Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Gestion Proyectos Uni 31 03 2012
Gestion Proyectos Uni 31 03 2012
ESPECIALIDAD : TELECOMUNICACIONES HORARIO : SABADO DE 12:00 A 14:00 CODIGO DEL CURSO: CI-106
GESTION DE PROYECTOS
BIBLIOGRAFIA
1. 2. D. CLELAND AND W. KING. : PROJECT MANAGEMENT HANDBOOK T. BENTLEY: PROJECT MANAGEMENT 1: A METHODOLOGY MANAGEMENT ACCOUNTING T. BENTLEY: PROJECT MANAGEMENT 2 THE SKILLS NEEDED JACK GIDO AND JAMES P. CLEMENTS: SUCCESSFUL PROJECT MANAGEMENT; Publicacin de la South Western College GUIA DE LOS FUNDAMENTOS DE LA DIRECCION DE PROYECTOS (GUIA PMBOK) Project Management For Telecommunication Manager: Celia. L. Desmond Kluwer Academic Publishers eBook ISBN 0 306-48489-7
3. 4.
5. 6.
7.
Managing Projects in Telecommunication Services: Mostafa Hashea Sherif Jhon Wilet &Son, Inc. Publication ISBN 13 978-0-471-71343-2
GESTION DE PROYECTOS
QUE ES UN PROYECTO?
Un proyecto es un intento por lograr un objetivo especfico, mediante un grupo nico de tareas interrelacionadas y la utilizacin efectiva de los recursos. Un proyecto tiene un propsito bien definido, expresado en trminos de alcance, programa y costo.
Un Proyecto NACE, cuando el cliente identifica la necesidad y las personas o la organizacin, tambin estn dispuestas a proporcionar lo necesario para satisfacer esta necesidad. Otra manera de definir un proyecto es: Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico.
LUIS MONTES BAZALAR
FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES
GESTION DE PROYECTOS
GESTION DE PROYECTOS
GESTION DE PROYECTOS
AREAS DE EXPERIENCIA
Una Direccin de Proyectos efectiva requiere que el equipo de Direccin del proyecto comprenda y use los conocimientos y las habilidades correspondientes de por lo menos cinco reas de experiencia. - Los fundamentos de la direccin de proyectos. - Conocimientos, normas y regulaciones del rea de aplicacin. - Comprensin del entorno del proyecto. - Conocimientos y habilidades de direccin general. - Habilidades interpersonales.
GESTION DE PROYECTOS
GESTION DE PROYECTOS
GESTION DE PROYECTOS
Es todo el trabajo que se debe realizar con el fin de que el cliente quede satisfecho con lo que se le entrega como producto o servicio final (que cumplan con los requisitos y criterios acordados al inicio del proyecto).
No solo es asegurar que el proyecto cumple a cabalidad con el alcance, con el presupuesto establecido y en el tiempo transado, sino tambin que el cliente participe como un socio activo para el resultado exitoso.
GESTION DE PROYECTOS
10
GESTION DE PROYECTOS
11
GESTION DE PROYECTOS
12
CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
GESTION DE PROYECTOS
13
GESTION DE PROYECTOS
14
CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
2.
3.
4.
GESTION DE PROYECTOS
15
Que trabajo tcnico se debe realizar en cada fase (ejemplo: en que fase se debe realizar el trabajo de transmisin, conmutacin, etc.) Cuando se deben generar los productos entregables en cada fase y como se revisa, verifica y valida cada producto entregable. Quien esta involucrado en cada fase (ejemplo: los planificadores de red requieren que estn los de Ingeniera involucrados en la fase de requisitos del diseo). Como controlar y aprobar cada fase Si las fases son secuenciales hay que definir la transferencia de informacin tcnica. Los niveles de costo y la cantidad de personal por cada fase.
GESTION DE PROYECTOS
16
GESTION DE PROYECTOS
17
GESTION DE PROYECTOS
18
GESTION DE PROYECTOS
19
SON LAS ACCIONES ENCAMINADAS A ADMINISTRAR Y/O DIRIGIR UN CONJUNTO DE DE ESTUDIOS Y/O ANALISIS PARA MAXIMIZAR LA EJECUCION, LA IMPLANTACION Y LA OPERACIN Y MANTENIMIENTO DE UNA ACTIVIDAD U OBRA DESDE TODO PUNTO DE VISTA, TECNICO POLITICO, SOCIAL O ECONOMICO
GESTION DE PROYECTOS
20
GESTION DE PROYECTOS
21
GESTION DE PROYECTOS
22
Para saber si un proyecto es interesante para una empresa, primero debemos Saber de que tipo de empresa estamos hablando, entonces surge la clasificacin De las empresas, si estas son Comerciales, manufactureras, Laboratorios, Servicios, Etc. ; si son del sector primario, secundario, etc. Produccin de bienes Prestacin de Servicios
EL FUTURO DE LA MAYOR CANTIDAD DE EMPRESAS EN EL MUNDO DEPENDE DEL XITO DE CADA UNO DE LOS PROYECTOS QUE LLEVE A CABO Muchas grandes industrias tienen como nico producto LOS PROYECTOS
GESTION DE PROYECTOS
23
GESTION DE PROYECTOS
24
1. 2. 3. 4. 5. 6.
GENERACION E INCREMENTO DE INGRESOS. REDUCCION DE COSTOS Y GASTOS. SOSTENIMIENTO DE LOS INGRESOS. OPERACIN Y MANTENIMIENTO OBLIGADOS POR LA LEY ESTRATEGICOS.
GESTION DE PROYECTOS
25
PROYECTIZACION TOTAL
DIRECCION POR FUNCIONES
GESTION DE PROYECTOS
26
GESTION DE PROYECTOS
27
b) CON CALIDAD - Debe estar conforme con las especificaciones - Debe ser funcional - Debe satisfacer al cliente c) VIABILIDAD - Debe saberse el riesgo - Debe saberse que valor aporta.
GESTION DE PROYECTOS
28
GESTION DE PROYECTOS
29
GENESIS
ESTADO ACTUAL PROYECTO FUTURO
. Qu hay de malo en la
. Alternativas
. Riesgos y presunciones situacin actual? del cambio? . Que restricciones se . Existen muchos puntos de . Cules son los criterios consideran: Vista. de xito? - tiempo . Cul es la Motivacin para . Costos y beneficios costos el cambio . Nivel de Incertidumbre - Recursos . Cul es el impacto de hacer - Especificaciones nada.
GESTION DE PROYECTOS
30
EVALUACIN DE ALTERNATIVAS
IDENTIFICAR OPCIONES
IDENTIFICAR RIESGOS
EVALUACION Y DECISION
GESTION DE PROYECTOS
31
DEFINICION
- BAUTIZO - ENVERGADURA - QUE ES Y QUE NO ES - ANALISIS DE STAKEHOLDERS - CRITERIOS DE XITO - COMPOSICION DEL EQUIPO DEL PROYECTO - DETERMINAR PLAZOS Y PRIORIDADES - DETERMINAR LIMITES DE RECURSOS Y COSTOS - DETERMINACION DE NECESIDADES DE CONTROL E INFORMES - IDENTIFICACION DE DE LAS RESTRICCIONES DE LA ORGANIZACIN - ELABORACION DEL DOCUMENTO DEL PROYECTO
GESTION DE PROYECTOS
32
GESTION DE PROYECTOS
33
GESTION DE PROYECTOS
34
EJEMPLOS: - Accionistas - El Estado - El Gobierno - Los Sindicatos - Las Federaciones - Los Municipios - Etc.
GESTION DE PROYECTOS
35
Ellos requeriran identificar que posibilidades de CONTROL tiene el proyecto. Por lo tanto se debe establecer o acordar sistemas de medicin del avance
Actividades
Inputs
Outputs Interferencias
Proposito/objetivo
GESTION DE PROYECTOS
36
INPUT
Recursos y Personal
OUTPUT
Planta Generadora
RESULTADO
25MW electricidad
OBJETIVO
Desarrollo Econmico de la Regin Mejora el nivel de salud de la poblacin
Recursos y personal
Nuevo Hospital con Atencin Integral de Centro de Atencin 25,000 pacientes primaria
Campaa Publicitaria
Recursos y Personal
Anuncio en TV y Prensa
Aumento de Ventas
GESTION DE PROYECTOS
37
GESTION DE PROYECTOS
38
- Las necesidades son dinmicas: . Cambio de actores . Cambio de presupuesto . Cambio de Tecnologa . Modificacin del entorno - Mal entendimiento de las necesidades - Identificar soluciones prematuramente - Encarar las necesidades de clientes equivocados.
GESTION DE PROYECTOS
39
- Dorar las necesidades - Filtrar selectivamente las necesidades del cliente (nfasis en lo que el proveedor sabe hacer). - No escuchar al cliente (creer que uno lo sabe todo)
GESTION DE PROYECTOS
40
ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS
LAS ESPECIFICACIONES - Son importantes, debido a que:
. Son la tangibilizacin de las necesidades del cliente . Definen las obligaciones que tiene el equipo con los clientes
LOS REQUERIMIENTOS
- Pueden ser incorrectos - Pueden ser Imprecisos y ambiguos - Pueden ser cambiantes
GESTION DE PROYECTOS
41
- Se debe ser realista, pues pasa que, un requerimiento puede ser mal interpretado
- Se debe reconocer que puede haber cambios en el proyecto y algunas cosas no saldrn - Se debe incluir planos, grficos , fotos, etc en las especificaciones
- Se tiene que establecer un sistema que controle los cambios de las especificaciones. - Se debe educar a miembros del equipo y a los clientes de cmo especificar sus requerimientos
GESTION DE PROYECTOS
42
GESTION DE PROYECTOS
43
Costo
Hacer un listado de factores que pueden influenciar los resultados del proyecto
- Tecnolgicos - Del Entorno - Interpersonales - Culturales
GESTION DE PROYECTOS
44
GESTION DE PROYECTOS
45
GESTION DE PROYECTOS
46
LOS ROLES
LOS PRINCIPALES SON: - El Sponsor del proyecto - El Cliente del Proyecto - El Gerente del Proyecto - El Gerente Funcional - El Equipo del Proyecto - Los Subcontratistas
GESTION DE PROYECTOS
47
LOS ROLES
LOS SECUNDARIOS SON: - El Analista de Viabilidad - El Diseador - El Ejecutor - El Adminstrador - Los Consultores Externos
GESTION DE PROYECTOS
48
GESTION DE PROYECTOS
49
Y QUE ES LO QUE TIENE QUE CUMPLIR EL SPONSOR? SUS PRINCIPALES DEBERES SON:
- Dar soporte pblico al proyecto editando y distribuyendo el documento principal del proyecto (visin, misin,etc). - Ayudar a desarrollar la matriz de responsabilidades. - Revisar y aprobar el informe de trabajo y avances realizados. - Revisar y aprobar el plan del proyecto. - Aconsejar al Gerente del Proyecto. - Ayudar al Gerente del Proyecto a bucear y/o navegar, dentro de la organizacin. - Mantener la prioridad del proyecto de forma que se traduzca en disponibilidad de los recursos necesarios
GESTION DE PROYECTOS
50
- Es quien paga la factura - Es quien debera decidir: el producto, el presupuesto, los criterios,etc. - El CLIENTE es quien decide algunas caracteristicas, es quien va a usar el producto, quien lo financia,etc. - Se debe distinguir tres tipos de clientes . Aquel que tiene autoridad final sobre el producto . Aquel que debe ser consultado sobre los requerimientos. . Aquel que debe ser informado
GESTION DE PROYECTOS
51
- El Cliente es aquella persona que actuar en ocasiones como representante de los distintos clientes del proyecto. - Es quien se encarga de interactuar y recoger los intereses de las partes implicadas encaminarlos a los distintos responsables del proyecto. - El Cliente en algunos casos propone al Sponsor cambios para la mejor orientacin del proyecto, en algunos casos puede proponer hasta su cancelacin. - Tambin el Cliente asegura que que los recursos e inputs que aportan los diversos clientes estn disponibles cuando se necesite. - Es quien recibe y acepta el Proyecto cuando ste se completa.
GESTION DE PROYECTOS
52
- Es el responsable por conseguir los objetivos, con las especificaciones, plazos y costos deseados.
GESTION DE PROYECTOS
53
- Con qu personal cuenta. - Si tiene otras responsabilidades, debe liberarse previamente. - Cul ser su factor de xito. - Qu necesidades cumplir con la realizacin de este proyecto
GESTION DE PROYECTOS
54
GESTION DE PROYECTOS
55
- Es aquel grupo que realiza muchas funciones y que tiene las habilidades
necesarias para la realizacin del proyecto. - Este equipo incluye no solamente el personal interno, sino tambin el externo y que de acuerdo con el desarrollo del proyecto, se compone y dedica tal como se vaya variando el proyecto.
GESTION DE PROYECTOS
56
1. Se descomponen las grandes tareas, hasta que aparecen las habilidades y conocimientos, necesarios para su ejecucin.
2. Se recluta al personal de dentro y de fuera de la organizacin, hasta cubrir las habilidades requeridas. 3. Se negocia el compromiso de stas personas. 4. Clarificamos el plan general y el papel de cada uno de ellos.
GESTION DE PROYECTOS
57
- Con este grupo se debe ejecutar un proceso de transformacin de las relaciones contractuales, hacindolo un equipo unido, con el objetivo de resolver las diferencias encontradas de forma efectiva y a tiempo.
-Tambin se debe acordar como una especie de pactos con este grupo: . La forma de evaluar el proyecto en forma conjunta. . La metodologa de resolucin de los desacuerdos y diferencias. . Como se aceptarn los principios de gestin. . Tambin como se apoyar en forma continua desde la alta direccin
GESTION DE PROYECTOS
58
ROLES SECUNDARIOS
EL ANALISTA DE VIABILIDAD
- Asesora al Sponsor sobre la viabilidad del proyecto, tanto al inicio del mismo, como a lo largo de su desarrollo.
- Es el responsable de revisar en cada uno de los controles, si se contina con el proyecto, si se introduce algn cambio o si se mata el proyecto. - Es quien proporciona una valoracin objetiva y neutral, desde el punto de vista financiero.
GESTION DE PROYECTOS
59
EL DISEADOR
- Es el encargado de coordinar la realizacin del diseo.
EL EJECUTOR
- Es la persona imbuida dentro del terreno y lleva el proyecto adelante
GESTION DE PROYECTOS
60
EL ADMINISTRADOR
Es quien se encarga de la tareas Administrativas del proyecto - Mantiene el plan actualizado. - Informa a los distintos integrantes del progreso del proyecto. - Produce y distribuye todos los informes de seguimiento.
- Mantiene un registro de los costos
GESTION DE PROYECTOS
61
GESTION DE PROYECTOS
62
- Entiendan el Proyecto. - Que sepan que significa el xito del proyecto y que todos estn de acuerdo.
-Que todos conozcan las reglas de juego, es decir, saber quien juega para nuestro equipo y que tengo (ventajas competitivas), quienes son los contendores (competencia), como sabemos si vamos bien (vamos gananando o n), que debemos hacer cuando el score est en contra (que hacer cuando solo somos seguidores y no lderes).
GESTION DE PROYECTOS
63
GESTION DE PROYECTOS
64
En este documento se indica lo siguiente: - Propsito del Proyecto (de ser posible el business case) - Ambito en el cual se mover el Proyecto. - Lista y descripcin de los entregables. - Estimaciones de los costos y los plazos. - Criterios de xito/Objetivos. - Satakeholders / roles - Estructura organizativa o de mandos.
GESTION DE PROYECTOS
65
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Es aqul cuadro que indica como se asigan las responsabilidades entre las distintas personas involucradas en el proyecto. Esta matriz se crea a partir de la descomposicin de tareas.
GESTION DE PROYECTOS
66
GESTION DE PROYECTOS
67
GESTION DE PROYECTOS
68
EL MODELO FUNCIONAL
- El modelo funcional se basa en estructuras funcionales piramidales y en las organizaciones han sido diseadas para operar de forma consistente y uniforme, asegurar estabilidad, predictibilidad y control, cumplir estandares, objetivos y presupuestos.
- Nos son las estructuras ideales para fomentar: Proyectos de mejora, innovacin, etc.
GESTION DE PROYECTOS
69
GESTION DE PROYECTOS
70
GESTION DE PROYECTOS
71
- Que no existe el Gerente del Proyecto - Que el proyecto se subdivide en segmentos - Que cada segmento puede ser asignado a un rea funcional. - Que los Gerentes Funcionales son los que finalmente gestionarn los diferentes segmentos del proyecto.
- Los Gerentes Funcionales son los que mantienen la coordinacin en los niveles altos del organigrama.
GESTION DE PROYECTOS
72
QUE SUCEDE CUANDO LOS PROYECTOS CONVIVEN CON ACTIVIDADES FUNCIONALES Qu se debe tomar en cuenta?
1. Ver como est la Planificacin de la carga laboral 2. Ver si con la carga existente tengo o no holgura en el desarrollo 3. Ver la estacionalidad de la carga (cmo replanificar el trabajo).
GESTION DE PROYECTOS
73
GESTION DE PROYECTOS
74
- El Gerente del Proyecto es el responsable junto con un grupo de personas provenientes de diversas reas funcionales, asignadas al proyecto con dedicacin exclusiva. - El Equipo es una unidad con autosuficiencia. - El Gerente Funcional slo interviene en la asignacin de personal al equipo del proyecto. - El Gerente Funcional no tiene responsabilidad ni asignacin formal de tareas dentro del proyecto.
GESTION DE PROYECTOS
75
EL MODELO MATRICIAL
Es un modelo basado en conjuncin y coordinacin de funciones
GESTION DE PROYECTOS
76
- Que el Gerente del Proyecto es la persona responsable de la coordinacin global del proyecto y se relaciona con todos los Gerentes Funcionales al mismo nivel - Que los Gerentes Funcionales, dirigen en forma conjunta, con el Gerente del Proyecto los distintos segmentos de trabajo y aprueban las decisiones tcnicas operativas.
GESTION DE PROYECTOS
77
Task Force
Matricial
Funcional
GESTION DE PROYECTOS
78
- Que se establezcan prcticas y protocolos consistentes - Que se determinen cuales son los entregables estandar. - Que se desarrolle un sistema de informacin de proyectos a nivel de la empresa.
- Que se establezca una Oficina de Proyectos
GESTION DE PROYECTOS
79
- Establecer la secuencia adecuada prioridades en la ejecucin de los proyectos, con base en la interrelacin e impacto mutuo de los mismos.
GESTION DE PROYECTOS
80
PRACTICAS/PROTOCOLOS
En qu consisten?
-Dividir con criterio el ciclo de vida del proyecto - Los proyectos pueden agruparse segn: . Los tipos de aprobaciones . Los factores de riesgo. . El tamao. Es tambin comprensible que por cada tema se pueden Establecer protocolos particulares.
GESTION DE PROYECTOS
81
- En primer lugar se usa la experiencia para definir los entregables - Tambin se debe realizar modelos de entregables para cada fase del proyecto,esto es: . En la Seleccin (Justificacin, matriz de evaluacin,....). . En la Definicin ( Contenido, matriz de responsabilidades,...) . En la Organizacin ( estructura organizativa, otras matrices,...) . En el Plan (estructuras de trabajo, diagrama en red,...) . En la Ejecucin ( informes periodicos, informes de cambios,...) . En la Terminacin ( evaluacin de la satisfaccin, lecciones aprendidas,....)
GESTION DE PROYECTOS
82
Disponibilidad De personal
Contabilidad Facturacin Transferencias
Disponibilidad De equipos
SIP
Datos de seguimiento
ERP
Proyectos 1, 2,...
GESTION DE PROYECTOS
83
Tipos:
Area de apoyo
Individuos
GESTION DE PROYECTOS
84
Que le damandamos al Gerente del Proyecto: Que asegure los recursos necesarios Que motive y retenga al personal que es muy valioso. Que resuelva los problemas y adems elimine obstculos Que sea el que gestione los cambios de los objetivos. Que comunique (arriba, abajo, lateralmente). Que negocie.
GESTION DE PROYECTOS
85
Que tenga competencias de negocios - Visin - Orientacin al cliente - Compromiso con la calidad.
Que tenga competencias de resolucin de problemas - Iniciativa - Recoleccin de Informacin - Mentalidad analtica - Mentalidad conceptual
GESTION DE PROYECTOS
86
Que tenga competencias en influenciar - Conciencia Interpersonal - Conciencia Organizacional - Capacidad de anticipacin. - Uso creativo de influencias.
Que tenga competencias de direccin de personas - Motivacin de otros - Habilidades de comunicacin - Desarrollo del equipo humano. - Monitorizacin y control
GESTION DE PROYECTOS
87
Que tenga competencias de autogestin - Confianza en si mismo - Gestin del stress - Preocupacin por la credibilidad (tcnica y administrativa) - Flexibilidad. - Sensibilidad (interpersonal y poltica)
GESTION DE PROYECTOS
88
GESTION DE PROYECTOS
89
PROCESOS DE DECISION
Tiempo
Implementacin
Total
Decisin
Unilateral
Consenso
Unanimidad
GESTION DE PROYECTOS
90
CUALES SON LOS PRINCIPALES O HABITUALES PROBLEMAS DE CONDUCTA DEL GERENTE DEL PROYECTO?
Perfeccionismo - Tener procedimientos ante cambio de especificaciones - Mantenerse enfocados en los objetivos Motivacin de los miembros del equipo - Reconocimiento, crecimiento profesional, avances en la carrera, oportunidades de aprender/desarrollar nuevas habilidades,..... - Estructura de paquetes de trabajo/Direccin por objetivos. Conflicto interpersonal - Confrontacin controlada (suave)
FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES
GESTION DE PROYECTOS
91
Diferencias entre los objetivos o expectativas de los distintos grupos involucrados con el proyecto.
Incertidumbre sobre quien tiene la autoridad para tomar que o cual decisiones. Conflictos interpersonales.
GESTION DE PROYECTOS
92
EXISTE RESISTENCIA AL CAMBIO? Aqu no hay ningn problema Hay problemas, pero el que se ataca no es el importante. De acuerdo con el problema, pero no con la solucin - Solucin errnea ( va en sentido contrario) - Solucin adecuada, pero las hay mejores. YYCQ ( y yo como quedo?) - Temor a lo desconocido - Temor a lo conocido hasta que sucede - Seguridad de que no me va a gustar.
GESTION DE PROYECTOS
93
Es el efecto acumulado de las posibilidades de acontecimientos adversos que afectan los objetivos del proyecto.
Es el grado de exposicin a los acontecimientos negativos y sus probables consecuencias en el conseguir los objetivos del proyecto,expresado en trminos de: Ambito/Calidad, plazos y costos.
Es el arte y la ciencia de identificar, evaluar y responder a los riesgos a lo largo de la vida del proyecto, teniendo en consideracin los objetivos generales
GESTION DE PROYECTOS
94
de los riesgos posibles que pueden tener un impacto significativo en el xito del proyecto.
Evaluacin
y determinacin de su importancia en trminos de tipo, impacto y probabilidad de suceder. Respuesta establecimiento de la estrategia adecuada para contrarrestar estos riesgos, sea mediante seguros, cambios en el proyecto, o acciones de prevencin y control de daos. Control implementacin de la estrategia y monitorizacin de riesgos. Documentacin construccin de una base de datos fiable para la evaluacin continuada de los riesgos del proyecto en curso as como para mejorar la gestin de los riesgos en proyectos futuros.
FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES
GESTION DE PROYECTOS
95
IDENTIFICACIN DE RIESGOS
OBTENCIN DE INFORMACIN
De
los distintos actores del proyecto - Brainstorming, entrevistas,... Creacin del perfil de riesgo - Cuestionario por tipos de riesgo Estudio de registros histricos - Proyectos anteriores, encuestas de satisfaccin,...
GESTION DE PROYECTOS
96
TIPOS DE RIESGOS
Ligados a la complejidad
Tamao, restricciones, complejidad tcnica, nuevas herramientas,... Ligados al entorno del cliente
Nmero de grupos involucrados, nivel de conocimiento por parte del cliente, importancia percibida del proyecto, efectos esperados de la implantacin (e.g., downsizing), ...
Ligados al entorno del equipo Capacidades, relaciones interpersonales, experiencia moral, salud, otros compromisos, ...
LUIS MONTES BAZALAR
FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES
GESTION DE PROYECTOS
97
- Consecuencia el impacto que puede causar la condicin - Sntomas Formas de detectar que se est produciendo la
situacin. - Probabilidad.
GESTION DE PROYECTOS
98
Baja
Bajo
Impacto
Alto
GESTION DE PROYECTOS
99
GESTION DE PROYECTOS
100
Planes de Contingencia
- Establecer disparadores de acciones - Planes de acciones alternativas si se produce un evento determinado.
GESTION DE PROYECTOS
101
$ COSTO
VALOR
Cantidad de Informacin
GESTION DE PROYECTOS
102
1. Se debe asegurar un responsable para cada tipo de riesgo. se puede asignar un responsable de riesgos que supervise todo el proyecto. 2. Preparar listas con ranking de impactos y su probabilidad 3. El equipo debe estar formado para detectar los primeros sintomas (los principales). 4. Hay que realizar una actualizacin rutinaria y periodica del estado de los riesgos
GESTION DE PROYECTOS
103
1. Crear una base de datos que registre toda incidencia o actuacin. 2. Crear un mecanismo de captacin de informacin para llenar la base de datos. 3. Esta base de datos tambin puede ser usada en la preparcin de otros proyectos.
GESTION DE PROYECTOS
104
Todo esto trae a colacin, que podra en algun instante generarse una: LOCURA CORPORATIVA, dado que se podran estar repitiendo errores y encima Se esperan que los resultados sean los mejores.
GESTION DE PROYECTOS
105
GESTION DE PROYECTOS
106
Polticas, polticas, polticas Las ingenuas promesas realizadas por los directivos Demasiado optimismo (muy juvenil) Mentalidad demasiado emprendedora. Mentalidad de soldado o Legionario (hago lo que el jefe quiere). Demasiada competencia ( globalizacin, nuevas tecnologas, etc) Crisis no planificadas.
GESTION DE PROYECTOS
107
Por los incentivos, an cuando los riesgos son elevados Sindrome de conquistar imposibles (escalar el Himalaya). Disfruto con el trabajo y adems compito con otros de mi nivel Por soy ingenuo y adems tengo optimismo juvenil. Porque la otra alternativa es quebrar Porque en las otras empresas, an lo hacen peor que nosotros. Porque quiero desarrollarme profesionalmente y muy rpido. Tengo que demostrar que soy capaz.
GESTION DE PROYECTOS
108
GESTION DE PROYECTOS
109
Dada la falta de detalle en la definicin, no puedo precisar exactamente cuando estar completado, pero como Gerente del proyecto, hay una cierta probabilidad de que sea yo el primero capaz de determinarlo en cuanto se produzcan las circunstancias necesarias. Le prometo que Ud. Ser el siguiente en saberlo.
GESTION DE PROYECTOS
110
Nunca habr tiempo suficiente para realizar todo lo que Solicitan los usuarios Algunos de los requisitos jams sern completados
Debemos distinguir entre los requisitos aquellos que: Deben satisfacerse Deberan satisfacerse y que Podran satisfacerse
GESTION DE PROYECTOS
111
PLANIFICACIN
Se concentra en contestar algunas preguntas principales (y las consiguientes secundarias) - Cundo estar terminado? - Cundo hay que realizar cada cosa para conseguirlo
GESTION DE PROYECTOS
112
GESTION DE PROYECTOS
113
GESTION DE PROYECTOS
114
Descomposicin
en actividades
Estimacin
de duraciones
Estimacin
de recursos
Diagrama de Precedencias
Asignacin y equilibrado de
Fijacin de Buffers
recursos
Elaboracin del
Presupuesto
Anlisis de
Riesgo
PLAN DETALLADO
Programas Responsabilidades Documentacin
Presupuesto
GESTION DE PROYECTOS
115
Descomposicin
en actividades
Estimacin
de duraciones
Estimacin
de recursos
La causa ms importante de retrasos en sondel las Diagrama de los proyectos Clculo actividades que se han olvidado Precedencias programa inicial u omitido
equilibrado de
recursos
Buffers
Elaboracin del
Presupuesto
Anlisis de
Riesgo
Responsabilidades
Documentacin
Presupuesto
GESTION DE PROYECTOS
116
GESTION DE PROYECTOS
117
GESTION DE PROYECTOS
118
Identificacin de Actividades
Criterios para comprobar la bondad de la descomposicin
- Se puede comprobar el estado y determinar su finalizacin - La duracin est dentro de los lmites aceptables (seguimiento y control)
- Hay eventos de inicio y fin bien definidos - Las actividades tienen un producto
- Las actividades tienen un propietario - Se puede estimar la duracin y el costo idem para el coste - Los paquetes de trabajos son independientes
FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES
GESTION DE PROYECTOS
119
GESTION DE PROYECTOS
120
Estimacin de duraciones
Por qu entonces los proyectos siempre terminan tarde?
Sndrome del estudiante- Empezar lo ms tarde posible, hacer slo lo que YA es urgente
Dependencias- Las demoras se transmiten, los adelantos no, ya que el recurso no est disponible (est en otro proyecto) Multitarea- Se extiende todas las tareas (multitasking) Pocas terminaciones anticipadas- Revisiones, sacar brillo, ... Y muchas otras causas. El mundo es muy creativo! Y para cada solucin es capaz de generar varios problemas
LUIS MONTES BAZALAR
FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES
GESTION DE PROYECTOS
121
Estimacin de Duraciones
Mtodos habituales
GESTION DE PROYECTOS
122
Estimar sin conocer el detalle de las especificaciones Confundir una estimacin con una oferta Confundir estimacin con objetivo (la estimacin no se controla, el objetivo debe permitir acciones para su consecucin)
Hinchar las estimaciones (el cliente aprender a corregirlas)
GESTION DE PROYECTOS
123
GESTION DE PROYECTOS
124
Tcnicas de Estimacin
Bottom-up Obtener
estimaciones de cada nivel de la estructura de paquetes Sponsor del proyecto
de trabajo y proceder a su
agregacin en la jerarqua del proyecto
Subproyectos
recursos previamente
asignados al proyecto entre los distintos componentes
LUIS MONTES BAZALAR
FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES
Actividades
GESTION DE PROYECTOS
125
Errores de Estimacin
Aleatorios Sistmicos /sesgo - Seguimiento de errores sistmicos Medida del sesgo del estimador
GESTION DE PROYECTOS
126
C
E
GESTION DE PROYECTOS
127
- Fin-Principio
A B
- Principio-Principio
Con o sin demora (lag)
A B
- Principio-Fin
A B
- Fin-Fin, etc.
LUIS MONTES BAZALAR
FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES
GESTION DE PROYECTOS
128
Pretabr
5 days
Inicio
0 days Prep
Montaje
4 days
6 days
Solicitud
Aprob 2 days
6 days
GESTION DE PROYECTOS
129
Clculos en la red
Inicio temprano (Early Start-ES) Inicio tardo (Late Start-LS)
Descripcin Duracin LS LF
GESTION DE PROYECTOS
130
Tiempo Estimado
T est. = ( T optim. + 4T ms prob. + T pes.) /6
GESTION DE PROYECTOS
131
Clculos en la red
MAX EF de
Precedentes
ES + DURACIN
3. Clculo
ES Descripcin EF de holguras LS ES
Duracin
4. Determinar el
LS
LF
camino crtico
Mnima holgura
LF - DURACIN
MIN (ES) de 2. Clculo hacia atrs
FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES
Siguientes
GESTION DE PROYECTOS
132
GESTION DE PROYECTOS
133
Estimacin - Consejos
No hacer nunca estimaciones instantneas
Archivar y usar datos de proyectos anteriores Estimar por categoras (fcil, medio, difcil) No olvidarse de las tareas comunes
Utilizar herramientas de estimacin Usar varios mtodos y comparar resultados
GESTION DE PROYECTOS
134
Micro - Riesgo
Al realizar la estimacin de duracin, costo o recursos para las actividades, marcar aquellas que presentan dificultades, o aquellas en las que diversos estimadores ofrecen mayores variaciones. Habitualmente, esto es una seal de que hay un cierto riesgo asociado con ellas. Realizar el estudio del riesgo y aplicar las medidas discutidas en el apartado de gestin del riesgo.
GESTION DE PROYECTOS
135
Monitoreo y Control
GESTION DE PROYECTOS
136
Comunicacin
La comunicacin es uno de los factores claves en el xito de un proyecto Esta comunicacin incluye: - Comunicacin dentro del equipo
GESTION DE PROYECTOS
137
GESTION DE PROYECTOS
138
Comunicacin Externa
Incluye clientes, gerentes funcionales, sponsors, ...
La mejor estrategia es la gestin de expectativas y la informacin puntual de los problemas y sus causas.
Las Sorpresas acostumbran a resultar en problemas mucho ms graves.
GESTION DE PROYECTOS
139
Monitoreo y Control
Elementos de seguimiento
- Plazos
- Asuntos abiertos - Riesgos
GESTION DE PROYECTOS
140
El Sistema de Monitorizacin
El sistema debe tener las siguientes caractersticas: - Proporciona informacin detallada y completa, a tiempo. - No representa un incremento excesivo de trabajo - Es aceptado por el quipo de proyecto y la alta direccin
GESTION DE PROYECTOS
141
GESTION DE PROYECTOS
142
Estado de cada uno de los asuntos abiertos Planes para cerrarlos Nuevos asuntos abiertos que han aparecido Reasignacin de propietarios
GESTION DE PROYECTOS
143
Informe de Riesgos
Estado de situacin de los riesgos detectados anteriormente
GESTION DE PROYECTOS
144
La pregunta crucial del seguimiento es pues: las variaciones que se producen, son aceptables?
- Para contestar esta pregunta hay que definir lo que se considera variacin aceptable
- Se pueden cubrir las variaciones aceptables mediante reservas de tiempo, de recursos y/o de dineros.
GESTION DE PROYECTOS
145
Informe de Variaciones
Fijar una frecuencia, un perodo y una forma de realizarlo Clasificar en pasado, actual y futuro Determinar niveles de variacin que disparen alarmas
GESTION DE PROYECTOS
146
Seguimiento de Presupuesto
Mano de Obr.
Materiales
Alquiler equipos
Costos general. Gerenci a Obra
Consultore Externos
TOTAL
GESTION DE PROYECTOS
147
- Si la descomposicin se ha hecho de forma que ninguna tarea cubre ms que el plazo entre dos perodos de seguimiento, se puede aproximar la ejecucin con la regla del 0 50 100: 0% si no se ha iniciado
50% si se ha iniciado
100% si se ha completado - Medida en base al costo presupuestado. Concepto de Valor ganado (Eamed value)
LUIS MONTES BAZALAR
FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES
GESTION DE PROYECTOS
148
Seguimiento de hitos
Hito Plan Inicial 2000 1 2 3 a b 0 0 4 5 6 c 0 2001 7 8 9 10 11 12 1 2 d e 0 0 3 4 f 0 5 6
GESTION DE PROYECTOS
149
Seguimiento de hitos
Hito Plan Inicial Revisiones 2000 I 2000 1 2 3 a b 0 0 0 4 5 6 c 0 0 2001 7 8 9 10 11 12 1 2 d e 0 0 0 0 3 4 f 0 0 5 6
GESTION DE PROYECTOS
150
Seguimiento de hitos
Hito Plan Inicial Revisiones 2000 1 2 3 2000 1 2 3 a b 0 0 0 4 5 6 c 0 0 0 0 7 8 d 0 0 0 2001 9 10 11 12 1 2 e 0 0 0 3 4 f 0 0 0 5 6
GESTION DE PROYECTOS
151
Seguimiento de hitos
Hito Plan Inicial Revisiones 2000 1 2 3 4 5 6 2000 1 2 3 a b 0 0 0 4 5 6 c 0 0 0 0 2001 7 8 9 10 11 12 1 2 d e 0 0 0 0 0 0 3 4 f 0 0 0 5 6
GESTION DE PROYECTOS
152
Valor Devengado
Es el valor del trabajo realizado hasta un instante de tiempo, evaluado en base al presupuesto planificado para aquel trabajo
CD Costo Devengado (Costo del trabajo Realizado a valor de presupuesto) CP Costo Presupuestado
(Costo del Trabajo Programado a valor de presupuesto)
GESTION DE PROYECTOS
153
CP COSTO PRESUPUESTADO
Programa para realizar un trabajo valorado en 500 $ a lo largo de 5 das en una ventana de 5 das.
5 das
500
GESTION DE PROYECTOS
154
CD COSTO DEVENGADO
Se ha empezado dos das tarde y se han avanzado 3/5 partes del trabajo (informe del desempeo del trabajo) CP = 500 CD = 300
Desvo del trabajo realizado = 200
5 das
300
200
GESTION DE PROYECTOS
155
CR COSTO REAL
CD = 300
400
200
GESTION DE PROYECTOS
156
Siglas en Ingls
CD = BCWP - Budgeted Cost Of Work Performed
GESTION DE PROYECTOS
157
Desviaciones
Mtrica de costos
- Desviacin de costo($) = ACWP BCWP - Desv. de Costo (%) = Desv.Costo/BCWP *100 - Factor eficiencia de costo CEF = BCWP/ACWP (*)
- Costo estimado hasta el final = BCWS(tot)/CEF
GESTION DE PROYECTOS
158
Desviaciones
Mtrica de plazos
- Desviacin de plazo (S) = BCWS BCWP - Desviacin de plazo (tiempo) = Desv. Plazo / Costo planificado por unidad de tiempo
- Factor eficiencia de plazo SEF = BCWP/BCWS (*)
GESTION DE PROYECTOS
159
Escalado de Problema
- Definir el tipo nivel de problemas que debe ser notificado y resuelto a cada nivel
- Establecer un procedimiento bien definido especificando los niveles de autoridad para la resolucin de cada tipo de problema/oportunidad Evitar las sorpresas !!!!
GESTION DE PROYECTOS
160
Observacin
- La medicin del progreso del proyecto, en base a los costos presupuestados, puede resultar ser un mal indicador del progreso en cuanto a tiempo. P. e., si se estn realizando actividades muy caras con adelanto al plan mientras que actividades baratas, pero de larga duracin o crticas, se demoran.
- Por tanto, el seguimiento de Earned Value debe siempre ser complementado con seguimiento de actividades por Gantt baseline, o por otros mtodos.
GESTION DE PROYECTOS
161
La demora al finalizar el proyecto no ser inferior a la actual El porcentaje de demora al finalizar el proyecto ser mayor que el actual
- Conclusin: No se puede recuperar - Por qu: Si no eres capaz de efectuar buenas estimaciones de lo que est prximo, es imposible que lo hagas mejor con lo que est ms lejano.
GESTION DE PROYECTOS
162
Proceso de cambios
Determinacin de
los correspondientes entregables
Revisin y
modificacin por parte de los otros agentes
Identificar elementos
Sujetos a gestin
De cambios
Registro en el libro de solicitudes de cambios Solicitud de cambio Traduccin en actividades del proyecto
GESTION DE PROYECTOS
EL TRABAJO EN EQUIPO
El trabajo en equipo, entendido en sentido amplio, es un imperativo en todas las esferas de la vida: en la oficina, en la fbrica, en la familia, en el deporte, en la investigacin, en la universidad, en la administracin, etc. Sin embargo, el proceso por el cual un colectivo de personas llega a formar un equipo es un proceso complejo y penoso. En trminos sociolgicos, podemos decir que un equipo es un grupo. Por esta razn, un primer paso para entender la naturaleza de un equipo es analizar qu es un grupo y su proceso de desarrollo. Qu es un grupo?:
Un grupo es un colectivo de personas que: a) Interaccionan entre s, esto es, hacen cosas juntas, se relacionan, conviven. b) Fruto de la interaccin, desarrollan sentimientos de atraccin mutua en grado diverso, aunque tambin pueden darse y es habitual que se den sentimientos negativos.
LUIS MONTES BAZALAR
FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES
GESTION DE PROYECTOS
c) comparten ciertos objetivos, que guan sus acciones d) Desarrollan espontneamente ciertas normas internas que gobiernan su conducta en todas las esferas de su convivencia: la ayuda mutua, el modo de tratarse, el uso de los recursos comunes, etc. Resumiendo, un grupo es una microsociedad, con sus relaciones afectivas, sus objetivos, su estructura y sus normas.
Cmo se desarrolla un grupo?. El proceso de desarrollo de un grupo es complejo y laborioso, en un grado que depende de las cualidades de las personas que lo componen y de sus metas. Hay un notable acuerdo entre los investigadores en que un grupo llega a hacerse en el grado que sus componentes resuelven satisfactoriamente cuatro problemas. De estos cuatro problemas, tres corresponden a otras tantas necesidades sociales bsicas. El cuarto hace referencia a las preferencias e intereses de las personas.
LUIS MONTES BAZALAR
FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES
GESTION DE PROYECTOS
Estos problemas se diferencian no slo en su contenido, sino tambin en su grado de radicalidad. Unos son ms radicales que otros, ya que pertenecen a capas ms profundas del edificio de nuestra personalidad. Son, con otras palabras, ms primarios. Por esta razn, unos preceden a otros. La resolucin de los ms radicales abre la puerta a que se aborden los que les siguen. El proceso de resolucin no es explcito y directo, sino esencialmente experiencial y por prueba y error. El proceso de desarrollo de un grupo no se diferencia, salvo en su complejidad, del proceso de desarrollo de una relacin interpersonal.
GESTION DE PROYECTOS
GESTION DE PROYECTOS
En el aspecto pasivo se mueve entre el extremo de la persona muy receptiva a un gesto de acercamiento y el de la que lo rehye. En una reunin de cualquier ndole familiar, profesional o social- el lector observar que hay personas que participan espontneamente y otras que permanecen ms bien silenciosas o alejadas. Podemos suponer que en las primeras se da la necesidad de inclusin en un grado ms alto que en las segundas.
GESTION DE PROYECTOS
El problema de control
Este problema es consecuencia de la necesidad social de control. Esta necesidad tiene dos aspectos: el activo y el pasivo. El aspecto activo es la disposicin a ejercer influencia sobre los dems; el pasivo es la disposicin a recibir influencia de los dems. En el aspecto activo nos movemos entre dos extremos: el de la persona que tiene una fuerte tendencia a dominar una situacin social y el de aquella cuya necesidad de influir es apenas visible. En el aspecto pasivo, nos movemos entre la persona muy receptiva a ser influda sumisa- y la reacia a ser influida rebelde-. Cada persona tiene esta necesidad, en sus dos aspectos, en un cierto grado. La relacin entre dos personas viene fuertemente marcada por la necesidad de control de cada una de ellas. As, si una de ellas, A, tiene una necesidad activa de control alta (dominante) y la otra B, una necesidad pasiva de control tambin alta (sumisa), su convivencia se ver facilitada, al menos en este aspecto. Si, por el contrario, B tiene una necesidad pasiva de control baja (rebelde), su convivencia tender a ser difcil. Cuando estamos en una situacin social nueva, la necesidad de control se manifiesta con especial intensidad.
LUIS MONTES BAZALAR
FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES
GESTION DE PROYECTOS
En un grupo, lo que veamos que poda pasar entre A y B, se repite, pero con mayor complejidad, segn la qumica personal de sus componentes. La respuesta a esta cuestin se produce a travs de un forcejeo simblico entre los componentes del grupo. Cada uno tender a influir segn su necesidad de control. El problema de control quedar moderadamente resuelto cuando cada miembro del grupo descubra que puede influir y ser influido en un grado tolerable.
GESTION DE PROYECTOS
GESTION DE PROYECTOS
GESTION DE PROYECTOS
GESTION DE PROYECTOS
Hemos visto la influencia de las tendencias afectivas y de las preferencias e intereses individuales en el proceso de desarrollo de un grupo y en su dinamismo subsiguiente. Sin embargo, el grado de desarrollo de un grupo es mucho ms que el resultado del juego de unas tendencias afectivas y de unas preferencias. El desarrollo de un grupo de un equipo depende de la prudencia, de la buena voluntad, de la generosidad y del sentido de responsabilidad de sus componentes. Un grupo se compone de personas, cada una con un grado de prudencia y de responsabilidad en grado diferente. En resumen, el grado de madurez del grupo del equipo depende de la calidad moral de sus miembros. Un equipo es una suma de tendencias afectivas, de preferencias y de voluntades responsables.
GESTION DE PROYECTOS
GESTION DE PROYECTOS
2 Fase: Tormenta. Esta fase es la ms penosa del proceso de desarrollo de un grupo. En ella, sus miembros realizan un pulso colectivo para explorar bsicamente el grado de influencia que podrn ejercer en el grupo. Un grupo es una microsociedad y, en cuanto tal, necesita desarrollar una estructura interna que defina el reparto de la influencia entre sus componentes. En esta fase, como su propio nombre indica, la tensin alcanza su punto mximo.
GESTION DE PROYECTOS
3. Fase: Normalizacin. En esta fase, el grupo desarrolla sus propias normas internas de funcionamiento. Es el perodo constituyente. Un grupo, para poder funcionar, necesita desarrollar unas reglas de juego y un modus operandi que regulen su convivencia y su modo de trabajar. Esto es vlido para todo grupo humano: una familia, un equipo de trabajo, un comit de direccin, etc. 4 Fase: Rendimiento. Ahora, una vez organizado, el grupo puede empezar a rendir como es requerido. Sus miembros saben a qu atenerse mutuamente, comparten unas metas y se sienten bien juntos. Conclusin Hemos visto cmo la maduracin de un equipo es un proceso largo y complejo, en el que entran en juego la qumica personal de sus miembros, la coincidencia en unas metas atractivas y la voluntad de colaboracin de todos.
GESTION DE PROYECTOS
177
Abarcara las actividades orientadas a garantizar que sean satisfechas todas las tareas necesarias y solo las necesarias en completar el proyecto, esto incluye la identificacin del alcance completo, la verificacin de su cumplimiento y la gestin de los cambios en el mismo proyecto, que se producen durante su ejecucin.
GESTION DE PROYECTOS
178
GESTION DE PROYECTOS
179
Esta gestin debe comprender las actividades necesarias para asegurar que el proyecto se ejecuta en el plazo previsto y que los resultados estn a disposicin del cliente en la fecha comprometida; en este tipo de gestin se debe incluir las actividades del proyecto, la estimacin de su duracin, la secuencia que debe seguir (ruta crtica); como se ejecuta la supervisin del proyecto en el tiempo, como se corregirian los errores y las probables desviaciones.
GESTION DE PROYECTOS
180
Esta gestin debe tratar todos los procesos orientados a asegurar que los trabajos y actividades del proyecto, se lleven a cabo dentro de los lmites econmicos de gastos e inversiones, impuestos al proyecto, adems debe incluirse en esta gestin las actividades de planificacin de los recursos, la estimacin de costos y el control de costos y gastos.
GESTION DE PROYECTOS
181
Esta gestin de la calidad debe comprender todas las actividades orientadas a que el proyecto asegure que se cumplan los requisitos de calidad bajo los que se contrat, esto incluye una elaboracin de un plan de calidad, como aplicarlo, como se evala y el seguimiento que se le realiza a la calidad.
GESTION DE PROYECTOS
182
GESTION DE PROYECTOS
183
UNA COMUNICACIN
GESTIN
DE
LA
Esta gestin garantiza que la informacin sobre el proyecto, est recogida, almacenada, distribuda y utilizada por la empresa (al interno) y por los clientes (al externo) en forma adecuada, en volumen y tiempo.
GESTION DE PROYECTOS
184
Esta gestin identifica, analiza y cuantifica los riesgos propios de un proyecto; esta gestin anticipa mecanismos de correccin de los potenciales efectos negativos asociados a los mismos.
GESTION DE PROYECTOS
185
En esta gestin se analizan no slo las compras, sino tambin los suplementos y algunas adquisiciones, con un conjunto de procesos orientados a la correcta definicin y obtencin de bienes y servicios procedentes fuera de la empresa, se encarga pues de las actividades orientadas a la planificacin de compras, especificacin de los bienes y/o servicios a adquirir, la solicitud y la seleccin de ofertas, la compra (propiamente dicha) y el seguimiento administrativo de los mismos.
LUIS MONTES BAZALAR
FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES
GESTION DE PROYECTOS