DISEO ORGANIZACIONAL

UNIDAD 2 DISEO ORGANIZACIONAL.

Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos. 1.- Comportamiento probabilstico y no-determinsticos de las organizaciones: Como todos los sistemas sociales, las organizaciones son sistemas abiertos afectados por cambios en sus ambientes y que se denomina variables externas. El ambiente incluye variables desconocidas e incontrolables. Por esa razn, las consecuencias de los sistemas sociales son probabilsticas y no determinsticos y su comportamiento no es totalmente previsible. Las organizaciones son complejas y responden a muchas variables ambientales que no son totalmente comprensibles. 2.- Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores: Las organizaciones se observan como sistemas dentro de sistemas. Los sistemas son complejos de elementos colocados en interaccin .Este enfoque incide mas sobre las relaciones entre los elementos que interactan cuya relacin produce una totalidad que no puede comprenderse mediante el simple anlisis de las partes por separado. 3.- Interdependencia de las partes: El sistema organizacional comparte con los sistemas biolgicos la propiedad de interdependencia de sus partes, de forma que el cambio en una parte provoca impacto sobre las otras. 4.- Homeostasis o estado firme: La organizacin alcanza un estado firme, es decir, un estado de equilibrio, cuando satisface dos requisitos: la unidireccionalidad y el progreso. Esos dos requisitos para alcanzar el estado de equilibrio exigen liderazgo y compromiso de las personas con el objetivo final que desea alcanzar. Adems, la organizacin, como un sistema abierto, necesita conciliar dos procesos opuestos, ambos imprescindibles para su supervivencia que son: Homeostasis y adaptabilidad. 5.- Fronteras o lmites: Las organizaciones tienen fronteras que las diferencian de los ambientes. Las fronteras varan en cuanto al grado de permeabilidad: son lneas de demarcacin que pueden dejar pasar mayor o menor intercambio con el ambiente. 6.- Morfognesis: A diferencia de los sistemas mecnicos e incluso de los sistemas biolgicos, el sistema organizacional tiene la capacidad de modificarse a s mismo y su estructura bsica: es la propiedad morfogenica de las organizaciones. 7.-Resistencia: Como sistemas abiertos, las organizaciones tienen capacidad de enfrentar y superar perturbaciones externas provocadas por la sociedad sin que desaparezca su potencial de auto organizacin

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1.3.3 NIVELES DE DISEO, NIVEL EMPRESA Y OPERATIVO
El control por niveles podr variar en funcin, como es lgico, de las caractersticas y circunstancias de la organizacin, su tamao o dimensin, el grado de competencia dentro de los valores de la organizacin y el grado de complejidad tecnolgica de la misma. En este Tema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de una empresa, desde el Director General, Directores de Departamento, Mandos Intermedios, etc. hasta el personal de apoyo. Nivel operativo El sistema organizacional abarca la optimizacin mediante la direccin tcnica la organizacin del personal y otros recursos, y relacionado a la empresa con su medio ambiente. Ejecuta o realiza las actividades y tareas en forma rutinaria y por el reflejo, y que al realizarlas, permitir el cumplimiento de las acciones tcticas que acercan al logro de los objetivos estratgicos. El nivel de coordinacin opera entre los niveles operativos y sirve de intermediacin y coordinacin entre ambos.

EL PROCESO PARA EL DISEO ORGANIZACIONAL 2.1 PROCESO PARA EL DISEO ORGANIZACIONAL El proceso de diseo organizacional es donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organizacin ponen en prctica una estrategia. Dicho proceso hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organizacin. Las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin 1. 2. 3. 4. La divisin del trabajo La departamentalizacin La jerarqua La coordinacin.

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2.1.1 Etapas del proceso del diseo organizacional

Identificacin de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio Identificacin de los bienes o servicios que satisfacen estas necesidades Diseo de los procesos para la produccin de los bienes y servicios sus resultados e indicadores Identificacin y conformacin de reas y unidades organizacionales que llevarn a cabo las operaciones especificando el mbito de competencia Determinacin del tipo y grado de autoridad de las unidades y su ubicacin en los niveles jerrquicos Definicin de los canales y medios de comunicacin Determinacin de las instancias de coordinacin interna Definicin de los tipos e instancias de relacin interinstitucional Elaboracin del manual de organizacin, funciones y el manual de Proceso Tecnologa Avanzada de la Informacin y el Control Organizacional

Los avances en la Tecnologa de Informacin han mejorado de manera radical la eficiencia y efectividad de estos sistemas. Muchas organizaciones utilizan cuadros de mando ejecutivos, los cuales permiten a los directivos enterarse con un vistazo de los indicadores de control clave como ventanas en relacin con los objetivos.

Los sistemas de cuadros de mando ejecutivos coordinan, organizan y presentan las mtricas que los directivos consideran ms importantes para ser monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automtica. Los cuatro elementos del sistema de control los cuales muchas veces son considerados como el centro de los sistemas de control administrativo; estados financieros y presupuestos, reportes peridicos y estadsticos no financieros, sistemas de recompensa y sistemas de control de calidad. Todas las fuentes y resta todos los gastos, como costos de los bienes vendidos, intereses, impuestos y depreciacin. El balance final indica el ingreso neto, ganancia o prdida, para un determinado tiempo. El presupuesto se utiliza para establecer los objetivos referentes a los gastos organizacionales anuales y despus informa los costos reales en forma trimestral o mensual. Los gerentes utilizan reportes estadsticos peridicos para evaluar y monitorear el desempeo no financiero como satisfaccin de cliente, desempeo de los empleados o la tasa de rotacin personal. Los elementos del control representan los sistemas del control de calidad, los cuales

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utilizan los directivos para capacitar a los empleados en los mtodos de control de calidad, establecer objetivos para participacin de los empleados. El impacto de la tecnologa en el diseo

La influencia de la tecnologa sobre la organizacin y sus participantes es muy grande, pero en resumen podramos decir

La tecnologa tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de imperativo tecnolgico cuando se refiere al hecho de que es la tecnologa la que determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organizacin y su comportamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmacin, no hay duda alguna de que existe un fuerte impacto de la tecnologa sobre la vida, naturaleza y funcionamiento de las organizaciones. La tecnologa, esto es, la racionalidad tcnica, se volvi sinnmo de eficiencia. La eficiencia se volvi al criterio normativo por el cual los administradores y las organizaciones acostumbran ser evaluados. La tecnologa, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez ms su eficacia, pero siempre dentro de los lmites del criterio normativo de producir eficiencia.

El diseo organizacional es profundamente afectado por la tecnologa utilizada por la organizacin: las firmas de produccin en masa con xito tendan a ser organizadas en lneas clsicas, con deberes y responsabilidades claramente definidos, unidad de mando, clara distincin entre lnea y staff y estrecha amplitud de control (cinco a seis subordinados para cada jefe ejecutivo). En la tecnologa de produccin en masa la forma burocrtica de organizacin se muestra asociada con el xito. 2.1 LA ORGANIZACION COMO UN SISTEMA ESTRATEGICO DENTRO DE UNA EMPRESA. El proceso de diseo organizacional es donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organizacin ponen en prctica una estrategia. Dicho proceso hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organizacin. Las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin 5. La divisin del trabajo

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6. La departamentalizacin 7. La jerarqua 8. La coordinacin. Etapas del proceso del diseo organizacional

Identificacin de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio Identificacin de los bienes o servicios que satisfacen estas necesidades Diseo de los procesos para la produccin de los bienes y servicios sus resultados e indicadores Identificacin y conformacin de reas y unidades organizacionales que llevarn a cabo las operaciones especificando el mbito de competencia Determinacin del tipo y grado de autoridad de las unidades y su ubicacin en los niveles jerrquicos Definicin de los canales y medios de comunicacin Determinacin de las instancias de coordinacin interna Definicin de los tipos e instancias de relacin interinstitucional

2.2CONCEPTO DE DISEO ORGANIZACIONAL.

Organizacional es proceso, donde los gerentes toman decisiones donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategias. El diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de la organizacin y hacia el exterior de su organizacin Las decisiones sobre el diseo organizacional con frecuencia incluye el diagnostico de mltiples factores, entre ellos la cultura de la organizacin el poder y los comportamientos polticos y el diseo de trabajo. El diseo organizacional representan los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluyen fuerzas ambientales, factores tecnolgicos y elecciones estratgicas. Puntos bsicos para el Diseo de la Organizacin 1.- Todo aquello que se ha planeado se debe implementar y lograr los objetivos planeados 2.- Una relacin entre el cliente y los trabajadores. 3.-Formar lideres para fomentar el liderazgo. 4.-Productividad. 5.- Compromiso (nosotros, equipo y valores) ver a la organizacin como familia. 6.- Saber las fortalezas y debilidades. Oportunidades y amenazas de la organizacin.

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7.-Saber entender que el recuso humano es primordial. 8.- La flexibilidad y rigidez de la organizacin

1.2 Las Organizaciones Como Sistemas Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico.

2.3 MODELOS MECANICOS Y ORGANICOS DEL DISEO ORGANIZACIONAL. Subsistemas Organizacionales Los subsistemas existen dentro de un sistema. Cada sistema se constituye de subsistemas y al mismo tiempo, hace parte de un sistema ms grande, el suprasistema. Cada subsistema puede ser detallado en sus subsistemas componentes, y as en adelante. Los subsistemas organizacionales desempean cinco funciones esenciales: de interaccin con el medio ambiente, produccin, mantenimiento, adaptacin y administracin. Los subsistemas de interaccin con el medio: Se encargan de manejar las entradas y las salidas. Por el lado de las entradas los departamentos requieren de suministros y materiales, y lo hacen a travs del departamento de compras; y por el lado de las salida sellos generan demanda y satisfacen el mercado a travs del departamento de Marketing. El Subsistema de produccin: Se encarga de elaborar o producir los productos y servicios de la organizacin. En ste subsistema se efecta el proceso de transformacin principal de la organizacin. Este subsistema es el departamento de produccin en una empresa de manufactura; los profesores y clases en una universidad y las actividades mdicas en un hospital. El Subsistema de mantenimiento: Se encarga del mantenimiento de la infraestructura de la organizacin y de atender las necesidades del personal como salario, confort y bienestar del personal en general. El subsistema de adaptacin: Es responsable del cambio organizacional, se encarga de analizar e investigar los problemas, oportunidades y desarrollo tecnolgico. Este subsistema es encargado de generar innovaciones y ayuda a la organizacin al cambio y adaptacin. Los departamentos de I&D e investigacin de mercado son responsables de

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la funcin de adaptacin. El subsistema de Administracin: Es el responsable de la direccin y coordinacin de los otros subsistemas de la organizacin. Este subsistema provee direccin, estrategia, metas y polticas a toda la organizacin as como tambin es responsable del desarrollo de la estructura organizacional y del establecimiento de metas dentro de cada subsistema Los cinco subsistemas en la organizacin son interdependientes

2.4 TEORIAS DE DISEO DE CONTINGENCIA. La Teora Contingente o Situacional nace a finales de los aos cincuenta, surge de investigaciones empricas aisladas, realizadas con el objetivo de verificar los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces, derivando con ello una nueva concepcin de empresa, que se adecue comenta (Guizar, 1999) a los cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificacin de las variables que producen mayor impacto, donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptacin e interrelacin con el entorno externo; explicando que existe una relacin funcional entre las condiciones ambientales y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos, manifestando que no existe una teora nica para la solucin de los problemas organizacionales, rompiendo segn (Soldevilla, 1972, p.412) () "con los esquemas conceptuales de la de la administracin" () tradicional. Segn (Bueno Campos, 1996, p.65) existen dos corrientes de la Teora Contingencial: el de "la Escuela de los Sistemas Socio- tcnicos y el de la corriente Contingencial", el primero hace nfasis en los estudios de Emery y Trist quienes en Londres en los aos sesenta, tratan de identificar elproceso y las reacciones que ocurren en el ambiente, clasificndolo segn su naturaleza ,afirmando que existen cuatro tipos de contextos ambientales que regulan la estructura y comportamiento organizacional, estos son: "El entorno Esttico y Aleatorio (Tranquilo), Entorno Esttico y Segmentado, Entorno Perturbado y Reactivo y el Entorno de Campos Turbulentos" (Chiavenato, 2000, p. 824), determinado con ello la interdependencia causal entre las compaas estudiadas y su entorno. La Segunda Corriente estudia la influencia de las contingencias sobre la estructura organizativa y el comportamiento administrativo, comienzan sus estudios a finales de los cincuenta con las investigaciones de la sociloga Joand Woodward, quien analizo 100 firmas industriales, catalogando tres formas de produccin: "Produccin o factura unitaria, Produccin en masa o mecanizada, Produccin Continua o Automatizada" (Kan,2003 p.9) deduciendo que la variable tecnologa (tcnicas de produccin) adoptada determina las estructuras y los comportamientos empresariales. Posterior a ello, tambin a finales de los cincuenta Burns y Stalker estudiaron alrededor de 20 firmas de la industria electrnica en Escocia e Inglaterra, con el objetivo de verificar la interrelacin entre la administracin y el entorno externo, clasificando a las organizaciones como mecanicistas y orgnicas, concluyendo que el ambiente determina la estructura y que este afecta su sistema administrativo y funcionamiento.

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Seguidamente en los aos sesenta Chandler segn la experiencia de algunas organizaciones Estadounidense (DuPont, General Motors, Standard Oil y Sear Roebuck & Co), examina como esas empresas adaptan su estructura a las estrategias de negocios, deduciendo, que las organizaciones norteamericanas estuvieron determinadas por las estrategias de mercado en estos ltimos 100 aos, explicndolo por medio de un proceso histrico. Se le suma a lo anterior, Thompson en el ao sesenta y siete que relaciona a la organizacin con el medio ambiente dentro de una lgica de sistema abierto y racionalidad organizacional.

Posterior a l, Lawrence y Lorsch ya en los setenta, investiga diez firmas de tres sectores industriales: plsticos, alimentos y containers, afirmando que los principales problemas organizacionales son la diferenciacin (divisin en subsistemas) y la integracin (unificacin y coordinacin de esfuerzos), infiriendo con esto segn (Kenyon, 1989) que la empresa que ms se adapte a las caractersticas del ambiente, estar ms cerca del xito. Caractersticas de la teora contingencial A diferencia del resto de teoras organizacionales, la contingencial centra su foco de atencin en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organizacin antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrioentre ambos contextos, donde la organizacin busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su xito como empresa. Los factores externos pueden dividirse, segn (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias especficas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnolgicas, econmicas, legales y polticas, mientras que los segundos estn compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organizacin, tales como otras organizaciones o individuos claves. Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones generales son la tecnologa y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos de la organizacin hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptacin al medio externo. Bueno Campos (op. cit.) agrega a estos elementos el tamao de la organizacin, su antigedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles de la organizacin: "La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuracin de la alta direccin y en la estructura de la decisin; la antigedad y el tamao influyen especialmente en la "lnea media" y en los "staffs directivos y de apoyo"; la cultura tiene gran impacto en el diseo y resultados de la direccin intermedia, en su relacin con la tecnoestructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por ltimo, la tecnologa o el sistema tcnico afecta claramente a la estructura y accin de los flujos de trabajo de la base operativa".

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Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teora contingencial de otros enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organizacin para todas las circunstancias. Al respecto, (Dvila, 2001, p 225) argumenta que "el enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organizacin, la tarea y la tecnologa". De lo anterior se entiende que los aspectos externos a la organizacin actan como variables independientes sobre los modos de organizacin interna de la empresa, los cuales son variables dependientes de las primeras. Esta relacin, sin embargo, no se establece como una de tipo causa-efecto, sino como una toma de decisin de los lderes de la organizacin sobre la eleccin de la alternativa ms eficaz ante las circunstancias externas. De igual manera, estas relaciones pueden establecerse entre sub unidades de la organizacin y otras unidades de la misma, establecindose el mismo principio de adaptacin ante la presencia de algn factor o condicin externa. Al hacer un repaso general sobre las caractersticas de la teora contingencial halladas en la investigacin, consideramos que la clasificacin realizada por Hall abarca de manera ms completa y especfica los aspectos externos que influyen en una organizacin, lo cual puede generar una adecuacin ms efectiva de la estructura y comportamiento organizacional a su entorno particular.

2.5 DIMENSIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL.

La visin de sistemas pertenece a las actividades dinmicas que estn en desarrollo dentro de las organizaciones. El siguiente paso para entender las organizaciones es observar las dimensiones que describen rasgos especficos de diseo de la organizacin. Estas dimensiones describen a las organizaciones en gran parte de la misma forma en que la personalidad y rasgos fsicos lo que hace la gente. Las dimensiones organizacionales corresponden a dos tipos: Estructurales y Contextuales.

Dimensiones Estructurales

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Dimensiones contextuales

El Tamao:Es la magnitud de la organizacin, segn se refleja el nmero de personas. Las organizaciones son sistemas sociales y el tamao suele medirse por el nmero de empleados. La cultura:Es el conjunto de valore, creencias y normas claves compartidas por los empleados estos valores se pueden corresponder al comportamiento tico de los empleados. Tecnologia Organizacional: Se refiere a las altas herramientas tcnicas y acciones para transformar la produccin se refiere a como se producen bienes y servicios. El Entorno: Son los elementos fuera de los lmites de la organizacin. Las Metas y Estrategias: Definen el procedimiento y las tcnicas competitivas que las distinguen a otras organizaciones. Una estrategia es el plan de accin que describe la asignacin de recursos y las actividades para enfrentarse al ambiente y alcanzar las metas de la organizacin.

2.6 RELACION ENTRE EL DISEO ORGANIZACIONAL Y LA FIGURA LEGAL Y FISCAL DE UNA EMPRESA. Obligaciones legales. Las obligaciones legales son las normas que todas las empresas deben cumplir y tienen por objeto garantizar el funcionamiento ordenado de las actividades empresariales de un pas. Normativa fiscal. Su objetivo es conseguir ingresos para financiar las actividades del Estado. Las empresas contribuyen, segn su actividad econmica, a travs del pago de los diferentes impuestos, tasas y contribuciones especiales. Los impuestos afectan a las empresas pueden ser: Directos. Graban la generacin de la renta o el patrimonio de los contribuyentes. Por ejemplo, el Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas (IRPF) que pagan los empresarios individuales y el Impuesto de Sociedades (que pagan todas las sociedades). Indirectos. Graban el consumo de bienes y servicios. Por ejemplo, el impuesto sobre el valor aadido. (IVA). Normativa socio laboral. Garantiza unas condiciones mnimas de actuacin de la empresa con los trabajadores: normas de contratacin, seguridad social, y salud laboral. Otras normas tienen un carcter ms tcnico, por ejemplo: Las normas que establecen garantas en el proceso de fabricacin: las de calidad, las sanitarias y las de instalaciones industriales. Las normas de proteccin de los productos de la empresa frente a terceros: Las patentes permiten fabricar y vender en exclusiva un determinado producto: las

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marcas impiden la utilizacin por terceros de los nombres de un particular o una empresa han dado a sus productos. Las normas de registro de los libros oficiales de la empresa. Todos estos preceptos obligan a las empresas y su cumplimiento es necesario para un correcto funcionamiento en el territorio en que operan Formas fiscales. Son la manera en que se organizan las personas que desean iniciar una actividad empresarial: cuantas personas deben construir la sociedad, qu capital deben aportar, qu responsabilidad van a tener, etc. Existe normativa legal que distingue entre diferentes clases de empresarios: Empresarios individuales. El primer tipo de empresario que parece en la historia es el individual. La propiedad de la empresa es de una persona fsica que aporta su capital y su trabajo para el desarrollo de la empresa que dirige. Sus bienes personales estn afectados por los resultados de su negocio, por tanto su responsabilidad es ilimitada. Sociedades. La propiedad es de un grupo de personas que se han puesto de acuerdo para realizar en comn una actividad empresarial. La empresa tiene personalidad propia, es decir, distinta de las personas que han aportado el capital.

2.7 RELACION ENTRE DISEO ORGANIZACIONAL Y EL TAMAO Y GIRO DE LA EMPRESA. Hay considerables pruebas de que el tamao de una organizacin tiene un efecto significativo en su estructura. Por ejemplo, las organizaciones grandes muestran mas especializacin, mas departamentalizacin, mas niveles verticales y mas reglas y reglamentos que las organizaciones pequeas. El diseo organizacional se encuentra estrechamente relacionado con el giro de la empresa porque de este la cantidad y tipo de departamentos y por consiguiente el grado de especializacin de cada uno de ellos.

2.8 RELACION ENTRE EL AMBIENTE Y EL DISEO ORGANIZACIONAL 2.8 Relacin entre el ambiente y el diseo organizacional Una primera aproximacin puede definir el ambiente organizacional como el conjunto de influencia que recibe la organizacin de fuentes externas a la misma. Se ha considerado a diferentes niveles: Su dimensin macroscpica, estudiando las relaciones entre la organizacin y su entorno cultural, poltico, legal, educativo, religioso y econmico ms general. A nivel microscpico, estudiando las relaciones entre la organizacin y su entorno cultural, poltico, legal, educativo, religioso y econmico ms general. El ambiente organizacional es en buena parte inventado por la propia organizacin. Los lmites entre la organizacin y su entorno son difciles de precisar. Existen posiciones claramente y externas a la organizacin y otras claramente interna, pero hay otras que resultan ambiguas. Como actividades, los lmites organizacionales son las conexiones funcionales entre una organizacin y su ambiente y vienen desempeadas mayormente por los miembros de la

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organizacin. Otros esfuerzos han dirigido a establecer las principales dimensiones del ambiente que pueden ejercer influencia sobre la organizacin. . 2.9 RELACION ENTRE LA ESTRUCTURA LA CULTURA Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL CON LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA. Estructura Las actividades que surgen en las organizaciones son muchas, lo cual obliga a aplicar los principios de la administracin moderna, estas actividades las podemos mencionar tales como son: comprar materia prima, llevar cuentas, planeacin del trabajo, manejo del recurso humano y su salud ocupacional, produccin y venta de los productos, la prestacin de servicios y atencin al cliente; tambin se debe estar pendiente del mantenimiento de equipos, la seguridad hacia el interior y exterior de la empresa y el manejo efectivo de los recursos monetarios que tendr a su disposicin. La estructura de toda empresa se obtendr de acuerdo a la ptima clasificacin que requiera, que se pueden agrupar generalmente en cuatro grandes reas funcionales como son: El rea de Produccin El rea Administrativa y Financiera El rea de Recursos Humanos El rea de Mercadeo y Ventas Cultura organizacional La cultura organizacional, atmsfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar , es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Adems, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo . De esta forma, una cultura puede existir en una organizacin entera o bien referirse al ambiente de una divisin, filial, planta o departamento. Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y creencias y valores de la organizacin: la ambicin. Las aspiraciones individuales y colectivas de los miembros de una organizacin evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organizacin, con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explcitos de las aspiraciones de la empresa.

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Clima Organizacional El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos ante una situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia, participacin o salubridad. El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendr logros a corto plazo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Estructura y diseo organizacional Estrategia Entorno Tecnologa Tamao/ ciclo de vida Cultura

2.10 SISTEMAS DE ORGANIZACION.

Por medio de la organizacin se establecen canales de autoridad y responsabilidad para una buena direccin y control de las actividades planeadas y as cumplir con el curso de accin fijado y con las meas propuestas. El propsito de los organigramas es mostrar la estructura, niveles jerrquicos, los diversos tipos de funciones, lneas de comunicacin, de autoridad y responsabilidad, tamao o giro de las empresas; podemos percibir las responsabilidades que tienen cada rea de la empresa

2.10.1 SISTEMAS DE ORGANIZACION LINEO FUNCIONAL. 2.10.1 LINEO FUNCIONAL En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la funcional la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la autoridad y

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responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada funcin en especial. 2.10.2 STAFF Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora. 2.10.3 MATRICIAL Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes. 2.10.4 DIVISIONAL Mediante esta estructura las divisiones se pueden organizar en funcin de sus productos individuales, servicios, grupos de producto, proyectos o programas principales, divisiones, negocios o centros de utilidades. La caracterstica distintiva de una estructura divisional es que el agrupamiento esta basado en los resultados organizacionales. 2.10.5 POR COMITS Este tipo de organizacin consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen y se comprometen para discutir y decidir en comn los problemas que se les encomiendan. La organizacin por comits generalmente se da en combinacin con otros tipos. 2.10.6 POR EQUIPOS DE TRABAJO Un equipo de trabajo es mucho ms que la suma de las personas que lo componen. El equipo de trabajo es un grupo de personas interdependientes con respecto a la informacin, las fuentes, las habilidades y la combinacin de esfuerzos para llevar a cabo una meta comn la culminacin del proyecto. 2.10.7 VIRTUAL La organizacin virtual se refiere a una estructura que promueve la realizacin de alianzas temporales entre empresas con el propsito de realizar tareas especficas enlazadas mediante el empleo de las tecnologas de la sociedad de la informacin, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas. 2.10.8 POR REDES La empresa en red se ha convertido en uno de los paradigmas del nuevo capitalismo. La organizacin en red se enfrenta al reto de gestionar la diversidad generacional con grandes diferencias entre en la utilizacin y gestin de las nuevas herramientas y concepcin de los puestos de trabajo.

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