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IMPLEMENTACION DE LAS TECNICAS MODERNAS DE ADMNISTRACION EN LAS ORGANIZACIONES

1.1 PROBLEMA Hoy en da en Colombia muchas organizaciones siguen aferradas a utilizar sistemas de informacin financiera cuya nica misin es determinar correctamente la utilidad sin prestarle importancia a los datos cualitativos que se llevaron a cabo en las operaciones realizadas, datos que otorgan relevancia a las decisiones que el administrador debe analizar para reorganizar nuevos planes estratgicos que le permitan llevar la organizacin nuevos planes estratgicos que le permitan llevar a la organizacin al xito. 1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA Determinar cuales son las tcnicas modernas de administracin que una organizacin debe implementar para mantenerse en un mercado competitivo? 1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Actualmente el mercado competitivo llevo a las empresas a unificar esfuerzos para superar la crisis econmica, para sobrevivir y progresar en el mercado, en las organizaciones colombianas no es la excepcin, ya que en el pas la regresin econmica ha provocado el cierre de empresas en todas las regiones del pas incrementndose el nivel de desempleo. Esta situacin se genera a consecuencia de los sistemas de informacin administrativos tradicionales que se utilizan actualmente en las organizacin, sistemas que no tienen en cuenta la competitividad que se vive en el mercado para su aplicacin y presentan muchos limitantes en el momento de evaluar una empresa, mientras que los sistemas de informacin administrativos contemporneos permiten estar atentos a los cambios que presenta la administracin moderna. La forma de superar este problema se reflejara en el cambio y estilo de la administracin, en una poca en que la globalizacin y la apertura econmica estn a gran velocidad producto del avance de la informtica y las comunicaciones. Una poca en la cual la falta de conocimiento ser letal para las empresas que no tomen debida conciencia de los cambios y de la necesidad por tal razn se debe mejorar incesantemente da tras da.

1.4 OBJETIVO GENERAL Describir las tcnicas modernas de administracin que debe implementar una organizacin para mantenerse en el mercado competitivo. 1.4.1 Objetivos Especfico Conceptuar acerca de las tendencias que nos ofrece la apertura econmica frente a la globalizacin de la economa de acuerdo con los estilos de administracin. Establecer las principales ventajas y desventajas de los dos sistemas de informacin administrativo que pueda manejar una organizacin. Determinar la importancia de que una organizacin implemente tcnicas modernas de administracin en el manejo de su informacin financiera.

1.5 DELIMITACION Conceptual Globalizacin Competitividad Organizacin Apertura econmica Planeacin estratgica Estrategia competitiva Mercadeo Contabilidad financiera Administracin Liderazgo Crisis econmica Modernizacin Recursos financieros Recursos econmicos Periodo Enfoque Productos Hincapi

Espacial La investigacin que se realizara compromete el contexto empresarial, enfocndose a las empresas comerciales de Colombia. Temporal Con el ao que esta por terminar se completara uno de los periodos de expansin econmica ms prolongados de las ltimas dcadas. En Colombia esto ha sido particularmente cierto, pues despus del mediocre desempeo de los ochenta y la montaa rusa de los noventa el pas completara ya 6 aos de expansin continua, es decir el pas hasta ahora esta empezando a globalizarse con el resto del mundo, pero igual el mercado colombiano sigue dependiendo de la privatizacin interna y externa de las empresas extranjeras que no le permiten tener autonoma en la administracin de sus organizaciones y en consecuencia las tcnicas modernas de administracin le son ajenas a nuestras organizaciones que siguen aferradas a los sistemas de informacin administrativos tradicionales. 1.5.1 Alcance Los alcances que tendr este trabajo investigativo sern el de formular la implementacin de los sistemas de informacin administrativos contemporneos que ofrecen ventajas y herramientas como las nuevas tendencias de negocios muy interesantes para las organizaciones, la aplicacin de estos sistemas le asegurara a la organizacin un posicionamiento estratgico en el mercado y el camino hacia el xito. 1.6 JUSTIFICACION Al analizar e identificar la importancia del contexto competitivo entra las organizacin, nos enfocaremos en las diferentes tcnicas moderna de administracin, con el fin de obtener un mayor grado de eficiencia y eficacia tanto entre los diferentes sectores de una misma empresa como entre los diferentes entes que la rodean. Con este anteproyecto de buscara aumentar la competitividad organizacional aplicando las diferentes tcnicas de administracin contemporneas, para as, creando nuevas estrategias, planeando a futuro, evaluando el comportamiento del entorno y analizando las ventajas competitivas; se les permita alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico.

La adecuada coordinacin de recursos y esfuerzos implicara la participacin continua de todos los trabajadores de una organizacin en busca del desarrollo y competitividad de la misma. De igual manera esta participacin deber verse reflejada en las actividades que se realizaran dentro de la misma. Es decir, esto va mucho ms all del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas que atribuye importancia solo al cumplimiento de ciertos requisitos y caractersticas de los productos o servicios.

2. MARCO REFERENCIAL

2.1 ANTECEDENTES En la realizacin del presente anteproyecto, ser necesario aplicar los conocimientos adquiridos durante lo semestres cursados de la carrera Contadura Pblica, adems se tomara como referencia algunos trabajos de grado tales como: La contabilidad frente a las tcnicas modernas de administracin. Locales: en la ciudad de Ccuta las organizaciones no han utilizado las tcnicas modernas de administracin que nos ofrece la apertura econmica, debido al uso tecnolgico de nuestro pas, razn por la cual la economa cucutea sigue los rasgos de la economa venezolana debido a la zona fronteriza en la que nos encontramos. Regionales: en el departamento de Norte de Santander no se da uso a las tcnicas modernas de administracin debido a su falta de conocimiento y de actualizacin. Frente a un mundo de constante cambio que deja atrs todo lo que no se acople al cambio, razn por la cual norte de Santander sigue en un atraso de tecnologa controlando y mejorando las actividades que realizan sus empleados. Nacionales: para el caso de Colombia los ndices institucionales pblicos y ambiente macroeconmico mejoraron, siendo el primero de ellos el que jalono el ndice global al pasar del puesto 61 en 2010 al 49 en 2011. Entre tanto, el ndice de tecnologa desmejoro al pasar del puesto 68 al 74. aqu se mide sofisticacin tecnolgica, nivel de absorcin de tecnologa de las empresas, patentes de utilidad y matrculas en el nivel superior en donde se perdieron posiciones.

Internacionales: las compaas de clase mundial utilizan Benchmarking para evaluar y conocer las mejores polticas y practicas de la industria a nivel mundial, las compaas tiene un grupo de gentes (directores, gerentes) dedicados al mejoramiento continua, motivan a las personas a trabajar en equipo, identifican y eliminan el desperdicio, creando valor para los clientes. Las funciones de las personas cambian al ser entrenadores, facilitadores, maestros, cheeerleader (porristas, animadores), los gerent es dejan su funcin de sabelotodo y pasan a ser parte del equipo, todos buscando el mismo objetivo, la satisfaccin del cliente.

2.2 MARCO TEORICO Desde siempre el hombre a tenido la necesidad de organizarse unindose en grupos para la caza de algn animal grande de ah nace la necesidad de organizarse y desde luego surgieron los primeros lideres para poder dirigir aquellas operaciones. Como vemos des de la antigedad la administracin, la organizacin y el liderazgo han sido conceptos claves para la sociedad. En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarrollo la llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarrollo la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre si y hayan partido de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracin, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo en el panorama administrativo de las organizaciones. Necesidad de aumentar la eficiencia y competencia de las organizaciones en el sentido de obtener mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementara entre las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan y ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccion, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo, creando condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento del Taylorismo en los Estados Unidos y Fayolismo en Europa.

En el entorno acta, tenemos varios sucesos de importancia e impacto en el diario proceder de nuestra economa y negocios, un claro ejemplo es la crisis econmica que por lo menos en varios pases a tenido repercusiones grandes, tanto que algunas economas han optado por realizar medidas de contingencia que en muchos casos afectan a la poblacin y en muchos lugares se han presentado protestas y despidos masivos. Por ello a lo largo de la historia econmica ha sido de vital importancia en las organizaciones, son la base de la economa y saber dirigirlas a sido un gran reto por ello sus administradores tienen que ser muy innovadores, creativos y estar dispuestos a muchos cambios en el ambiente empresarial adems de un conjunto de valores que deben reunir a la hora de desarrollar su puesto. Debido a los nuevos entornos ambientales y tecnolgicos, la globalizacin e internacionalizacin, predominio del libre mercado, reinvencin organizacional , calidad, responsabilidad social, tica y pluriculturalismo y gracias a los valiosos aportes de mucho autores con sus respectivas teoras dieron u punto de partida para dar paso a la creacin de mucho mtodos de administracin que ayudaran a competir en el mercado, y muchos otros factores que las organizaciones tienen que tener en cuenta a la hora de dirigir. Es necesario que las empresas le den otro rumbo y tengan una reingeniera a la administracin con los formatos de gestin modernas planteados como son Outplacement, Kaisen, Outsourcing, Empowerment, Reingeniera, Just in Time, Benchmarking, Balanced Scorecard, Imagen corporativa, E-commerce, Kanban, Mentoring, Coaching, Calidad total, Las 7 S, Franchising, Downsizing, Las 5 S. La empresa siempre se ha enfrentado a constantes cambios debido alas globalizacin por lo tanto debe hacerse a la idea de qu al igual que en el mismo ambiente y los elementos que lo rodean, deber moverse y tomar en cuenta cada posibilidad que tenga a la mano. Y por ultimo, es necesario que las organizaciones hagan reingeniera en sus operaciones y apliquen nuevas tcnicas de administracin que los llevaran a entrar a mercados nacionales e internacionales ayudando as a crecer econmicamente, ya que es necesario ir adelante frente a un mundo cambiante y globalizado que cada vez se mueve a un ritmo mas acelerado, dejando atrs todo aquello que no se mueva a su ritmo y ante un mundo tan competitivo para el cual David Mclelland define las competencias como Las caractersticas subyacentes de una persona que estn casualmente relacionadas con los comportamientos y la accin exitosa en su actividad profesional.

De acuerdo con esta definicin, las competencias se entienden como la combinacin de conocimientos, habilidades y actitudes que las personas tienen y aplican en la organizacin. En un mundo tan competitivo dichas tcnicas de administracin se convierten en modelos de gestin que permiten medir, desarrollar y fortalecer los conocimientos, habilidades y actitudes especificas para cada puesto de trabajo de una empresa, alineando procesos y focalizando la inversin en acciones claves de alto impacto para el logro de los resultados individuales y empresariales.

2.3 MARCO CONCEPTUAL Globalizacin: es un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global. La globalizacin es a menudo identificada como un proceso dinmico producido principalmente por las sociedades que viven bajo el capitalismo democrtico y la democracia liberal y que han abierto sus puertas a la revolucin informtica, plegando a nivel considerable de liberalizacin y democratizacin en su cultura poltica, en su ordenamiento jurdico y econmico nacional, y en sus relaciones internacionales. Competitividad: es la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. El termino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y socioeconmicos en general. A ello de debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento mas abierto, expansivo y proactivo. Organizacin: son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Tambin se define como un convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especifico. Las organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia Administrativas, y a su vez de algunas reas de estudio de otras disciplinas como la Sociologa, La Economa y la Psicologa.
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Apertura Econmica: es un proceso dinmico de modernizacin para lograr mayor eficiencia en la produccin que a su vez permita producir y exportar a menor costo, ser competitivos en los mercados internacionales, hacer ms rica la economa y as generar mas empleos. Es tambin la internacionalizacin de la economa para producir y exportar a menores costos con el criterio de regular los precios de industria nacional. A travs de este proceso se pretende acelerar el mejoramiento de bienestar de la poblacin. La apertura busca modernizar la industria y dems sectores en sus procesos productivos y tecnificar y llegar al consumidor local con productos de buena calidad, cuyos precios se asemejen a los del mercado internacional. Planeacin Estratgica: es el proceso a travs del cual se declara la visin y la misin de la empresa, se analiza la situacin interna y externa de sta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes necesarios para alcanzar dichos objetivos. Estrategia Competitiva: se define como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de la industria, acciones que eran respuesta a las cinco fuerzas competitivas que rodean a las empresas (nuevos competidores, competidores actuales, poder de negociacin con los proveedores, poder de negociacin con los compradores y productos sustitutos), y que como resultado buscaban obtener un rendimiento sobre la inversin. Mercado: es el rea dentro de la cual los vendedores y compradores de una mercanca mantienen estrechas relaciones comerciales, y llevan a cabio abundantes transacciones de tal manera que los distintos precios a que stas se realizan tienden a unificarse. Contabilidad Financiera: es la tcnica mediante la cual se recolectan, clasifican, registran, se suman y se informa de las operaciones cuantificables en dinero realizadas por una entidad econmica. Contabilidad Administrativa: es aquella que proporciona informes bsicos en la tcnica contable que ayuda a la administracin, a la creacin de polticas para la planeacin y control de las funciones de una empresa.

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Informacin Financiera: Conjunto de datos que se emiten en relacin con las actividades derivadas del uso y manejo de los recursos financieros asignados a una institucin. Es aquella que muestra la relacin entre los derechos y obligaciones de la dependencia o entidad, as como la composicin y variacin de su patrimonio en un periodo o momento determinado. Liderazgo: es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un conjunto de personas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de las metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional. Modernizacin: es un proceso socioeconmico de industrializacin y tecnificacin.

2.4 MARCO CONTEXTUAL Toda empresa comercial esta enfocada a la compra y venta de productos enfocndose a la calidad del producto y la atencin al cliente, factores importantes para mantenerse en el mercado y as poder ser competitivo en el mercado comercial. En la actualidad algunas empresas no estn dando la debida importancia a la calidad del producto y la atencin al cliente, y no se ha dado cuenta el desajuste que esto provoca a muy corto plazo dentro de la empresa, vindose afectada a nivel de ingresos, costo y prestigio. Por ellos es muy importante que todas las empedas comerciales adopten estrategias que mantenga la empresa y la lleven a un nivel internacional. Las empresas comerciales, que se dedican a la compra y venta de productos las cuales son las que adquieren bienes o mercancas para su venta posterior. Las empresas comerciales se clasifican a su vez en mayoristas (adquieren bienes en grandes cantidades para distribuir normalmente entre los minoristas) minoristas (venden a una escala mucho menor que los mayoristas, normalmente el consumidor final del producto), y las terceras son los comisionistas (se encargan de vender productos cambio de comisin).

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Antes como ahora, las empresas ha sido consideradas como uno de los agentes econmicos ms importantes para el funcionamiento de una sociedad, pues a travs de ellas, se realizan muchas actividades tales como: compras, ventas, circulacin de dinero, generacin de empleo, intercambios comerciales, etc., que posibilitan e conjunto, la expansin de la economa a todo nivel. Este anteproyecto se basara en el anlisis y la recopilacin de todas las tcnicas modernas de administracin que pueden aplicar las empresas comerciales para el mejoramiento, que permitir recuperar el mercado nacional e internacional y mantenerse competitivo generando incremento en los ingresos.

2.5 MARCO LEGAL Se tendr en cuenta que para la elaboracin del presente anteproyecto se regir por las normas establecidas por la Constitucin Poltica de Colombia de 1991, norma fundamental del estado colombiano, contempla las siguientes leyes relacionadas con la actividad econmica: CAPITULO I. DE LA ESTRUCTURA DEL ESTADO Artculo 114: corresponde al estado de la repblica reformar la constitucin, hacer las leyes y ejercer control sobre el gobierno y la administracin. El congreso de la repblica estar integrado por el senado y la cmara de representantes. Artculo 115: el presidente de la repblica es el Jefe de Estado, Jefe de Gobierno y suprema autoridad administrativa. El gobierno nacional esta formado por el presidente de la repblica, los ministros del despacho y el director de departamentos administrativos. Las gobernaciones y alcaldas, as como las superintendencias, los establecimientos pblicos y las empresas industriales o comerciales del estado, formaran parte de la rama ejecutiva. TITULO II. REGIMEN ECONOMICO Y DE HACIENDA PUBLICA Artculo 333: la actividad econmica y la iniciativa privada son libres, dentro de los lmites del bien comn. Para su ejercicio nadie podr exigir permisos previos ni requisitos sin autorizacin de la ley. La libre competencia econmica es un derecho de todos que supone responsabilidades. La empresa da como base del desarrollo tiene una funcin social que implica obligaciones. El estado fortalecer las organizaciones solidarias y estimulara el desarrollo empresarial.

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El estado por mandato de la ley, impedir que se obstruya o se restrinja la libertad econmica y se evitara o controlara cualquier abuso que personas o empresas hagan de su posicin dominante en el mercado mundial. La ley delimitara el alcance de las libertades econmicas cuando as los exija el inters social, el ambiente y el patrimonio cultural de la nacin. El estado dicta decretos y leyes que regulan la contadura publica en Colombia.

3. METODOLOGIA 3.1 TIPO DE INVESTIGACION El tipo de investigacin que se utilizara es el descriptivo y documental, porque se detectara la situacin actual de las organizaciones colombianas en materia financiera y administrativa, con respecto a las tcnicas modernas permitiendo conocer de primera mano las nuevas tendencias de negocios que pueden utilizar dichas organizaciones. Se aplicarn tcnicas de evaluacin cualitativas a documentales y estudios ya realizados en las organizaciones colombianas, informacin que fue recopilada para determinar un diagnostico y proponer una solucin al problemas planteado y el apto desarrollo de los objetivos propuestos. 3.2 POBLACION En este anteproyecto se utilizara una poblacin finita, ya que evaluamos las empresas comerciales de Colombia. 3.3 MUESTRA En este anteproyecto no se utilizara muestra, porque se realizar un anlisis sobre los estudios ya realizados por otros investigadores, y pr lo tanto evaluamos la situacin general de las organizaciones colombianas. 3.4 TECNICAS DE RECOLECCION DE LA INFORMACION Las fuentes para obtener la informacin de esta investigacin sern de observacin directa, porque consisti en observar libros, internet, documentales, ensayos y estudios ya realizados sobre el tema, informacin que ser analizada y avaluada para resolver los objetivos planteados y por ultimo aportar una solucin optima.

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3.5 ANALISIS DE LA INFORMACION 3.5.1 origines de la administracin Influencia de los Filsofos: desde la antigedad la administracin ha recibido gran influencia de la filosofa: Scrates: la administracin como habilidad personal separada del conocimiento tcnico y de la experiencia. Platn: se preocupo profundamente por los problemas polticos y sociales inherentes al desarrollo social y cultural del pueblo griego. Aristteles: estudi la organizacin del Estado y distingue tres formas de administracin pblica (monarqua o gobierno de una persona que puede redundar en tirana; aristocracia o gobierno de una lite que puede degenerar en oligarqua; democracia o gobiernos del pueblo que puede convertirse en anarqua). Francis Bacn: se anticipo al principio conocido en administracin como principio de la prevaleca de lo principal sobre lo necesario. Ren Descartes: fue el creador de las famosas coordenadas cartesianas y le dio un impulso muy valioso a las matemticas y a la geometra. En filosofa se hizo celebre por su libro El Discurso del Mtodo. Tomas Hobbes: desarrollo una teora del origen contractual del Estado, segn la cual el hombre primitivo que viva en estado salvaje, paso lentamente a la vida social mediante un pacto entre todos. Jean Jacques Rousseau: desarrollo la teora del contrato social El Estado surge de un acuerdo de voluntades. Karl Marx y Friedrich Engels: propusieron una teora de origen econmico del Estado. El surgimiento del poder poltico y del Estado no es ms que el fruto de la dominacin del hombre por el hombre. El Estado se convierte en un orden coercitivo, impuesto por una clase social explotadora. Influencias econmicas medievales: el sistema feudal es lo mas caracterstico de este tiempo, la propiedad, concretamente la de la tierra, era adquirida, consolidada y defendida mediante guerras que sostenan los seores feudales papa perpetuar y ampliar sus dominios.

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Durante la poca medieval hubo una notable evolucin de los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder central de los ltimos das, el Imperio Romano. La autoridad paso al terrateniente el cual tuvo poderes extraordinarios para fines tributarios y de polica dentro de su dominio o saltus. Se extendi tambin la commendatio o entrega de tierra por parte de un pequeo terrateniente que viva en ella como precarium para su proteccin, posteriormente se le cobraba una cuota vitalicia a travs del beneficio y por ultimo el beneficio se convirti en feudo que los vasallos reciban en ceremonias por servicios especiales prestados casi de carcter militar. Estos vasallos hacan lo mismo como otros y as se estableci una pirmide feudal en cuya cspide estaba el rey.

Influencia de la revolucin industrial: fue un acontecimiento trascendental en la historia de la humanidad, se caracteriz por la situacin de la fuerza del trabajo humano por la de las maquinas. El tipo de organizacin fueron los gremios, constituidos por un grupo de personas de una misma especialidad u oficio; en cada uno exista una jerarqua definida entre el aprendiz, el oficial y el maestro. Como revolucin industrial se define al conjunto de importantes innovaciones tcnicas surgidas en Gran Bretaa entre los aos 1760 y 1830 que modificaron las tradicionales tcnicas de produccion.

Influencia de la Iglesia Catlica: la iglesia catlica como institucin y como organizacin social es y ha sido modelo de estructura por su sistema jerrquico, su divisin territorial, su divisin entre lo administrativo y lo eclesistico le ha permitido subsistir durante dos milenios. En el transcurso de los siglos la iglesia catlica estructura, su jerarqua de autoridad su estado mayor (asesora) y su coordinacin funcional. La iglesia cuenta con una organizacin jerrquica tan simple y eficiente, que con su enorme organizacin mundial puede operar satisfactoriamente bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva El Papa, cuya actividad coordinadora, segn la iglesia catlica le fue delegada por una autoridad divina superior.

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3.5.2 Introduccin a la Teora General de la Administracin El mundo de hoy es una compuesta de organizaciones. Todas las actividades orientadas a las produccion de bienes (productos) o a la prestacin de servicios (actividades especializadas) son planteadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de organizaciones. Todas las organizaciones estn constituidas por personas y por recursos no humanos y administrar dichos recursos ha sido desde siempre una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organizacin humana. La administracin es la conduccin racional de las actividades de una organizacin con o sin nimos de lucro e implica la planeacin, la direccin y el control de todas las actividades. Por lo tanto, la administracin es imprescindible para la existencia, supervivencia y xito de las organizaciones. En la administracin las situaciones son muy diversificadas. No existen dos organizaciones iguales, as como no existen dos personas idnticas. Cada una tiene sus objetivos, su campo de actividad, sus directivos y su personal, sus problemas internos y externos, su mercado, su situacin financiera, su tecnologa, su recursos bsicos, su ideologa , su poltica de negocios, y un sin numero de otros factores que la diferencias de las dems.

3.5.3 Conceptos de administracin

La administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin y aplicar los dems recursos de ella para alcanzar las metas establecidas. James A. F. Stoner y Charles Wankel. La administracin consiste en lograr que se hagan las cosas mediante otras personas. Dr. George R. Terry. La direccin de un organismo social y si efectividad en alcanzar objetivos fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. Koontz y ODonnell.

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Es un dispositivo que organiza y realiza la transformacin ordenada de la informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, la procesa y la trasmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso continuamente. V. Clushkov. Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado. E. F. Brech. Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana. Y contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: la tcnica de relacionar los deberes o funciones especificas en un todo coordinado. J. D. Mooney. Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular. Peterson and Plowman. El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controlar a subordinaos responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa. F. Tannenbaum. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. (considerado como el verdadero padre dela moderna administracin). Henry Fayol. Toda accin encaminada a convertir un propsito en realidad positivaes un ordenamiento sistemtico de los medios y el uso de recursos aplicados a la realizacin de un propsito. F. Monrstein Marx.

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Nuestro concepto personal de la administracin es: es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de la planeacin, organizacin, delegacin de funciones, integracin de personal, direccin y control de otras personas, creando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda desempear entusiastamente en conjunto con otras, sacando a relucir su potencial, eficacia y eficiencia y lograr as fines determinados.

3.5.4 Administracin Tradicional Escuelas clsicas: Escuela de administracin cientfica: ideas y trabajos ms significativos de Frederick Taylor. Fue el fundador de esta escuela. El principal tema que lo gua es demostrar su tesis de que la administracin cientfica puede lograr una identidad entre los intereses de los obreros y los patrones. Con esto quiere lograr la mxima prosperidad tanto para el empleador como para el empleado. Tambin busca el mayor bienestar basado en una mayor produccion derivada de la eficiencia en el trabajo. Expone que con el argumento de productividad se lograran importantes metas econmicas y sociales. Critica a la administracin de iniciativa que existe hasta 1880 ya que, segn el, no podr mejorarse porque con ella no se ensea ni se incentiva al obrero a producir mximo de su potencial. Propone reemplazar a la administracin de iniciativa por la administracin cientfica, luego de haber realizado un estudio de las condiciones y caractersticas de cada puesto de trabajo. Con esto, logra conocer los niveles de produccion sin esfuerzos intiles y utilizando los mtodo y las herramientas adecuadas. Este novel se toma como una standard de produccion, y sobre la base del mismo se controlan los niveles de toda la fabrica. Con eso se puede planear cuando puede y cuando debe producir cada obrero y toda la fabrica. Conjuntamente, se deben estudiar de modo racional todo lo que conformara la organizacin cientfica de trabajo, a saber: los movimientos, mtodos, transporte internos, nomas y elementos. Para que los resultados sean favorables se debe incentivar de forma econmica a los obreros para aumentar su inters por producir ms.

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Esquema Metodolgico: Surge de la exposicin de los cuatro principios fundamentales de la administracin: 1. Desarrollar para cada elemento de trabajo del obrero una ciencia que reemplace a los antiguos mtodos empricos. 2. Seleccionar cientficamente e instruir, ensear y formar al obrero en lugar de dejar librado al azar las posibilidades de mejorar su formacin y tcnicas. 3. Efectuar una distribucin equitativa tanto del trabajo como de las responsabilidades: el obrero solo tiene que responder a la tarea que le fue definida por los niveles de produccion y que segn el estudio cientfico puede y debe hacer. 4. Cooperar con los obreros para que todo el trabajo sea realizado de acuerdo con los principios cientficos aplicables.

Tabla 1: Escuela de Administracin Cientfica

Representantes

Fundamentos

Tcnicas

Aportes

Inconvenientes

Frederic Winslow Taylor

Racionalizaci n de la Henry R Towne mano de obra y ahorro de Henry L. Grant materiales, a fin de Frank B. incrementar Golbreth utilidades. Charles Babbage

Mtodos ms Tcnicas de perfectos de produccion. estudio y organizacin de los procesos de Tcnicas de trabajo en la movimiento produccion, s y tiempos. especializacin e instruccin de los obreros, as Sistema de como el sistema incentivos. de salarios por pieza.

Se prefiere el xito econmico al bienestar fsico del personal. Fundamentos no cientficos para aumentar la productividad

Fuente: Monografas/Administracin y costos

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Escuela de Administracin Industrial y general Para Fayol la falta de una enseanza administrativa se debe a la falta de doctrina: no hay doctrina administrativa consagrada, surgida de la discusin pblica, solo hay doctrinas personales que recomiendan las prcticas ms contradictorias, aunque a veces estn ubicadas bajo la gida de un mismo principio. Trata de obtener una enumeracin todas las operaciones a que las empresas dan lugar y clasificar sus actividades:

Actividades Tcnicas: produccion, transformacin, fabricacin. Actividades Comerciales: compras, ventas, intercambios. Actividades Financieras: captacin y administracin de capitales. Actividades de seguridad: proteccin de los bienes de las personas. Actividades contables: inventarios, balances, costos, etc. Actividades Administrativas: provisin, organizacin, mando, coordinacin, control.

Las actividades administrativas estn presentes en todas partes, y su peso es cada vez mayor a media que e asciende en la jerarqua. Para que se cumplan las actividades administrativas deber aplicarse en ellas cierto nmero de principios administrativos: Divisin del trabajo: es el orden natural. Su finalidad es producir mas y mejor con el mismo esfuerzo Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer Disciplina: es la obediencia al sistema de autoridad existente Unidad de mando: cada persona, para la ejecucin de sus funciones, solo debe recibir rdenes de un jefe, caso contrario, se afecta el control y se derrumba toda la estructura administrativa, perdiendo consistencia y eficiencia. Unidad de direccin: debe existir un solo jefe y un solo programa para cada conjunto de actividades

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Subordinacin del inters particular al inters general: el inters de una persona no debe prevaler sobre el inters de la empresa. Remuneracin del personal: es el precio por el servicio prestado. Centralizacin: cada organismo tiende a concentrar las decisiones en la cabeza Jerarqua: es la pirmide constituida por os jefes, desde la autoridad superior hasta la base. Orden: es el orden material y el orden social. Equidad: buen sentido, experiencia y bondad. Estabilidad del personal: si un empleado es desplazado una vez que aprendi a realizar su tarea, nunca rendir bien. Iniciativa: dar a cada persona la oportunidad de decidir y ejecutar, restringido por los lmites de la jerarqua, la disciplina y el orden. Unin del personal: la unin hace la fuerza y la armona. Adems, es la base de una buena administracin.

Tabla 2: Escuela Administrativa Industrial y General

Representantes

Fundamentos

Tcnicas
Empricas

Aportes

Inconvenientes

Henry Fayol

Aplicacin a los diversos conocimientos de cada escuela sobre la base del proceso administrativo.

Desicionales Modelos Matemticos Psicolgicos Humansticas Econmicas

Se establece y aplica un orden lgico de las actividades, mediante la aplicacin del proceso administrativo

Requiere que el administrador tenga conocimientos cientficos.

Fuente: Monografas/ Administracin y costos

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Escuela de Relaciones Humanas

Al poner de relieve la necesidad social, el movimiento de relaciones humanas mejoro la perspectiva clsica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniera. En cierto modo, Mayo descubri el antiguo principio de Robert Owen segn el cual, un genuino inters por los trabajadores, las maquinas vitales como Owen sola llamarlos, pagara dividendos. Adems, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formacin de los administradores. La atencin fue centrndose cada vez ms en ensear las destrezas administrativas, en oposicin a las habilidades tcnicas. Por ultimo, su trabajo hizo renacer el inters de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo. Limitaciones: los experimentos de Hawthorne, aunque influyeron profundamente en la forma en que los gerente conceban su trabajo y en como fue realizada despus la investigacin de la administracin, presentaban muchas deficiencias de diseo, anlisis e interpretacin. La congruencia de las conclusiones de Mayo y sus colegas con los datos es todava objeto de numerosos debates y de mucha confusin. El concepto de hombre social era un importante contrapeso al modelo unilateral de hombre econmico-racional; pero tampoco describa totalmente a los individuos en el lugar de trabajo. Muchos administradores y escritores supusieron que el empleado satisfecho seria ms productivo. Con todos los intentos hechos por incrementar la produccion en la dcada de 1950, al mejorar las condiciones de trabajo y la satisfaccin del personal, no aporto el mejoramiento impresionante de la productividad que se haba esperado. Por lo visto, el ambiente social del lugar de trabajo no es ms que uno de los factores de interaccin que influyen en la productividad. He aqu otros: los niveles de salarios, el grado de inters de las tareas, la cultura y estructura organizacional, las relaciones entre empleados y gerentes. En conclusin, el tema de la productividad y de la satisfaccin del trabajador ha resuelto ser un problema ms complejo de lo que se pens en un principio.

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Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar el mtodo cientfico en sus estudios de la gente en el ambiente de trabajo. Los investigadores posteriores tenan una formacin mas rigurosa en las ciencias sociales (psicologa, sociologa y antropologa), sirvindose dems de mtodos mas refinados de investigacin. De ah que estos ltimos hayan recibido el nombre de cientficos del comportamiento- y no--- tericos de las relaciones humanas.
Tabla 3. Escuela de Relaciones Humanas

Representantes

Fundamentos

Tcnicas

Aportes

Inconvenientes

Se deduce que no son los George Elton factores Mayo materiales, sino los psicolgicos y Psicolgicas Robert Owen sociales los que Sociolgicas contribuyen ms en el crecimiento de la productividad del trabajo.

Definicin del trabajo como una actividad importante en el hombre, as como el reconocimiento de la importancia de las relaciones sociales e individuales.

El idealismo respecto de las relaciones humanas en ocasiones es inoperante.

Fuente: Monografas/Administracin y costos

3.5.5 Administracin moderna

PLANEACIN ESTRATGICA: es el proceso por el cual los miembros de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. Los siete factores crticos de la planeacin estratgica son un patrn de decisiones coherente, unificado e integrado. La estrategia constituye un medio para establecer el propsito. La estrategia es una definicin del dominio competitivo de la compaa La estrategia presenta una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y las oportunidades y amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja competitiva.

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As estrategia se convierte en un sistema lgico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles a nivel corporativo de negocios y funcional, de manera que la estructura se ajuste a la funcin. Constituye una forma de definir la contribucin econmica y no econmica que la organizacin har a sus grupos de inters. La planeacin tctica y la planeacin operativa son sinnimos, ambas se refieren a como hacer el trabajo, sin embargo, la planeacin estratgica se relaciona con el que se debe hacer. La planeacin estratgica debe responder a tres preguntas bsicas: hacia donde va usted? Cual es el entorno? Como lograrlo?

MIOPA DEL MARKETING La miopa del marketing es tener visin corta, en trminos de los bienes o servicios proporcionados, en vez de tener una amplia visin de las necesidades que se deben atender. POR QUE HACER UNA PLANEACIN ESTRATGICA Proporciona el marco terico para la accin y consiste en lograr la capacidad de administracin estratgica de la organizacin y anticiparse a las jugadas del oponente.

LO QUE NO ES UNA PLANEACIN ESTRATGICA En primer lugar, no consiste en pronosticar. No es la simple aplicacin de tcnicas cuantitativas para la planeacin de negocios, no solo tiene que ver con las decisiones futuras, no elimina el riesgo.

UN NUEVO MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA Este modelo incluye nuevas fases secuenciales, dos de ellas son aspectos diferenciados de una sola fase, dos funciones son funciones involucradas en cada una de las fases continuas y establece tres fases en valos en vez de rectngulos para distinguir los enfoques que no son comunes en la planeacin estratgica, despus del anlisis de brechas, existe una eleccin y luego se aplica la fase de integracin de los planes de accin.
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PLANEACIN PARA PLANEAR El proceso de la planeacin estratgica aplicada resuelve un sin nmero de peguntas: Cuanto compromiso existe con el proceso? Quien se debe involucrar? Como involucrar a los interesados ausentes? De que manera se ajusta al ao fiscal de la organizacin al proceso de planeacin? Cuanto tiempo emplear? Que informaciones necesita para planear de manera exitosa? Quien necesita analizar los datos? Monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicacin. El modelo de planeacin estratgica aplicada, implica fases discretas y continuas.

MONITOREO DEL ENTORNO Son los procesos continuos que se debe monitorear, en cuatro entornos separados pero trasladados. El macro entorno El entorno industrial El entorno competitivo En entorno interno de la organizacin

El macro entorno incluye aspectos sociales, demogrficos, tecnolgicos, econmicos y polticos. El entorno industrial, el objeto de su estudio e la estructura de la industria, la forma como se financia, el grado de presencia gubernamental los productos tpicos utilizados y sus estrategias de mercado. El entorno competitivo incluye los perfiles del competidor, los modelos de segmentacin del mercado e investigacin y desarrollo.

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En entorno organizacional interno se haya en la estructura de la compaa, su historia y sus fortalezas y debilidades distintas.

CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN En la fase de la planeacin para planear se hace necesario informar a los grupos de inters que se encuentren ausentes, acerca de la iniciacin del proceso y se debe asegurar su consentimiento.

BSQUEDA DE VALORES El equipo de planeacin se desplaza de una concentracin individual a un examen ms amplio de la empresa y su funcionamiento como sistema social.

VALORES PERSONALES Implica un examen de los valores personales de los integrantes del equipo. Un individuo que posee valores de reputacin profesional y esta menos interesado en el podr ser diferente de las que tiene una persona con prioridades opuestas, sin la diferencia en valores no se identifican, clarifican y comprenden, puede haber poco acuerdo acerca de la forma como el futuro de la organizacin cumplir las expectativas personales de los miembros individuales del grupo administrativo.

VALORES ORGANIZACIONALES Estos reflejan el comportamiento de la entidad. Al compartirlos, se encuentran las razones que ocasionan, y se demuestran a todo el grupo de planeacin que todas las decisiones administrativas se basan en los valores. FILOSOFA DE OPERACIONES En el comportamiento organizacional, se espera que los empleados conozcan la filosofa y la utilicen en su trabajo diario, existen sanciones severas frente a cualquier violacin por parte de un miembro organizacional. El plan estratgico debe ajustarse a la filosofa, o de lo contrario, se hace necesario modificarla.

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ANLISIS DEL GRUPO DE INTERS Se deben identificar y determinar sus intereses, ya identificados, se puede considerar el impacto de varias condiciones futuras en los distintos grupos de inters, a medida que se desarrollan como parte del proceso de planeacin estratgica. Se debe hacer un anlisis de las convicciones ms esenciales que fundamentan la vida organizacional y la toma de decisiones.

FORMULACIN DE LA MISIN Se desarrolla un enunciado claro del tipo de negocio en que se halla la compaa.

Que funcin desempea la organizacin? Para quien desempea esta funcin? De que manera trata de desempear la funcin? Por que existen esta organizacin?

DISEO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO Requiere establecer los objetivos de negocios cuantificados de la organizacin.

Identificar las principales lneas de negocios Establecer los indicadores crticos del xito Identificar las acciones estratgicas mediante las cuales la empresa lograr su visin de la condicin futura ideal. Determinar la cultura necesaria para apoyar estas LDN. Los ICE y las acciones estratgicas

ACCIONES ESTRATGICAS Son tareas, procesos o metas que se consideran pasos necesarios en el logro del plan estratgico total de la organizacin.

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CULTURA Para determinar la cultura necesaria, son importantes dos preguntas. 1. Que nivel de comprensin deben compartir los miembros de la organizacin para apoyar las LDN, los ICE y la acciones estratgicas? 2. Cuales son las especificaciones culturales necesarias para lograr el xito?

PROCESO ADMINISTRATIVO: es una serie de pasos y conjuntos de etapas para llegar a la meta o fin o actividad fijada.

Figura A Esquema del Proceso Administrativo

Fuente: http://html. Rincondelvago.com/proceso-administrativo

El proceso administrativo de toda empresa implica diversas fases: planificacin, organizacin, direccin y control (todos coordinados). La planificacin o planeacin es un proceso racional de toma de decisiones por anticipado, que incluye la seleccin de los cursos de accin que debe seguir una empresa y cada unidad de la misma para conseguir determinados objetivos del modo ms eficiente.

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La organizacin comprende el establecimiento de una estructura global, formalizada permanentemente y roles para las personas que integran la empresa. La direccin es la funcin administrativa que trata de influir en las personas de la organizacin, para que, de forma voluntaria y con inters, contribuyan al logro de su unidad funcional y los objetivos de la empresa. El control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse al respecto de los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la comparacin regular y sistmica de las previsiones habidas con respecto de los objetivo. BENCHMARKETING: tal vez por tratarse de un proceso relativamente nuevo, aplicado de diversas maneras por diversas compaas, existe una diversidad de definiciones de la palabra benchmarking. Entre ellas: Benchmarking es el proceso de obtener informacin til que ayude a una organizacin a mejorar sus procesos. Benchmarking no significa espiar o solo copiar. Esta encaminado a conseguir la mxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y a ayudar a moverse desde donde uno esta, hacia donde quiere estar. Proceso en el cual compaas de diferentes industrias se asocian para compartir informacin sobre su desempeo para aprender uno del otro. Es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales (spendolini 1992). La ltima definicin ser explicada con ms detalle. En primer lugar el benchmarking es un proceso, pues involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeo; lleva conclusiones basadas en un anlisis de la informacin recopilada; y estimula cambios y mejoras organizacionales. Trabaja sobre los productos, servicios y procesos competitivos. Cuando la definicin se amplia para incluir procesos comerciales genricos, se hace evidente que el benchmarking se puede aplicar a cualquier organizacin que produzca resultados similares o que se dedique a practicas comerciales similares. El tipo especfico de organizacin definida de acuerdo con la industria, el tamao, la ubicacin o la propiedad no es un factor limitante para la mayora de los anlisis de este tipo.

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Organizaciones acreditadas reconocidas: el proceso de una investigacin inicial para descubrir los nombres de conocidas como excelentes en el rea examinada. habitualmente se hacen con expertos en l materia que busca material impreso.

benchmarking parte de las empresas que son En esta investigacin se busca mejorar y se

Los mejores en su clase: las organizaciones seleccionadas para investigacin y anlisis deben ser las ms avanzadas posiblemente en lo que respecta a la materia que se va a someter al proceso de benchmarking. Con frecuencia la identificacin de estas organizaciones se alcanza despus de haber considerado una extensa lista de organizaciones de renombre. Hacer una comparacin organizacional, realizar mejoras organizacionales: el propsito de benchmarking suele incluir alguna referencia a comparaciones y cambios. Una vez que se complete la actividad del benchmarking, hay un llamamiento a la accin, que puede comprender diversas actividades, desde recomendaciones hasta la real ejecucin del cambio basado en los hallazgos del benchmarking. QUE COSAS SE PUEDEN SOMETER AL BENCHMARKING? Existen 5 reas que pueden ser sometidas al proceso de benchmarking: Productos y servicios: productos terminados. Caractersticas del producto o servicio; tamao, forma, plazo de entrega, canal de distribucin, sistema de orientacin al cliente, servicio post venta, innovaciones, etc. Procesos de trabajo: si los productos y servicios definen el qu del benchmarking, los procesos de trabajo definen el cmo, es decir, cmo se producen los productos o servicios y/o como reciben apoyo. Los procesos de trabajo con frecuencia se someten a benchmarking en un esfuerzo por establecer una comprensin de los procesos de diseo, las practicas de investigacin y desarrollo los procesos de produccion, el diseo del sitio de trabajo, los equipos usados en la produccion y en la prueba del producto, los mtodos de trabajo, la aplicacin de tecnologas especificas, la distribucin, etc. Funciones de apoyo: comprende procesos y procedimientos de benchmarking que no estn directamente relacionados con la produccion real de productos o servicios que se les ofrecen a los consumidores externos. Estas funciones a menudo comprenden las actividades de reas como: personas, finanzas, marketing, servicios y produccion. En este caso, las reas de investigacin

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suelen comprender las actividades que apoyan a los colaboradores (clientes internos). Un ejemplo de este tipo de benchmarking es el anlisis de los sistemas de remuneracin de los colaboradores; esto puede comprender escalas de pago, diversidad de eleccin de remuneracin, el proceso de ajustar las escalas de remuneracin, etc. Desempeo organizacional: comprende aquellos resultados que definen el xito en las utilidades de una organizacin; costos (gastos) e ingresos (entradas). Adems los indicadores especficos del desempeo aplicables al proceso de produccion pueden ser el tema de las investigaciones de benchmarking, por ejemplo, porcentajes de depreciacin, costo de capital, rendimiento, rotacin de activos, etc. Estrategia: algunas organizaciones hacen benchmarking en las estrategias corporativas o funcionales para entender cmo ciertas compaas obtienen ventajas competitivas. La idea de benchmarking de estrategias se extiende mucho ms all del anlisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de casi cualquier organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia. Actualmente el enfoque del benchmarking estratgico suele estar sobre un rea funcional particular y no sobre la estrategia general de la industria o corporacin. TIPOS DE BENCHMARKING BENCHMARKING INTERNO: muchas organizaciones comienzan sus actividades de benchmarking comparando acciones internas. La compaa no da por sentado que descubrir las mejores practicas comerciales con este esfuerzo, pues es solamente un punto de partida para comenzar a identificar los mejores procesos en la organizacin. En otras palabras el proceso de benchmarking comienza por casa. En el benchmarking interno se da por sentado que existan diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una organizacin como resultado de las diferencias en aspectos como la geografa, la historia local de la organizacin, la naturaleza de las administraciones y de los empleados en los distintos lugares, etc. Tambin da por sentado que algunos de los procesos de trabajo que existen en una parte de la organizacin pueden ser ms eficientes o eficaces que los de otras partes de la organizacin. El objetivo de la actividad de benchmarking interno es identificar los estndares de desarrollo interno de una organizacin.

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BENCHMARKING COMPETITIVO: el benchmarking competitivo comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organizacin. El objetivo de benchmarking competitivo es identificar informacin especfica acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores y comprarlos con los de las organizaciones.

BENCHMARKING FUNCIONAL: el benchmarking funcional comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran ser o no ser competidoras directas de su organizacin. El objetivo es identificar las mejores practicas de cualquier tipo de organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia en el rea especifica que se este sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el benchmarking principalmente comprende actividades comerciales especificas en u marea funcional determinada como, por ejemplo, manufactura, marketing, ingeniera, recursos humanos.

ETAPAS DEL BENCHMARKING 1. Determinar a que se le va a hacer benchmarking. La primera etapa del proceso es identificar a los clientes para la informacin del benchmarking y sus necesidades y definir los asuntos especficos a los cuales se les va a hacer benchmarking. 2. Formar un equipo de benchmarking: aunque el benchmarking puede ser conducido por individuos, la mayor parte de los esfuerzos son actividades en equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo es la segunda etapa importante del proceso de benchmarking. Los papeles y las responsabilidades especficas se les asignan a los miembros del equipo. 3. Identificar a los socios del benchmarking: la tercera etapa del proceso es identificar fuentes de informacin que se utilizaran para recopilar la informacin de benchmarking. Estas fuentes son empleados de organizaciones en que se practica el benchmarking, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura de negocios y comercio, informes industriales y bases de datos computarizados, entre otras.

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4. Recopilar y analizar la informacin de benchmarking: durante esta etapa del proceso, se seleccionan los mtodos especficos de recopilacin de informacin. Es importante que los responsables de esta actividad sean expertos en estos metidos. Se contactan los socios den benchmarking, y se recopila la informacin de acuerdo con el protocolo establecido, y luego se resume para hacerle el anlisis. 5. Actuar: esta etapa del proceso esta influenciada por las necesidades del cliente original y por los usos de la informacin de benchmarking. La accin que se realiza puede oscilar entre producir un sol informe o producir un conjunto de recomendaciones para la implementacin del cambio, basado, al menos en parte, en la informacin recopilada durante la investigacin de benchmarking. NUEVAS TENDENCIAS DE NEGOCIOS: la competitividad tan fuerte que se vive, aunada al proceso de globalizacin ha provocado cabios en los estilos de administracin de las empresas para poder sobrevivir a largo plazo. Tambin es necesario reestructurar la informacin que proporciona la contabilidad de costos y la contabilidad administrativa, ante las reingenieras y las reconversiones que estn re experimentando las organizaciones paras ser competitivas. Entre los principales detonadores que han propiciado estos cambios en los sistemas de informacin para facilitar la toma de decisiones, estn los siguientes: a. control de calidad: es una filosofa de una cultura de trabajo, que comprende al recurso humano con mejoramiento continuo, de tal manera de que a travs del tiempo se logre la productividad y con ello se consiga un liderazgo en costos que permita competir. Hoy en da no puede aceptarse que una empresa que decide ser de clase mundial ignore esta cultura de calidad total. Esta filosofa ha sido muy utilizada en la empresa manufacturera y de servicios. Tambin empiezan a emplearse sistemas que tratan de uniformar la calidad del servicio que ofrecen a diferentes personas involucradas en este proceso de servir para evitar discrepancias en el mismo. b. Orientacin hacia los clientes: este dcada se ha caracterizado por una fuerte disposicin ha escuchar al cliente, de tal manera que se le ofrezcan productos y servicios que lo satisfagan plenamente. Ello se logra cuando el cliente determina si el producto o servicio ofrecido le proporciona un valor que justifica pagar un determinado precio por dicho producto o servicio.

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Esta nueva cultura de comportamiento por parte de los clientes obliga estar atento para eliminar todos aquellos procesos o actividades que confunden recursos que le cuestan a la organizacin, pero que no generen valor agregado al cliente. Esta circunstancia obliga a las empresas a tener un sistema de informacin de la cadena de valor, la cual consiste en el conjunto de actividades que se requieren para disear, producir, vender y entregar productos o servicios a los clientes. Analizar cada una de estas etapas o procesos bajo el criterio de determinar donde hay actividades que no generen valor, lleva a las empresas a alanzar el liderazgo en costos. Este ejercicio pata conocerse si agrega o no valor al cliente, se fundamenta en una fuerte orientacin hacia este. c. el tiempo como factor clave: el tiempo es la variable ms relevante para el poseso de toma de decisiones, por ejemplo, saber cuanto comprar y cuando vender una accin son decisiones cruciales para tener xito en dicha transaccin. Lo mismo se aplica para comprar o vender un terreno. Ante el entorno de fuerte competitividad el tiempo es un factor clave de cada una de las etapas de la cadena de valor. Las organizaciones requieren disear, producir, vender entregar y cobrar, tratando de minimizar el tiempo con el fi de aumentar la liquidez, eliminar almacenajes innecesarios, reducir la cobranza vencida, circunstancias que no solo daan la liquidez, sino tambin la rentabilidad ya que provocan costos sin financieros al pedir prestado para fondear las inversiones que puedan aviarse o eliminar aquellas actividades o procesos que no generan valor. d. introduccin de nuevas herramientas para los nuevos sistemas de manufactura: estas afectan la informacin que requiere el rea de costos y de contabilidad administrativa. Entre las herramientas que mas cambios generan estn los sistemas de manufactura a travs de computacin integrada, los cuales como propsito reducir los inventarios, incrementar la capacidad de producir, mejorar la calidad del servicio, disminuir el tiempo de produccion e incrementar la produccion eficiente. e. justo a tiempo: este sistema implica elaborar un producto cuando es necesario y en la cantidad demandada por los clientes, lo que conlleva a que tambin los insumos que se requieren para producirlo o para ofrecer un servicio se tengan en cantidad suficiente y en el momento necesario. Esta tcnica permite reducir considerablemente los inventarios, en relacin con los sistemas convencionales. f. costeo basado en actividades: esta herramienta tiene, entre otras, la ventaja de reducir al mnimo el prorrateo de los gastos indirectos de fabricacin, as como realizar una identificacin de los gastos de administracin y venta entre los

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diferentes clientes, zonas , productos, etc., lo cual permite una correcta toma de decisiones. g. el crecimiento del sector servicio: el sector de comercio y servicios ha tenido un gran crecimiento y desarrollo en las ltimas dcadas, de tal manera que la mayora de la poblacin econmicamente activa esta trabajando en l y cada da son ms los que lo integran. Ello exige que los responsables de los sistemas de informacin de costos y administrativos desarrollen sistemas que apoyen a la planeacin, la toma de decisiones y el control administrativo de las organizaciones que pertenecen a este sector econmico. h. los desarrollos tecnolgicos de los sistemas de informacin: el uso generalizado de las computadoras personales que a atreves de diferentes paquetes u programas permiten a los administradores contar con una gran cantidad de datos clasificados y presentados de diferentes maneras que faciliten la tarea de administrar las empresas. A su vez, esta tecnologa permite eliminar muchos reportes innecesarios, y que en muchas ocasiones son inoportunos por la tardanza para elaborarlos. i. el enfoque en funciones cruzadas: ante el entorno competitivo es indispensable que los responsables de generar informes administrativos conozcan muy bien las actividades que realiza cada una de las funciones principales que se efectan en una organizacin, como son diseo, ingeniera, produccion, ventas, distribucin, etc.

SISTEMA DE INFORMACION ADMINISTRATIVA TRADICIONALES Y CONTEMPORANEOS: hoy en da muchas organizaciones siguen aferradas a utilizar sistemas de informacin de costos cuya nica misin es determinar correctamente el costo de los productos, para conocer la valuacin de los inventarios y el costo de los productos vendidos; sin embargo, ante el reto que las empresas tienen de mejorar constantemente la productividad para poder competir con costos mas bajos, aunado a fabricar productos mas complejos de vida mas corta y una competencia cada vez mas fuerte, los sistemas tradicionales resultan inadecuados. Ante ello, algunas empresas han empezado a utilizar nuevos sistemas de informacin administrativa, que permiten detectar si se esta entregando a los clientes productos a os cuales se les agrega valor, de tal forma que se pueda mostrar que existe y se vive una cultura de calidad y que con ello mejoran las utilidades de la empresa. Una de las grandes diferencias entre
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ambos sistemas es que los tradicionales hacen hincapi en prorratear o distribuir los costos indirectos utilizando en la mayora de los casos bases arbitrarias: en cambio, los nuevos sistemas de informacin, en lugar de prorratear tratan de identificar o atribuir a travs de un detonador correcto la parte proporcional que corresponde de los costos indirectos a los productos, de tal manera que se elimine lo mas que se pueda la actitud arbitraria de prorratear costos. Esta menara de distribuir a travs de un detonador lgico que permite la seguridad de dicha distribucin. As como contar con informacin relevante para la toma de decisiones. Este nuevo enfoque permite llevar a cabo anlisis de costos diferentes para propsitos diferentes y contar con un sistema de informacin que propicie una excelente cultura competitiva.
Tabla 4: Diferencia entre el sistema tradicional y contemporneo

Sistema tradicional

Sistema contemporneo

El detonador para asignar se basa El detonador para asignar no utiliza siempre en unidades unidades, sino algo que tenga relacin lgica

Prorrateo intensivo

Identificacin intensiva para distribuir los costos indirectos

Fuerte orientacin a costear propiciar el mejoramiento

no

a Fuerte orientacin para incrementar la eficiencia con el fin de lograr el liderazgo en costos

Rgido

Flexible en funcin de necesidades del usuario

Utiliza solo los indicadores financieros Utiliza indicadores financieros y para evaluar la actuacin financieros para evaluar la actuacin

no

Poca orientacin internos

hacia

los

usuarios Mucha orientacin hacia los usuarios internos


Fuente: contabilidad administrativa/Noel Martnez Padilla

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DESAFIOS ANTE LA INTEGRACION DE BLOQUES ECONOMICOS: es fundamental que las empresas seleccionen estrategias competitivas, la cual consiste en establecer una posicin privilegiada y sostenible contra las fuerzas de la competencia del sector industrial en el que se encuentra. Para lograr una estrategia competitiva, existen dos variables fundamentales: Primero: la utilidad que generan los diferentes sectores industriales muestra que no todos los factores son igualmente importantes. Hay algunos que determinan e influyen en la generacin de utilidades. Los cinco factores o fuerzas competitivas que afectan las utilidades son: la entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de negociacin de los compradores, el poder de negociacin de los proveedores y la rivalidad entre competidores. Las cinco fuerzas determinan la capacidad de generar utilidades de las empresas de un sector industrial. Segundo: una empresa bien ubicada, puede obtener altas tasas de rendimiento, aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio sea modesta. El que una empresa se ubique bien dentro fundamentalmente de tres factores estratgicos: de su sector depende

Liderazgo en costos: consiste en que una empresa sea el productor de menor costo en su sector industrial. Ello puede lograrse a travs de economas de escala tecnolgica propia, etc. Diferenciacin: existe cuando una empresa es nica en su sector industrial, por tener ciertos atributos que para los compradores son muy importantes, y pone toda su capacidad para satisfacer dichas necesidades. Enfoque: consiste en la eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. Ello implica seleccionar un grupo o segmento del sector industrial en forma exclusiva. La herramienta fundamental para lograrlo es la cadena de valor, que divide a una empresa en las actividades discretas que se desempean en el diseo, produccion, mercadotecnia y distribucin del producto. A travs de la cadena de valor integrada por dichas actividades se genera el valor total. Las actividades pueden dividirse en dos tipos:

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Actividades primarias: son implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y transferencia al comprador as como la asistencia posterior a la venta, que podran sintetizarse en actividades de logstica interna, operaciones, lgica externa, mercadotecnia, ventas y servicios. Actividades de apoyo: son las que sustentas las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.

3.6 RECURSOS 3.6.1 humanos: para la elaboracin de este anteproyecto se contar con la colaboracin de nuestro docente lvaro Rodriguez y el contador pblico Dorian francisco Rodrguez Meneses. Las autoras de este anteproyecto sern las estudiantes de Contadura Pblica MARYURY ANDREA CARVAJAL ARENAS, JIMENA VSQUEZ, CLAUDIA YADIRA CARREO.

3.6.2 Institucionales: contamos con la colaboracin de los directivos de la facultad de Ciencias Empresariales y la Universidad Francisco de Paula Santander.

3.6.3 Materiales: se contara con la ayuda de un computador, libros, materiales de papelera, lapiceros, carpeta de archivos.

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3.6 PRESUPUESTO FINANCIERO

Propios INGRESOS TOTAL INGRESOS EGRESOS UNIDAD VALOR UNITARIO $ 1,400 VALOR TOTAL

Transporte

14

$ 19,600

Internet

10 horas

$ 1,200

$ 12,000

Impresiones

40

50

$ 2,000

Anillada

$ 6,000

$ 6,000

Fotocopias

30

50

$ 1,500

tiles de papelera

$ 20,000

Gastos imprevistos

$ 30,000

TOTAL EGRESOS

$ 91,100

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3.8 CRONOGRAMA

SEMANAS Semana 1

Mes 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 1

Mes 2 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 1

Mes 3 Semana 2 Semana 3 Semana 4

DIAS

ACTIVIDADES 1. Determinacin del objetivo general y los especficos 2. Estructurar el marco referencial 3. Recoleccin de la informacin 4. Anlisis de la informacin 5. Propuesta 6. Informe final 7. Socializacin

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BIBLIOGRAFIA

Chiavenato Idalberto. Introduccin General de la Administracin. Sptima Edicin. Mac Graw Hill www.monografias.com/http:administracion y costos www.rincondelvago.com/http:proceso-administrativo www.rincondelvago.com/http:administracin de negocios Tesis de Grado: La contabilidad frente a las Tcnicas Modernas de Administracin

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