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ESTUDIO DEL TRABAJO II Grupo 404-B Ing.

Industrial

UNIDAD V "Anlisis y Valuacin de Puestos"


1. IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DEL TRABAJO PARA LA DESCRIPCIN DEL PUESTO Y LA VALUACIN DEL MISMO. 1.1 Qu es un puesto de trabajo? Es un conjunto de tareas, responsabilidades y funciones regularmente asignadas que requiere el empleo de una persona. Emplazamiento fsico en el que el trabajador desarrolla habitualmente su actividad. 1.2 Qu es un anlisis? Es el proceso de estudio y recoleccin de la informacin relativa a las operaciones y responsabilidades de un empleo especifico. El anlisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la base para la evaluacin de puestos. (Garca criollo, 2010) 1.2.1 Anlisis de puestos: Consiste en hacer una cuidadosa evaluacin de cada actividad y registrar cuidadosamente los detalles del trabajo u operacin para que pueda ser evaluado con justicia por un analista competente. Es el procedimiento a travs del cual se determinan los deberes y la naturaleza de las posiciones y los perfiles de las personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben cumplirse y ser contratados para ocuparlos. (Niebel, 2008) 1.3 Valuacin

En finanzas, la valuacin o valoracin de activos es el proceso de estimar el valor de un activo (por ejemplo: acciones, opciones, empresas o activos intangibles tales como patentes y marcas registradas) o de un pasivo (por ejemplo: ttulos de deuda de una compaa). El proceso de valuacin es muy importante en muchas situaciones incluyendo anlisis de inversin, presupuesto de capital, fusiones y adquisiciones, etc. 1.4 Mtodos utilizados en el anlisis de cargos Mtodo de observacin directa Este mtodo consiste en observar directamente el desempeo del trabajador en el momento en que se realizan las actividades, siendo este uno de los ms utilizados, por su efectividad. El anlisis del cargo se efecta observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de cargos anota los datos clave de su observacin en la hoja de anlisis de cargos. Los cargos en los cuales las actividades no cambian permiten efectuar con mayor rapidez la observacin directa, para esto es importante considerar estudios de micro-movimientos, y de tiempos y mtodos, que sirvan para lograr una evaluacin con mayor eficacia. Despus de la observacin directa es necesaria la aplicacin de entrevistas y un anlisis detallado que complemente con xito la evaluacin y permitan dejar claro todas incertidumbres existentes por l evaluador. 1.4.2 Mtodo de cuestionario El elaborar un cuestionario es ms rpido y econmico para que se pueda distribuir a todos los ocupantes de los cargos. El cuestionario debe ser preparado de manera que permita obtener respuestas correctas e informacin til. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante y su supervisor para establecer la pertinencia y adecuacin de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, los saltos o las posibles ambigedades de las pregunta. 1.4.3 Mtodo de entrevista Esta consiste en "la recogida de informacin a travs de un proceso de comunicacin, en el transcurso del cual el entrevistado responde a cuestiones,

1.4.1

previamente diseadas en funcin de las dimensiones que se pretenden estudiar, planteadas por el entrevistador". Segn kerlinger (1997), la entrevista del tipo estructurada sera mejor que los cuestionarios auto-administrados para sondear el comportamiento de las personas, sus intenciones, sus emociones, sus actitudes y sus programas de comportamiento. 1.4.4 Mtodos mixtos Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar mtodos mixtos. Estos son combinaciones eclcticas de dos o ms mtodos de anlisis, como son: Cuestionario y entrevista. Ambos con el ocupante del cargo. En principio, el ocupante llena el cuestionario y despus se le nace una entrevista rpida; el cuestionario se toma como referencia. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y aclarar los datos obtenidos. Cuestionario y entrevista. Ambos con el superior. Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante la eleccin de estas combinaciones se har segn las particularidades de cada empresa, como tiempo, objetivos del anlisis de cargos, personal disponible para la tarea, etc.

1.5

Etapas del anlisis de cargos Planeacin Preparacin Ejecucin

1.6

Valuacin de puestos La evaluacin de cargos es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de la estructura organizacional, y, por tanto la posicin relativa de cada cargo dentro de la estructura de cargos de la organizacin. En sentido estricto, la valuacin de cargos intenta determinar la posicin relativa de cada cargo con los dems: las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa con el fin de permitir una distribucin equitativa de los salarios dentro de una organizacin, para neutralizar cualquier arbitrariedad. Cabe resaltar que todo mtodo de valuacin parte de una estructura organizacional

bien definida, un estudio de anlisis de puestos realizado previamente y la conformacin o asignacin de un comit valuador. 1.7 Mtodo de evaluacin Encuesta regional de sueldos y salarios Es la tcnica que ayuda a comparar la estructura salarial interna de la empresa con la que se encuentra en el mercado o en una zona geogrfica determinada. Su objetivo es conocer el mbito de los sueldos en la zona geogrfica y compararlos con los propios. Aspectos fundamentales que se deben cubrir al hacer la encuesta regional de salarios. I. Aspectos previos a la encuesta. Se debe designar a la persona responsable para la realizacin de la encuesta. La investigacin debe realizarse sobre el contenido del puesto y no sobre su nombre. Se debe considerar su salario ms las compensaciones o prestaciones adicionales. Se deben seleccionar los puestos a evaluar en la encuesta. Se debe considerar la cantidad total de sueldos y la cantidad total de prestaciones.

1.7.1

II.

Las empresas participantes y el diseo de cuestionarios Las empresas participantes deben ser de la misma zona geogrfica y del mismo giro. Deben ser mnimo 15 empresas. El diseo del cuestionario debe estar de tal forma que especifique todas las actividades que se realicen en el puesto que se analice.

III. IV.

Tabulacin de Datos Expresin grfica de los resultados

1.7.2

Mtodo de alineamiento o valuacin por series

ste mtodo tiene una ventaja sobre el de gradacin previa. Usa la tcnica numrica de promedios, es decir, el alineamiento final de los puestos para asignar el salario ser el resultado de promediar los nmeros de orden que cada miembro del comit haya asignado a cada uno de los puestos en cuestin. Procedimiento. 1) Integracin de un comit 2) Nombramiento de los puestos tipo 3) Alineamiento de los puestos Ventajas. Sencillo y fcil de entender Rpido en formularlo y econmico en su implantacin Menos emprico que el mtodo de gradacin previa porque utiliza el resultado final del promedio

Desventajas. Los rasgos de los puestos representan ciertas distancias que dificultan el establecer los salarios Representa un promedio de apreciaciones subjetivas El juicio que se aplica al puesto es global, es decir, no analiza los factores del puesto (habilidad, responsabilidad, condiciones de trabajo y esfuerzo).

Ejemplo:

1.7.3

Mtodo de gradacin previa o clasificacin Procedimiento. 1) Nombrar el comit evaluador.

2) Definir el nmero de niveles o categoras que comprenda la estructura de la empresa. 3) Por cada nivel se formularn las definiciones correspondientes. 4) Con base a un listado general de todos los puestos se acomodar cada puesto. Personal que integra el comit valuador. Jefe del departamento de produccin Jefe del departamento de recursos humanos De uno a dos trabajadores El comit definir los niveles y determinar los puestos de cada nivel.

Ventajas. Sencillo, fcil de entender y de aplicar Rpido en su formulacin y econmico en su implantacin El grado de comprensin es aceptado por el trabajador Desventajas. Poco confiable por ser emprico Se trata superficialmente a los puestos y de una forma global

1.7.4

Mtodo de evaluacin por puntos Este es el mtodo ms usual de entre todos los existentes ya que permite al valuador aplicar un juicio ms amplio, porque analiza el puesto en cada uno de los factores y sub-factores que lo conforman, a diferencia de aquellos que aprecian al puesto como un todo. ste mtodo consiste en asignar cierto nmero de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los factores o sub-factores que forman el puesto y de esa manera se llega a establecer un ordenamiento de los mismos. Los factores genricos o primarios son como mnimo 4; a su vez los subfactores de cada uno de los factores deben ser de 8 a 15, a los cuales, al transformarse, se les asignarn grados y puntos.

A. Procedimiento para la aplicacin

I.

Integracin del comit valuador. Para integrar el comit valuador, se elabora un documento llamado "acta de valuacin". En dicho documento se indica: Quienes son los integrantes Las funciones del comit Las polticas de valuacin

II.

Definicin de los puestos tipo (con sueldo diario).

III.

Definicin de los factores, sub-factores y grados a aplicar.

IV.

Elaboracin de una escala de prorrateo. El prorrateo es la asignacin de un cierto valor a cada uno de los elementos de un determinado conjunto de acuerdo a la importancia individual que tengan dentro del mismo.

V.

Elaboracin de un manual de valuacin de puestos por puntos. Sub-factor 1. Experiencia. Definicin: tiempo normalmente necesario para que la persona que posea la instruccin correspondiente, pueda desempear satisfactoriamente un puesto. Sub-factor 2. Conocimientos. Definicin: aprecia los conocimientos generales y especializados necesarios para desempear los trabajos de la empresa. Sub-factor 3. Criterio e iniciativa. Definicin: amplitud en que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar decisiones sobre el trabajo o modificar situaciones y sistemas.

Sub-factor 4. Esfuerzo fsico. Definicin: se refiere a la intensidad y continuidad del esfuerzo fsico que genera cansancio, fatiga o tensin fsica. Sub-factor 5. Esfuerzo mental. Definicin. Se refiere al grado de atencin mental en aspectos sobre todo de carcter cualitativo y cuantitativo de una manera constante. Sub-factor 6. Responsabilidad en resultados. Definicin. Se refiere al impacto que representa el puesto respecto a los recursos materiales, tcnicos y humanos. Deben considerarse metas a alcanzar ya sea en manejo de dinero, volumen de ventas, volumen de produccin, etc. Sub-factor 7. Responsabilidad en supervisin. Definicin. Este concepto toma en cuenta la actitud de dirigir a subordinados y motivarlos con el propsito de mantener en alto la moral del grupo. Sub-factor 8. Responsabilidad en datos confidenciales. Definicin. Abarca todos aquellos datos e informacin a los cuales tiene acceso una persona de acuerdo a la naturaleza del puesto que ocupa. Se trata de datos o informacin que no deben ser divulgados con el objeto de no causar problemas, conflictos y situaciones que se traduzcan en perjuicio de la empresa. Sub-factor 9. Ambiente y riesgo. Definicin. Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, an tomados los diferentes cuidados y medidas que se requieren. VI. Concentracin de los datos de la valuacin. Para ste fin se hace uso de la forma "concentracin de datos para la valuacin". Tablas de dispersin salarial por mnimos cuadrados.

VII.

VIII.

Grfica de dispersin salarial por mnimos cuadrados.

2. EL ESTUDIO DEL TRABAJO EN LA ESTRUCTURA DE SALARIOS. 2.1 Salario El salario (tambin llamado sueldo, soldada o estipendio) es la suma de dinero y otros pagos en especie que recibe de forma peridica un trabajador de su empleador por un tiempo de trabajo, determinado o por la realizacin de una tarea especfica o fabricacin de un producto definitivo. El pago puede ser mensual, semanal o diario en cuyo caso el nombre de jornal, del trmino jornada. (Gonzalez Ramirez, 2013) Constituye salario no slo la remuneracin ordinaria, fija o variable, sino todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie como contraprestacin directa del servicio, sea cualquiera la forma o denominacin que se adopte, como primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o de las horas extras, valor del trabajo en das de descanso obligatorio, porcentajes sobre ventas y comisiones. (Art. 127 c.s.t). De la norma transcrita se entiende que todo pago hecho al trabajador, no importa el concepto o definicin que se le d hace parte del salario. Ahora, el pago que se haga al trabajador debe corresponder a la retribucin que el empleador hace al trabajador por la prestacin de sus servicios. Esto quiere decir, que aquellos pagos que no corresponden a una contraprestacin por la labor del trabajador, no pueden considerarse salario, como bien es el caso de las indemnizaciones, viticos (en los trminos del art. 130 del c.s.t), pagos por mera liberalidad el empleador, etc. (Gomez Salinas, 2011)

2.2 2.2.1

Estructura del salario Salario base Se calcula en funcin de la tarea asignada y del tiempo en que se ejecuta. Est determinado en los convenios colectivos de cada sector.

(Laboris, 2012)

El salario base de cotizacin, conocido en la ley anterior de 1973 como salario diario integrado, es utilizado en Mxico por el instituto mexicano del seguro social, para determinar las cuotas obrero patronal, mensual y bimestral que se pagan bajo el rgimen obligatorio, al amparo de la nueva ley del seguro social, promulgada en julio 1997. Se calcula a partir de una serie de criterios establecidos en el segundo captulo de la ley del seguro social y tomando en cuenta los das del mes natural. (Pulido, 2013) Es el salario diario con el que queda registrado un trabajador ante el IMSS, y ser la base para determinar el monto de las cuotas obrero patronal a cargo del patrn y la base para el clculo de las prestaciones en dinero a que tiene derecho el trabajador o sus beneficiarios legales. (IMSS, 2009) 2.2.2 Salario mnimo. El artculo 145 del c.s.t establece que todo trabajador tiene derecho a percibir un salario mnimo y suficiente para cubrir las necesidades mnimas de l y de su familia. El salario mnimo es fijado cada ao por decreto, aunque se ha intentado fijarlo por acuerdo entre estado, empresarios y sindicatos, pero muy pocas veces se ha conseguido por lo que siempre el salario mnimo se fija por decreto. (Gomez Salinas, 2011)

El salario mnimo es la remuneracin mnima establecida legalmente, para cada periodo laboral (hora, da o mes), que los empleadores deben pagar a sus trabajadores por sus labores. (Casas, 2013)

2.2.3

Complementos Al sueldo base deben sumarse otros complementos econmicos. Que los encuentres o no en tu nmina depender en gran medida de que tus

representantes sindicales los hayan negociado con la empresa y de las condiciones que t hayas pactado, si has podido hacerlo, al ser contratado/a. (Laboris, 2012)

Los complementos salariales son aquellas cantidades de dinero que se aaden al salario base. Si se establecen stos han de ser causales, es decir se fijan en atencin a circunstancias personales del trabajador, a las caractersticas propias del puesto de trabajo o por la situacin o resultados de la empresa, dando lugar a distintos tipos de complementos salariales: (Sanquintin, 2012) 2.2.4 Complementos personales Los complementos personales remuneran cualidades o conocimientos del trabajador, cuando la empresa se sirve de ellos a la hora de desempear su trabajo y siempre que no se hayan tenido en cuenta a la hora de fijar el salario base. Los complementos personales son consolidables, salvo pacto en contra: Antigedad: convenio colectivo o contrato individual. Conocimientos especiales: idiomas, ttulos, etc., siempre que la relacin laboral no se base en estos conocimientos. Se suelen fijar en los contratos de trabajo. (Sanquintin, 2012) Los idiomas que dominas, los ttulos que has conseguido estudiando y el tiempo que llevas en la empresa trabajando, pueden ampliar tu sueldo. (Laboris, 2012) 2.2.5 Complementos de puesto de trabajo Si desempeas tu trabajo en una situacin de riesgo, con malas condiciones, en contacto con productos txicos o por turnos, puedes recibir un plus. Tambin si trabajas de noche debes tener un salario superior al que le correspondera a la misma tarea realizada por el da. (Laboris, 2012)

Se trata de complementos de ndole funcional y se reciben en funcin del ejercicio de la actividad profesional en el puesto de trabajo asignado, por lo que,

si vara el puesto de trabajo o la forma de realizarlo, estos complementos se perderan, salvo que el empresario acuerde lo contrario. Los complementos de puesto de trabajo no son consolidables, salvo pacto en contra, ya que dependen del ejercicio de la actividad profesional en el puesto asignado: Penosidad, toxicidad y peligrosidad: deben de estar recogidos en convenio colectivo o en el contrato individual. En caso de que no haya acuerdo, ser la jurisdiccin social la que decida si el puesto es merecedor de un plus. Turnicidad: se fija en los contratos de trabajo o en convenio colectivo. Nocturnidad: de 10 de la noche a 6 de la maana, salvo que el salario se haya fijado teniendo en cuenta el horario de trabajo, o se compense este plus por periodos de descanso. La retribucin de este complemento vendr fijada en convenio colectivo. (Sanquintin, 2012) 2.2.6 Pagas extra Tradicionalmente se reparten en navidad y en las vacaciones de verano, aunque empresa y trabajadores pueden pactar otras pagas extras y otras fechas de entrega. (Laboris, 2012) De acuerdo con el artculo 31 del estatuto de los trabajadores, las pagas extraordinarias son diferentes a las pagas de beneficios, las pagas extraordinarias son obligatorias para los trabajadores, como mnimo se pueden dar 2 al ao (que son la de navidad y otra cuando se pacte que normalmente es en verano). Las pagas extras se pueden prorratear, es decir, que cada mes incluya un porcentaje de la paga. Estas pagas extras cotizan a la seguridad social, porque son conceptos salariales, y sobre las misma tambin se practican las retenciones tributarias. (Castelo, 2013)

2.3 Descansos retribuidos El semanal, que tradicionalmente corresponde al domingo. Las fiestas estatales, autonmicas y locales. Las vacaciones anuales: la ley regula cuntos das corresponden segn el contrato.

Los descansos establecidos por la empresa durante la jornada de trabajo. Las faltas justificadas. Los espacios de tiempo perdidos por causa ajena al trabajador. (Laboris, 2012) 2.4 Liquidacin y pago del salario La liquidacin laboral se puede referir ya sea a la liquidacin del contrato de trabajo o a la liquidacin de la nmina mensual o quincenal segn se el periodo de pago pactado en el contrato de trabajo. La liquidacin del contrato de trabajo se realiza cuando el trabajador se desvincula definitivamente de la empresa, y en se liquidan todos los conceptos que el empleador le sale a deber al trabajador al momento de su retiro definitivo. En la liquidacin del contrato de trabajo se liquida tambin la respectiva indemnizacin por despido cuando la terminacin del contrato haya sido por una causa que la ley, el contrato de trabajo o el reglamento interno no consideran justa para el despido. En la liquidacin de la nmina se liquidan los conceptos que mensualmente o quincenalmente se deben pagar al trabajador como salario, comisiones, horas extras, recargos nocturnos, dominicales y festivos, auxilio de transporte, etc. En la liquidacin de la nmina se liquidan tambin las prestaciones sociales, los aportes a seguridad social y los aportes parafiscales. (Ochoa, 2012) La liquidacin y el pago del salario se harn puntual y documentalmente en la fecha y lugar convenidos o conforme a los usos y costumbres. El periodo de tiempo a que se refiere el abono de las retribuciones peridicas y regulares no podr exceder de un mes. El trabajador y, con su autorizacin, sus representantes legales, tendrn derecho a percibir, sin que llegue el da sealado para el pago, anticipos a cuenta del trabajo ya realizado. La documentacin del salario se realizar mediante la entrega al trabajador de un recibo individual y justificativo del pago del mismo. El recibo de salarios se ajustar al modelo que apruebe el ministerio de trabajo y seguridad social, salvo que por convenio colectivo o, en su defecto, por acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores, se establezca otro modelo que contenga con la debida claridad y separacin las diferentes percepciones del trabajador, as como las deducciones que legalmente procedan. El inters por demora en el pago del salario ser el diez por ciento de lo adeudado. El salario, as como el pago delegado de las prestaciones de la seguridad social, podr efectuarlo el empresario en moneda de curso legal o mediante taln u otra

modalidad de pago similar a travs de entidades de crdito, previo informe al comit de empresa o delegados de personal.

3. EL ESTUDIO DEL TRABAJO EN LOS PLANES DE INCENTIVOS. 3.1 incentivos Son pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisin abierta, elogios, etc.), a cambio de contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que vara de un individuo a otro; lo que es til para un individuo puede ser intil para otro. Los incentivos se llaman tambin alicientes, recompensas o estmulos. 3.2 Tipos de planes de incentivos Los tres tipos principales de programas motivacionales son: programas de pagos de incentivos enriquecimiento del puesto administracin de objetivos Los tipos de planes de incentivos usados ms comunes en la organizacin incluyen: aumento de salarios por mritos, gratificacin por actuacin individual, tarifa por pieza o destajo y comisin, incentivos por la actuacin del grupo y participacin de utilidades. Un aumento de salarios por mritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premio por una actuacin superior. Una gratificacin por actuacin es un pago en el efectivo por una actuacin superior durante un periodo especificado. La tarifa por pieza est basada en la produccin de un empleado. El empleado recibe un a cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de produccin por encima de cierto estndar o cuota. Una comisin es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas ms que para los de produccin. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas. Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio est basado en una medicin de la ejecucin por parte del grupo ms que sobre la actuacin de cada miembro del mismo. Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporcin a sus tarifas de pago por hora. 3.3 Tipos de incentivos.

Los incentivos pueden clasificarse como: financieros y no financieros no obstante sera ms conveniente clasificarlos como competitivos y cooperativos. Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un fin comn, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor produccin en el nivel industrial. El trmino incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un fin. Un incentivo aumenta la actividad en la direccin de dicho fin. En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir los costos o en el aumento de la produccin; pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un incentivo. La competencia y las cooperaciones pueden considerarse como incentivos. La competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La cooperacin requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y mximos hacia la obtencin de una meta comn. La competencia y la cooperacin no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan en grupos para competir con otros grupos. La creacin de capacidad en biotecnologa en el sector de los alimentos y la agricultura se basa en que los pequeos agricultores de los pases en desarrollo se pueden beneficiar de cultivos transgnicos, de la misma manera que han hecho en el pasado con relacin a otras innovaciones tecnolgicas que mejoraban la productividad. Sin embargo, estos beneficios no son automticos. Las naciones necesitan una poltica adecuada y una capacidad institucional y tcnica para facilitrselos a los agricultores, que deben tener acceso a innovaciones adecuadas en condiciones asequibles. A diferencia de la revolucin verde, que se bas en una estrategia explcita de la transferencia internacional de tecnologa perfeccionada como un bien pblico gratuito, casi todas las variedades de cultivos transgnicos y la mayora de las dems innovaciones de la biotecnologa agrcola son creadas y difundidas por el sector privado. En el captulo 7 se mencionan algunas estrategias para aumentar las investigaciones y las asociaciones del sector pblico y el privado para la creacin de tecnologas para abordar los problemas de los pobres. Sin embargo, varias barreras obstaculizan el traspaso de biotecnologa a los agricultores con escasos recursos y especialmente a los pases pobres que se podran beneficiar considerablemente de esas innovaciones. Una utilizacin inocua y documentada de la biotecnologa requiere una capacidad adecuada para la formulacin de polticas, investigaciones agrcolas, recursos financieros y canales de comercializacin, as como un marco para los derechos de propiedad intelectual y la capacidad de manipular y reglamentar cuestiones relacionadas con la inocuidad de los alimentos, la salud humana y del ganado y la inocuidad del medio ambiente.

El neoliberalismo nos dice que es uno de los nombres que se usa para describir una ideologa econmica. Tambin se puede llamar capitalismo corporativo, globalizacin corporativa, globalizacin, y hasta la economa suicida... Esta ideologa es la que actualmente domina las polticas de la economa global. Aqu hay una explicacin breve de cmo se cre el neoliberalismo, cmo lleg a dominar el mundo econmico, cmo el neoliberalismo afecta a los pueblos del mundo, cules son las "patas" que sostienen a este monstruo, y finalmente, qu otras formas hay de estructurar las economas. 4. CURVA DE APRENDIZAJE Una curva de aprendizaje describe el grado de xito obtenido durante el aprendizaje en el transcurso del tiempo. Es un diagrama en que el eje horizontal representa el tiempo transcurrido y el eje vertical el nmero de xitos alcanzados en ese tiempo. A menudo se cometen muchos errores al comenzar una nueva tarea. En las fases posteriores disminuyen los errores, pero tambin las materias nuevas aprendidas, hasta llegar a una llanura. Tambin es posible que el resultado del proceso de aprendizaje sea aleatorio, de tal manera que el aprendiz slo crea aprender u olvidar algo (experimento no determinstico). En la economa se utiliza la curva de aprendizaje para explicar aumentos de productividad o mejoras en la calidad tras cambios en el proceso de produccin (nuevos operarios, nuevas mquinas, nuevos mtodos). (Mendoza Herrera, 2013) El proceso de aprendizaje puede ser descompuesto en dos partes: la parte de introduccin o preparatoria durante la cual la persona aprende la secuencia de operaciones que debe de hacer, la parte complementaria cuando el individuo sabe la secuencia y por repeticin mejora su capacidad para realizar la tarea. En el aprendizaje complementario es donde se aplica la curva de aprendizaje, ya que, el aprendizaje preparatorio pende de factores muy variados como son calidad del material para su uso, tcnicas apropiadas para ensear al personal, capacidad de comprensin de individuo, etc. Una operacin sencilla o complicada toma un tiempo antes de que el operario logre la coordinacin fsica y mental que le permitan proceder de un elemento a otro sin duda o demora. Este periodo y el nivel relacionado de aprendizaje forman la curva de aprendizaje. Una vez que el operario alcanza la parte ms plana de la curva, se simplifica el problema para desarrollar un estndar.

La teora de la curva de aprendizaje propone que cuando se duplica la cantidad total de unidades producidas, el tiempo por unidad disminuye en un porcentaje constante. Mientras ms pequea sea la tasa porcentual de mejora, mayor ser la mejora progresiva en la tasa de produccin. Una curva de aprendizaje describe el grado de xito obtenido durante el aprendizaje en el transcurso del tiempo. Es un diagrama que el eje horizontal representa el tiempo transcurrido y el eje vertical el nmero de xitos alcanzados en ese tiempo. (Cardenas Olivera, 2008) 4.1 importancia de la curva de aprendizaje.

Es til disponer de curvas de aprendizaje representativas de las diversas operaciones. Esta informacin se puede utilizar para determinar la etapa de produccin en la que sera deseable establecer el estndar, tambin para proporcionar una gua del nivel de productividad esperado de un operario promedio con un grado conocido de familiaridad con la operacin, despus de producir un nmero fijo de piezas. La teora de curvas de aprendizaje se basa en tres suposiciones: 1. El tiempo necesario para completar una tarea o unidad de producto ser menor cada vez que se realice la tarea. 2. La tasa de disminucin del tiempo por unidad ser cada vez menor. 3. La reduccin en tiempo seguir un patrn previsible. Las curvas de aprendizaje son tiles para una gran variedad de aplicaciones, entre las cuales cabe incluir: 1. Previsin de la mano de obra interna, programacin de la produccin, establecimiento de costos y presupuestos. 2. Compras externas y subcontratacin de artculos 3. Evaluacin estratgica de la eficiencia de la empresa y de la industria.

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