DISEO ESTRUCTURAL

2.1. Pasos del diseo estructural

En esta sesin se presenta una secuencia general de pasos, a manera de metodologa, para el diseo de la estructura. El enfoque aplicado se basa en la definicin y articulacin de las funciones y de los procesos que comprenden dichas funciones; es necesario considerar ello para comprender la lgica bsica y las relaciones que habr que identificar. Tal enfoque es el generalmente aplicado y tradicional, pero hay casos y modelos de negocios en los cuales el definir primero las funciones y luego los procesos resulta con limitaciones y estructuras poco flexibles, especialmente en negocios que actan en mercados dinmicos donde se requiere mayor capacidad de respuesta y cambios. Dado esto, como propuesta alternativa, se presenta una opcin ms actual desde un enfoque de procesos, donde prima la definicin y la articulacin de los procesos antes que su agrupamiento en funciones. Se recalca que la aplicacin a detalle de cada paso depender de cada modelo de empresa o negocio y su entorno. La estructura debe ser manifestacin del cmo la empresa comprende sus funciones y operaciones y cmo establece un soporte funcional con elementos articulados que en su conjunto permiten el logro de sus objetivos, misin y visin.

2.1.1. Identificacin del Giro del negocio y marco legal vigente (si aplica)
Cuando existen regulaciones o normas impuestas por entidades competentes, se pueden tener ya predeterminados parcial o totalmente los siguientes elementos: funciones bsicas, unidades orgnicas, y procesos.

Por ejemplo:

Universidades: Ley Universitaria y organizacin bsica reglamentada. Comercializadora - Importadora: Leyes mercantiles, reglamentos y definicin de procesos (como importaciones).

2.1.2. Diagnstico del entorno y suprasistema

Permite un acercamiento a las directrices, desafos organizacionales y estrategias a adoptar planteando prioridades para el desarrollo del negocio.

2.1.3. Definicin de directrices o principios organizacionales

Consiste en establecer y comprender: la misin, la visin, las polticas, y los objetivos funcionales. Por ejemplo: Como muestra revise la informacin del siguiente enlace: http://www.ntt.com/obp_e/02.html

Con todo ello se podrn diferenciar con seguridad los procesos medulares y los alcances de las funciones operativas involucradas, as como los niveles jerrquicos y grado de descentralizacin e independencia de ciertas funciones y unidades para el logro empresarial. Por ejemplo: Para una Empresa de Ascensores cuya misin es Fabricar, instalar y dar servicios de mantenimiento para ascensores, se plantean funciones como las siguientes:

Administracin Contabilidad y finanzas Produccin o manufactura, encargada de la fabricacin de componentes y equipos Servicios de mantenimiento (mantenimiento, reparaciones, emergencias) Ingeniera o tcnica, encargada de la planificacin de instalaciones y especificaciones de productos y materiales,

Comercializacin de equipos y servicios (ascensores nuevos y contratos de mantenimiento) Logstica de aprovisionamientos (adquisiciones de materiales y componentes).

En cambio, no se plantea una funcin logstica de salida (de producto terminado), por el reducido volumen a comercializar (en nuestro medio). En todo caso, la funcin de comercializacin es claramente ms compleja y se perfila a contar con mayor nivel o rango y divisiones que la de logstica de salida. Similarmente, la funcin de servicios de mantenimiento s se perfila como una unidad importante tanto o ms que la de comercializacin, dado que se encarga de uno de los procesos vitales y estratgicos, y su nivel de operaciones ir en continuo aumento (cartera de clientes).

2.1.4. Identificar desafos organizacionales

En esta etapa se revisan las funciones ya planteadas del negocio a la luz de los obstculos: funcionales, para mejor eficiencia y eficacia operativa, de negocio, para asegurar competitividad. Al enfrentar estos obstculos y superarlos con un correcto soporte organizacional, se lograr la supervivencia y competitividad del negocio, con miras al logro de su visin. De esta manera se busca identificar alternativas vinculadas con: modalidades bsicas de estructura, centralizacin / descentralizacin, y departamentalizacin. Por ejemplo: Para una empresa de ascensores se puede tener una unidad integrada: rea Tcnica y Logstica, con los siguientes desafos: 1. Lograr el balance/equilibrio entre los pagos efectuados por los clientes versus el avance de obra y recursos adquiridos e insumidos. 2. Minimizar el plazo entre la aceptacin de oferta y el inicio de obra. 3. Balancear resultados entre la reserva dinmica de materiales versus el capital inmovilizado por inventarios. A pesar de que tcnica y logstica resultan ser funciones diferenciadas, en este tipo de negocio puede dar ventajas su fusin funcional para sobrellevar los tres obstculos arriba indicados.

En este caso, el modelo previsto para el rea busca satisfacer objetivos primarios de rentabilidad y secundarios de flujo de caja de proyecto, lo que permitir ofrecer plazos y precios atractivos. Lo anterior se pone en evidencia al momento de definir el cronograma de cada proyecto de instalacin, evitando financiar al cliente, por citar un caso negativo tpico de la falta de efectiva coordinacin de actividades y decisiones de las funciones tcnica y logstica.

2.1.5. Identificacin de los clientes y productos a ofrecer

Este paso permite proyectar la envergadura o dimensiones y alternativas de divisin de unidades orgnicas y procesos productivos involucrados como los siguientes: Tipos Mercados, segmentos Distribucin proporcional y locacional Por ejemplo: Empresa de servicios de transporte: Zonas y rutas: norte, centro, sur, etc. Servicios: carga, pasajeros, etc. Empresa de ascensores: Tipos de clientes: Empresas (industrias, comercios, etc.) Organismos (estatales, no estatales) Domsticos (individuales, colectivos, etc.) Zonas y rutas: Lima y provincias, distritos, etc. Tipos de productos: Ascensores (equipos, mantenimiento, etc.) Montacargas (equipos, mantenimiento etc.)

repuestos, repuestos,

instalacin, instalacin,

2.1.6. Definicin de las unidades funcionales

Como resultado de los pasos anteriores, se establecen las funciones del negocio. Por ejemplo, para una empresa que fabrica y comercializa productos de lnea blanca:

El organigrama muestra las funciones y la departamentalizacin bsicas, suficientes para documentar el aspecto de organizacin de un plan de negocios. Falta an el detalle de cada unidad y la composicin del personal (o rol de personal), que es lo que se desarrolla en las siguientes etapas. Un organigrama es una representacin esquemtica de la estructura (completa o parcial) de una organizacin. En l se emplean smbolos y convenciones para mostrar las relaciones y unidades comprendidas. Permite conocer la posicin de cada unidad y del personal integrante, as como tambin las jerarquas y las vinculaciones de autoridad a travs de todos los niveles graficados.

Objetivos: Tcnico: para estudios y proyectos de organizacin

Informativo: permite mostrar de estructurada una organizacin

manera

simple

cmo est

Trazado general: Vnculos de autoridad: lneas continuas Vnculos de coordinacin: lneas de guiones Vnculos de relacin informal o eventual: lneas punteadas

2.1.7. Definicin y diseo de los procesos

En esta etapa del proyecto de organizacin para el plan de negocio se plantean (genricamente) los procesos estableciendo las etapas principales a fin de identificar las unidades funcionales involucradas, lo que facilitar decisiones relativas a los siguientes aspectos:

Diferenciar procesos de apoyo de los procesos de negocio (medulares, estratgicos). Priorizar funciones y unidades de mayor impacto en los objetivos. Agrupar actividades que deban estar asociadas, o contiguas, que debern asignarse a unidades del mismo nivel o agruparse (departamentalizacin). Separar actividades que sean indiferentes o excluyentes en cuanto a la proximidad lgica y de flujo de proceso.

Lo anterior permitir establecer:

El nivel o jerarqua de unidades orgnicas a mayor detalle La agrupacin de actividades en reas especficas La necesidad y cantidad de gerentes, jefes o coordinadores.

Sobre el nivel o jerarqua es importante otorgar mayor independencia en la toma de decisiones y un rango o nivel jerrquico apropiado a aquellas unidades orgnicas en las cuales se hallan los procesos vitales o estratgicos (o parte de ellos). De esta manera se determinan cules unidades o reas debern ubicarse en los niveles superiores, cercanos al pice estratgico y cules pueden estar subordinadas. Por ejemplo: Empresa de ascensores, procesos: Medulares: servicios (mantenimiento, reparaciones, emergencias, evaluaciones, etc.), logstica, tcnica, etc. Apoyo operativo: montaje, fabricacin, calidad, etc. Apoyo administrativo: auditora, mensajera, etc. Servicios internos: informtica, limpieza, seguridad, etc.

Lo anterior manifiesta que sera apropiado contar con:

Una Gerencia de Operaciones, bajo la cual se agrupan las jefaturas de mantenimiento y similares, con la Jefatura Tcnica y la Jefatura Logstica, que interactan sobre la base de los mismos procesos. Otra opcin sera contar con una Gerencia de Servicios, otra de Logstica y otra Gerencia Tcnica.

Las anteriores opciones muestran la necesidad de un criterio adicional para la decisin. Por ello, deben considerarse los siguientes aspectos:

Complejidad de la funcin en cuanto a su estructura orgnica, los niveles de decisin y los procesos comprendidos Nivel de coordinacin con otras unidades para efectos de cumplimiento de objetivos organizacionales (esto equivale, en pocas palabras, a que gerentes coordinan mejor entre gerentes y jefes con jefes) Dimensin de la unidad, en cuanto a la cantidad de personal involucrado directamente.

Ms adelante se presentan con mayor detalle los lineamientos gua para plantear las relaciones a nivel de procesos y presentar estructuras con mejores posibilidades de xito inicial.

2.1.8. Evaluar niveles de tercerizacin

En esta etapa, si no se ha analizado antes, debemos cuestionar si se justifica que el negocio realice cada proceso y eventualmente cada funcin con sus propios recursos. Tercerizar, para nuestros efectos, resulta en simplificacin de estructuras. Es as que se deben seleccionar los procesos y/o fases de procesos a ser encargados a terceros de manera eficaz y eficiente, y que sean compatibles con la misin y objetivos empresariales. El objetivo es concentrar esfuerzos en administrar el negocio y todas sus funciones para la consecucin de los fines, logrando objetivos sin tener necesariamente que administrar TODOS los medios y recursos, conjuntamente con los procesos, actividades y personas que ello implica. Por ejemplo: Si la misin de la empresa de ascensores ya no fuese: fabricar, instalar y dar servicios de mantenimiento para ascensores, sino,brindar soluciones para el transporte vertical de edificaciones, resulta factible el proponer que Manufactura o Fabricacin ya no sean unidades propiamente dichas, sino funciones encargadas a terceros, calificados tcnica, logstica y econmicamente. De esa manera se pueden tercerizar procesos de: Apoyo operativo: montaje, fabricacin

Apoyo administrativo: mensajera Servicios internos: limpieza, seguridad

Otro ejemplo: Comercializadora de electrodomsticos: Apoyo operativo: reparaciones, mantenimiento Apoyo administrativo: mensajera Servicios internos: vigilancia y seguridad Los cinco pasos anteriores son vitales para plantear configuraciones de Centralizacin/Descentralizacin y establecer estructuras eficientes y eficaces.

Cliente Funcin
Geografa Geogr Geogr fi a

Producto Proceso

2.1.9. Determinacin de unidades de apoyo o staff y de coordinacin

Otro de los resultados de las fases de diseo de procesos y de tercerizacin se manifiesta en la identificacin apropiada de unidades especializadas orientadas a:

Asesoramiento especializado, tales como Coordinacin de Calidad, Soporte Tcnico de Diseo, Legal Desarrollo institucional y de procesos: tales como Organizacin y Mtodos, Desarrollo organizacional, Ingeniera Industrial, Ingeniera Actividades normativas: Normalizacin, Auditoria de Procesos

Dichas unidades apoyan a otras a nivel de Gerencias o Jefaturas, no tienen autoridad directa y pueden tener cantidad significativa de personal directo y dedicado o, por el contrario, pueden resultar en unidades a cargo de una gerencia, sin personal directo y dedicado, pero s con procesos ejecutados por un tercero.

2.1.10. Diseo de la estructura orgnica detallada

En esta etapa se conceptualizan y disean los procesos en sus actividades y se compatibilizan con las unidades ya previstas con la finalidad de determinar los puestos de trabajo. Esta es la etapa de mayor dificultad si es que no se cuenta con informacin y experiencia previa en los procesos del nuevo negocio, en cuyo caso se recomienda optar por posiciones o planteamientos conservadores, y ya en los estudios de factibilidad de proyecto y en la implementacin misma del negocio se ajustar donde sea necesario. En la sesin 5 (Procesos: organizacin, articulacin y diagramacin), se presentar con mayor detalle esta etapa.

2.2.

Ejemplo de diseo estructural para un negocio

1. Identificacin del Giro del negocio y marco legal vigente (si aplica). Empresa: FERATO S.A., una empresa mediana del rubro metalmecnico Orientacin bsica: fabricacin de piezas pequeas de acero por arranque de viruta, a pedido (a la medida). Diagnstico del entorno y suprasistema Se presenta alta competencia basada en: Efectividad del diseo Precios Grados de precisin y tolerancias Respuesta rpida Y segmentacin y especializacin de tipos de equipamiento (textiles, mineras, qumicas, etc.) Definicin de directrices o principios organizacionales Misin: Solucionar las necesidades de piezas de reemplazo de los clientes con calidad de diseo, manufactura y de manera econmica Visin: Ser la referencia en el rubro al cabo de ocho aos Polticas: Eficiencia con eficacia Priorizar la calidad del diseo y producto Igual atencin a todo cliente 4. Identificar desafos organizacionales Diseo correcto y rpido Flexibilidad de organizacin y procesos (trabajos a solicitud, a la medida) Diseo y proceso de manufactura econmicos Complejidad de materiales, componentes y diseos

2.

3.

Estos desafos plantean que la organizacin debe brindar un efectivo soporte a los procesos y actividades de adquisicin de materiales, diseo y costos, seguramente estableciendo Jefaturas que aseguren la correcta conduccin de las actividades, ms que pensar en puestos subordinados o en simples tareas distribuidas y difcilmente articuladas e integradas. 5. Identificacin de los clientes y productos a ofrecer Mercado local (Lima) Empresas industriales de manufactura, de nivel intermedio en las cadenas productivas Servicio de diseo de piezas pequeas, de acero de diversa especificacin Servicio de fabricacin de piezas pequeas, de acero de diversa especificacin Se trabaja sobre la base de proyectos; cada produccin ser diferenciada (a pedido). Lo anterior nos orienta a optar por estructura simple para la Comercializacin excluyendo establecer divisiones por zona geogrfica, por clientes o por productos. Caso diferente sera si: El mercado fuese nacional y de exportacin Se manufacturasen materiales metlicos, plsticos y compuestos Se contemplasen como clientes a las empresas de transformacin primaria como estatales, mineras, petroleras o pesqueras, con quienes las relaciones y comunicaciones son de mayor complejidad y requieren de procesos adicionales como licitaciones. 6. Definicin de las unidades funcionales y departamentalizacin bsica En primer lugar se requerir de las funciones tpicas siguientes: Direccin o administracin general Compras Produccin Ventas Administracin Contabilidad Finanzas De esta manera podemos plantear el siguiente modelo de estructura para el negocio a un segundo nivel de detalle:

Y a un tercer nivel:

Por qu no independizar y otorgarle mayor jerarqua a Contabilidad, Finanzas y a Compras?

Dado que se est iniciando el negocio, el mercado es restringido, la demanda no es constante y el nivel de operaciones del negocio no es muy amplio, no hay razn para brindar una mayor jerarqua a dichas unidades. De esta forma, la estructura resulta menos compleja y, paralelamente, se ahorran costos de planillas por remuneraciones de personal de mayor jerarqua y de sus respectivos personales de apoyo. Adems, tenemos las siguientes funciones con opcin a constituirse como unidades independientes:

Recursos Humanos Informtica y Sistemas Distribucin Contralora o Control Interno

Luego se presenta la decisin de asignar unidades a las siguientes funciones, o, en caso contrario, asignarlas a alguna de las anteriores, decidiendo en base a los siguientes criterios:

Pertinencia de la funcin con el negocio Contribucin a los objetivos estratgicos de la funcin Afinidad de operaciones Complejidad de operaciones Nivel de operaciones (intensidad del trabajo)

Adems, a partir de los pasos anteriores, se advierte que:

No ser necesario plantear divisiones, ni tramos extensos de control, por no ser el caso de un negocio de gran mercado ni de alta complejidad comercial. Se presenta la opcin de una unidad dedicada al Diseo y otra de Calidad, porque en este aspecto s existe la complejidad y dichas funciones resultan ser estratgicas, pues diferenciarn al negocio de la competencia. Otra alternativa consiste en integrar Diseo, Calidad y Costos bajo una funcin como Tcnica o Ingeniera.

Optaremos por la tercera opcin para iniciar el negocio. 7. Definicin y diseo de los procesos y departamentalizacin especfica A este nivel, y como estamos proyectando una futura organizacin, en primer lugar hay que informarse sobre los procesos. Esto es imperativo si no se cuenta con conocimiento o experiencia previa sobre la operatividad, por lo menos, general del negocio. En el caso de los procesos administrativos, tales como Contabilidad, Recursos Humanos no resulta de mayor complejidad, dado que se plantean las funciones tpicas de ndole administrativa y comercial. Para los productivos, s hay que establecer qu estructura ser adecuada para el negocio, puesto que en este caso si hay significativas diferencias entre negocios. En primer lugar, como el diseo es vital, debe ser una unidad, no solo un puesto; sin embargo, no necesita ser tan independiente de las dems como una Gerencia o Subgerencia. Podemos optar por una seccin comprendida en la funcin o unidad de Fabricacin y subordinada, mejor an, a la unidad de Tcnica e Ingeniera para efecto de una mayor integracin de actividades, comunicaciones y decisiones. Otros casos especiales son los de Calidad y Costos. Al ser, tambin, procesos estratgicos para el negocio, debe drseles un nivel apropiado. Para nuestro ejemplo, resulta adecuado integrarlos por aspectos funcionales y de coordinacin tcnica bajo la unidad de Ingeniera, junto con Diseo, estableciendo as una estructura con tres secciones o jefaturas. Ms adelante, se presentar una clasificacin gua de procesos y subprocesos. A continuacin se observa el modelo a mayor detalle (4to. nivel):

Como principios gua adicionales tenemos los siguientes:

Todo administrador de unidad debe contar con una secretaria. Se asignan asistentes como apoyo tcnico al administrador. Se asigna una secretaria a una jefatura si la intensidad de comunicaciones, coordinaciones y trmite documentario lo amerita.

En nuestro ejemplo, no hemos considerado ms apoyo secretarial en Logstica, porque estimamos que las compras y despachos no son complejas, ni en cantidades importantes. Por otro lado, se ha considerado un chofer que, a su vez, har las entregas y actuar como mensajero apoyando a las otras gerencias. En Ventas se ha asumido que en la etapa inicial se trabajar con vendedores contratados o free lance. 8. Evaluar niveles de tercerizacin Generalmente, los procesos y funciones estratgicos se desarrollan completamente dentro de la organizacin, dado que ellos diferenciarn al negocio de la competencia, basndose principalmente en el conocimiento propio generado y desarrollado en la organizacin en el tiempo.

Y, en nuestro ejemplo, qu se puede tercerizar?

Pues, entre otros, las siguientes actividades y procesos:

Capacitacin de personal Seleccin de personal Ventas Cobranzas Seguridad Informtica y sistemas

Cabe destacar que no en todos los casos, al tercerizar, desaparece la unidad orgnica. Se simplifica la estructura, pero puede darse el caso de que se mantenga como unidad (eso s con un mnimo de procesos y de personal dedicado especialmente a la gestin de la funcin o proceso tercerizado). En nuestro ejemplo podemos plantear un rea de Ventas, con un Gerente, una secretaria y vendedores tipo free-lance. Otro caso sera el del rea de Recursos Humanos. En este caso, hemos decidido encargar la seleccin, la evaluacin y la capacitacin de personal a un service; por ello, hemos considerado solamente un jefe y una secretaria. Qu otras funciones o procesos se podran tercerizar? Pues, por ejemplo, la fabricacin misma, si se considera que el valor agregado del producto est concentrado significativamente en el diseo y servicios complementarios a la pre y posventa. Esta ltima opcin no la consideraremos porque simplificara sustantivamente nuestro ejemplo y alternativas. Pensando en el Plan de Negocio, qu impacto significativo puede haber si se terceriza toda una funcin o un proceso? Cabe destacar que la tercerizacin no solo influye en la estructura y cantidad de personal y en las remuneraciones involucradas, sino que modifica el nivel de inversin en bienes y terrenos que podramos plantear en nuestro Plan de Negocio y en el nivel de riesgos logsticos y comerciales. Para nuestro ejemplo, en caso de optar por la subcontratacin de la fabricacin, la unidad de calidad tendr un proceso adicional: seguimiento de subcontratistas de fabricacin. 9. Determinacin de unidades de apoyo o staff y de coordinacin En el caso planteado tenemos, por ejemplo, las siguientes unidades:

Calidad Ingeniera Desarrollo Organizacional Legal

Nuevas Tecnologas Asesora Comercial Asesora de Negocios

Pero, dado que ya optamos por una funcin tcnica integrada, las opciones seran las cinco ltimas. Sin embargo, dadas las dimensiones del negocio, no amerita tenerlos como staff; en caso de necesidad se contratarn dichos servicios especficos a ser dirigidos y controlados por Gerencia. Tal es el caso de los asesores de negocios y comerciales. 10. Diseo de la estructura orgnica detallada En esta etapa compatibilizamos las funciones con los procesos y sus etapas y proyectamos un nivel de operaciones para definir los puestos a ser comprendidos. Por ejemplo: Si se tercerizan algunos procesos de fabricacin o todos y a la vez se incrementa sustantivamente el nivel de operaciones (ms ventas, ms procesos, ms etapas, ms subcontratistas, etc.), deberamos considerar dos puestos para Calidad, esperando que sean aprovechados, previa correcta asignacin de actividades y control.

En general, en este punto habr que optar por estimaciones y considerar posibles escenarios, favorables o desfavorables, para dar cifras sobre la cantidad de personal a nivel operativo y en cada proceso o unidad organizacional. En cambio, para niveles ejecutivos, si es factible definir la cantidad de personal y los trabajadores de apoyo administrativo (secretarias y asistentes). Finalmente, se presenta la opcin basada en enfoque de procesos, cuyos pasos y lgica de desarrollo es muy similar, diferencindose en que primero se definen los procesos, antes que las funciones; esto favorece las estructuras flexibles y las horizontales o planas.

Paso 1 Identificar los objetivos estratgicos de la organizacin. Conocer el plan de negocios o estratgico de la compaa.

Paso 2 Analizar las ventajas competitivas clave que permitan lograr los objetivos.

Paso 3 Definir los procesos clave, clarificando las acciones crticas para conseguir metas.

Paso 4 Organizar alrededor de los procesos, no de las funciones, debiendo vincular cada proceso clave a una tarea de la organizacin a un producto, un servicio, o aun cliente. Paso 8 Crear equipos multidisiplinarios a lo largo de cada proceso.

Paso 5 Eliminar todas las actividades que no demuestren aportar algn valor agregado a los objetos clave.

Paso 6 Compactar funciones y departamentos Staff al mnimo posible conservando, el talento gerencial y el conocimiento experto.

Paso 7 Asignar un equipo de trabajo o a un administrador la propiedad de cada proceso clave.

Paso 9 Establecer objetivos especficos de desempeo para cada proceso.

Paso 10 Otorgar poder de decisin, autoridad e informacin para lograr las metas propuestas.

Paso 11 Entrenar, evaluar, estimular, pagar y presupuestar con sistemas que apoyen la nueva estructura y privilegien la satisfaccin del cliente.

Fuente: Mckensey & Company, Business Week. 20 Dec. 1993 Citado en: Nuevas Formas de Organizacin Rivas.

GLOSARIO
ACTIVIDAD, OPERACIN O TRABAJO: Tarea delimitada realizada por personas y/o medios. CARGO: Conjunto de funciones que corresponden a una posicin especfica en la organizacin (organigrama). COORDINACIN: Ejercicio de los mecanismos de interaccin y enlace que permiten integrar las actividades, los procesos y las unidades (tipos: modelo de Mintzberg). DISEO ESTRUCTURAL: Consiste en la determinacin de las formas de agrupacin de las personas y equipos dentro de niveles jerrquicos y de reas de autoridad. Cuando se disea una estructura se opta, se define y se establece la estructura organizacional. DIVIDIR EL TRABAJO: Desagregar procesos considerando afinidad, complejidad y carga (volumen), estableciendo operaciones o actividades a ser asignadas a personas o grupos y desempeadas de manera eficaz, eficiente y cmoda. DEPARTAMENTALIZAR: Complementar y combinar operaciones o tareas conformando unidades orgnicas con funciones definidas, comprendiendo personal que desempear dichas funciones con mxima interaccin. GESTIN: Actividades desarrolladas para dirigir y controlar una organizacin (empresa, unidad, proceso o proyecto). Consta de cinco fases: planear, comunicar, dirigir/liderar, coordinar y controlar. FUNCIN: Conjunto de tareas ejercidas sistemtica y reiteradamente; puede ser provisional o permanente. Por ejemplo: funcin contable, funcin logstica, etc.. JERARQUIZAR: Establecer relaciones de autoridad (jefe-subordinado) y dependencias entre unidades y personas. INDICADOR O MTRICA: Expresin, generalmente cuantitativa, de una caracterstica de una entidad (organizacin, empresa, proceso, sistema, actividad, etc.) para efectos de control y evaluacin. MTODO: Forma de realizar algo. PASO: Elemento, accin especfica, parte de una actividad. PROCEDIMIENTO: Descripcin integral de un proceso. PROCESO: Conjunto de actividades que se ejecutan estructuradamente para obtener un resultado. Los procesos pueden formar parte de una o ms funciones a la vez. PROCESO ADMINISTRATIVO: Es la secuencia de actividades que permite mediante su aplicacin lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar cualquier actividad humana. Permite liderar, prever, planear, organizar, integrar, dirigir, controlar e innovar cualquier actividad humana con una mayor precisin y eficiencia. PRODUCTO: Resultado de un proceso (bien y/o servicio).

PROYECTO: Proceso nico consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas, llevadas a cabo para lograr objetivos puntuales, bajo restricciones de tiempo, costo, personal, medios y otros. PUESTO: Unidad orgnica fsica que corresponde a un cargo y que se asigna a un trabajador. Un cargo puede ser realizado por varios puestos por necesidad de flujo de procesos involucrados. REQUERIMIENTO: Lo que exige nuestro cliente. REQUISITO: Nuestra interpretacin y expresin (cuantitativa o cualitativa) de un requerimiento. RESULTADO: Consecuencia de algo. UNIDAD O REA: Organizacin que desempea una o ms funciones especficas. Por ejemplo: Compras, Ingeniera, Logstica. TRABAJADOR: Persona que desempea alguna(s) actividades(s) dentro de la organizacin.