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MASTER EN DIRECCIN Y GESTIN DE ACTIVIDADES TURSTICAS

Contestar en el espacio que se estime oportuno para ello, las siguientes preguntas: Enviar para su correccin a: cmunoz@cee.uned.es Un fichero en Word, Pdf o similar para cada uno de los tomos Este fichero debe denominarse de la siguiente forma: Ejemplo. Alumno: Jess Garca JesusGarcia_evaluacion1.doc

La evaluacin de cada tema incluye 3 apartados Ejercicios de autoevaluacin Ejercicios de comprobacin de habilidades obtenidas por el alumno o sobre un tema de reflexin y debate Cuestiones sobre los casos planteados

CUESTIONARIO DE EVALUACIN TOMO I. Curso 2012-2013


Nombre del Alumno: DNI:

TEMA 1
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN Y DESARROLLO DE HABILIDADES Cumplimente 3 de los 5 ejercicios siguientes

1. Defina de la manera ms completa posible el concepto de turismo y de turista y piensa en donde reside la complejidad para definirlos. 2. Exponga que aspectos de la historia del hombre han sido especialmente significativos para configurar el turismo tal y como lo conocemos en nuestros das. 3. Analice los fallos y aciertos de la forma en que se ha desarrollado el turismo en Espaa. Qu consecuencias ha tenido el mismo en el mbito social, poltico y econmico dicho desarrollo? 4. Piense en cul va a ser la evolucin de la poblacin mundial y que tipo de turismo puede ser el ms demandado en los prximos aos? 5. Elija un destino maduro (podra ser de sol y playa que es el que considera unido al turismo de masas) e identifique que aspectos no se han desarrollado siguiendo los parmetros de desarrollo sostenible as como las estrategias que llevara a cabo para corregirlos.

CASO DE GESTIN

RYANAIR
Historia y situacin actual La liberacin del transporte areo en Europa producida en 1997 ha generado importantes cambios en este sector en todo el continente y, particularmente, en nuestro pas. En concreto, algunos de estos cambios se relacionan con la irrupcin en el mercado areo de compaas areas de bajo coste, entre ellas Ryanair. Los orgenes de esta compaa irlandesa se remontan a 1985, ao en que fue fundada por Tony Ryan con 25 trabajadores, siendo su primera ruta Wateford-Londres. Sin embargo, la penetracin de esta compaa area en el mercado areo espaol no se produjo hasta el ao 2002. En diciembre de ese ao lanz la ruta Girona-Francfort con dos vuelos diarios. En la actualidad, Ryanair se ha convertido en la mayor aerolnea de bajo coste de Europa, con ms de 870 rutas y una flota que consta de ms de 200 aparatos con una edad media inferioir a 5 aos. Es tambin la compaa area low-cost ms rentable del mundo, gracias a una estrategia empresarial muy competitiva basada en la reduccin de costes, que ha logrado una rpida y contina expansin. 2

Ryanair nace con el objetivo empresarial de la reduccin del precio de los billetes de los diferentes trayectos que ofreca, aunque, inicialmente, no quera prescindir de las comodidades habituales que ofrecan sus competidores para evitar la prdida de clientes. El comienzo de su andadura se situ en la obtencin del permiso de las autoridades reguladoras para operar la lnea Dublin-Londres y romper con ello el duopolio que tenan las compaas British Airways y Air Lingus. As, consigui ofrecer vuelos entre estas ciudades a un precio inferior a la mitad que el que ofrecan sus competidores para el mismo trayecto, lo que report a Ryanair la creacin de una ruta que otorgaba grandes beneficios. A continuacin, la lnea de actuacin se centr en la creacin de lneas de corta distancia y operando en aeropuertos secundarios para evitar o minorar problemas derivados de negociaciones institucionales y obtener mejores condiciones. Adicionalmente, estos aeropuertos estaban menos saturados y los tiempos de espera para operar se reducan. A pesar de ello, en 1990 la compaa cerr el ao econmico con prdidas, por lo que se vio obligada a tomar decisiones encaminadas al ahorro de costes de forma progresiva: En primer lugar se suprimi la prensa en los vuelos, dado que eso no afectaba a la calidad de los mismos y constituan un gasto evitable. Despus, Ryanair fue la primera operadora area que suprimi las comidas y las bebidas durante el viaje. Esta medida no fue aceptada tan fcilmente por los usuarios, pero las crticas fueron desapareciendo cuando los vuelos ofertados tenan tarifas mucho ms bajas que sus competidores. Se crearon, tambin, varias centrales de la compaa en algunas capitales europeas, entre las que se encontraba Madrid. Esto facilit la creacin de nuevas lneas y aument la frecuencia diaria de los vuelos, lo que supuso un considerable refuerzo de la imagen de marca. De esta manera, la empresa consigui el liderazgo en costes del sector y la ventaja competitiva correspondiente, logrando una alta cuota de mercado que proporcionaba beneficios. Adicionalmente, como Ryanair es una de las compaas de bajo coste ms antiguas de Europa, goza de ciertas ventajas sobre sus competidores relacionadas con su experiencia en la industria y su know-how y por tener una imagen de marca que es conocida por la mayora de los clientes que con frecuencia utilizan el avin como medio de transporte, especialmente para trayectos muy cortos. Sin embargo, como empresa innovadora que es, Ryanair se ve sometida a una situacin de riesgo empresarial superior a la de sus competidores ms tradicionales, que ya tienen adquirida una importante cuota de mercado y que ofrecen unos servicios superiores a los que ofrece esta compaa. Algunos de esos riesgos se derivan de ser considerada una aerolnea polmica, para la que aparecen tanto defensores como detractores. Sus defensores alaban sus precios bajos, su populismo y su fuerza a la hora de competir con compaas areas tradicionales, de mayor coste. Sus detractores les acusan de difundir campaas publicitarias engaosas, de no respetar algunas leyes y convenios y derechos del usuario, de baja calidad en su servicio, de cobrar indebidamente a los pasajeros un suplemento por llevar su equipaje, etc. 3

Con todo, la tasa de crecimiento anual del nmero de pasajeros que han utilizado esta compaa en los ltimos aos ha aumentando, aunque con un ritmo de crecimiento menor cada ao. En la actualidad, Ryanair est entre las 5 primeras compaas areas que operan en nuestro pas en cuanto a nmero de pasajeros internacionales. Modelo de negocio Los elementos clave en el modelo de negocio de Ryanair son los siguientes: Trfico areo de punto a punto . Se rechazan conexiones de enlace con la misma aerolnea. Vuelos sobre todo a aeropuertos secundarios o a antiguas bases militares. Las ventajas de la operacin en este tipo de aeropuertos pueden ser los bajos impuestos aeroportuarios o incluso ayudas financieras de instituciones pblicas, como incentivos por traer visitantes que generen ingresos en la zona. Tambin estos aeropuertos presentan un tamao pequeo, con cortas vas de operacin aeroportuaria y con menos trfico areo, lo que ayuda a las lneas areas a evitar retrasos y reducir el tiempo de embarque y desembarque. La operacin en aeropuertos pequeos requiere tambin un inferior nmero de empleados para realizar las actividades necesarias para el funcionamiento de los vuelos. No hay posibilidad de reserva de asiento. En algunas compaas se puede obtener una reserva de asiento contra pago adicional al efectuar la compra del vuelo o tambin se puede pagar por la entrada preferente. No se ofrece ningn programa de puntos de pasajeros frecuentes ni salas de espera (lounges) para los pasajeros. Se eliminan los peridicos y el servicio gratuito de catering a bordo. Flota moderna aportando ventajas tanto de seguridad como de reduccin de costes por el consumo inferior de combustible y ahorro en los trabajos de mantenimiento. Reduccin del tiempo de escala en tierra lo que aumenta el nmero de rotaciones consiguiendo el mejor aprovechamiento de la flota y la optimizacin de la utilizacin de la misma. Plan de precios simple, los precios se van incrementando a medida que se acerca la fecha de salida, los mejores precios se consiguen con mucha antelacin. Venta de billetes sobre todo va Internet para evitar los gastos de comisiones de los intermediaros, agencias de viajes u otros sistemas de reservas. Costes de personal reducidos a travs de salarios inferiores a los de las lneas tradicionales por un lado, y por el otro, mediante una plena flexibilidad del empleo del personal en las tareas del proceso de operacin relacionadas con el vuelo. Los gastos de pernoctaciones del personal se pretenden evitar a travs del estacionamiento de la

flota en las bases, es decir, el personal vuelve al origen del primer vuelo. Ingresos adicionales a la venta de billetes de vuelo a travs de la comercializacin de alojamientos en hoteles, alquileres de coche, seguros de viaje, billete de transporte pblicos y otros ms.

CUESTIONES A RESPONDER SOBRE ESTE CASO Elija 3 de las siguientes 5 preguntas 1. Analice cmo ha evolucionado el transporte areo, los inconvenientes para el turista de los viajes con las compaas areas tradicionales y las caractersticas del pblico objetivo de las compaas areas de bajo coste. 2. En funcin de la informacin suministrada, estudie todos los componentes relacionados con el xito competitivo de la compaa Ryanair. 3. Piensa que el modelo de negocio tiene continuidad en el futuro? Modificara algunos aspectos de su gestin? Cree que la compaa se ver afectadas por los incidentes registrados el pasado verano que ponan en duda la seguridad de los vuelos de la compaa? 4. Cree que existe algn nicho de mercado dentro del negocio del transporte areo? 5. Investigue otras compaas de bajo coste y comprelas con Ryanair en trminos de modelo de negocio.

TEMA 2
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN Cumplimente 3 de los 5 ejercicios siguientes

1. Analice diversos productos (destinos) tursticos desde el punto de visa de su ciclo de vida intentando determinar en qu momento se encuentran, por qu as como las posibles estrategias para conservar el negocio turstico. 2. Qu momento est viviendo Espaa como destino turstico? Se le ocurren medidas para mejorar el negocio turstico en nuestro pas? 3. Qu empresas componen el sistema turstico en nuestro pas? Cree que estas empresas tienen caractersticas bsicas diferentes a las de otros pases que estn en otro momento de su vida? 4. Explique brevemente la importancia de la Administracin y Gestin de una empresa 5. Qu retos se plantean a la empresa en el contexto econmico del siglo XXI?

DESARROLLO DE HABILIDADES Cumplimente 1 de los 2 ejercicios siguientes 1. Elija un intermediario turstico tradicional y uno virtual y compare el tipo de informacin que ofrece, la manera de promocionar sus productos as como los precios de los mismos. Intente determinar el tipo de cliente que suele optar por cada una de estas modalidades de

servicio y las ventajas que puede tener para la empresa operar utilizando las oportunidades que ofrece la red. 2. Investigue en Internet la cadena de hoteles Marriott, su evolucin y su modelo de negocio.

CASO DE GESTIN

SOL MELIA
Historia y situacin actual La compaa Sol Mela gestiona ms de 400 hoteles y complejos tursticos en ms de treinta pases a lo largo de todo el mundo contando con un total de 80.000 habitaciones, constituyndose as en la empresa europea lder del sector y en una de las tres firmas hoteleras ms importantes del mundo. Sin embargo, a pesar de estas cifras, los orgenes de la compaa son mucho ms modestos y tienen un nombre propio, Gabriel Escarrer Juli. Gabriel Escarrer naci en el ao 1935 en Mallorca comenzando a los diecisis aos su experiencia profesional en el sector turstico como empleado de la agencia de Wagon Lits en Palma de Mallorca. Tras una estancia en Londres, donde ampli sus conocimientos del sector hotelero, regres a Mallorca con el propsito de regentar su primer negocio. Para ello arrend el Hotel Altair, un modesto hotel con treinta y cuatro habitaciones ubicado en el rea residencial de San Armadams en Palma de Mallorca por 150.000 pesetas al ao. Una vez vencido el contrato, la operacin fue repetida con el hotel El Paso. El boom turstico de las Islas Baleares a principios de los aos sesenta convirti este destino turstico en especialmente popular entre los turistas britnicos y los viajeros procedentes del Norte de Europa. Escarrer, consciente de la importancia de los tour operadores, estrech con rapidez los vnculos con estos agentes consiguiendo incrementar el flujo de visitantes. Negociaba y venda con mucha antelacin, a veces incluso un ao, las plazas disponibles, reinvirtiendo el dinero de la reserva en alquilar nuevos establecimientos como el hotel Martimo, el hotel Cibeles, el hotel Marbosque, el Canaima, el Cid o el hotel Riviera. En 1965, Escarrer crea Hoteles Mallorquines, S.A. con el objetivo de reagrupar sus diferentes activos y empieza un proceso de diversificacin, desarrollando su negocio primero en Tenerife y despus en Torremolinos, la costa del Sol, la Manga del Mar Menor, la Costa Brava y la Costa Blanca. Fue en este momento de expansin cuando la compaa cambio de nombre a Hoteles Sol. Esta nueva dimensin del hotel, exige a Escarrer un cambio en la gestin que empieza a centralizar ciertas actividades con la finalidad de lograr una mayor uniformidad en el producto, aumentar el poder de negociacin y controlar mejor los costes. En 1984 la cadena da un paso gigante con su primera gran operacin. Se trata de la compra de manera conjunta con el banco kuwait Aresbank (70% Sol y 30% Aresbank) de la cadena Hotasa, la tercera en trminos de facturacin en el ranking nacional, al Patrimonio del Estado, que se haba quedado con dichos activos tras la expropiacin del holding Rumasa. Con 7

esta adquisicin, se aadieron 32 nuevos hoteles a la cadena y se introdujo en el segmento de la hostelera urbana. La creacin internacional comienza a mediados de los aos ochenta con el desarrollo de su primer complejo vacacional internacional, un lujoso complejo de cinco estrellas con 500 habitaciones en Bali: El Bali Sol. En 1987 la cadena adquiere la cadena espaola Hoteles Meli. Esta operacin supone un hito muy importante para la compaa ya que aporta personal y directivos cualificados, hoteles con prestigio de calidad en el mbito nacional y reconocimiento de una marca internacional por las agencias de viajes. El cambio generacional en la empresa familiar trae, en el mbito organizativo, un estilo ms emprendedor y de equipo, con una comunicacin ms fluida y una mayor orientacin hacia el mercado y el cliente. En este sentido se realiza un avance importante hacia la internacionalizacin y un paso desde una estructura organizacional funcional a una organizacin geogrfica por regiones. A partir de ese momento el Grupo Sol Meli ha ido desarrollando su presencia en los tres enclaves que constituyen sus mercados naturales: Latinoamrica, la Cuenca Mediterranea y las principales capitales europeas, en donde su fortalecimiento viene de manos de la adquisicin de la cadena hotelera Tryp Hoteles. Tras superar la crisis del turismo internacional motivada por el 11S con una fuerte poltica de desiversiones, la compaa ha seguido apostando por el crecimiento internacional como va de incrementar su posicin llegando en la actualidad a ser lder en el mercado espaol en el segmento urbano, as como la compaa vacacional ms grande del mundo con presencia en 35 pases y ms de 32.000 empleados. Enfoque de negocio El desarrollo de la cadena Sol Meli en un entorno competitivo y globalizada pasa por asumir los nuevos retos de la gestin hotelera, focalizndose en cuatro ejes de actuacin que tienen como finalidad minimizar los efectos que la coyuntura econmica del sector pueda tener en los resultados y en la 8

solvencia financiera de la compaa- Estos retos son un nuevo modelo de negocio, un nuevo plan estratgico, un nuevo estilo y cultura y un nuevo modelo organizativo.

Modelo organizativo El mximo rgano de gobierno de la cadena es el Consejo de Administracin, formado por un mnimo de cinco y un mximo de quince Consejeros. Sin embargo, paralelamente existen tres Comisiones delegadas del Consejo que dan transparencia y profesionalidad a la gestin. Se trata de la Comisin de Auditora y Cumplimiento, la Comisin de Nombramientos y Retribuciones y la Comisin de Estrategia. La Comisin de Auditora y Cumplimiento est formada por un total de tres miembros y tiene entre sus funciones examinar el cumplimiento del Reglamento Interno de Conducta en los Mercados de Valores, examinar el reglamento del Consejo de Administracin y las reglas de gobierno de la sociedad en general, adems de hacer las propuestas necesarias para su mejora. Asimismo, tiene tambin la responsabilidad de conocer y dar seguimiento al proceso de informacin financiera y a los sistemas de control interno de la Sociedad. La Comisin de Nombramientos y Retribuciones est formada por un total de cuatro miembros. Entre sus funciones se encuentra la de formular y revisar los criterios que deben seguirse para la composicin del Consejo de Administracin y la seleccin de candidatos. Asimismo, es la encargada de elevar al Consejo las propuestas de nombramiento de Consejeros para que ste proceda a designarlos directamente por cooptacin, o las haga suyas para someterlas a decisin de la Junta. La Comisin de Estrategia est formada por un total de cinco miembros. Las funciones de esta Comisin son: informar y proponer al Consejo de Administracin los planes estratgicos de la compaa a medio y largo plazo, as como aquellas decisiones estratgicas que sean de relevancia, participando activamente en la definicin y revisin de la estrategia de la Compaa y del Grupo; informar y asesorar al Consejo sobre las principales magnitudes e hitos del Plan Estratgico vigente en cada momento; establecer el desarrollo de las nuevas lneas de negocio, tanto en el mbito nacional como internacional; inversiones y desinversiones que por razn de su cuanta corresponda conocer al Consejo de Administracin; velar por la puesta en prctica del modelo organizativo, garantizando la transmisin de la cultura y valores de la Compaa y colaborando en los procesos de comunicacin, tanto externa como interna, relativos a dicho modelo, cultura y valores. 9

Plan estratgico El plan estratgico de Sol Melia se caracteriza por una implementacin del enfoque por marcas, la potenciacin de negocios complementarios como el Club Vacacional, la apuesta por una expansin internacional como clave de su crecimiento y el gran salto cualitativo a un nuevo modelo de organizacin y de cultura de gestin basado en cuatro lneas estratgicas. 1) Brand Equity. Consiste en la redefinicin y actualizacin de las marcas de la compaa de manera acorde a las expectativas del cliente, en la creacin de un nuevo modelo de gestin y cultura de servicio por marcas que potencie el reconocimiento en los diferentes mercados del portfolio de la empresa y en la mejora incremental de la satisfaccin del cliente. 2) Conocimiento y contacto con el cliente . El cliente es el centro y el foco de la empresa. El objetivo es incrementar su repeticin y fidelizacin en todos los negocios de la misma. Se trata de desarrollar una gestin de relacin con el cliente con el fin de conocerle mejor y poderle ofrecer el producto y servicio que espera. 3) Gestin del Talento y Potenciacin de la Responsabilidad . Los empleados de Sol Melia son parte esencial en los xitos de cada una de las lneas estratgicas asegurando la marca, un servicio de calidad y la atencin personalizada hacia todos los clientes. El objetivo es fomentar el talento y la capacitacin del equipo humano para su correcta adaptacin a la coyuntura actual. Sol Meli apuesta continuamente por la mejora y actualizacin de sus acciones y herramientas de comunicacin interna, a travs de encuestas de clima laboral, encuentros peridicos, publicaciones que fomentan la interaccin con los empleados. En relacin con su gestin de Recursos Humanos, la empresa cuenta con un sistema de Evaluacin del Desempeo con el fin de determinar la actuacin de cada uno de los empleados en relacin con una serie de objetivos establecidos. Este plan permite adems establecer un sistema global de evaluacin del desempeo con sensibilidad a las necesidades de actuacin especficas de cada puesto de trabajo, elevar el impacto directo de la retribucin sobre el desempeo de cada uno de los colaboradores y alinear los objetivos de la empresa con los objetivos de cada negocio, divisin y departamento. En concreto Sol Meli evala anualmente a sus empleados de manera que existe una retribucin variable en funcin de objetivos econmicos, estratgicos, de calidad y de desempeo. 4) Sostenibilidad: La lnea estratgica de Sostenibilidad tiene como objetivo esencial integrar todos estos criterios de sostenibilidad en cada una de las polticas, procesos y normas que rigen las actuaciones diarias de la compaa actualmente y en un futuro. El plan director para el desarrollo sostenible se resume en el siguiente cuadro

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Figura11.- . Plan director para el desarrollo sostenible Fuente: Sol Meli: http://www.solmelia.es

CUESTIONES A RESOLVER SOBRE ESTE CASO Elija 3 de las siguientes 8 preguntas 1. Como paso previo al anlisis de Sol Meli, investigue los rasgos principales del producto hotelero, dando especial importancia a aquellos relacionados con la dificultad de encontrar ventajas competitivas. 2. En funcin de la informacin suministrada, analice todos los componentes que puedan estar relacionadas con el xito de la cadena Sol Meli as como si ve acertada el cambio de organizacin que se produjo con el cambio generacional. 3. Piense sobre las ventajas que puede aportar el modelo organizativo de la cadena Sol Meli. 4. Piense en qu medidas concretas puede tomar la compaa en cada una de sus lneas estratgicas y comprelas con las que se proponen realmente (esta informacin se puede encontrar en la web de la compaa: www.solmelia.es ) 5. Investigue el valor que puede tener para la organizacin el hecho de realizar encuestas de clima laboral y si es una prctica comn en las empresas espaolas. 6. Analice la importancia de la evaluacin de los empleados y su influencia en el desempeo. 7. Estudie el valor del plan de desarrollo sostenible y su inters en la competitividad de la empresa. 8. Investigue otras cadenas hoteleras y establezca diferencias en trminos de polticas de gestin (motivacin, comunicacin, formacin)

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TEMA 3
EJERCICIOS DE AUTO-EVALUACIN

(Seale solo una opcin como correcta)


1. Cul de los siguientes factores no se incluye en el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter? a) La competencia actual. b) Los productos sustitutivos. c) Los sectores afines y auxiliares. d) Los nuevos competidores. 2. Cul de los siguientes factores no se incluye en el entorno regional? a) Las condiciones de los factores. b) Las condiciones de la demanda. c) La estructura y rivalidad del sector. d) El poder negociador de los proveedores. 3. Las barreras de entrada a) Dificultan la entrada de empresas en un sector. b) Impiden la entrada de empresas en un sector. c) Slo existen en los monopolios. d) No son un instrumento adecuado para competir en un mercado globalizado. 4. Los proveedores clientes. tendrn poder para negociar con los

a) Cuando los clientes son pocos y de tamao reducido. b) Cuando los proveedores son pocos y el producto es escaso. c) Si los costes de cambiar de un proveedor a otro son bajos. d) Si no existe una elevada diferenciacin entre ellos. 5. Una ubicacin tendr ventaja comparativa a) Cuando disponga de mano de obra especializada en el sector clave de la ubicacin. b) Cuando la demanda en esa ubicacin no sea exigente. c) Cuando la ubicacin cuente con empresas auxiliares que son competitivas a escala nacional.

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d) Cuando las empresas tengan unos proveedores diversificados.

6. Cul de los siguientes factores no constituye una barrera a la entrada de competidores potenciales? a) Localizacin ventajosa de las empresas de la industria. b) Economas de alcance. c) Economas de escala. d) Estandarizacin del producto. 7. El modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter ayuda a interpretar la siguiente informacin: a) Cules son los pases ms competitivos en un determinado sector. b) Las repercusiones que tiene Internet en la estructura competitiva de un sector. c) Cmo influyen las fortalezas de la empresa en las imperfecciones del mercado. d) Cules son los retos crticos que afectan a todas las empresas localizadas en un cierto entorno geogrfico. 8. El poder negociador de los proveedores en un cierto negocio ser bajo cuando: a) La marca del cliente es fuerte. b) No existe la amenaza de integracin vertical hacia atrs del cliente. c) Los proveedores estn muy organizados. d) Los costes de cambio de proveedor sean muy altos. 9. La elaboracin del perfil estratgico externo de la empresa: a) Es una tcnica de representacin grfica de su cartera de negocios. b) Es una tcnica de diseo grfico para posicionar la empresa frente a las 5 fuerzas competitivas de Porter. c) Permite conocer las oportunidades y amenazas de la empresa sin necesidad de recurrir a la informacin externa. d) Ninguna de las anteriores es vlida. 10. La rivalidad entre competidores es mayor cuando:

a) El producto o servicio est diferenciado. b) Existen tradiciones de represalias en la industria. c) Existen altas barreras de entrada. d) La industria en la que operan est concentrada. 13

TEMAS DE REFLEXIN Y DEBATE Cumplimente 3 de los 8 temas siguientes

1. Cree que los escenarios actuales presentan ms o menos dificultades de prediccin que los de los ochenta? Por qu? Razone su respuesta. 2. Cree que una amenaza se puede convertir en una oportunidad, y viceversa? Razone con algn ejemplo. 3. Existen actualmente problemas estratgicos globales para las empresas espaolas? Ponga ejemplos. 4. Cree relevante el impacto de adoptar conductas ticas en el sector turstico? 5. Hasta dnde deben apoyar los gobiernos la inversin extranjera en nuestro pas? Piense en el Modelo de las Cinco Fuerzas y el diamante de Porter para razonar su respuesta. 6. Son incompatibles el consumismo y el medio ambiente? Cmo pueden las empresas tursticas compatibilizar ambos? 7. Qu caractersticas deben reunir las aglomeraciones regionales de empresas para ser consideradas clusters? 8. Qu tendencias del entorno afectarn al xito de las empresas hoteleras de primera clase como NH hoteles, en la prxima dcada? Qu planes hara si fuese director para ocuparse de estas tendencias?

EJERCICIOS Cumplimente 3 de los 5 ejercicios siguientes

1. Piense en un mercado muy concentrado y otro que lo est poco. 2. Piense en un producto que tenga la demanda muy elstica y otro que la tenga inelstica. 3. En Internet, encuentre cmo varias empresas han utilizado el ecoturismo para atraer a los turistas. 4. Las personas de la generacin del baby boom estn envejeciendo, y sus miembros mayores estn en la mitad de la cincuentena. 14

Relacione algunas oportunidades y amenazas asociadas con esta tendencia demogrfica para el sector turstico. 5. Identifique las oportunidades y amenazas, as como las fortalezas y debilidades del destino turstico ms cercano a su localizacin.

CASO DE GESTIN

PUERTOS DEL ESTADO ABOGA POR LA CREACIN DE UN CINTURN AZUL DE LIBRE CIRCULACIN MARTIMA
La Unin Europea (UE) debera disponer de una oferta de alta calidad y una oferta global de infraestructuras, servicios, y logstica que haga realidad la movilidad sostenible que necesita Europa, segn el presidente de Puertos del Estado, Fernando Gonzlez Laxe. Tambin ha mencionado la importancia de contar con un espacio martimo nico en la UE. El presidente de Puertos del Estado se ha manifestado de esa manera durante el seminario Mejorar la accesibilidad martima de las Regiones: un reto para Europa, celebrado en el puerto de El Musel (Gijn). En el encuentro, Gonzlez Laxe ha puesto en valor los contenidos del nuevo Libro Blanco de Transporte recientemente emitido por la Comisin Europea. Segn dicho documento el objetivo principal de la UE es la creacin de un espacio de transporte martimo sin barreras (cinturn azul) en el prximo decenio, del que se vern beneficiados cerca de 500 millones de ciudadanos y cuyos intercambios comerciales con el resto del mundo suponen el 20% de las importaciones y exportaciones mundiales. Lo extrao, ha subrayado Gonzlez Laxe, es que en Europa todava no existe un mercado interior de transporte martimo sin barreras, "lo cual nos pone en desventaja con respecto a otros modos de transporte, e impide su plena integracin en las cadenas logsticas". Asimismo, ha mencionado los logros de la nueva Ley de Puertos, "que introduce conceptos muy en lnea con los postulados del Libro Blanco de la Comisin", como la garanta de competencia en el libre acceso a la prestacin de servicios, el uso eficiente de las infraestructuras de las instalaciones o la sostenibilidad ambiental. Estas estrategias, ha dicho, permitirn que nuestros puertos contribuyan al crecimiento sostenible del comercio y de la economa espaola y europea. Fuente: www.nexotur.com Fecha de publicacin: 19/04/2011

CUESTIN A RESPONDER SOBRE ESTE CASO:

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1.

Identifique las principales oportunidades y amenazas puede suponer para las empresas tursticas de transportes la creacin de un cinturn azul de libre circulacin martima.

TEMA 4

EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN

(Seale solo una opcin como correcta)

1. Fundamentalmente la estrategia relaciona dinmicamente: a) Los empresarios con los trabajadores. b) Los directivos con la empresa. c) La empresa con su entorno. d) El microentorno con el macroentorno. 2. Cul de las siguientes afirmaciones sobre la misin de una empresa es correcta? a) La definicin del campo de actividad no debe incluirse en la misin. b) La misin de la empresa debe definirse de manera estrecha. c) Responde a la pregunta cul es la esencia de nuestro negocio? d) Responde a la pregunta cmo deberamos ser? 3. Cul de ellas es una unidad estratgica de negocio a) Una gran empresa multinacional. b) Una pyme de alta tecnologa c) Una divisin con capacidad de decisin y gestin. d) Cualquiera de las tres anteriores.

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4. Estrategia emergente es la que: a) Se realiza intencionalmente. b) Surge de manera espontnea c) Aparece de forma deliberada. d) Se adopta toda de una vez. 5. De las siguientes afirmaciones, cul de ellas es falsa? a) Cualquier agente ha de tener ventaja absoluta en la produccin de algn bien. b) Cualquier agente ha de produccin de algn bien. tener ventaja comparativa en la

c) Cualquier agente puede adquirir ventaja competitiva en la produccin de algn bien. d) Cualquier agente puede desarrollar a la vez ventajas comparativas y competitivas. 6. Cul de los conceptos siguientes no est incluido en la declaracin de la misin de una empresa? a) Una proposicin sobre por qu la empresa existe. b) Una proposicin sobre lo que la empresa pretende. c) Una proposicin sobre la naturaleza de la industria en la que la empresa opera. d) Un objetivo financiero cuantificable. 7. La estrategia siembre es algo deliberado y la consecuencia de un plan racional de anlisis de la parte interior y externa de una organizacin: a) Verdadero. b) Falso. 8. Una estrategia de internacionalizacin: a) Es un tipo de estrategia corporativa. b) Es una estrategia de tipo competitivo. c) Es una estrategia hbrida. d) No tiene por qu implicar la redefinicin del campo de actividad de la empresa. 9. En el proceso de formulacin de la estrategia: a) Se revisa el proceso completo de direccin estratgica. b) La direccin debe formular las posibles alternativas estratgicas coherentes con la misin y los propsitos que se han establecido y el contexto definido en el anlisis estratgico. 17

c) La opcin estratgica ms adecuada es siempre la que resulta del anlisis de viabilidad financiera. d) La misin resulta de un anlisis tcnico de la estructura competitiva del negocio. 10. La cooperacin empresarial:

a) Es una opcin interesante para PYMES solamente, pues presenta problemas para empresas de mayor tamao. b) No implica ninguna prdida de autonoma organizativa. c) Conduce a difuminar las fronteras de las organizaciones aliadas. d) No se diferencia realmente de la integracin, pues ambos casos son mtodos de crecimiento externo.

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CASO DE GESTIN QUO VADIS, PULLMANTUR?


El enfrentamiento de Pullmantur con los agentes independientes supone un gravsimo error estratgico La decisin de Pullmantur de articular la venta directa va web ha generado el previsible rechazo en numerosos agentes. Esta iniciativa, cuya legalidad nadie discute, ha abierto la caja de Pandora, ante la satisfaccin de la mayora de turoperadores, interesados en abrir la venta directa online. Lo ms sorprendente del caso es que el turoperador est especializado, precisamente, en un producto el crucero que es el ms dependiente de la intermediacin del agente de viajes en su comercializacin. De hecho, el grupo norteamericano Royal Caribbean (que pag a Gonzalo Pascual y Gerardo Daz 421 millones de euros en metlico por Pullmantur, una vez descontada su deuda), apenas vende en la Red el 3% de sus cruceros, pese a que el mercado norteamericano es el ms activo en Internet. Lejos de corregir este error, la direccin comercial de Pullmantur aplicando el mantenella y no enmendalla se ha enzarzado en un enfrentamiento con las agencias independientes, cuyas consecuencias slo pueden perjudicarle. Ms an en un mercado como el crucerista, donde la sobreoferta hace que en el mercado silben los cuchillos. Todo ello, mientras los turoperadores en general, y los cruceristas en particular, se frotan las manos ante el desatino. Sera comprensible, si la direccin de la mayorista no tuviera otra alternativa, en caso de tratarse de un mandato de la multinacional de la que forma parte. Por aquello de tratarse de una compaa de barcos: donde hay patrn no manda marinero. Pero no. Se trata de una decisin local, tomada por los directivos de la filial espaola. La estrategia de confrontacin de esta suicida poltica comercial podra convertirse en guerra abierta, ante la amenaza de Pullmantur de denunciar al Grupo Star (o la Alianza Ceus) ante el Servicio de la Competencia, causando generalizada indignacin. Adems, Pullmantur juega a divide y vencers, intentando enfrentar a las dos macroalianzas, AGC y Ceus, asegurando que cuenta con el apoyo sotto voce de Juan Jos Olivn (AGC), mientras que critica con dureza a Agustn Lamana (Ceus), asegurando que ms del 70% de las agencias de esta alianza de Grupos han firmado ya el contrato que Ceus rechaza. Lo que niegan rotundamente Grupos como GEA, Europa Viajes o Star. Los lderes de los Grupos comerciales rechazan la actuacin de un proveedor que, ante la negativa a firmar el contrato al considerar la venta directa como competencia desleal, pretende puentearles y se dirige directamente a sus socios para firmar contrato, mejorando incluso las condiciones pactadas con su Grupo. No es difcil prever los resultados de toda poltica comercial que enfrenta a un proveedor con su principal canal de ventas, empujndolos a apoyar a sus competidores, mientras se alimentan odios africanos con la amenaza de Competencia, y se encarece la remuneracin. 19

Fuente: www.nexotur.com. Fecha de publicacin: 30/05/2011

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CUESTIONES A RESPONDER SOBRE ESTE CASO:


1. Caracterice el tipo de estrategia que ha seguido Pullmantur. Indique las principales ventajas e inconvenientes que presenta esta opcin estratgica. Cules cree que son las principales razones que han motivado a la empresa Pullmantur a adoptar esta decisin? Qu repercusiones ha tenido en el mercado?

2. 3.

DESARROLLO DE HABILIDADES

Conteste 3 de las 5 preguntas siguientes 1. 2. Cmo va a afectar a la competitividad futura de las empresas tursticas la gestin global de los recursos naturales del planeta? Busque dos empresas del sector turstico y analice sus planes estratgicos y su dimensin medioambiental. La estrategia de la empresa respecto a su actuacin medioambiental, cree que responde a un tema estratgico o, por el contrario, es ms bien una cuestin de marketing? Busque dentro del sector turstico las misiones de diferentes empresas y comprelas. Podemos extraer diferencias significativas en las estructuras estratgicas de las empresas? Identifique una empresa turstica que siga una estrategia de liderazgo en costes y otra que siga una estrategia de diferenciacin del producto. Haga un anlisis comparativo de las fuentes de ventaja que utilizan, las condiciones competitivas en las que se mueven y los riesgos en los que incurren. Busque un ejemplo de cadena hotelera y analice la modalidad de crecimiento que ha llevado a cabo. Prepare un informe que recoja la evolucin en los indicadores principales del crecimiento en la ltima dcada y los hechos ms relevantes respecto a su modalidad y su direccin de crecimiento. Identifique las ventajas e inconvenientes que le pueden reportar cada modalidad y direccin de crecimiento a la empresa.

3.

4.

5.

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TEMA 5
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN Conteste 3 de las 15 preguntas siguientes 1. Apunte las fuentes de conocimiento actualizado en Gestin de la Calidad ms relevantes disponibles hoy en da para el investigador y el profesional en calidad, separadamente. 2. En su opinin, cul de los mbitos ha sido ms importante en la difusin del movimiento internacional por la calidad, la prctica empresarial y su difusin va organizaciones profesionales o la academia? Hasta qu punto ambas instancias han convergido y cooperado en sus propsitos y enfoques? 3. Cules son las competencias y las responsabilidades que deben poseer los especialistas en calidad, la direccin general y cualquier empleado de la organizacin dentro de cada fase de desarrollo de la Gestin de la Calidad? 4. Compare y discuta los conceptos de calidad apoyados por Juran, Deming, Crosby, Feigenbaum y Taguchi. 5. Explique los conceptos de calidad esperada, calidad programada y calidad realizada, razonando sus coincidencias y divergencias y sus implicaciones para la Gestin de la Calidad. 6. Comente cmo se construye un concepto holstico y multidimensional de calidad, y sus rasgos caractersticos. 7. Explique la evolucin del concepto de valor y su relacin con el de calidad. 8. Explique los conceptos de requisito de calidad, caracterstica de calidad y especificaciones de calidad, as como las diferencias y relaciones entre ellos. 9. Clasifique los enfoques que conozca entre enfoques de control y enfoques de gestin de la calidad. 10.Exponga las diferencias existentes entre los enfoques de Gestin de la Calidad orientados a la inspeccin, el control estadstico, el aseguramiento de la calidad y el control total de la calidad. 11.Defina qu se entiende por sistema de gestin de una organizacin, y cules son sus componentes. 12.Seale las razones que impulsan la expansin sectorial de los modelos de aseguramiento de calidad, tanto hacia sectores primarios como secundarios y terciarios. 13.Explique los distintos modelos de control y aseguramiento de la calidad que conozca en turismo, razonando las fuerzas motrices que explican su evolucin. 14.Enumere las marcas y reconocimientos ms conocidos a nivel nacional e internacional para distinguir la calidad turstica, explicando sus rasgos ms caractersticos. 22

15.Perfile las iniciativas pblicas y privadas que conozca para la certificacin de SGC en turismo, con especial referencia al caso espaol, desvelando sus semejanzas y desemejanzas con las normas universales (ISO 9000 principalmente).

TEMAS DE REFLEXIN Y DEBATE Conteste 3 de las 10 preguntas siguientes 1. Identifique las organizaciones de mbito local, regional y nacional existentes para la promocin de la Gestin de la Calidad, en el entorno donde se localiza usted o su empresa. Qu opinin le merecen sus actividades?. En el caso de ser un directivo / consultor en calidad, decidira / recomendara la integracin de la organizacin que gobierna / asesora en ellas?. 2. Las responsabilidades y las competencias exigidas a los expertos en calidad dentro de las organizaciones han cambiado sustancialmente. Podra enumerarlas? Cree que los especialistas en calidad de las organizaciones de su entorno las poseen todas, y caso contrario, cules son sus debilidades? Piensa que es razonable suplirlas contratando especialistas externos o consultores en calidad?. 3. Exprese y argumente su opinin sobre el futuro del puesto de Director de Calidad y sobre el inters persona que el mismo le despierta como rea de profesionalizacin suya. 4. Haga una pequea encuesta a una muestra plural de consumidores para conocer cmo definen la calidad. A continuacin, desarrolle el mismo estudio emprico a un colectivo de empresarios y directivos. Analice y compare los resultados de ambas investigaciones, extrayendo conclusiones sobre sus implicaciones para la Gestin de la Calidad. 5. Cul cree que es el modelo de empresa ms difundido en su entorno, la empresa acomodaticia, cumplidora o enriquecida? Percibe alguna implicacin para la competitividad de la empresa de optar por uno u otro modelo? 6. Cree que la competitividad sostenible a largo plazo demanda ms que la satisfaccin del cliente, para incluir otros elementos de valor que estaran ms all de la calidad?. Razone su respuesta, ligndola tambin al concepto de calidad en que se basa. En caso de respuesta positiva, cules podran ser dichos factores que exceden del mbito de la Gestin de la Calidad? 7. Seleccione una organizacin que se corresponda con cada uno de los enfoques de Gestin de la Calidad, y estudie sus caractersticas y diferencias en todos los aspectos (procesos, sistemas, personas, estrategia y organizacin). 8. Repase los requisitos que la norma ISO 9001:2000 establece respecto a la responsabilidad de la direccin, y exponga y defienda su opinin acerca de la aceptacin y la prctica reales por los directivos de estas obligaciones en las empresas certificadas y no certificadas.

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9. Una empresa cumple todos los requisitos de la norma ISO 9001:2000, pero carece de procedimientos documentados para las compras y el control de los dispositivos de seguimiento y de medicin. Puede alcanzar la certificacin? Razone la respuesta para cada uno de los dos procedimientos. 10.Haga un anlisis crtico de las normas de calidad turstica del ICTE, comparndolas con las normas ISO 9000. En el caso de tener que asesorar a una empresa turstica para seleccionar una de ellas, cul recomendara y por qu?

CASOS DE GESTIN

LA CALIDAD COMO EXCELENCIA EN BANG & OLUFSEN


Puede un televisor costar 20.400 ? Y unos altavoces 15.000 ?. Depende de cmo fueron concebidos y producidos. Bang & Olufsen lo ha logrado: esos son los precios del televisor ms caro del mundo, el BeoVision 5 de 42 pulgadas, y de sus altavoces homnimos, los BeoLab 1. Estos altavoces inteligentes, lanzados al mercado en junio de 2003 tras 20 aos de investigacin del proyecto Arqumedes, exhiben 2.500 vatios de potencia que se difunden por igual en una ratio de 180 grados y miden el sonido a travs de un micrfono telescpico, calibrndolo en funcin de las dimensiones de la habitacin y hasta del nmero de oyentes. Pero estas maravillas tecnolgicas no son sino otro eslabn de una ya larga trayectoria, con mltiples hitos, entre ellos: sus altavoces Beo-Sound 1, para los que se desarroll un sistema propio de tintado que funde los pigmentos en el metal, lo que permite superar un test anti-araazos con lija de cuarzo; el reproductor de seis CD Beo-Sound 9000, que permite saltar de un disco a otro con una aceleracin de 100 km/hora en slo 4,6 segundos, lo que le confiere un reprise superior al de un Ferrari Testarrosa, y que tiene ms piezas (nada menos que 22.000) que un vehculo utilitario; el circuito de control automtico de color, un invento de B & O que hoy montan todas las marcas de televisores; o el propio carcter indeleble de la marca B & O, que permanece en la carcasa de sus productos gracias a un sistema de firma de piezas con lser. Bang & Olufsen se cre en 1925 por Peter Bang y Svend Olufsen, lanzando un transformador que permita conectar la radio a la red elctrica para no usar bateras. Su gama abarc en un primer momento productos elctricos, hasta que en los aos 60 incorporan el diseo como base de la compaa. Su eslogan refundacional reza: Trabajamos para los que valoran el diseo y la calidad, no el precio. Actualmente, la firma danesa fabrica equipos de msica, televisin y telefona de alta calidad. Su facturacin en 2002 alcanz los 566 millones , de los que 30.4 fueron beneficios.

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Si B & O fuera una compaa automovilstica sera Mercedes, una marca de joyera, Cartier, y si estuviera en el sector textil, se llamara Armani. Esta es la visin de los directivos de esta empresa danesa fabricante de productos de electrnica de consumo. En las propias palabras de su vicepresidente Peter Thopstrup: nosotros, antes que con fabricantes de electrnica de consumo, competimos con artculos de lujo como un buen reloj, un viaje a Australia o una cocina de ltima generacin. Lgicamente, se basa en una estrategia de enfoque: su cuota de mercado es del 2 % en la industria de electrnica de consumo, aunque aaden que los otros fabricantes de estos productos necesitan una cuota del 20 % para mantenerse en la actividad. La calidad de diseo y la tecnologa son pilares esenciales de este concepto de negocio: Desde el principio decidimos que nunca competiramos en precio, slo en calidad y diseo. La calidad est por encima de todo, nunca hemos competido en precio porque el cliente ya conoce nuestra marca: vendemos mxima tecnologa con diseo innovador. Nuestro objetivo es vender emociones. B & O es una marca aspiracional, pero esto no significa que slo est al alcance de unos pocos. Prcticamente todo el mundo puede tener un coche Audi, porque hay A8 (el modelo ms caro) y A3 (modelo ms econmico. En B & O pasa lo mismo. Esta es su ventaja competitiva: muchos fabricantes de electrnica de consumo venden diseo, pero eso no basta. Pueden copiar nuestros diseos y luego emplear materiales baratos, pero as nunca llegarn a nuestros niveles de calidad. Sin embargo, Bang & Olufsen no est libre de problemas. Aunque su modelo de negocio funciona, est concentrada en un mercado como la electrnica de consumo con un cambio tecnolgico vertiginoso. Este hecho frena la decisin de compra de un producto de alto precio. La consecuencia ha sido el perfil plano de la evolucin de su facturacin durante el quinquenio (cierra fin de ejercicio a 31 de mayo), que ha oscilado poco alrededor de la banda 482-509 millones de euros. La compaa ha aplicado en este tiempo un severo recorte de gastos (cerrando 620 tiendas, un tercio de sus tiendas por todo el mundo), gracias a lo cual su beneficio ha mejorado un 46 %. A finales de 2005, la direccin ha trazado un cambio estratgico para acelerar su crecimiento orgnico a cifras de 6-8% anual hasta 2010, cuando el objetivo est fijado en 804 millones de euros. Para compaginar crecimiento al comps del desarrollo tecnolgico, Bang & Olufsen planifica relanzar la apertura de tiendas; desarrollar productos dirigidos a mercados distintos al de hogar (por ejemplo, hoteles de lujo), firmando alianzas (por ejemplo, con Audi para instalar en su A8 un exclusivo sistema de audio; o con Samsung para lanzar conjuntamente un telfono mvil); y desarrollar productos de precios ms asequibles avanzando en ahorros de costes, por ejemplo con el traslado de parte de su produccin a la Repblica Checa, aunque no prev por ahora deslocalizarse hacia los destinos de moda como China- porque dudan que alcancen los niveles de calidad que exigen.

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Fuente: Expansin, 6 de noviembre de 2004, pp. 10; Capital, julio 2003, pp. 44-49; Expansin, 25 de noviembre de 2005, pp. 8.

CUESTIONES A RESPONDER SOBRE EL CASO:

Cumplimente 3 de los 5 ejercicios siguientes 1. Qu concepto de calidad est implcito en la estrategia de Bang & Olufsen? 2. Cree que este enfoque de calidad de la compaa ser sostenible en el futuro? Cules pueden ser los factores que faciliten u obstaculicen su continuidad? 3. Qu dimensiones de la calidad total del producto son ms relevantes para Bang & Olufsen? 4. Cree que los artculos de la firma son productos uber premium? Si es as, analice las implicaciones econmicas y estratgicas de este posicionamiento. 5. Piensa que la direccin de Bang & Olufsen, si pudiese, estara interesada en bajar los precios de sus productos? Si la firma tiene tanta calidad, cree que podra hacerlo a travs de los ahorros en costes de no calidad?

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