CARRO LIMPO CLIENTE SATISFEITO! PROCESSO E SATISFAO.

. O CASE DA VIX LOGSTICA S/A Myrthes Loyola Muqui Thais Augusta de Barros Silveira

RESUMO Trata de uma pesquisa de satisfao do cliente com propostas de mudanas e melhorias no processo de atendimento ao cliente. As ferramentas de gesto da qualidade permitem condies de medir a satisfao e aperfeioar os processos.

Palavras-Chave: satisfao do cliente, qualidade.

INTRODUO

O nicho de mercado atendido pela Vix Rent a Car possui algumas expectativas diferenciadas dos demais contratos da Vix. Uma delas a grande expectativa gerada quanto s condies do veculo que ser locado. Quanto mais novo, mais limpo e preservado, maior a sensao de bem estar gerada. No entanto, no havia tratamento diferente no momento da lavagem dos carros da Vix, o tipo de limpeza era padro a todas as filiais. Diversos contratos utilizam o servio de Lavador que a Vix dispe em sua Matriz. Todavia, para os veculos da Vix Rent a Car esse tratamento no era suficiente, pois freqentemente motoristas e operadores identificavam veculos com resduos da locao anterior. Ocorrncias de veculos disponveis na Vix Rent a Car para locao sem o devido preparo eram constantes e filtradas por motoristas e operadores, que retornavam para lavagem complementar imediata. Neste cenrio identificamos a oportunidade de melhorar o processo de lavagem dos carros da Vix Rent a Car e em contrapartida oferecer um plus aos nossos clientes, atravs de uma limpeza diferenciada dos veculos.

O problema proposto : como melhorar o processo de limpeza do veculo alugado na empresa Vix Logstica S/A? Para responder ao problema proposto deve-se alcanar o objetivo geral: criar um diferencial no negcio oferecendo ao cliente veculos com padro de limpeza acima do esperado e, portanto, buscar a evoluo no atendimento aos requisitos do cliente; O objetivo geral foi desdobrado nos seguintes objetivos especficos: buscar a melhoria continua no processo de limpeza; evitar a ocorrncia de no-conformidades, procedentes de um carro sujo; garantir a entrega de um carro perfeitamente limpo. Este estudo trata-se de um requisito no qual a Vix Logstica compromete-se inclusive em sua poltica, quando diz que a eles sero assegurados o atendimento aos requisitos de qualidade e segurana dos nossos servios e a melhoria contnua dos nossos processos. E para garantir o compromisso firmado com o cliente, a qualidade dos servios prestados medida atravs da Pesquisa de Satisfao do Cliente mensal.

Abaixo, o grfico apresenta o comportamento do requisito Limpeza Interna e Limpeza Externa do veculo e reitera que todos os itens esto acima da meta. Porm, s isso no bastava. Era imperativo elevar ainda mais o nvel de excelncia dos servios da Locadora, afinal, a melhoria contnua um alvo a ser perseguido diariamente.

Mesmo com a constatao de que o item Limpeza Interna e Externa estava acima das metas, percebemos que este poderia ser trabalhado como diferencial, uma vez que no conjunto, proporcionaria maior sensao de bem estar ao cliente. Bem como aproveitar o momento para alavancar novamente o ndice que - ainda dentro da mdia - cara no ms de Setembro. Foi com esse objetivo que o Checklist de Limpeza foi implementado em Outubro de 2009.

1 REFERENCIAL TERICO

A Gesto da Qualidade Total foi uma prtica muito difundida nas dcadas de 1980 e 1990 nos pases ocidentais. Seu conceito foi primeiramente associado definio de conformidade s especificaes, s depois seu conceito evoluiu para viso de Satisfao do Cliente. Mas claro que a satisfao do cliente no resulta apenas e to somente do quo conforme possa ser um produto. Muitas variveis so consideradas pelo cliente para torn-lo satisfeito, tais como prazo de entrega, qualidade do atendimento pr e ps-venda, flexibilidade, entre outros. A evoluo do conceito de qualidade, fez com que este se estendesse a outras entidades envolvidas com as atividades da empresa. O termo Qualidade Total representa a

busca da satisfao de todos os stakeholders e no mais somente dos clientes, propriamente ditos. Os conceitos desenvolvidos nos Estados Unidos, nas dcadas de 1950 e 1960 encontraram no Japo o ambiente ideal para o seu desenvolvimento durante os anos seguintes. No incio dos anos 80 este pas chamava ateno pelo alto grau de competitividade desenvolvido por suas principais indstrias e seus produtos chegavam com excelente qualidade e a preos relativamente baixos nos diversos mercados consumidores do mundo ocidental, tornando-se uma ameaa suas economias. Restava para as empresas norte-americanas e europias identificar as razes para tamanho sucesso competitivo e a aplicao em suas bases. Durante aproximadamente dez anos tentou-se, no ocidente, identificar o DNA do sistema de gesto japons, no intuito de tentar adaptar suas caractersticas essenciais realidade de seus pases. Em 1987 era publicada a srie de normas ISO 9000, pela International Standard Organization (ISO), com o objetivo de criar um padro para a aplicao dos contedos de gesto da qualidade s empresas europias e, depois, no mundo. A gesto de qualquer empresa trata basicamente de dois pilares: as transformaes e os relacionamentos. A Gesto pela Qualidade Total (GQT), busca criar uma cultura organizacional onde todas as transaes so perfeitamente entendidas e corretamente realizadas e os relacionamentos (funcionrios, fornecedores, clientes) so bem sucedidos. De forma mais ampla, a GQT no pura e simplesmente a execuo de atividades, procedimentos e ventos. Ela baseia-se em polticas de acordos com requisitos claros para as transaes, educao e treinamento contnuos, ateno aos relacionamentos e envolvimento da gerncia nas operaes, seguindo sempre a filosofia da melhoria contnua. Segundo Garvin (2002), a qualidade deve ser dividida em quatro eras: da inspeo; do controle estatstico da qualidade; da garantia da qualidade; e da administrao estratgica da qualidade. Embora o autor baseie-se na indstria norte americana, esses conceitos so aplicados em outros pases, porm, com ocorrncias em datas distintas.

A era da inspeo comea simultaneamente a era da produo em massa. Antes disso, porm, predominava a produo artesanal, onde as peas eram ajustadas manualmente umas s outras por artesos e a inspeo final de qualidade era aleatria e descartvel. Com a criao das linhas de montagem tornou-se fundamental o desenvolvimento de uma srie de gabaritos baseados em um modelo-padro de peas, para utilizao no alinhamento das ferramentas das mquinas de corte e na inspeo final. Ainda conforme Garvin, (2002) na dcada de 1920, a inspeo da qualidade assumiu funo oficial independente dentro das empresas. O departamento de inspeo tinha o papel de selecionar as tcnicas de medio mais adequadas, realizar verificaes dimensionais com a utilizao de ferramentas especficas, alm de decidir entre o uso de amostragens aleatrias ou a inspeo de todas as peas produzidas. As unidades com defeitos detectados eram devolvidas ao departamento de produo que deveria retrabalh-las ou descart-las, de forma que no chegassem ao consumidor final. Passado o tempo, a quantidade e a complexidade dos produtos aumentava consideravelmente e conseqentemente os custos para obteno de nveis razoveis de qualidade. Na dcada de 1930 foram criados nas empresas grupos de trabalho para desenvolver e adaptar ferramentas estatsticas para o controle da qualidade. Assim foram estabelecidos os fundamentos da era do controle estatstico da qualidade. A principal inovao foi reconhecer a variabilidade como um atributo normal e descobrir onde essa variao deixaria de ser natural. Para isso, ento, foram definidos limites inferiores e superiores de controle para os mais diversos processos produtivos. Esses limites foram calculados como uma media natural do processo mais ou menos trs desvios-padro. Tanto um quanto o outro deveria ser obtido por meio de um grande numero de amostras de resultados do processo, caracterizando uma situao normal de funcionamento. Dessa forma amostras de peas eram retiradas dos processos controlados e inspecionadas em uma seqncia predeterminada. Sempre que os resultados se apresentavam fora dos limites pr estabelecidos, seria o indcio de que algo no estava certo, o que justificaria a interrupo do processo produtivo e a conseqente inspeo de todas as peas fabricadas. Segundo Deming e

Shewhart, com essas inovaes foi possvel obter um alto nvel de qualidade. claro que essas inspees elevaram demasiadamente os custos, porm, estes foram rapidamente compensados pela reduo dos gastos com retrabalho e perdas de material, assim como por meio da maior qualidade dos produtos oferecidos ao mercado. Nas dcadas de 1940 e 1950 foi a vez do desenvolvimento do referencial terico, o que mais tarde daria origem a era da garantia da qualidade nos EUA. Foram desenvolvidas as abordagens de Joseph Juran, dos custos da qualidade e da engenharia de confiabilidade, e a do controle total da qualidade de Armand Feigenbaum e ainda do zero defeito, de Philip Crosby. Juntas elas ofereciam uma srie de ferramentas com o intuito de mostrar que os custos totais com a qualidade poderiam ser reduzidos, com um acrscimo nos custos de preveno. Segundo Garwin, essa era foi caracterizada pela possibilidade de quantificar os custos de preveno e de defeitos, aliada a expanso da preveno para as atividades de projeto de produto e processo, escolha de fornecedores e treinamento e motivao dos funcionrios. Conforme Teboul e Green, mesmo os diversos autores da era da garantia da qualidade sendo norte-americanos, a utilizao efetiva das muitas ferramentas propostas, se deu no Japo. Apenas no final da dcada de 1970 alguns conceitos dessa era foram vistos em algumas empresas de ponta nos Estados Unidos. Durante as dcadas de 1950 e 1960, Deming e Juram palestravam para os principais dirigentes industriais japoneses. Nos Estados Unidos, o publico continuava sendo chefes de departamentos de controle de qualidade. O comprometimento e a participao da alta gerncia foram essenciais para que nos anos seguintes a formao em qualidade fosse repassada aos operrios. Com o tempo as diversas ferramentas da qualidade propostas por Demim, Juran e Ishikawa eram aplicadas naturalmente pelos operrios das indstrias japonesas no dia-a-dia, consolidando o conceito do controle total da qualidade. De forma geral durante todas essas eras da qualidade, a conformidade do produto com as especificaes de projeto permaneceu com a definio mais utilizada na prtica, embora na teoria muitos avanos tenham ocorrido. Em meados da dcada de 1970, para Juran e Gryna a qualidade era definida como uma medida da adequao ao uso, enquanto para Deming (1982),

a qualidade era representada pela melhoria contnua de produtos e processos, objetivando a satisfao do cliente. Entretanto, para Crosby (1979) qualidade era a conformidade com os requerimentos de projeto. Mas com o passar do tempo, Crosby, alterou uma palavra que mudava completamente a concepo de qualidade, passando a defin-la como a conformidade com os requisitos do cliente! Embora o histrico da qualidade aponte para sua adoo em momentos de sobrevivncia (Segunda Guerra Mundial, Japo do ps-guerra, ocidente perdendo mercado para os produtos japoneses...) seus princpios e tcnicas promovem melhorias tais que, hoje, as empresas de maior sucesso, so aquelas que adotam as ferramentas de gesto da qualidade.

1.1 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

As decises nas empresas devem ser tomadas com base em fatos e dados, e no simplesmente por intuio ou pelo caminho mais curto. Para aproveitar ao mximo essas informaes, algumas tcnicas e ferramentas podem ser empregadas. O objetivo principal identificar as anomalias de um processo,

produto ou servio e buscar a melhor soluo. Com este propsito se apresentam as ferramentas da qualidade.

1.2 BRAINSTORMING

Esta ferramenta utilizada para auxiliar o grupo a criar tantas idias quanto possveis, no menor espao de tempo em um ambiente aberto e no-crtico. O grupo levantar problemas, causas influentes, possveis aes para resoluo, entre outros. Alguns passos devem ser seguidos:

Suspenso de julgamento: todas as idias so bem vindas no devero ser criticadas, a imaginao dever estar livre e crtica est proibida;

Quantidade importante: Quanto mais idias surgirem, melhor, isso tornar a atividade mais rica; Liberdade total: nenhuma idia poder ser considerada maluca. Esta poder ser associada a uma outra; Mudar e combinar: a qualquer momento podero ser apresentadas idias que sejam adaptaes idias anteriores. Mas importante que as idias originais sejam mantidas;

Igualdade de oportunidades: deve ser assegurado que todos tenham a chance de se expressar. Todos devem perceber que sua contribuio vlida.

1.3 FLUXOGRAMA

Este um instrumento fundamental para visualizao do trabalho. Ele possibilita a anlise precisa dos mtodos, processos e rotinas. uma representao grfica da seqncia de tarefas de um processo. Ele pode ainda ser definido como um grfico representativo dos postos de trabalho e a representao do curso das atividades, bem como suas relaes. O fluxograma utiliza um conjunto de smbolos para representar as etapas do processo, as pessoas envolvidas, a seqncia das operaes e a circulao de dados e documentos:

A elipse representa limite: indica o inicio ou o fim de um processo ou etapa. O retngulo representa operao: indica uma etapa do processo. A identificao da operao e de quem executa registrada no interior do smbolo. Identifica a cadeia cliente8

fornecedor de cada etapa. O losango representa deciso ou chaveamento que determina o caminho dentre os vrios possveis. Indica o ponto onde a deciso deve ser tomada. A questo escrita dentro do losango; duas setas saindo mostram a direo do processo em funo da resposta: Sim ou No. O circulo representa um conector. O nmero da conexo deve ser escrito no seu interior. Geralmente so representadas pelas letras A, B, C... A seta representa o sentido do fluxo: indica a direo do fluxo de uma atividade para outra. Indicam os dados de entrada e sada de cada operao ou deciso, a identificao do dado deve ser feita sobre a linha, se necessrio.

1.4 GUT

Este um mtodo utilizado para priorizar problemas ou aes tendo como critrios a gravidade do problema ou assunto em questo, sua urgncia e tendncia. Seu objetivo a seleo de projetos de melhoria ou mesmo opes de ataque a um problema. A ferramenta GUT foi desenvolvida para orientar decises mais complexas, que envolvam muitas opes. Deve ser utilizado quando a equipe estiver diante de um problema ou ao de melhoria com cinco ou mais solues possveis. Abaixo segue tabela de pontuao:

1.5 PLANO DE AO

O plano de ao ou tcnica de 5W2H constituda de sete palavras em ingls uma ferramenta simples, porm, poderosa para auxiliar a anlise e conhecimento sobre determinado processo, problema ou ao a ser

implementada. A tcnica consiste em realizar sempre sete perguntas sobre o objetivo em estudo:

What? Who? Where? When? How? Why? How Much?

O qu? Quem? Onde? Quando? Como? Porque? Quanto Custa?

O plano de ao deve ser utilizado para elaborar e planejar aes e monitorar o andamento das mesmas.

1.6 RELATRIO 3 GERAES

Relatrio que contempla o acompanhamento de aes em trs tempos: passado, presente e futuro. um instrumento de controle para acompanhamento e avaliao da efetividade das aes implementadas e a eficcia dos planos de ao desenvolvidos, em todos os seus aspectos, ou seja, o que quanto do que foi planejado foi executado; qual o resultado da ao executada; quais as dificuldades encontradas (pontos problemticos) e qual o novo Plano de proposio elaborado para correo dos desvios e otimizao dos resultados no

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alcanados. Deve ser usado sempre que for elaborado um plano de ao, pois dessa forma a evoluo do plano poder ser retratada claramente.

2 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

O ciclo PDCA foi utilizado como metodologia para desenvolvimento deste trabalho e as ferramentas citadas abaixo, foram fundamentais nas etapas deste projeto: Brainstorming; Fluxo; GUT; Plano de Ao; Relatrio 3 Geraes.

3 CASE - IDENTIFICAO DA OPORTUNIDADE

Com a intensa concorrncia e a prtica de preos sem critrios, o mercado de locao est cada dia mais competitivo. Novas locadoras surgem no mercado capixaba com polticas de preo cada vez mais agressivas, carros novos e ofertas tentadoras. Por conta disso, cultivar um diferencial de mercado duradouro tornouse um desafio. Carro igual em qualquer locadora, no h diferenciao! O caminho para tornar-se nico aos olhos do cliente est na prestao do servio. Este sim pode ser constantemente aprimorado em busca da excelncia, de forma a agregar valor locao. Diante desse cenrio surgiu atravs de um Brainstorming em reunies mensais a idia de aprimorar a limpeza dos veculos do Daily Rent. Ao receber o veiculo da matriz que acabara de sair do lavador, o operador identificava algumas situaes em que o carro apresentava ainda resduos da locao anterior. Resduos esses que poderiam comprometer a satisfao do cliente, caso este os detectasse. Frente a essa situao surgiu, ento, o Check-list de Limpeza. O documento contempla itens diversos que devem ser checados aps a sada do carro do lavador; itens de fcil percepo e deteco em caso de desconformidade com o novo padro de limpeza definido pelo Contrato.

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Dessa forma, imediatamente aps a sada do carro do lavador este era inspecionando de forma a garantir que sua limpeza fora realizada de forma esmerada. Somente aps a realizao do check-list de limpeza ele era disponibilizado para locao. No caso de deteco de alguma no-conformidade o veculo retornava ao lavador para realizao de uma lavagem complementar.

3.1 DIAGNSTICO

3.1.1 Ciclo PDCA

3.1.1.1) Plan

a) 1 Anlise do processo de limpeza de veculos FLUXO O processo de limpeza dos veculos detalhado abaixo. Aps devoluo pelo cliente o carro enviado ao lavador. Todo o processo de limpeza realizado sem o acompanhamento de nenhum representante da Locadora. Eventualmente, algum motorista aguardar a liberao e acabar por acompanhar a lavagem. Concluda a lavagem, o veculo encaminhado ao Muro da Locadora onde aguardar o surgimento de demanda para locao. Uma vez demandado para locao, o motorista levar este carro a Locadora onde ser liberado ao cliente.

b) 2 Levantamento de solues BRAINSTORMING Identificada a oportunidade de melhoria no item Limpeza de Veculos, foi realizado um Brainstorming com toda a equipe da Vix Rent a Car para levantamento de sugestes quanto ao aprimoramento do processo de lavagem. Muitas idias surgiram, porm, nem todas viveis. Sugeriu-se a criao de um check-list de inspeo de limpeza e imediatamente constatou-se sua

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viabilidade, uma vez que, tratava-se de uma ferramenta simples, sem custo e de fcil aplicao. Nessa mesma ocasio foram definidos os itens a serem conferidos, aps a lavagem. Deveriam ser aferidos itens facilmente identificveis tanto pelos envolvidos no processo, quanto o cliente. Alis, deveriam ser obrigatoriamente perceptveis aos olhos do cliente. Afinal o objetivo da ferramenta era agregar valor ao servio, e este s ser valido se percebido pelo cliente como valor. A idia seguinte e tambm vivel foi se reunir com o fornecedor, apresentarlhe a idia, ouvir tambm suas sugestes e sensibiliz-lo quanto importncia da sua participao nesse novo processo. A reunio foi muito produtiva e as novas idias foram alinhadas! Tambm surgiu a possibilidade de buscar fornecedores externos, contudo, aps levantamentos diversos constatou-se que no seria a melhor sada. Uma vez que, a Vix dispunha de toda uma infra-estrutura para lavagem em sua sede. O caminho seria melhorar o processo e usufruir ao mximo da estrutura que j existia a disposio. Surgiu tambm a possibilidade de ter um profissional em tempo integral para o acompanhamento das lavagens. virtude do custo. Constatou-se tambm aplicvel, visitas eventuais a rea do lavador, por um Operador da Vix Rent a Car. A visita estreitava o contato e aproximava os dois lados do processo. Num bate-papo informal com o profissional da limpeza, o operador apresentava as necessidades do cliente e apontava a importncia do trabalho realizado por ele no sucesso do processo. Vivel tambm foi intensificar a utilizao de uma ferramenta j existente na Vix Matriz. O Trfego da AEN Locao dispunha de um profissional para acompanhamento das lavagens e organizao das prioridades que o Lavador recebia. Rapidamente constatou-se invivel, em

d) 3 Matriz de priorizao - GUT

Aps realizao do Brainstorming constatou-se que muitas aes deveriam ser implementadas, todavia, a Vix Rent a Car dispe de uma equipe pequena e as

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aes precisavam ser priorizadas. Sendo assim, novamente a equipe reuniu-se dessa vez, para estruturar a matriz de priorizao das aes, para esta etapa foi utilizada a ferramenta GUT. Aplicada a ferramenta GUT, logo constatou-se que o desenvolvimento e implementao do check-list seria a ao a ser implantada imediatamente. Em contrapartida o apoio do Trfego tambm precisava ser reforado logo. Reunir com o fornecedor tambm era muito importante para que a nova rotina fosse alinhada. Por ltimo, mas no menos importante, as visitas eventuais do operador ao Lavador.

3.1.2 DO

3.1.2.1 1 Organizando as idias - PLANO DE AO

Definidas e priorizadas as aes foi utilizada a ferramenta 5W2H para definir datas e atribuir responsabilidades.

3.1.2.2 2 Desenvolvimento do Check-List

O check-list foi desenvolvido atravs da anlise de veculos liberados do Lavador com anomalias, necessitando de lavagem complementar. E normalmente as anomalias eram semelhantes nos diversos carros liberados: lixo no porta malas, lixo no porta-luvas, tapetes, sadas de ar, entre outros. Com base nesse histrico definiram-se os itens a serem aferidos. A reboque dessa conferncia foram includos ainda itens a serem conferidos pelo motorista responsvel no preparo daquele veculo: gua do esguicho, avarias, calibragem dos pneus, etiqueta de reviso, entre outros.

3.1.2.3 3 Treinamento dos motoristas

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O treinamento foi realizado de forma prtica, com a realizao in-loco de um check-list. Aps liberao do veculo pelo lavador, o operador conferiu com os motoristas cada um dos itens do check-list. E orientou ainda, quanto necessidade de lavagem complementar em caso de deteco de anomalia. Nesta ocasio o novo fluxo foi apresentado e os motoristas treinados. Foi includa uma nova etapa ao fluxo que foi a conferncia do veculo imediatamente aps sada do lavador.

3.1.3 CHECK

3.1.3.1 Avaliando a eficcia das aes RELATRIO 3 GERAES

Implementadas as aes era hora de avaliar sua eficcia. Para tal utilizou-se o Relatrio 3 Geraes. Atravs dele constatou-se que o desenvolvimento do check-list de limpeza tornou-se uma ferramenta indispensvel na busca da melhoria continua no item Limpeza do Veculo e na manuteno do novo diferencial proposto pela equipe: a limpeza de alto padro dos veculos. Os ndices de satisfao j estavam acima da meta, todavia, a nova ferramenta garantia a manuteno e a elevao dos ndices. Percebeu-se tambm que a reunio com o fornecedor, trouxe como contrapartida um maior comprometimento da equipe da Higitrons com o novo processo da Vix Rent a Car. As lavagens complementares deixaram de ser um problema medida que ocorriam, pois todos j conheciam o diferente padro adotado pela Vix Rent a Car. Todos j sabiam que no bastaria simplesmente lavar o carro, era preciso lavar como se fosse para ele alugar! Enquanto as visitas eventuais dos operadores da Vix Rent a Car garantiu um estreitamento do contato com os executores da lavagem e um maior zelo durante as lavagens a intensificao do trabalho com o encarregado do Trfego da AEN Locao, trouxe agilidade ao processo nos casos de maior urgncia.

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3.1.3.2 2 Tabela comparativa de impacto

4 IMPLEMENTAO

O projeto enfrentou algumas dificuldades em sua implementao, afinal toda mudana tira da zona de conforto. Certamente a resistncia maior foi encontrada no momento da lavagem complementar, pois os executores dessa atividade no reconheciam a necessidade de novamente trabalhar naquele carro. No foi possvel a disseminao do projeto aos outros contratos, uma vez que suas rotinas de trabalho diferem bastante da rotina da Locadora. O desenvolvimento da nova rotina trouxe excelentes resultados nos ndices de satisfao do cliente e conseqente aumento da satisfao em todo o processo de locao de veculo. A lavagem esmerada permitiu agregar maior valor ao servio e garantir o atendimento s expectativas do cliente. Os elevados ndices de satisfao garantem que no foi feita simplesmente uma venda, mas sim um CLIENTE!

CONCLUSO

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Conclui-se que as ferramentas da qualidade so essenciais para que as propostas realizadas nas empresas sejam de forma efetiva. A gesto pela qualidade busca resolver os problemas de forma direta.

REFERNCIAS

CROSBY, Philip B. Zero Defects. Quality Progress, Febr. 1992. DEMING, W. Edwards. Quality, productivity and competitive position. Boston: MIT Press, 1982. GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. JURAN, Joseph M.; GRYNA JR., Frank M. Quality planning and analysis. New York: McGraw-Hil, 1980. SHEWART, W.A The economic control of quality manufactured product. Milwaukee: ASQC, 1981. TEBOUL, James. Gerenciando a dinmica da qualidade. Rio de janeiro: Qualitymark, 1991. II Frum do Sistema de Gesto Integrado VIX Logstica S/A. Apostila: Ferramentas da Qualidade.

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