INTERNA La carrera profesional esta compuesta por toda las tareas y puestos que desempea el individuo durante su vida laboral, es importante distinguir este termino de carrera acadmica, una persona puede dar los pasos necesarios para obtener un titulo universitario, sin necesariamente dar inicio a su carrera profesional. Para algunas personas los puestos que van obteniendo son una funcin del azar nunca se plantean la meta de conseguir determinado puesto y sencillamente guardan la vaga esperanza de que ya progresaran. Para los planes de carrera son importantes las evaluaciones de desempeo ya que identifican acciones que establecen el progreso dentro de una organizacin, estas acciones acciones a su vez pueden conducir a obtener nuevos puestos dentro de la compaa, mayores calificaciones acadmicas, incrementar el nivel propio de capacitacin y desarrollo

Cuando la administracin de la empresa alienta la planeacion de la carrera es mas probable que los empleados se fijen metas profesionales y trabajen activamente por obtenerlas. Estos objetivos, a su vez pueden motivar a los empleados para progresar en su capacitacin , en su formacin acadmica o tcnica y en otras actividades. El nivel promedio de los empleados de la organizacin subir y el departamento de personal dispondr de un conjunto humano mas calificado y mejor motivado para atender las vacantes que se presenten. (Werther,1995). Los dos factores relevantes en un programa de planeacion dependen de las opiniones deseos y objetivos de las personas a quienes a de afectar al margen de las variables individuales los empleados suelen expresar deseos y necesidades mas o menos permanentes, la primera es la flexibilidad la cual hace referencia a la capacidad de adaptarse a las necesidades especificas del individuo, la segunda es el enfoque activo que permite el inicio de programas y acciones tendientes a lograr un mejor desempeo profesional. (Werther, 1995) FACTORES ESENCIALES DEL DESARROLLO IGUALDAD DE OPORTUNIDADES: Resulta indispensable que todo el personal juzgue que las reglas del juego son limpias. APOYO DEL JEFE INMEDIATO: Los empleados desean que su supervisor inmediato desempee un papel activo, en su desarrollo profesional y que les proporcione retroalimentacin adecuada y oportuna. CONOCIMIENTO DE OPORTUNIDADES: Un sistema idneo de comunicacin dentro de la organizacin que informe a todos sus integrantes. INTERES DEL EMPLEADO: Los empleados necesitan diferentes niveles de informacin y muestran distintos grados de inters en su avance dependiendo de varios factores. SATISFACCION PROFESIONAL; Dependiendo de su edad y ocupacin los empleados encuentran satisfactores en diferentes elementos. BENEFICIOS PARA LA EMPRESA Permite coordinar las estrategias generales de la compaa con la necesidades del personal. Al ayudar a los empleados a planear su carrera profesional, el departamento de recursos humanos puede prepararlos mejor, para puestos que prev va planear la empresa, el resultado puede ser un mejor ajuste de las necesidades de la compaa y del individuo. BENEFICIOS PARA LA CARRERA Permite el desarrollo de empleados con potencial de promocin. La planeacion de la carrera profesional es una poderosa herramienta para estimular el talento latente de los recursos humanos. Facilita la ubicacin internacional permite identificar los empleados y puestos que podrn tener relevancia a nivel internacional. Disminuye la tasa de rotacin cuando el personal percibe que hay inters en el desarrollo de sus carreras individuales, se genera mayor lealtad a la empresa y disminuye la tendencia a abandonar a la compaa. Satisface las necesidades psicolgicas del empleado al sustituir un vaga percepcin de que debera prepararse para una promocin por una serie de pasos especficos y concretos, el empleado puede canalizar sus posibles frustraciones hacia una serie de soluciones positivas. Para poner en practica sus programas de planeacion de carrera las organizaciones

recurren a tcnicas de informacin sobre oportunidades profesionales, a estrategias de aliento, a los programa de capacitacin, adelanto acadmico, tcnicas de asesoria, orientacin profesional y retroalimentacin. PROMOCION El objetivo principal dentro de los planes de carrera es la promocin interna, la cual se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posicin mejor pagada, con mayores responsabilidades y a un nivel mas alto. Constituye una de las circunstancias mas importantes en la historia laboral de un empleado. Por lo general se concede un reconocimiento del desempeo anterior y del potencial a futuro. Las promociones en algunas ocasiones pueden basarse en el merito del empleado y o en la antigedad Promociones Basadas en el Merito: Se fundamentan en el desempeo relevante que una persona consigue en un puesto. En los casos en que la promocin constituye primordialmente un premio suelen encontrarse dos dificultades esenciales: Promociones basadas en la antiguedad: En algunas ocasiones el empleado de mayor antigedad recibe la promocin. Por antigedad se entiende el tiempo que la persona ha estado al servicio de la compaa. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad, lo que se necesita para decidir es comparar las fechas de ingreso de los candidatos a ser promovidos, para determinar quien es el indicado. Adems se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las polticas de promocin, por otra parte los directivos se sienten mas presionados para capacitar a su personal ya que este ser promovido eventualmente. Para Wether (1995), esta promocin genera inconformidad respecto al nivel de competencia de las personas promovidas con base exclusiva en la antigedad. En muchas ocasiones el candidato mas idneo no es el mas antiguo. Cuando se establece un programa tan rgido como este el personal joven y de talento es bloqueado en sus posibilidades. Transferencias: Consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promocin, adems se basan en colocar a los individuos mas idneos en los puestos que corresponden mas a sus actitudes. Las transferencias pueden tambin ser muy positivas para el personal que adquiere nueva experiencia y perspectiva y se convierte en un grupo humano con potencial de promocin mas alto, bien manejadas las transferencias pueden aumentar el nivel de satisfaccin.

ARGUMENTOS A FAVOR Mejorar la motivacin: Las personas se esfuerzan mas cuando saben que ello podr facilitarles el ascenso, pero se sentirn desmotivados si saben que los mejores puestos estn reservados para extraos. Satisfaccin en el empleo: A las personas no solo les basta recibir responsabilidades adicionales sino requieren el reconocimiento tangible representado por un titulo de mayor jerarqua , les gusta pensar que podrn superarse dentro de su propia empresa sin tener que pasar a otra. Costo : En algunas oportunidades es mas costoso contratar a un extrao que ya ha demostrado un alto nivel de desempeo y al cual hay que atraer para que deje su puesto actual con mayor remuneracin y beneficios adicionales.

Likert, mide la percepcin del clima en ocho dimensiones: 1.Mtodos de Mando: influencia del liderazgo en los empleados. 2.Fuerzas Motivacionales: herramientas necesarias para responder antes las necesidades del trabajador. 3.Procesos de Comunicacin. 4.Procesos de Influencia. 5.Toma de Decisiones. 6.Procesos de Planificacin. 7.Procesos de Control. 8.Proceso de Rendimiento. Litwin y Stringer, resaltan que el clima depende de seis dimensiones: 1.Estructura: percepcin de las obligaciones, reglas y polticas de la organizacin. 2.Responsabilidad Individual: Sentimiento de autonoma. 3.Remuneracin: percepcin de equidad entre el pago y el trabajo. 4.Riesgos y Toma de decisiones: percepcin de nivel de reto. 5.Apoyo: Sentimientos de apoyo y de amistad 6.Tolerancia al conflicto: confianza que un empleado tiene de su organizacin. Pritchard y Karasick tiene en cuenta once dimensiones: 1.Autonoma 2.Conflicto y cooperacin 3.Relaciones sociales 4.Estructura 5.Remuneracin 6.Rendimiento 7.Motivacin 8.Estatus 9.Flexibilidad e innovacin 10. Centralizacin de la Toma de decisiones 11.Apoyo
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INSTRUMENTOS DE MEDICIN
Segn Toro (2001), las encuestas ms importantes reportadas en la literatura tcnica que busca identificar variables o conceptos claves del clima se encuentran:

a)inventario de clima psicolgico de Gavin y Howe. b)ndice de clima organizacional de Stern. c)cuestionario de clima organizacional de James y Sells. d)encuesta de calidad de empleo de Kahn. e)cuestionario Michigan de evaluacin organizacional de Camman. f)escala de ambientes de trabajo de Moos. g)cuestionario descriptivo del clima organizacional (OC DQ) de Halpin y Crofts. h)escala del ambiente universitario de Pace. i)cuestionario de salud organizaacional de Milles. j)cuestionario descriptivo del perfil del clima organizacional (CKL Ltda.) de Kettering. Con relacin al diseo de pruebas para evaluar clima, en el contexto colombiano se han

desarrollado instrumentos como el Test de Clima Organizacional (TECLA), desarrollado en la Universidad de los Andes de Bogot. Consta de 90 aseveraciones a travs de las cuales se busca que el individuo conteste nicamente falso o verdadero cada una de ellas dependiendo de su aplicabilidad o no a su trabajo o a la organizacin (Gmcz y Cols, 2001). El Instrumento para Medir el Clima en las Organizaciones Colombianas (IMCOC) desarrollado por la Universidad del Rosario: consta de 45 preguntas relacionadas con aspectos en los cuales se plantea el grado de percepcin sobre situaciones, actitudes y creencias frente a hechos. VARIABLES DEL INVENTARIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL TECLA 1. NORMAS DE EXCELENCIA. El nfasis que la organizacin hace en la calidad del rendimiento y en la produccin sobresaliente, incluyendo el grado con que los individuos experimentan que la organizacin fija objetivos y metas retadoras para ellos y comunica el compromiso con stas. 2. CLARIDAD ORGANIZACIONAL. El grado con que los miembros del grupo experimentan que las cosas estn bien organizadas y los objetivos claramente definidos en lugar de ser confusos, desordenados o caticos. 3. CALOR Y APOYO. El sentimiento experimentado por los miembros, mediante el cual se considera la amistad como norma apreciada por el grupo, que existe confianza y apoyo mutuo. El sentimiento de que las buenas relaciones prevalecen en el entorno del trabajo. 4. CONFORMIDAD. El grado en que las personas sienten que existen muchas limitaciones impuestas externamente sobre el grupo de trabajo, exceso de leyes, polticas, reglas y practicas hacia las cuales hay que conformarse en lugar de realizar el trabajo como mejor les parezca. 5. RECOMPENSA. El grado con que los miembros sientan que son recompensados y reconocidos por el buen trabajo en lugar de ser ignorados, criticados o castigados cuando algo sale mal. 6. SALARIO. El sentimiento experimentado por los miembros de la organizacin, de que el salario es satisfactorio para suplir las necesidades bsicas en relacin con sus grupos de referencia (amigos y familiares) y la posibilidad o no de alcanzar una mayor remuneracin dadas las oportunidades del mercado del trabajo. 7. SEGURIDAD. El sentimiento de los miembros por el cual experimentan estabilidad en el trabajo, proteccin fsica, psicolgica y social. 8. RESPONSABILIDAD. El grado con que los miembros de la organizacin reciben responsabilidad personal para lograr realizar la parte de los objetivos organizacionales que le corresponden. El grado con que los miembros del grupo experimentan tomar decisiones acerca de cmo realizar un trabajo sin necesidad de estar comprobando cada paso con sus superiores. VARIABLES DE LA ENCUESTA DE CLIMA ORGANIZACIONAL ECO 1. RELACIONES INTERPERSONALES. Grado en que los empleados se ayudan entre s y sus

relaciones son respetuosas y consideradas. 2. ESTILO DE DIRECCION. Grado en que los jefes apoyan, estimulan y dan participacin a sus colaboradores. 3. SENTIDO DE PERTENENCIA. Grado de orgullo derivado de la vinculacin a la empresa. Compromiso con sus objetivos y programas. 4. RETRIBUCION. Grado de equidad en la remuneracin y los beneficios derivados del trabajo. 5. DISPONIBILIDAD DE RECURSOS. Grado en que los empleados cuentan con la informacin, los equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realizacin de su trabajo. 6. ESTABILIDAD. Grado en que los empleados ven en la empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo. 7. CLARIDAD Y COHERENCIA EN LA DIRECCION. Grado de claridad de la alta direccin sobre el futuro de la empresa. Medida en que las metas y programas de las reas son consistentes con los criterios y polticas de la alta gerencia. 8. VALORES COLECTIVOS. Grado en que se perciben en el medio interno: Cooperacin: ayuda mutua, apoyo. Responsabilidad: esfuerzo adicional, cumplimiento. Respeto: consideracin, buen trato.