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Julio Marolla

Universidad de Buenos Aires Carrera de Especializacin en Psicologa Organizacional y del Trabajo Seminario de Negociacin Profesor: Lic. Julio Marolla

La Negociacin: Espritu y Prctica


Por Julio Marolla
Publicado en la Palermo Business Review (Revista de Management & Marketing de la Universidad de Palermo), Volumen IV, Ao III, Febrero de 1998. Actualizado a Junio de 2004.

1. DEL YING Y EL YANG Quiz uno de los problemas ms importantes en la prctica de la Negociacin provenga del modelo derivado de las ciencias duras del siglo XVII. Como es sabido, este paradigma estableca un ideal de progreso indefinido del conocimiento cientfico y relaciones dicotmicas entre opuestos aparentemente contrarios. Estos opuestos, que a partir del cartesianismo toman una expresin y un status epistemolgico en la ideologa oficial de la ciencia como lo aceptado en tanto tal (cientfico), derivan en un ordenamiento de las ideas y una organizacin del conocimiento a partir del cual se desarrollan adems las especializaciones. Entre estas oposiciones se encuentra la tan consabida de mente-cuerpo, que gener una dicotoma que llega a nuestros das sin resolverse adecuadamente. Otra expresin (sucednea) de estos opuestos es el par colaboracincompetencia. Desde este punto de vista, ambas variables mantienen una interrelacin del tipo suma cero, es decir que, cuando una de ellas crece en su influencia sobre el comportamiento, necesariamente lo hace a expensas de la otra. La realidad nos muestra que colaboracin y competencia no son opuestos, sino distintos momentos de un proceso. No son opuestos, sino contrarios. Son heterogneos y no heterclitos. Toda negociacin, para ser fructfera en el largo plazo, debe necesariamente tener un espritu asociativo, fraterno. Pero, dentro de su desarrollo, sin duda habr colaboracin y competencia. La colaboracin es, evidentemente, opuesta a la guerra, pero no a la competencia.

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Si as fuera no existiran las cmaras empresarias, en la cual colaboran (y en algunos casos mucho) quienes a la vez compiten. O an se asocian en los consabidos joint ventures, asociaciones temporarias o de largo plazo, pese a seguir compitiendo entre s. Es ms, no slo compiten en otros mbitos, sino dentro de los propios emprendimientos comunes. Lo que caracteriza este vnculo tal como lo observamos en la realidad es la coexistencia de ambos contrarios, colaboracin y competencia, en un mismo vnculo y en un mismo tiempo. Es decir que no se trata de comportamientos excluyentes, sino de contrarios que, tal como otros (el amor y el odio, por caso) pueden convivir uno al lado del otro, como nos ensea el pensamiento oriental respecto de la dinmica de los contrarios (simbolizados en la conocida imagen del ying y el yang). En nuestro modelo de pensamiento, esperamos que la contradiccin lleve a lo sumo a una sntesis (tal como deriva de la influencia hegeliana). Sin duda que el pensamiento occidental ha llevado a un desarrollo sin igual de la tcnica, precisamente por su capacidad de representar las estructuras lgicas. Es decir que es un pensamiento tpicamente digital, orientado a lo preciso, tangible, tcnico, elaborado alrededor de funciones discretas. En cambio el pensamiento oriental es ms basado en imgenes, ms capaz de representar la dinmica de los sentimientos, de las emociones, de las funciones continuas. En la comprensin de los procesos de la negociacin necesitamos de ambos tipos de pensamiento para enfocar aspectos distintos. El pensamiento de la lgica formal, al que hemos aludido, representa mejor los aspectos del abordaje racional de la negociacin: la planificacin, la preparacin de las posiciones, la itemizacin de las propuestas. En cambio el pensamiento analgico nos permite interpretar mejor los aspectos emocionales, las caractersticas y vicisitudes del vnculo, tal como se expresa, modificndose, a travs del tiempo y el espacio de la negociacin. Lo cual nos lleva a pasar de una concepcin esttica de los comportamientos en la negociacin a una dinmica, contradictoria, tal como lo son los anhelos y las pasiones humanas que nos motivan. Cuando se presentan juntos sentimientos, actitudes y comportamientos ambivalentes, es menester primero reconocerlos y en segundo lugar ordenarlos y guiarlos. Tal como lo hacemos con nuestros comportamientos y afectos en la intimidad del hogar, con nuestros amigos y (realmente) con nuestros socios, clientes y proveedores en nuestros negocios.

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2. LA SUPREMACA DE LA VIDA Lo que s interesa es qu prepondera. Si el amor o el odio. La cooperacin o la competencia. La construccin o la destruccin. La tendencia a la vida o la tendencia a la muerte. Ya los griegos (como nos lo recuerda el Dr. Sigmund Freud, creador del psicoanlisis) distinguan estas dos tendencias en los comportamientos humanos: eros y tnatos. Cuando estamos negociando, es menester comprender qu necesitamos del otro, y qu necesita el otro de nosotros. Sea cual fuere la posicin relativa de cada uno, si estamos all es porque nos necesitamos mutuamente (somos interdependientes). Es decir que, de alguna forma, estamos hermanados (una negociacin es, en alguna medida, un vnculo fraternal). As lo refleja tambin nuestro Martn Fierro, con la difundida frase Los hermanos sean unidos. Esto no significa que los hermanos sean necesariamente iguales. Sino que cada uno debe encontrar en el sistema fraternal su rol y su status. Esto es esencial para el xito de la negociacin. Si no estn claros estos aspectos, son pocas las posibilidades de avanzar en la negociacin. Mientras se van definiendo el rol y el status (es decir, si hay acuerdo en que son hermanos iguales o de reconocer quin es el hermano mayor y quin es el hermano menor), se desarrolla el trabajo de la negociacin. Y es en funcin de ese trabajo que se determina a qu puede aspirar cada uno en la negociacin. Es decir, de quin hace mejor los deberes, de quin se empea en una mejor poltica de comunicacin, elabora mejor sus mensajes, decodifica ms certeramente las mutuas necesidades, define mejores tcnicas de accin para proteger sus puntos vitales (lo no negociable). Y demuestra as al otro cules son sus verdaderas prioridades. Es decir que cooperamos y competimos a la vez. Pero con un espritu general de creacin. Fraterno. Orientado al desarrollo de los negocios. Al Eros. A la vida. 3. DE LA ESTTICA A LA DINMICA DE LA NEGOCIACIN Podemos decir que, en este contexto, trataremos a la vez de agrandar la torta (a travs de tendencias asociativas) y de pugnar por la mejor porcin posible (a travs de tendencias apropiativas). Lo que implica pasar de una concepcin esttica a una concepcin dinmica de la negociacin.

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Por eso hablamos en la negociacin de dos Tendencias. Una de ellas est configurado por todos los comportamientos bsicamente asociativos, los que tienden a estrechar los puentes, a asegurar el mejor negocio conjunto, a maximizar las ganancias conjuntas. Son las tendencias orientadas a Asociarnos. El otro est formado por los comportamientos que utilizamos para hacer valer nuestras ventajas competitivas, nuestros derechos, a realzar el valor de nuestros puntos de vista, a influir sobre la otra parte en esta direccin. Son las tendencias orientadas a Apropiarnos. Asociarnos para agrandar el Valor de lo que est en juego en la Negociacin, o apropiarnos de una parte (ms grande o ms pequea) de ese Valor. Lo comn a ambos es el concepto de Valor. Mas.. qu Valor? 4. EL VALOR EN LA NEGOCIACIN Lo que est en juego en toda negociacin es un Valor. Este Valor suele ser asociado a un Valor econmico. En realidad encontramos que el Valor expresa una sntesis de percepciones. Algunas de ellas estn referidas a la sustancia de lo que estamos negociando, el tema o asunto de la negociacin. Aqu lo esencial es la capacidad del proceso negociador para satisfacer las demandas y necesidades de los actores (o la medida en que un actor es capaz de llevar a su contraparte de la demanda a la necesidad y orientar esta necesidad en torno a su capacidad de generar Valor). Otras percepciones estn referidas al vnculo entre los actores. En este caso lo fundamental es la capacidad de los actores de descubrir y satisfacer estas necesidades que pueden, incluso, ser ignoradas por la misma contraparte. Entre estas necesidades podemos mencionar las de liderar, de ser escuchado, de sobresalir, de dominar, de crear, de jugar, de pertenecer y otras tantas. Una de las reglas de oro en este tandem de necesidades es que, cuanto menos satisface alguien las necesidades vinculares, tanto ms deber ceder en las de sustancia para cerrar un trato. O dicho de otra manera, deber, a medida que empeora su trato hacia el otro, no slo ceder en algunas cosas, sino indemnizarlo para que haga negocios con l. El Valor expresa, como dijimos ms arriba, la sntesis de ambas necesidades. Es, en la mejor definicin que se nos ocurre, una sensacin global de hacer negocios con.... Es decir que el valor surge de percepciones y se expresa en el sujeto como una sensacin.

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Comprender esto es esencial para el manejo de la tensin que origina el Valor en la Negociacin. Debe quedar muy claro que el Valor es una sensacin subjetiva y no un indicador objetivo (aunque pueda surgir de indicadores objetivos). Vayamos a un conocido ejemplo. Hace unos aos, se libr en la Argentina una batalla bastante particular entre dos automviles que competan por un mismo mercado. Eran al Peugeot 505 y el Carat de Volkswagen. Segn los fabricantes del Carat, que sali a competir cuando el 505 estaba ya posicionado, el automvil era de superior calidad en cuanto a motor, ingeniera, etc. Y entonces adoptaron el razonamiento de si es mejor, con el mismo precio ganamos la competencia. Sin embargo, pese a este supuesto mayor Valor intrnseco del Carat, ste fue un fracaso comercial y el 505 sigui siendo un xito. Lo que estaba en juego era el Valor subjetivo del 505, asociado a un status superior, y no el Valor objetivo surgido de mediciones mecnicas. Lo mismo que en esta mega negociacin con el mercado, en la micro negociacin que solemos realizar con nuestras contrapartes, el Valor es una sensacin subjetiva que depende de nuestra capacidad para construirla: hacerla notar y sentir. 5. LA CONSTRUCCIN DEL VALOR Es decir que el Valor se construye. Se edifica a lo largo de todo el proceso negociador, y depende de la capacidad de comunicacin de los negociadores. De hecho, si bien en la negociacin intervienen mltiples disciplinas y hay en consecuencia muy diversos enfoques, existe una coincidencia entre la totalidad de los autores que han tratado el tema seriamente: de que el corazn del proceso negociador est dado por la comunicacin. Veamos entonces cmo se construye el Valor en la negociacin. El primer aspecto de la construccin del Valor est dado por la ndole de los comportamientos iniciales de los negociadores. Los comportamientos Asociativos determinan las posibilidades de agrandar la torta. Para ello los negociadores deben conocer y dar a conocer la ndole de sus necesidades, compartir informacin, ser abiertos, expresar y ser dignos de confianza, y ser mutuamente previsibles. Para que estos comportamientos sean mutuamente contributivos, deben ser recprocos. Indudablemente, si un negociador es ms abierto y se brinda sin asegurarse reciprocidad, la otra parte puede tomar ventaja de esta situacin y

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transformarse por este slo hecho en ms fuerte, a costa del negociador confiado. Por otro lado, si un negociador es excesivamente desconfiado, utiliza el secretismo, el sonsacar informacin y se muestra egosta y desconsiderado, puede hacer replegar al otro y empobrecer el horizonte del negocio, si es que en estas condiciones se llega a algo. Esto es porque estos comportamientos Apropiativos minimizan el tamao de la torta, (si bien como medida precautoria previenen de caer en manos de un negociador demasiado competitivo o inescrupuloso). Sin duda que entonces lo ideal es un equilibrio entre ambas Tendencias, las Asociativas y los Apropiativas. Este sentido del equilibrio no es extrao a nuestro enfoque occidental. Ya un pensador de la talla de Machiavelli haba expresado algo similar en sus consejos al Prncipe. Cuando se pregunta cmo debe hacer el Prncipe nuevo para que otros le sigan, dice que hay dos fuerzas para ello: el amor y el temor. Y que lo ideal es una combinacin de ambas cosas. Podra decirse que un amor reverencial. As tambin es menester en la negociacin que el otro perciba las ventajas de hacer negocios con nosotros y que, si se propone avanzar ms all de donde pensamos que es justo y equilibrado, tambin sienta que debe superar los obstculos y las desventajas de emprender ese camino. Que desee los trminos del acuerdo y que tema no respetarlo a la vez . La construccin del Valor entonces requiere de una atenta administracin de la informacin, un adecuado uso de las tcnicas y un hbil dinamismo para crecer en el negocio conjunto y a la vez expresar con claridad a qu porciones de ese negocio estamos aspirando. Naturalmente que, en la prctica de la negociacin, tal como los negociadores pueden reconocer analizando su experiencia, estos comportamientos pueden ser tan largos y explcitos como cortos y sutiles. As, cuando estamos compartiendo una informacin y vinculndola con un elemento sensible para la otra parte, es decir que estamos instrumentando un comportamiento que podramos caracterizar como paradigmticamente asociativo, podemos a la vez simplemente con un gesto anticipar que esperamos apropiarnos de la parte correspondiente de ese Valor que estamos creando. Esto nos muestra cmo, en un mismo comportamiento del negociador, podemos encontrar ambos aspectos presentes a la vez. Es decir que no slo no son excluyentes, sino que pueden expresarse simultneamente en un mismo momento.

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6. FIJANDO LOS LMITES Es indudable que, al participar de una negociacin, todos debemos saber hasta cundo podemos ceder. Obtener la satisfaccin de nuestras necesidades a un costo superior a los mritos del problema, es hipotecar el futuro no slo con esa contraparte, sino con otras partes eventuales a las cuales llegue la sensacin de nuestra baja capacidad como negociadores para poner lmites a la capacidad de apropiacin del otro. Esto puede revestir distintas formas: ceder ante presiones, realizar descuentos por debajo de los lmites, imposibilidad de salir sin ese negocio cerrado. Para mitigar este riesgo, debemos pensar la negociacin como un camino de doble va. Por un lado, estaremos trabajando para llegar a un acuerdo con la contraparte. Por el otro, estaremos edificando nuestras propias alternativas a las cuales recurriremos si deja de ser conveniente para nosotros el costo que la otra parte nos exige para llegar a un acuerdo. Es posible que la contraparte est asimismo pensando en sus propias alternativas a un acuerdo con nosotros. Parte de nuestro trabajo como negociadores es tratar de conocer esta situacin para actuar disminuyendo el valor percibido de esas alternativas en el otro. La mejor alternativa que podamos construir constituye el punto de referencia en el cual decidamos retirarnos de la negociacin cuando lo deseado por el otro sea imposible o inconveniente de satisfacer. Esto constituye una suerte de resguardo de Valor para asegurarnos la satisfaccin de nuestras necesidades (la realizacin del negocio con otra contraparte). Esta alternativa de resguardo tiene otra funcin. Es indudable que nuestra capacidad de influir en la contraparte (nuestro poder en la negociacin) est ntimamente ligado a la presencia de alternativas de resguardo. Cuanto menos alternativas tenemos, ms estamos sujetos a la voluntad de la contraparte. Debemos por otra parte considerar que, si bien es deseable para nuestra seguridad que las alternativas de resguardo con las que contamos sean reales, no es necesario que lo sean para que influyan sobre la contraparte. Como muchas cosas en la negociacin, basta con que el otro lo perciba de esa manera. Naturalmente que es muy probable que tambin la contraparte, y no slo nosotros, cuente con alternativas de resguardo que robustezcan su poder de apropiacin en la negociacin. En este caso, como dijimos antes, la tarea del negociador consiste en hacer aparecer a estas alternativas como poco atractivas en la percepcin de la contraparte.

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Es importante que se soslaye el hecho de atacarlas abiertamente, pues esto puede impulsar a la otra parte a defenderse. Este resultado no deseado, puede conducir a una situacin exactamente contraria que la deseada (lo que suele llamarse una situacin paradojal). En vez es menester proceder sutilmente, haciendo llegar al otro informacin que le haga percibir las desventajas de sus alternativas a travs de otros que cuenten con su confianza, pues de esta forma recibir de mejor grado la informacin. A la vez, y este es el mejor camino, es importante que nos esforcemos por lograr en nuestra propuesta las mejores ventajas para el negocio de la contraparte, haciendo notar especialmente aquellos aspectos que sus alternativas de resguardo presentan como debilidades. Esta es una forma sana de expresar las tendencias asociativas y apropiativas a la vez. Expresamos tendencias asociativas pues nos esforzamos en que el otro alcance sus metas a travs de nuestra ayuda (nuestros recursos como negociadores que ayudan al negocio del otro). Y expresamos tendencias apropiativas en el sentido de utilizar los diversos medios a nuestro alcance para hacer notar al otro las ventajas de hacer negocios con nosotros y las desventajas de reemplazarnos por otra alternativa. Esto enmarcado en un clima agradable, donde estamos atentos a qu podemos hacer para que la otra parte se sienta mejor, ms a gusto. Crear la imagen de que el vnculo con nosotros tiene un valor agregado al ser una contraparte confiable con la cual le resulta, adems, placentero interactuar. Para ello es importante conocer para qu est el otro intentando hacer este negocio, qu puede perder si no lo hace, cmo podemos ayudarle mejor con problemas que a lo mejor no se ha planteado o no conoce an, y con qu tipo de gente y estilos prefiere interactuar. En este contexto, podemos decir que estamos atentos a los elementos crticos que condicionan los lmites de las tendencias asociativas y apropiativas y su relacin con el Valor en la negociacin. 7. EL PRODUCTO DE LA INTERACCIN Uno de los aspectos ms interesantes en la dinmica del Valor en la negociacin est dada por los efectos recprocos de las Tendencias Asociativas y Apropiativas. Cuando dos negociadores utilizan preponderantemente tendencias asociativas, ambos pueden aspirar a lograr muy buenos resultados (alcanzar el lmite de ganancias conjuntas implcito en los datos iniciales de la negociacin o

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desarrollar el negocio sobre la base de agregar datos y aprovechar recursos y talentos recprocos). En cambio si uno de ellos utiliza tendencias apropiativas y el otro slo tendencias asociativas, quien tiende a apropiarse puede aprovecharse y obtener mucho a cambio de muy poco de quien, intentando ser asociativo, pone en manos del otro unilateralmente informacin valiosa que termina dejndolo debilitado. O bien realiza concesiones con la expectativa de reciprocidad que el otro termina denegando aduciendo que no dispone de la autoridad para hacerlo. Si ambos negociadores emplean solamente tendencias apropiativas, desconfiando y ocultando o tergiversando informacin, es probable que no lleguen a ningn acuerdo. Por ello es fundamental en la negociacin armonizar el desarrollo de ambas tendencias con sutiles seales y recoger los indicadores concomitantes de la contraparte. As ambas tendencias se integran y complementan creando la sensacin en cada actor de que las recompensas son equitativas respecto de los esfuerzos de ambos socios, en un marco de confianza mutua, con comportamientos previsibles dentro de la tica. 8. CUANDO LAS UVAS ESTN MADURAS Sin duda que muchos negocios fracasaran si los negociadores intentaran llegar a un acuerdo cuando las partes todava no estn preparadas para aceptarlo. Esto es as porque cada negociacin requiere de ciertos tiempos (el tempo, el timing) para ser realizada. A qu se debe esto? Este fenmeno puede explicarse mediante la observacin de cmo en la negociacin se produce un desplazamiento de los Resguardos de Valor de los negociadores. Existe un acuerdo general en admitir que, al comenzar una negociacin, los negociadores suelen ser excesivamente optimistas. Estudios experimentales realizados en la Universidad de Harvard as lo demuestran. En efecto, si se le asigna a tres grupos un mismo caso de Negociacin entre A y B, pero a uno se le dice que la analice sin ms, a otro se le asigna el rol de A y al tercero el rol de B, sistemticamente cada grupo con rol asignado tender a prever el resultado de la negociacin ms cerca del conveniente para

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su rol mientras que el grupo que no tiene consigna en este sentido tiende a prever el resultado en un punto intermedio entre ambas posiciones. Este fenmeno se nota con mayor claridad cuando el negociador est inmerso en una negociacin en la cual no tiene experiencia y a la vez lo involucra, como cuando, sin ser agentes inmobiliarios, intentamos vender nuestra casa. Es muy difcil que encontremos un comprador que nos pague lo que al principio tendemos a creer ser el valor de venta de nuestra propiedad. A medida que nos acercamos al terreno de nuestra experiencia cotidiana como negociadores, el error o distorsin aperceptiva es menor. Es necesario entonces pasar por un proceso de influencia mutua para que nuestros lmites en la negociacin (nuestros Resguardos de Valor) se modifiquen y den lugar a la aparicin de un espacio virtual donde el negocio pueda cerrarse. Este es un proceso tanto objetivo como psicolgico. Es decir que implica un manejo y contencin de las ansiedades y un cambio de expectativas de valor intrnseco. Por ello es tan importante para la negociacin la habilidad del negociador de posibilitar este desplazamiento de forma suave y sutil. Quiz uno de los aspectos esenciales de la negociacin sea que, cuando un negociador desplace una expectativa o resguardo de valor, pueda hacerlo ayudado por el otro para que no implique menoscaburnoutde su persona ni de su capacidad negociadora (permitirle salvar la cara). En un complejo ritual de mensajes y metamensajes, los negociadores experimentados manejan estos desplazamientos con un arte singular. 9. LOS ENFOQUES PARA GENERAR UN ENTORNO ASOCIATIVO El Proyecto de Negociacin de la Universidad de Harvard ha difundido gran parte de estos enfoques, por lo cual nos limitaremos solamente a sintetizarlos. stos son: Discriminar las personas del problema. Anteponer necesidades e intereses a posiciones. Generar alternativas de acuerdo. Considerar criterios objetivos.

Otras formas de generar un entorno asociativo son: Generar un clima agradable. Establecer una agenda abierta. Acordar o meta acordar una forma paulatina de intercambio de informacin significativa. Utilizar tcnicas para escuchar positivamente y para tratar las divergencias constructivamente.

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Como hemos visto, estas tcnicas se van complementando durante el proceso de negociacin con otras dirigidas a reforzar las tendencias apropiativas. Estas bsicamente son: Formas de interrogacin para optimizar la obtencin de informacin. Formas de respuesta que protejan los propios dispositivos posicionales. Trabajo en equipo dentro del propio grupo negociador. Utilizacin de la autoridad para encauzar la direccin de la negociacin. Utilizacin del tiempo para acomodar los plazos de la negociacin y mejorar nuestra capacidad de influencia. Utilizacin de tcnicas de asociacin para fortalecer nuestra presencia frente a la contraparte. Utilizacin de tcnicas para limar las diferencias en la percepcin del status. Prevencin y evitacin de tcnicas no ticas por parte de la contraparte. Manejo adecuado de las cantidades y de la tensin que implican los cierres de acuerdos parciales y finales. Adecuado registro y documentacin del proceso y de sus resultados parciales y finales. Seguimiento posterior del proceso y de sus efectos.

CONCLUSIONES Hemos centrado la discusin en este artculo en torno de la aplicacin de la Teora del Valor a la Negociacin. Para ello hemos comenzado cuestionando el principio que considera a la asociacin con el otro como excluyente con la apropiacin de valor. Ms an, hemos sostenido que ambos son aspectos complementarios de un mismo proceso que maximizan los resultados logrados por las partes y su sensacin de equidad si se vehiculizan de acuerdo con las reglas del arte por parte de los negociadores. Hemos dicho que esta es una concepcin dinmica de la negociacin, y que ambos aspectos constituyen tendencias cuyo adecuado manejo implica un desafo para los negociadores. Hemos finalizado este artculo con una mencin de las tcnicas especficas a travs de las cuales cada uno de estas tendencias se efectiviza en la negociacin. El propsito de este enfoque es reflejar de la manera ms real posible los intercambios que cotidianamente realizan los actores en el proceso negociador, de tal forma de aportar a travs de la reflexin y la prctica guiada al perfeccionamiento de sus habilidades.

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