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Clima y Cultura Organizacional

CURSO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

GESTIN ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO

MODULO IV

Clima y Cultura Organizacional

MANUAL DEL PARTICIPANTE MATERIAL DE LECTURA

Mdulo IV Clima y Cultura Organizacional

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INDICE
Pg.

1. DEFINICIONES Y CONCEPTOS 2. ELEMENTOS O DIMENSIONES DEL CLIMA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL 3. GESTION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA MEJORA DE LA EFECTIVIDAD 4. EVALUACION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL: ASPECTOS TECNICOS Y METODOLOGICOS DE EVALUACION, PROCESAMIENTO Y REPORTE

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BIBLIOGRAFIA EJERCICIO APLICATIVO N 1 EJERCICIO APLICATIVO N 2

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1. DEFINICIONES Y CONCEPTOS
CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL: DOS CONSTRUCTOS PARA EXPLICAR UN MISMO FENOMENO? Trabajo sobre Clima Organizacional; elaborado por Ofelia Huamn, Hugo Aro y Oscar Guerrero, del Diplomado en Gestin de Recursos Humanos en las Organizaciones, organizado por la PUCP. Abril 2009. INTRODUCCION Probablemente pocos debates han suscitado tanta controversia entre los cientficos sociales como el dedicado a esclarecer las similitudes y diferencias existentes entre el clima y la cultura organizacional (Gil y Alcocer, 2003). En efecto, ambos constructos han ocupado un lugar destacado en la literatura organizacional (Ashkanasy y Jackson, 2001); sin embargo, el haber sido objeto de estudio a partir de diferentes tradiciones disciplinares e.g., Psicologa Social, Sociologa o Antropologa-, ha provocado a su vez bastante discusiones acerca de su definicin y su contenido. A todo ello, se aade cierta confusin al comprobar que los trminos clima y cultura se utilizan frecuentemente y equvocamente de manera interminable en la literatura organizacional. Al respecto, Denison (1996), considera que ambos constructos representan perspectivas claramente distinguibles. As, mientras que la cultura se refiere a los valores y las presunciones profundamente arraigadas y que se dan por supuesto, el clima alude a los factores ambientales percibidos de manera consciente y sujetos al control organizacional, que se traduce en normas y en pautas de comportamiento. No obstante, este mismo autor sostiene que el clima se puede incardinar en la rbita de la cultura. En la misma lnea, trabajos ms recientes (e.g., Schneider, 1985, 2000; Denison, 1990; Ashkanasy, Wilderom y Peterson, 2000; Ashkanasy y Jackson, 2001) subrayan que, an reconociendo diferencias entre cultura y clima, ambos contractos se superponen y son complementarios. Sobre la base de lo anteriormente expuesto, este trabajo tiene como objetivo contribuir a sistematizar y clarificar la literatura existente entre cultura y clima, lo cual ayudar a dilucidar la confusin terminolgica y conceptual entre ambos constructor. As mismo, a partir de dicha revisin abordamos las principales diferencias y semejanzas entre ambos, para, finalmente presentar las principales limitaciones halladas tras la revisin de la literatura y las lneas de investigacin futuras que podran emprenderse para contribuir a superar dichas limitaciones.

EVOLUCION DE LOS CONCEPTOS DE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL La fundamentacin terica bsica sobre clima organizacional se desarrolla a partir de los estudios de Lewin et al., (1939). Para estos autores, el comportamiento de un individuo en el trabajo no depende solamente de sus caractersticas personales, sino tambin de la forma en que ste percibe su clima de trabajo y los componentes de la organizacin. El individuo est inmerso dentro

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de un clima determinado por la naturaleza particular de la organizacin (Brunet, 1978). Lewin et al., (1939), utilizaron los trminos clima social y atmsfera social de forma indistinta para analizar la relacin entre estilo de liderazgo y clima, una dimensin que a la postre se ha convertido en determinante para el constructo clima organizacional. Posteriormente, Morse y Reimer (1956) publicaron un estudio realizado en cuatro divisiones de una gran compaa. En este estudio analizaban la influencia que tiene la participacin de los empleados en el proceso de toma de decisiones y sus resultados. Segn los autores, bajo la influencia de un proceso no participativo la productividad se incrementa en un 25%, mientras que en procesos participativos el incremento era tan solo de un 20%, sin embargo, en los procesos no participativos se encontraban con una importante disminucin de la lealtad, actitudes, inters y desarrollo del trabajo. Siguiendo el estudio desarrollado por Morse y Reimer, primero Likert (1931) y despus Katz y Kahn (1966), desarrollaron estudios enfatizando el contexto humano de las organizaciones, en los que no solo analizaban los resultados y la eficacia de la organizacin, sino tambin las consecuencias sobre el personal. Estos autores consideraban que las condiciones (atmsfera, clima) creadas en el lugar de trabajo tienen importantes consecuencias sobre los empleados de la organizacin. Hubo ms investigacin de la misma lnea en esta poca, por lo que algunos acuaron el trmino los mgicos 1960s en lo que concierne a la investigacin sobre clima organizacional. As, por ejemplo, otro hijo importante en los primeros estudios sobre el clima organizacional lo constituy la publicacin del libro de McGregor El aspecto humano de las empresas (1960). En el captulo dedicado al clima directivo consideraba que los responsables organizacionales crean el clima en el que los subordinados llevan a cabo sus tareas, el modo en que lo hacen, el grado en que resultan competentes en su ejecucin y su capacidad para que las cosas que hacen ejerzan una influencia ascendente en el contexto organizacional. A su vez, el clima directivo que se crea en cada organizacin est en funcin de su particular cosmologa directiva (que McGregor plasm en la Teora X y la Teora Y1), siendo el rol desempeado por el directivo la clave en su transmisin y en la creacin del clima. Durante la dcada de los sesenta continuaron publicndose libros y artculos que trataban de delimitar el concepto de clima organizacional y presentar los resultados empricos obtenidos en las investigaciones llevadas a cabo en las organizaciones (Litwin y Stringer, 1968; Tagiuri y Letwin, 1968). Los estudios experimentales y de campo de esta poca incidan en la operacionalizacin del clima organizacional que pareca consolidarse definitivamente. Por su parte, los intensos y extensos estudios de Aston (Payne y Pugh, 1976) pretendan establecer la relacin entre la estructura de la organizacin y el clima organizacional. Esta investigacin parta de la base de que

McGregor (1960) enfatiz el rol del directivo en la creacin de lo que denomin clima directivo. Bas el clima en la relacin existente entre el lder y sus subordinados (confianza, participacin, de apoyo,). Segn el autor, los directivos transmiten sus creencias sobre las personas (subordinados) a travs de su comportamiento, y es su comportamiento el que refleja (a) sus actitudes hacia las personas y (B) crea el clima en el que se relacionan. Mdulo IV Clima y Cultura Organizacional 4

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la estructura de la organizacin (jerarqua, tamao, tipo de control, etc.) influa de forma directa en el clima. En este caso, sin embargo, los resultados fueron ms modestos que las expectativas, sin llegar a conclusiones determinantes. Al mismo tiempo que los investigadores trataban de obtener las dimensiones y la causa del clima organizacional, tres cuestiones destacaban en el campo de las investigaciones (Schneider, Bowen, Ehrhart y Holcombe, 2000). En primer lugar, el error de centrarse en niveles de anlisis individual para llegar a un concepto organizacional. En segundo lugar, y relacionado con el primero, entender el concepto de clima y su medida como una variable individual es utilizar viejo (satisfaccin en el trabajo) embotellado como nuevo (clima). En tercer y ltimo lugar, el mismo y equivocado error de realizar el anlisis en ciertos niveles de la organizacin y elevarlo a la realidad general. Hellriegel y Slocum (1974) resolvieron el primer punto proponiendo que cuando el clima es analizado y medido en un nivel individual hablamos de clima psicolgico y cuando el concepto se estudia desde el punto de vista de la organizacin nos estamos refiriendo a clima organizacional. Esta propuesta recibi una rpida aceptacin y todava es usada en nuestros das. A modo de resumen, Scheneider (1975) revis la literatura sobre clima organizacional, concluyendo que es un concepto indeterminado. Por ello, Schneider propone la idea de estudiar el concepto de clima para referencias especficas (clima para la seguridad, el servicio, etc.). Ms reciente, el debate mantenido entre Glickss (1985, 1988) con James, Joyce y Solcum (1985) lleva a la lgica asociacin entre las dos principales perspectivas que se le estaban dando al estudio del clima, la psicologa y la organizacional. La dcada de los setenta fue testigo de numerosas controversias entre los autores crticos con el clima organizacional, en especial en lo relativo a su deficiente operacionalizacin y a los problemas del nivel de medida, de los defensores que trataban de neutralizar los ataques a travs de reformulaciones y de progresivos refinamientos. A estos problemas conceptuales y metodolgicos internos se sumaron una serie de factores externos procedentes del debate terico y metodolgico establecido en el seno de las ciencias sociales (Peir, 1990). El consecuente auge de enfoques y metodologa de naturaleza cualitativa acentu la crtica acerca de las limitaciones de las tradicionales tcnicas de cuestionarios y auto informes para la medicin de constructos como el clima. Paradjicamente, al mismo tiempo que la mayora de los interrogantes relativos a clima organizacional estaban siendo resueltos surgi el concepto de cultura organizacional (Pettigrew, 1979; Rousseau, 1985) como alternativa, considerando la definicin de cultura como valores compartidos o creencias compartidas. Debido a la mayor influencia que estaba adquiriendo el estudio de la cultura organizacional y a la confusin existente entre ambos constructos, los investigadores, sobre clima se centraron en mayor medida en el estudio de la formacin del clima organizacional y comenzaron a hacerse preguntas tales como de dnde viene el clima organizacional? Autores como Schneider y Reichers (1983), Schneider (1987) y Reichers (1987) llevaron a cabo investigaciones en esta lnea,

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basndose en lo que ellos llamaron el proceso de atraccin-seleccin-retencin. Este proceso pone de manifiesto la dinamicidad existente en la formacin del clima, dinamicidad que es debida a los cambios experimentales por los miembros de la organizacin unidos al proceso de socializacin. En definitiva, Reichers y Schneider (1990) sealan que, aunque el trmino clima aparece por primera vez en una fecha tan temprana como 1939 en el artculo de Lewin y sus colaboradores, el concepto de clima organizacional tal y como se conoce en la actualidad no ha sido plenamente explicado y desarrollado sino a partir de la dcada de los sesenta, cuando, a juicio de Peir (19841985), el descubrimiento de que las organizaciones son entornos psicolgicamente significativos para sus miembros condujo a su formulacin y su uso en la investigacin. La consideracin de entornos psicolgicamente significativos implicaba que la evaluacin psicolgica en las organizaciones se haya ido configurando como una especialidad dentro de la disciplina de evaluacin psicolgica. El mbito en el que la evaluacin organizacional resulta til es muy amplio. La evaluacin psicolgica, especialmente en su concepcin ms reciente, abarca, adems de la consideracin de los individuos, las de los grupos y otras formaciones sociales (Fernndez Ballesteros, 1983), que en nuestro caso, con las organizaciones. Como indica Peir (1985), estos grupos y formaciones sociales no slo pueden ser considerados como ambientes del individuo, sino tambin como sujetos de la conducta organizacional, que ocurre, a su vez, en un determinado contexto. En el cuadro 1, al final del documento, se ofrece un cuadro resumen con la evolucin desde sus inicios del constructo clima organizacional. A este debate vino a sumarse la propuesta de utilizar el concepto de cultura organizacional para analizar variables relacionadas con las estudiadas hasta ahora a travs del concepto de clima. En consecuencia, aunque ambos conceptos se refieren a cosas distintas, el estudio de la cultura desplaz al clima del lugar prominente que hasta entonces haba ocupado en el anlisis de la vida psicolgica de las organizaciones. El nuevo nfasis otorgado a la cultura introdujo en los estudios organizacionales enfoques holsticos de pensamiento acerca de los sistemas de significados, valores y acciones caractersticos de la Antropologa, en especial de la Antropologa Cultural y su tradicin etnogrfica. As, la Psicologa, y en menor grado la Sociologa, fue sustituida como principal referente disciplinar. La perspectiva antropolgica aport un mtodo basado en la intuicin inductiva para analizar las experiencias percibidas/vividas por los miembros de las organizaciones (Ashkanasy y Jackson, 2001). En suma, si bien el clima no desapareci de la agenda de los investigadores, fue rpidamente desplazado a un segundo plano, tras la irrupcin avasalladora de la cultura como el constructo que prometa revitalizar los estudios organizacionales al utilizar un anlisis considerado mucho ms apropiado para captar los sutiles entramados de valores, smbolos, significados y ritos que alimentan a la vida de las organizaciones (en el cuadro 2, al final del documento, ofrecemos un resumen de la evolucin del constructo cultural organizacional).

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CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL: DELIMITACION CONCEPTUAL


Clima organizacional Durante las ltimas dcadas del siglo XX, se han realizado numerosos estudios relativos a la influencia que el concepto de clima organizacional ha alcanzado en el contexto de las organizaciones. Sin embargo, a pesar de su relevancia, no existe un acuerdo generalizado sobre el significado y alcance de este trmino. Es ms, desde que este tpico despertara inters entre los estudios, se le ha llamado de diferentes maneras: ambiente, atmsfera, clima organizacional, satisfaccin en el trabajo, etc. En la presente revisin, partiremos del trabajo de Moran y Volkwein (1992) como esquema conceptual para delimitar las distintas definiciones aportadas a este constructo. Bajo este planeamiento, estos autores proponen cuatro perspectivas sobre el clima organizacional, esto es, la estructural, la perceptual, la interactiva y la cultural. Bajo el enfoque estructural, el clima es considerado como una manifestacin de la estructura de la organizacin, independientemente de las percepciones de los individuos. El clima se forma porque los miembros de la organizacin se encuentran expuestos a unas mismas caractersticas estructurales (Guin, 1973). Por el contrario, bajo la perspectiva perceptual, las bases para la formacin del clima organizacional entran dentro del individuo. En este sentido, el clima es un proceso psicolgico que describe las condiciones de la organizacin (Joyce y Slocum, 1982; Schneider y Reichers, 1983). Por lo que a la perspectiva interactiva se refiere, la interaccin de los individuos como respuesta dada a las situaciones objetivas y compartidas de la organizacin es la base para la formacin del clima organizacional (Poole y McPhee, 1983; Jackofsky y Slocum, 1988). Finalmente, bajo el enfoque cultural, el clima se crea por un grupo de interacciones individuales que comparten un marco comn de referencia, como es la cultura organizacional (Berger y Luckman, 1967). Esta ltima perspectiva no se tratar en la delimitacin conceptual del clima puesto que se solapa con el concepto de cultura organizacional. Definiciones segn la perspectiva estructural En cuanto a la perspectiva estructural una de las primeras definiciones es la aportada por Halpin y Croft (1963) quienes usan una analoga: el clima es a la organizacin lo que la personalidad al individuo. A partir de ah, los autores que han seguido conceptualizando el clima organizativo bajo este punto de vista, han seguido utilizando el mismo patrn entendiendo el clima a partir de una serie de caractersticas organizativas. Por ejemplo, para Forehand y Gilmer (1964) el clima organizacional es un conjunto de caractersticas objetivas, perdurables y fcilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de direccin, unas normas y medio ambiente fisiolgico, unas finalidades y unos procesos de contraprestacin. Aunque en su medida se hace intervenir la percepcin individual, lo fundamental son unos ndices de dichas caractersticas. En la misma lnea, Gilmer (1996; citado por hoy y Sabo, 1998) especifica que el clima organizacional se identifica con las caractersticas que distinguen una organizacin de otra y que influyen en el comportamiento de la gente que conforma la organizacin. Por su parte Scheneider (1975), amplia las dimensiones que constituyen el clima organizacional incluyendo aspectos como la seguridad (Zohar, 1980), en el servicio (Parkington y Schneider, 1979; Schneider y Bowen, 1985), o el acoso sexual (Fitzgerald, Drasgow, Hulin, Gelfand y Magley, 1997).

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De otro lado, Litwin y Taguiri (1968) consideran clima organizacional como la calidad perdurable del ambiente interno de una organizacin que a) es experimentada por sus miembros, b) influye en su comportamiento, y c) puede ser descrita como valores de un conjunto particular de caractersticas (o actitudes) de una organizacin. De forma similar, Taguiri (1968) vuelve a analizar el constructo clima organizacional considerndolo como la calidad de una organizacin que es experimentada por sus miembros y la forma en la que sta influye en s comportamiento. En la misma lnea, Campbell y otros (1970) consideran el clima organizacional como un conjunto de atributos especficos de cada organizacin que pueden ser inducidos por la forma en la que la propia organizacin trata con sus miembros y su entorno. Por ltimo, en lo que se refiere a esta, Litwin y Stinger (1968) consideran el clima organizacional como un filtro por el cual pasan los fenmenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluado el clima organizacional se mide la forma como es percibida la organizacin. Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado clima organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc. Definiciones segn la perspectiva perceptual Uno de los primeros autores en conceptualizar el clima organizativo bajo esta perspectiva son Litwin y Stringer (1968). Para estos autores la percepcin es el ingrediente crtico del clima. Ms especficamente, definen el clima como el conjunto de propiedades medibles del entorno de trabajo, basado en las percepciones colectivas de la gente que vive y trabaja en dicho entorno, y que influye en su comportamiento. En la misma lnea, Schneider y Hall (1972) describen el clima como un conjunto de de percepciones globales sobre el ambiente de la organizacin que son sostenidas por los individuos. Por su parte, Moos (1973) considera el clima un aspecto del ambiente o entorno conformado por las caractersticas psicosociales del grupo. Igualmente, Schneider y Snyder (1975) definen el clima como un conjunto de percepciones individuales formadas sobre la organizacin. Jones y James (1979), por su parte, consideran el clima como, a) referido a la parte cognoscitiva del individuo basndose en las descripciones de la situacin, b) implica un proceso psicolgico que pasa de percepciones especficas a ms abstractas sobre los significados de la situacin, c) tiende a estar estrechamente relacionado con las caractersticas situacionales que, a su vez, se relacionan directamente con la experiencia del individuo, y d) es multidimensional, con su conjunto central de dimensiones aplicables a una gran variedad de situaciones. Datsmalchian y otros (1986), plantean clima organizacional como un concepto central que refleja la atmsfera del lugar de trabajo, y que influyen en la motivacin, la satisfaccin y el comportamiento del individuo dentro del mbito de la organizacin. Por su parte, James, Joyce y Slocum (1988) consideran el clima como el conjunto de las percepciones que reflejan cmo el entorno de trabajo,

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incluyendo los atributos organizacional, son cognitivamente apreciados y representados en trminos de su significado y relevancia para los individuos. El clima organizacional sera el agregado del clima psicolgico percibido por los individuos en el nivel de la organizacin como un todo. De forma similar, Reicher y Schneider (1990) re refieren a clima organizacional como las percepciones que una organizacin tiene sobre sus polticas, prcticas y procedimientos que son compartidas por los individuos dentro de la organizacin. Los individuos asumen que deben evaluar los atributos de la organizacin en trminos de sus propios valores y el significado que estos atributos tengan en su buen hacer (James y Ashe, 1990). Keefe (en Pinnell y otros, 1990) considera que el clima es un patrn relativamente persistente de percepciones compartidas acerca de las caractersticas de una organizacin y sus miembros. Por su parte, Verbeke, Volgering y Hessels (1998) consideran clima organizacional como un concepto que se refiere a cmo los miembros de una organizacin perciben y llegan a describir su organizacin de acuerdo a caractersticas especficas. Ferris y otros (1998) conciben el clima organizacional como un conjunto de actitudes, valores y creencias sobre como opera una organizacin, compartidos por todos los empleados de la misma. Estas percepciones compartidas, segn los autores, son temporales y susceptibles de cambio. Ms recientemente, Gonzlez Galn (2000) acota el trmino clima organizacional al de clima de trabajo, el cual define como la percepcin global y dinmica que tiene los profesionales de una organizacin, del ambiente en el que se desarrolla su trabajo. Lo distingue del clima organizacional en cuanto que no intervienen en su configuracin todos los miembros de la organizacin. Concretamente, Goncalves (1997) considera que de todos los enfoques sobre el concepto de clima organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.

Definiciones segn la perspectiva interactiva La definicin de clima organizativo bajo esta perspectiva ha sido mucho menos desarrollada que bajo los dos enfoques anteriormente expuestos. En efecto, tras una exhaustiva revisin de la literatura slo hemos podido identificar dos aportaciones, a saber, Taguiri (1968) y Schneider y Hall (1982). As, para Taguiri (1968) el clima est compuesto por cuatro elementos: el entorno o ecologa (es decir, los aspectos fsicos y materiales que inciden en el clima), el milieu, que tiene que ver con la interaccin de las personas y los grupos, el sistema social relativo a la interaccin y su cultura (creencias, valores, estructuras cognitivas y de significado). Por su parte, para Schneider y Hall (1982) el clima refleja la interaccin entre las caractersticas personales y organizacionales.

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CULTURA ORGANIZACIONAL
Siguiendo a Rousseau (1990), los investigadores organizacionales coinciden en definir la cultura como conjuntos de cogniciones compartidas por los miembros de una determinada unidad social, las cuales se adquieren a travs del aprendizaje social y de procesos de socializacin que exponen a los individuos a diversos elementos culturales, como actividades e interacciones, informaciones comunicadas y artefactos materiales, que conforman la experiencia social al tiempo que dotan a sus miembros de valores compartidos, marcos decomprensin comunes y sistemas de creencias y de expectativas. No obstante, las culturas no son uniformes ni estticas (Gooffe y Jones, 2001), ya que cambian y se configuran de manera dinmica a lo largo del tiempo. Por su parte, Trice y Beyer (1993) consideran que la cultura humana emerge a partir de los esfuerzos desplegados por sus miembros para afrontar incertidumbre y ambigedades de todo tipo, proporcionndoles individual y colectivamente conjuntos ms o menos articulados de ideas que les permitan responder a sus experiencias. Segn estos autores, estas respuestas se engloban en dos grandes categoras. La primera de ellas es relativa a la sustancia de una cultura, es decir, los sistemas de creencias compartidas e interrelacionadas que cuentan con una fuerte carga emocional y que pueden denominarse ideologas. La segunda se refiere a las formas culturales, esto es, las entidades observables (los smbolos, el lenguaje, los relatos, las prcticas, ), a travs de las cuales los miembros de una cultura expresan, afirman y se comunican mutuamente la sustancia de su cultura expresan, afirman y se comunican mutuamente la sustancia de su cultura. A su vez, la cultura ejerce una serie de consecuencias sobre los miembros que la comparten. El cuadro 3 resume las principales identificadas en la mayor parte de los estudios culturales.
Manejo de incertidumbres colectivas Creacin de orden social Creacin de continuidad Creacin de identidad y de compromiso colectivo Fomento de etnocentrismo Generacin de consecuencias duales: tcnicas y expresivas latentes y manifiestas funcionales y disfuncionales

Cuadro 3. Principales consecuencias de la cultura Fuente: Trice y Beyer (1993)

Otra aportacin es la realizada por Smircich (1983), quien considera que los investigadores de la cultura organizacional han establecido una distincin fundamental en su definicin; a saber, aquellos que consideran la cultura como algo que una organizacin es, frente a los que defienden la cultura como algo que una organizacin tiene. Bajo primer planteamiento, toda organizacin es como tal una cultura, de modo que el investigador ha de intentar captar su estructura profunda a travs de las descripciones proporcionadas por los miembros de la organizacin, lo que se denomina enfoque emic. Al mismo tiempo, bajo este mismo planteamiento pero siguiendo un enfoque simblico (Alvesson, 2002), los investigadores se centran en los significados asociados con formas culturales tales como los rituales o las disposiciones del espacio fsico tpicos de cada organizacin. En definitiva, desde este enfoque se asume que la cultura en una metfora, una especie de lente por medio de la cual se examina la vida organizacional (Martin, 2002).
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Por el contrario, los partidarios de la segunda perspectiva consideran que las organizaciones tienen culturas que se fundamentan en los sistemas particulares de significados compartidos, presunciones y valores subyacentes, de manera que el investigador puede, observando las costumbres, los smbolos, los rituales, las normas, etc., identificar los antecedentes y las consecuencias de dicha cultura, lo que se conoce como enfoque etic. As, la cultura se considera una variable, otorgndole un carcter funcionalista (Smircich, 1983). Bajo este segundo planteamiento, Schein (1985) define la cultura como las respuestas aprendidas por los miembros de la organizacin a los problemas colectivos implicados en la supervivencia y en la integracin interna, de modo que la cultura es un esquema interpretativo o un medio para percibir, pensar, interpretar y sentir relacin con esos problemas. As, las normas, los valores, los rituales e incluso el clima son manifestaciones de la cultura. En definitiva, aunque se han formulado diferentes clasificaciones, las principales aproximaciones epistemolgicas que se han utilizado para estudiar las culturas pueden resumirse en la distincin entre la interpretativa o simblica, de carcter sociocognitivo, bajo la cual las organizaciones son culturas, de modo que la cultura se considera una metfora, y la funcionalista, de naturaleza objetivista, por la que las organizaciones tienen culturas, de manera que la cultura se considere una variable, siguiendo la denominacin propuesta por Sypher, Applegate y Sipher (1985). Como seala Martn (2002), estos diferentes enfoques constituyen solo el primero de una larga lista de aspectos acerca de los que investigadores de la cultura discrepan. Finalmente, es un intento de ordenar las perspectivas tericas adoptadas en el estudio de la cultura organizacional, Martn (1992, 2002) propone resumirlas en tres, es saber, integracin, diferenciacin y fragmentacin; si bien en Martn y Frost, 1996, se inclua una cuarta, la perspectiva postmoderna, que no se incluye en las anteriormente referenciadas. Las tres perspectivas adoptan una posicin diferente en tres dimensiones: relacin entre manifestaciones culturales, orientacin hacia el consenso y tratamiento otorgado a la ambigedad. No obstante las tres perspectivas son complementarias, tal como se recoge en el cuadro 4.

Orientacin hacia el consenso Relacin entre manifestaciones Orientacin hacia la ambigedad

Perspectiva Integracin Consenso en el conjunto de la organizacin Consistencia Excluida

Perspectiva Diferenciacin Consenso en el seno de cada subcultura Inconsistencia Canalizada hacia el exterior de las subculturas

Perspectiva Fragmentacin Ausencia de consenso Ni inconsistencia ni consistencia claramente Reconocida

Cuadro 4. Complementariedad de las tres perspectivas tericas Fuente: Martn (2002)

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La perspectiva de integracin se centra en aquellas manifestaciones de una cultura que cuentan con interpretaciones consistentes, buscando el consenso que existe en la organizacin. As, la cultura es aquello que resulta claro para todos los miembros. Por lo que a la perspectiva de diferenciacin se refiere, esta se ocupa de las manifestaciones culturales acerca de las cuales existen interpretaciones inconsistentes. As, los consensos existen en una organizacin solo en los niveles de anlisis inferiores, es decir, en lo que se denominan subculturas, las cuales pueden existir en un estado de armona, independientes unas de otras, o entrar en conflicto. Por ultimo, la perspectiva de la fragmentacin conceptualiza la relacin entre las manifestaciones culturales ni claramente consistentes ni inconsistentes, encontrndose sus interpretaciones ambiguamente relacionadas entre s, instalando la ambigedad, antes que la claridad, en el ncleo de la cultura. Desde esta perspectiva, el consenso es algo transitorio y especifico a cada problema. CLIMA Y CULTURA: DIFERENTES O SIMILARES? La mayora de los investigadores que se ocupan del estudio del clima y la cultura discrepan en cuanto a las similitudes y diferencias existentes entre ellos, sin que resulte sencillo alcanzar conclusiones definitivas. Por ejemplo, Denison (1996:644), tras comparar la investigacin reciente sobre cultura con la de los aos sesenta y setenta sobre clima, encuentra, junto a claras diferencias, [...] una curiosa similaridad, lo que sugiere que cada vez es ms difcil establecer alguna distincin entre la investigacin cultural y la realizada inicialmente bajo el paradigma del clima, ya nos basemos en los fenmenos sustantivos estudiados ya en los mtodos utilizados o en la epistemologa subyacente Para Denison, las divergencias radican en las diferentes ontologas (Smircich y Cals, 1987) o fundamentos tericos en los que enrazan ambos constructos, vinculados con las tradiciones intelectuales de la poca en la que se formulan. As, como ya se dijo, la investigacin sobre clima se desarrolla a partir de la teora del campo lewiniana, mientras que el estudio de la cultura se ubica en el marco del interaccionismo simblico, con races en la obra de G.H. Mead (1934), y en el de la construccin social formulado por Berger y Luckman (1966). De forma mas especifica, en un intento de clarificar los dominios del clima y la cultura, Denison (1996) establece las siguientes caractersticas de ambos (vase cuadro 5).
Diferencias Epistemologa Punto de vista Metodologa Cultura Organizacional Clima Organizacional

Contextualizada/Ideogrfica Comparativa/Nomottica Miembros (va el investigador) Investigador (va los miembros) Cualitativa/Observacin de campo Cuantitativa/Encuesta Valores y presunciones Nivel de anlisis Consenso sobre percepciones subyacentes Orientacin temporal Evolucin histrica Instantnea/No histrica Construccionismo social/Teora Perspectiva lewiniana: Conducta Fundamentacin terica crtica f=(persona ambiente) Disciplina Sociologa/Antropologa Psicologa Cuadro 5. Comparacin de las perspectivas de investigacin sobre clima y cultura organizacional Fuente: Denison (1996)

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A juicio de Payne (2000), la comparacin de Denison permite comprobar que la cultura es diferente del clima, si bien ambos conceptos comparten un ncleo comn: tratar de describir y de explicar las relaciones que existen entre grupos de personas que comparten cierto tipo de situacin o de experiencia. Lo que fundamentalmente demuestra el cuadro 5 es que utilizan diferentes mtodos para hacerlo, es decir, que el debate no es acerca de que estudiar sino como estudiarlo (Denison, 1996). En definitiva, es posible identificar a su vez coincidencias en los enfoques ontolgicos y epistemolgicos adoptados por los investigadores del clima y la cultura, pudindose en consecuencia establecer diferencias mas bien en funcin de dichos enfoques y no tanto en el tipo de constructor estudiando. Por otro lado, siguiendo a Alcover de la Hera (2003), otros autores, reconociendo tambin la existencia de diferencias de menor grado, abogan por trazar avenidas que permitan la libre circulacin de ambos constructos con el objetivo de comprender de manera mas adecuada el modo en que los miembros experimentan las organizaciones (Schneider, 2000), o por aceptar la natural convergencia del clima y la cultura, considerando que se trata de constructos complementarios y solapados capaces de traspasar los limites entre disciplinas a travs de investigacin multimtodo (Ashkanasy y Jackson, 2001). Reichers y Schneider (1990:24) consideran que, en un nivel general, existe un solapamiento sustancial entre los dos conceptos, sealando que [] esto es especialmente cierto cuando el clima y la cultura se contemplan como procesos recprocos causantes uno del otro en un ciclo continuo a lo largo del tiempo. En resumen Denison (1996) considera que el debate entre ambos es un clsico ejemplo de cmo diferencias metodolgicas epistemolgicas oscurecen una bsica similaridad sustancial. Por su parte, investigadores como Schein (2000) o Trice y Beber (1993), defienden una clara distincin entre cultura y clima, si bien aceptan su posible convivencia. As, Schein propone que el clima se considere como un artefacto cultural resultado de los valores a los que se adhieren los miembros y de la presunciones tcticas compartidas por ellos, mientras que los segundos autores citados subrayan que la cultura no es clima, ya que este refleja percepciones individuales acerca del entorno psicolgico y no se ocupa de las creencias, las normas o los valores compartidos por grupos de individuos, elementos que constituyen el ncleo de la cultural. En una lnea similar, Peterson y Spencer (1990) sealan que la cultura se refiere a asunciones subyacentes y valores compartidos, mientras que el clima se refiere a percepciones compartidas sobre comportamientos del grupo. Ms especficamente, estos autores encuentran tres caractersticas que diferencian la cultura del clima organizacional: La cultura organizacional es carcter nico y distintivo de la organizacin. La cultura organizacional es persistente por estar arraigada en creencias y asunciones subyacentes. La cultura organizacional no puede ser fcilmente cambiada; para hacerlo se necesitan esfuerzos intensos y de larga duracin.

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Clima y Cultura Organizacional

Con todo ello, la posicin ms comn es que la cultura tiene que ver con asunciones o significados compartidos, mientras que el clima tiene que ver con percepciones compartidas sobre comportamiento organizacional. Se tratara por tanto de constructor diferentes, si bien con interrelaciones entre si (Moran y Volkwein, 1992). De la misma opinin son Hoy y Sabo (1998:6) al manifestar que: [] si se pretende determinar las fuerzas subyacentes que motivan el comportamiento o el aspecto simblico de la organizacin, entonces procede una aproximacin cultural. Pero si lo que se pretende es describir las percepciones sobre el comportamiento de los miembros de la organizacin, con el fin de modificarlo y manejarlo, entonces procede la aproximacin de clima organizacional. No faltan autores para quienes la cultura es un elemento del clima y que en la formulacin del concepto de cultura incluyen percepciones sobre comportamientos. As, para Taguiri (1968), la cultura es uno de los elementos constitutivos del clima y esta conformado por valores, creencias y estructuras cognitivas del grupo. Por el contrario, otros autores consideran que el clima es un elemento de la cultura. Para Stolp y Smith (1995), el concepto de clima es mas estrecho que el de cultura. El clima, tpicamente, describe las percepciones compartidas por los miembros de la organizacin en lo que se refiere a su entorno o ambiente de trabajo. En cambio la cultura tiene que ver con asunciones, calores y creencias que dan un sentido o identidad a la organizacin e inciden en el comportamiento organizacional. En este sentido, siguiendo a Keefe (1993), el clima puede ser entendido en la prctica como una medida de cultura, como una medida de la percepcin compartida de la cultura por sus miembros. El clima seria algo ms superficial y ligado al momento presente, mientras que la cultura seria algo mas interiorizado por los miembros y producto de una historia. Por ello, se seala que las actitudes y comportamientos resultados de los valores, creencias y significados captan lo que es distintivo de una organizacin y relativamente permanente. El clima es el patrn de percepciones de los miembros de la organizacin en torno a ciertas dimensiones de la vida organizacional. El clima es ms maleable (Peterson y Spencer, 1990:7-8). Para finalizar este debate relativo a las similitudes y diferencias entre cultura y clima organizacional, recogemos la posicin de Hofstede (1998) compartida por un numero creciente de autores. As, lo que Hofstede denomina practicas de la organizacin parece coincidir con el clima tanto conceptual como metodolgicamente. Bajo este planteamiento, el clima organizacional seria la parte ms superficial de la cultura organizacional. Los valores, creencias y asunciones serian la parte escondida del iceberg de la cultura organizacional. CONCLUSIONES Sobre la base de lo anteriormente expuesto, se hace necesario subrayar que el clima y la cultura organizacional son dos de los constructos que ms vitalidad han mostrado en muchos aos de investigacin. Tal como seala Pettigrew (2000), clima y cultura se relacionan con muchos de los aspectos ms relevantes en el campo del comportamiento organizativo, ms concretamente en comprender y explicar los patrones y las divergencias en actitudes, percepciones y valores: cmo

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Clima y Cultura Organizacional

equilibrar la continuidad y el cambio; como intervenir en las organizaciones para conseguir el cambio cultural o como potenciar el clima para el servicio y la innovacin. As mismo, tras la revisin efectuada de la literatura se observa que las supuestas divergencias entre el clima y la cultura y entre los diferentes enfoques empleados en el anlisis de cada uno de los constructos aparecen como una consecuencia natural del propio carcter de los fenmenos estudiados. En efecto, no parece convincente exigir consenso en este campo cuando tampoco es la caracterstica habitual en otras reas de los estudios organizativos. Sin embargo, esto no debera ser impedimento para intentar despejar la jungla que rodea al clima y la cultura. En consecuencia, los trabajos de investigacin deben continuar en la bsqueda de convergencia e integracin entre ambos constructor. En estos mismos trminos integradores se han manifestado numerosos autores (e.g., Ashkanasy y Martin, 2001; Schneider, 1985; 2000), as como otros que lideran la investigacin actual en este campo. Por ultimo, remarcar que con este trabajo de investigacin hemos pretendido profundizar en los constructos clima y cultura organizacional, contribuyendo as a sistematizar y clarificar parte de la literatura existente sobre ambos, a partir de una literatura enormemente fragmentada y con gran confusin entre enfoque. No obstante, reconocemos que el carcter complejo y dinmico de ambos constructor hace necesario nuevas revisiones como por ejemplo el anlisis de ambos constructor desde el punto de vista de la investigacin metodolgica seguida o la relacin de ambos con otras variables organizativas.

Cuadro 1. Desarrollo del concepto de clima organizacional Fuente: Elaboracin propia Autores
Lewin, Lippitt y White (1939)

Ttulo
Patrones de comportamiento agresivo en climas sociales creados experimentalmente. Clima de liderazgo, entrenamiento en relaciones humanas y comportamiento del supervisor. Algunos problemas en la conceptualizacin de clima organizacional: caso de estudio en un banco. El lado humano en la empresa.

Sinopsis
Relacin entre estilo de liderazgo y clima. Desarrollo de la actitud del lder y escalas de comportamiento. Uso del concepto de clima y cultura para diagnosticar grupos dinmicos en un banco. El clima es determinado en un primer momento por los directivos y transmitido mediante relaciones a sus subordinados.

Fleishman (1953)

Argyris (1958)

McGregor (1960)

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Litwin y Stringer (1968)

Motivacin y clima organizacional.

Clima como concepto central que describe los efectos de la situacin de los individuos en sus motivaciones para el xito, poder y afiliacin.

Schneider y Bartlett (1968)

Tagiuri y Litwin (1968)

Campbell, Dunnette, Weick (1970)

Lawler

Diferencias individuales y clima Desarrollo de una medida del organizacional I: El plan de clima en puestos directivos de investigacin y desarrollo del agencias de seguros de vida. cuestionario. Conjunto de captulos de diversos Clima organizacional: exploracin autores que exploran la naturaleza de un concepto. y reciente investigacin sobre el clima. Capitulo 16 presenta la literatura y Comportamiento directivo, existente sobre las variaciones del resultados y efectividad. entorno, desarrollando cuatro dimensiones del clima. Diferencias individuales y clima organizacional II: Medida del clima organizacional mediante la matriz Multi-Trait y Multi-Rater Percepciones de la variacin de las dimensiones de clima como funcin de la posicin de la organizacin.

Schneider y Bartlett (1970)

Friedlander y Greenberg (1971)

Schneider y Hall (1972)

Schneider (1972)

La nica correlacin entre el Efecto de las actitudes en el resultado de las personas trabajo, entrenamiento y clima desempleadas es el apoyo en el organizacional sobre el resultado clima organizacional de los de los desempleados. empleados. Hacia la especificacin del concepto de clima del trabajo: un Clima es una funcin de estudio de curas diocesanos comportamientos particulares. catlicos romanos. Las percepciones sobre clima de Clima organizacional: Preferencias los nuevos empleados son individuales y realidades similares a las de antiguos; organizacionales. preferencias no son congruentes. Una nota organizacional. sobre clima Crtica del clima como influencia de la satisfaccin en el trabajo.

Guion (1973)

Johannesson (1973)

Revisin crtica del clima como Algunos problemas en la medida influencia del nivel de la del clima organizacional. organizacin.

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Payne y Mansfield (1973)

Pritchard y Karasick (1973)

Relaciones entre las percepciones de clima organizacional y la estructura de la empresa, el contexto y la posicin jerrquica. Los efectos del clima organizacional sobre el resultado directivo y la satisfaccin en el trabajo.

Las percepciones del clima varan en funcin del nivel de la organizacin. El clima parece estar relacionado con el resultado de las subunidades y la satisfaccin de los individuos en el trabajo.

Hellriegel y Slocum (1974)

Revisin crtica de la investigacin Clima organizacional: medida, sobre clima como variable investigacin y contingencias. independiente y dependiente. Organizar el trabajo principal en Clima organizacional: una revisin tres distintas aproximaciones; de la teora y de la investigacin. distincin entre clima psicolgico y organizacional.

James y Jones (1974)

El clima parece estar Clima organizacional: relacin con significativamente relacionado con Lawler, Hall y Odham (1974) la estructura de la organizacin, el resultado organizacional y la sus procesos y resultados. satisfaccin con el trabajo. Dimensiones de clima Factores analticos de estudio del Waters, Roach y Batis (1974) organizacional y actitudes en el clima de las relaciones. trabajo. Acuerdo entre necesidades La satisfaccin es una funcin de Downey, Hellriegel y Slocum individuales, satisfaccin en el acuerdo entre necesidades y (1975) trabajo y resultados. clima. Las percepciones sobre clima Clima organizacional como estn influenciadas por variables Gavin (1975) funcin de variables personales y personales y organizacionales; no organizacionales. se encontraron interacciones significativas. No se encontr soporte para la Es la satisfaccin redundante LaFollette y Sims (1975) hiptesis de redundancia entre con el clima organizacional? clima y satisfaccin. El apto entre expectativas y Clima organizacional: preferencias realidad para los nuevos agentes Schneider (1975a) individuales y realidades era prediccin de xito en organizacionales. agencias con un clima positivo. Explorando la etiologa de clima; propuesta de distincin entre Schneider (1975b) Clima organizacional: un ensayo. satisfaccin y clima; especificacin de clima para algo

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Schneider y Snyder (1975)

Johnston (1976)

Payne, Fineman y Wall (1976)

Algunas relaciones entre Distinciones conceptuales y satisfaccin en el trabajo y clima empricas entre satisfaccin y organizacional. clima. Mltiples climas existen en la Nueva conceptualizacin de clima organizacin como funcin de las organizacional. relaciones individuales y de la organizacin. Discusin de similitudes y Clima organizacional y diferencias en el modo en que satisfaccin en el trabajo: sntesis clima y satisfaccin en el trabajo conceptual. han sido conceptualizados y medidos. Estructura organizacional y clima. Clima organizacional: homogeneidad dentro de organizacin. Relacin entre la medida objetiva y perceptual de estructura y clima.

Payne y Pugh (1976)

su Las percepciones del clima varan Drexler (1977) la en funcin de la organizacin y los subgrupos. Las percepciones de clima Clima de grupo: un anlisis parecen ser ms una funcin de Howe (1977) exploratorio de un constructo los miembros del grupo que del vlido. tipo de persona. El clima es reexaminado a la luz Clima psicolgico: implicaciones de la teora del aprendizaje social para la teora del aprendizaje James, Hater, Gent y Bruni (1978) y la interaccin psicolgica; dentro social cognitivo y psicologa de de este campo se sugieren futuras interaccin. investigaciones. Revisin de la literatura que El caso para climas de sustenta que mltiples climas Powell y Butterfield (1978) subsistemas en la organizacin pueden existir en la misma organizacin Revisin y crtica de la teora e Clima organizacional: ciencia o Woodman y King (1978) investigacin sobre clima; folklore? centrado en aspectos de medida. Clima de seguridad en organizaciones industriales: Primera evaluacin emprica de Zohar (1980) implicaciones tericas y de clima para algo aplicacin.

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Field y Abelson (1982)

Clima: reconceptualizacin propuesta modelo.

Joyce y Slocum (1982)

Discrepancias de clima: redefiniendo los conceptos de clima psicolgico y organizacional.

Abbey y Dickson (1983)

I&D sobre clima del trabajo e innovacin en semiconductores.

Abbey y Dickson (1983)

I&D sobre clima del trabajo e innovacin en semiconductores. Evaluacin emprica de los efectos de responsabilidad afectiva en la medida del clima organizacional. Sobre la etiologa de clima.

Schnake (1983)

Schneider y Reichers (1983)

Joyce y Slocum (1984)

Clima colectivo: acuerdo sobre las bases para definir el conjunto de climas en las organizaciones.

Ashforth (1985)

Formacin del clima: cuestiones y extensiones.

Glick (1985)

Conceptualizando y midiendo clima psicolgico y organizacional: dificultades en estudios multinivel.

La literatura es revisada; las medidas y los conceptos centrales son dirigidos a travs del desarrollo de un nuevo modelo sobre clima y su relacin con actitudes de trabajo y comportamientos. Exploracin de la relacin entre las discrepancias sobre clima y otros resultados; definicin emprica de clima utilizando medidas de cluster. El clima para la innovacin en I&D de subsistemas de compaa de semiconductores es relativo al nmero de brechas tecnolgicas. El clima para la innovacin en I&D de subsistemas de compaa de semiconductores es relativo al numero de brechas tecnolgicas. La medida del clima mejora cuando se elimina parcialmente la satisfaccin. Una simblica perspectiva es ofrecida como explicacin de la formacin del clima en las organizaciones. Trabajando sobre su estudio de 1982, apoyan la idea de que el clima colectivo es definido por similitudes de percepcin. La aproximacin interaccionista simblica sobre la formacin del clima es extendida a cultura corporativa, direccin simblica y otras cuestiones. Aboga por tratar a la organizacin como unidad terica en el estudio de clima organizacional, y al individuo como unidad terica en el estudio de clima psicolgico.

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Schneider (1985)

Comportamiento organizacional.

Kozlowski y Hules (1987)

Una exploracin sobre clima para la puesta al da tcnica y de resultado.

Jackoesky y Slocum (1988)

Medidas inductivas psicolgico.

de

clima

Pettigrew (1990)

Clima y cultura organizacional: dos constructos en busca de un papel.

Reichers y Schneider (1990)

Clima y cultura: evaluacin de constructos.

DeCotiis y Koys (1991)

Identificacin y medida de las dimensiones de clima organizacional. Aproximacin cultural a la formacin de clima organizacional. Cul es la diferencia entre cultura y clima organizacional? Percepciones organizacional. sobre

Moran y Volkwein (1992)

Denison (1996)

Concluye que el inters sobre clima ha disminuido debido a su aceptacin; reconoce que algunos avances permanecen para ser hechos. Evaluacin del clima para la puesta al da; indicacin de que el resultado es asociado al clima para la puesta al da. Anlisis en una organizacin recin fundada como los individuos estructuran y organizan la descripcin de su ambiente de trabajo y la estabilidad de dichas descripciones. Revisin de la literatura de ambos constructos y discusin sobre sus similitudes y diferencias. Plantea el uso de la cultura en futuros anlisis de la organizacin. Planteamiento de 3 fases que atraviesa la evolucin de un constructo: 1. introduccin y elaboracin, 2. evaluacin y argumentacin, y 3. consolidacin. Revisin de la literatura sobre clima organizacional de la que resulta la identificacin de 8 dimensiones del constructo. Plantea cuatro perspectivas conceptuales del concepto de clima: estructural, de la percepcin o perceptual, interactiva y cultural. Revisin de las diferencias existentes entre clima y cultura organizacional.

James y McIntyre (1996)

clima Abogan por el estudio de clima como un factor general.

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Silva (1996)

El clima en las organizaciones. Teora, mtodo e intervencin.

Verbeke, (1998)

Volgering

Explorando la expansin Hessels conceptual dentro del campo del comportamiento organizativo: clima y cultura organizacional. y cultura

Ashkanasy, Wilderom y Peterson Manual de clima (2000) organizacional.

Revisin exhaustiva de los principales modelos tericos, la metodologa utilizada en su estudio y sus principales aplicaciones al anlisis del comportamiento organizacional. Explora si la expansin cientfica de los conceptos clima y cultura atiende a patrones construidos mediante argumentos racionales. Provee una amplia descripcin sobre investigaciones, teoras y prcticas en el campo de ambos constructos. Estudio de ambos constructos con el objetivo de analizar lo cercano de sus mtodos de investigacin.

Payne (2000)

Clima y cultura: pueden estar?

Qu

cerca

Comentarios generales sobre Sentido y sin sentido sobre clima y Schein (2000) ambos constructos y clarificacin cultura. de cuestiones. Anlisis de la literatura sobre Ashkanasy y Jackson (2001) Cultura y clima organizacional. ambos constructos y sus posibles horizontes. Manual ms reciente sobre ambos Manual internacional sobre cultura constructos en el que participan Cooper, Cartwrihgt y Earley (2001) y clima organizacional. autores pertenecientes a muy diversos pases. Los efectos del cruce de niveles Anlisis emprico y simultneo de Glisson y James (2002) entre cultura y clima en equipos ambos constructos. humanos de servicios. En el capitulo 13 se plantea la Introduccin a la psicologa de las Alcover de la Hera (2003) evolucin de los constructos y se organizaciones. analiza su fundamentacin terica.

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Cuadro 2. Desarrollo del concepto de clima organizacional Fuente: Elaboracin propia

Autores
Pettigrew (1979)

Ttulo

Sinopsis

Dandridge, Mitroff y Joyce (1980)

Exposicin de la aparicin y Sobre el estudio de Culturas desarrollo de la cultura Organizacionales. organizacional a travs del tiempo. Recomienda el estudio de mitos y Simbolismo organizacional: tpico smbolos como reveladores de la para extender el anlisis estructura profunda de la organizacional. organizacin. Culturas Corporativas. Extensa discusin sobre la naturaleza de la cultura, tipos de cultura y cultura de direccin.

Deal y Kennedy (1982)

Numerosos captulos centrados en la perspectiva cultural de la Pondy, Frost, Morgan y Dandridge Simbolismo organizacional. organizacin y el papel de la (1982) lengua, mitos y smbolos en esta perspectiva. Introduce y explica el concepto Edicin especial de la revista desde una variedad de 1983 (Diversos autores) Administrative Science Quarterly perspectivas; promueve el estudio dedicada a cultura. de cultura en caminos particulares. La semitica y el estudio de Aplica la teora semitica para la Barley (1983) cultura organizacional y investigacin de un caso. ocupacional. Plantea la auto comunicacin Comunicaron a si mismo en Brooms y Gahmberg (1983) como un medio de comunicacin organizaciones y culturas. entre grupos culturales. Describe y critica estudios sobre Puntos de vista originarios: cultura organizacional realizados Gregory (1983) mltiples culturas y conflictos durante ajustes industriales. culturales en las organizaciones. Propones un modelo multicultural para grandes organizaciones. Presentacin de diversas Introduccin: un cdigo de muchos perspectivas en el estudio de Jelinek, Smircich y Hirsch (1983) colores. cultura que permiten ver sus posibilidades y significados.

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Analiza como la cultura organizacional surge de los Costes de transaccin, derechos rdenes institucionales Jones (1983) de propiedad y cultura desarrollados para regular los organizacional: un intercambio. cambios o transacciones entre los miembros de un grupo. Profundizan en el estudio de las Martin, Feldman, Hatch y Sitkin La nica paradoja en historias historias de la organizacin (1983) organizacionales. distinguiendo entre historias positivas y negativas. Compara los smbolos de la poltica organizacional de dos firmas con el objetivo de investigar Un informe estructurado sobre la interrelacin entre subculturas y cultura poltica. de identificar las estructuras que gobiernan la naturaleza poltica de la cultura organizacional. Propone una definicin integradora donde se distinguen claramente los niveles ms Conceptos de cultura y anlisis profundos de la realidad cultural organizacional. de la organizacin de aquellos otros de naturaleza ms superficial.

Riley (1983)

Smircich (1983)

2. ELEMENTOS O DIMENSIONES DEL CLIMA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL (*)


El presente desarrollo corresponde a un ensayo sobre dimensiones de clima organizacional realizado por Mara del Carmen Sandoval Caraveo. (2004). Las dimensiones del clima organizacional son las caractersticas susceptibles de ser medidas en una organizacin y que influyen en el comportamiento de los individuos. Por esta razn, para llevar a cabo un diagnstico de clima organizacional es conveniente conocer las diversas dimensiones que han sido investigadas por estudiosos interesados en definir los elementos que afectan el ambiente de las organizaciones. Likert mide la percepcin del clima en funcin de ocho dimensiones: 1. Los mtodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados. 2. Las caractersticas de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades. 3. Las caractersticas de los procesos de comunicacin. La naturaleza de los tipos de comunicacin en la empresa, as como la manera de ejercerlos.
(*) Tomado de Mara del Carmen Sandoval Caraveo. 2004. Dimensiones del Clima Organizacional. Ensayo. Tomado de Hitos de ciencias econmico administrativas 2004: 27: 78- (www.ujat.mx/publicaciones/hitos)
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4. Las caractersticas de los procesos de influencia. La importancia de la interaccin superior/subordinado para establecer los objetivos de la organizacin. 5. Las caractersticas de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones as como el reparto de funciones. 6. Las caractersticas de los procesos de planificacin. La forma en que se establece el sistema de fijacin de objetivos o directrices. 7. Las caractersticas de los procesos de control. El ejercicio y la distribucin del control entre las instancias organizacionales. 8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificacin as como la formacin deseada.

Litwin y Stringer resaltan que el clima organizacional depende de seis dimensiones: 1. Estructura. Percepcin de las obligaciones, de las reglas y de las polticas que se encuentran en una organizacin. 2. Responsabilidad individual. Sentimiento de autonoma, sentirse su propio patrn. 3. Remuneracin. Percepcin de equidad en la remuneracin cuando el trabajo est bien hecho. 4. Riesgos y toma de decisiones. Percepcin del nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan en una situacin de trabajo. 5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados en el trabajo. 6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un empleado pone en el clima de su organizacin o cmo puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones.

Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento de medida de clima que estuviera compuesto por once dimensiones: 1. Autonoma. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas. 2. Conflicto y cooperacin. Esta dimensin se refiere al nivel de colaboracin que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que stos reciben de su organizacin.
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3. Relaciones sociales. Se trata aqu del tipo de atmsfera social y de amistad que se observa dentro de la organizacin. 4. Estructura. Esta dimensin cubre las directrices, las consignas y las polticas que puede emitir una organizacin y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea. 5. Remuneracin. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores. 6. Rendimiento. Es la relacin que existe entre la remuneracin y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante. 7. Motivacin. Esta dimensin se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la organizacin en sus empleados. 8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerrquicas (superiores/subordinados) y a la importancia que la organizacin le da a estas diferencias. 9. Flexibilidad e innovacin. Esta dimensin cubre la voluntad de una organizacin de experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas. 10. Centralizacin de la toma de decisiones. Analiza de qu manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerrquicos. 11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta direccin a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo.

Bowers y Taylor en la Universidad de Michigan estudiaron cinco grandes dimensiones para analizar el clima organizacional. 1. Apertura a los cambios tecnolgicos. Se basa en la apertura manifestada por la direccin frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo a sus empleados. 2. Recursos Humanos. Se refiere a la atencin prestada por parte de la direccin al bienestar de los empleados en el trabajo. 3. Comunicacin. Esta dimensin se basa en las redes de comunicacin que existen dentro de la organizacin as como la facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen sus quejas en la direccin. 4. Motivacin. Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar ms o menos intensamente dentro de la organizacin.

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5. Toma de decisiones. Evala la informacin disponible y utilizada en las decisiones que se toman en el interior de la organizacin as como el papel de los empleados en este proceso.

Brunet afirma que para evaluar el clima de una organizacin es indispensable asegurar que el instrumento de medicin comprenda por lo menos cuatro dimensiones: 1. Autonoma Individual. Esta dimensin incluye la responsabilidad, la independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la organizacin. El aspecto primordial de esta dimensin es la posibilidad del individuo de ser su propio patrn y de conservar para l mismo un cierto grado de decisin. 2. Grado de estructura que impone el puesto. Esta dimensin mide el grado al que los individuos y los mtodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por parte de los superiores. 3. Tipo de recompensa. Se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de promocin. 4. Consideracin, agradecimiento y apoyo. Estos trminos se refieren al estmulo y al apoyo que un empleado recibe de su superior.

Teora del clima organizacional de Likert


Likert en su teora de clima organizacional menciona que el comportamiento de los subordinados es causado por el comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por sus esperanzas, sus capacidades y sus valores. Por lo tanto, la reaccin est determinada por la percepcin. Likert seala que hay tres tipos de variables que determinan las caractersticas propias de una organizacin, las cuales influyen en la percepcin individual del clima: variables causales, variables intermedias y variables finales. Las variables causales llamadas tambin variables independientes, son las que estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de estas variables se encuentran la estructura de la organizacin y su administracin, reglas, decisiones, competencia y actitudes. Si las variables independientes se modifican, hacen que se modifiquen las otras variables. Las variables intermedias, reflejan el estado interno y la salud de una empresa y constituyen los procesos organizacionales de una empresa. Entre ellas estn la motivacin, la actitud, los objetivos, la eficacia de la comunicacin y la toma de decisiones.
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Las variables finales, denominadas tambin dependientes son las que resultan del efecto de las variables independientes y de las intermedias, por lo que reflejan los logros obtenidos por la organizacin, entre ellas estn la productividad, los gastos de la empresa, las ganancias y las prdidas. La combinacin de dichas variables determina dos grandes tipos de clima organizacional los cuales parten de un sistema muy autoritario a uno muy participativo: 1. Clima de tipo autoritario: Sistema I: Autoritaritarismo explotador; Sistema II: Autoritaritarismo paternalista.

2. Clima de tipo participativo: Sistema III Consultivo, Sistema IV Participacin en grupo.

En el clima de tipo autoritario sistema I autoritario explotador la direccin no confa en sus empleados, la mayor parte de las decisiones se toman en la cima de la organizacin, los empleados perciben y trabajan en una atmsfera de temor, las interacciones entre los superiores y los subordinados se establece con base en el miedo y la comunicacin slo existe en forma de instrucciones. En el clima de tipo autoritario sistema II autoritario paternalista existe la confianza entre la direccin y los subordinados, aunque las decisiones se toman en la cima, algunas veces se decide en los niveles inferiores, los castigos y las recompensas son los mtodos usados para motivar a los empleados. En este tipo de clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados pero da la impresin que trabajan en un ambiente estable y estructurado. En el clima de tipo participativo sistema III consultivo la direccin tiene confianza en sus empleados, las decisiones se toman en la cima pero los subordinados pueden hacerlo tambin en los niveles ms bajos, para motivar a los empleados se usan las recompensas y los castigos ocasionales, se satisfacen las necesidades de prestigio y de estima y existe la interaccin por ambas partes. Se percibe un ambiente dinmico y la administracin se basa en objetivos por alcanzar. En el clima participativo sistema IV participacin en grupo existe plena confianza en los empleados por parte de la direccin, la toma de decisiones se da en toda la organizacin, la comunicacin est presente de forma ascendente, descendente y lateral, la forma de motivar es la participacin, el establecimiento de objetivos y el mejoramiento de los mtodos de trabajo. Los empleados y la direccin forman un equipo para lograr los objetivos establecidos por medio de la planeacin estratgica. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado caracterizado por una organizacin burocrtica y rgida donde los empleados se sienten muy insatisfechos en relacin con su trabajo y con la empresa.
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Los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto donde la organizacin se percibe con dinamismo, con capacidad para alcanzar sus objetivos e intentando satisfacer las necesidades sociales de los empleados interactuando en el proceso de tomar decisiones.

Dimensiones de la Cultura organizacional


El concepto antropolgico y psicosocial de Cultura de la empresa fue popularizado por Tom Peter y Robert Waterman, cuando plantearon que determinadas empresas que obtenan resultados espectaculares se diferenciaban de su competencia precisamente por tener una determinada cultura. Crearon, bajo el padrinazgo de la marca McKinsey, el conocido marco conceptual de las 7S que coloca en el centro los Valores Compartidos Shared Values y a su alrededor, en forma de satlites, otras 6S Strategy (Estrategia), Structure (Estructura), System (Sistemas y procedimientos), Staff (Equipo humano) y Style (Estilo de Liderazgo), Skills (Habilidades) asociando de este modo al concepto de Cultura la necesaria identificacin de Valor y los factores de su operatividad. (Ver Grfico 1).

Se podra definir la cultura como el conjunto de: Valores, principios, objetivos, costumbres, estilos de lenguaje, de liderazgo, de comunicacin, de direccin y comportamientos en general que son tpicos de una organizacin dada.

Grfico N 1: Modelo de McKinsey de las 7 claves de la Organizacin.

ESTRUCTURA

ESTRATEGIA

SISTEMAS

VALORES COMPARTIDOS

HABILIDADES

ESTILO

PERSONAL

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Dicho conjunto de caractersticas es consecuencia de la interaccin de sus miembros, sin embargo, no es la simple suma de los factores individuales, puesto que adquieren una identidad propia que se convierte en un esquema a travs del cual se procesa la informacin del medio interno y externo y adems se responde ante ellos. Siguiendo a Garca & Dolan (1997) La cultura organizacional es la forma caracterstica de ser y hacer las cosas en una empresa o institucin. En parte es heredada (configurada por los fundadores) y en parte, es una resultante de un proceso de aprendizaje para la solucin de problemas desarrollados, a lo largo del tiempo para tratar de adaptarse a las circunstancias del entorno y a sus tensiones internas. La Cultura se manifiesta en las formas de actuacin ante los problemas y oportunidades de gestin y adaptacin a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior. Equivaldra, a nivel colectivo lo que la personalidad es a nivel individual. La cultura se interioriza por medio de la imitacin, en los integrantes de la organizacin en forma de creencias y valores, los cuales se transmiten y se ensean a los nuevos miembros como una manera de pensar, sentir y actuar mediante, la llamada por Maturana (1990), Conducta Cultural. Siguiendo a Maturana, Torres (1991)2 define la Conducta Cultural como un sistema de respuesta estable, adquirida usualmente por imitacin en la dinmica comunicativa entre miembros de una unidad social, que determina el trnsito de lo aprendido de una generacin a otra, como mecanismo de adaptacin competitiva a las exigencias de su entorno. Desde la perspectiva de Edgar H. Schein, la cultura organizacional est compuesta por dos niveles esenciales: El nivel de lo que se piensa en la organizacin, el cual es implcito y est constituido por las creencias o supuestos bsicos y, sobre todo, por los valores esenciales (Misin y Visin El nivel explcito u observable, que est compuesto, a su vez, por dos niveles: Lo que la organizacin hace: procedimientos, conductas, organigramas, rituales, tecnologa, etc. Lo que la organizacin aparenta: logotipos, edificios, ubicacin.

La importancia de esta diferenciacin de niveles de la cultura de una institucin radica en la posibilidad de aprendizaje a partir de la confrontacin entre lo que se dice que se piensa a nivel de principios o presunciones bsicas y lo que se est haciendo todos los das.

Torres Hidalgo Carlos. Cambio cultural en las organizaciones. Congreso Internacional de Recursos Humanos. Asuncin Paraguay 1991. Mdulo IV Clima y Cultura Organizacional 29

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La importancia de conceptualizar la cultura de la organizacin se asocia a la posibilidad de redisearla con fines estratgicos. Es decir de su reformulacin e implantacin como mecanismo de adaptacin a las tendencias y cambios de su entorno. Finalmente, la cultura de una empresa o institucin, se desarrolla y consolida a travs de diversos mecanismos tales como: rituales, smbolos, lenguajes propios transmisin oral de leyendas y mitos; sobre todo a travs de dos elementos clave: los sistemas de recompensa (refuerzo) econmica y no econmica de los esfuerzos por cumplir con los valores esenciales y el mantenimiento de dilogos de calidad entre la direccin y los empleados. (Garca & Dolan, 1997). Hellriegel, Slocum & Woodman3, afirman que la cultura representa un patrn complejo de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una organizacin. Esta incluye: Comportamientos de rutina: Cuando las personas interactan, con los rituales y ceremonias organizacionales y el lenguaje comn utilizado. La Normas que comparten los grupos de trabajo de toda la organizacin, como un buen da de trabajo por una buena paga por da Los valores dominantes que mantiene la organizacin por ejemplo la calidad del producto o el liderazgo de precios La filosofa que gua las polticas de la organizacin hacia los trabajadores y clientes. Las reglas de juego para llevarse bien en la organizacin o los trucos que el recin llegado tiene que aprender para convertirse en un integrante aceptado; y El sentimiento o clima que se transmite en una organizacin por la disponibilidad fsica o la forma en que los integrantes interactan con los clientes o con el personal externo.

Desarrollo de la Cultura Organizacional: Modelo Conceptual y dimensiones


En este marco se requiere de un modelo que explique el proceso de desarrollo e implantacin de la cultura organizacional. El Grfico N 2 muestra el Modelo diseado por Torres (1991) 4 quien concepta el desarrollo de la cultura organizacional como un mecanismo de respuesta de adaptacin (biolgica en el lenguaje de Maturana) de la organizacin a las demandas de competitivad de su entorno.

HELLRIEGEL, Don, SLOCUM, John & Richard WOODMAN. 1998. Comportamiento Organizacional. Mxico. Soluciones Empresariales. 4 Torres Hidalgo, Carlos. Ibid. Mdulo IV Clima y Cultura Organizacional 30

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DINAMICA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

TENDENCIAS
Filosofa Valores Comportamientos Necesidades

VISION, MISION, OBJETIVOS, VALORES

CULTURA

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MEDIO AMBIENTE OPORT. AMENZ. ASPIRACIONES

DISEO DE LA ORGANIZACION

REFUERZO

Objetividad Estabilidad Constancia Invariabilidad CONDUCTA CUTURAL


ORGANIZACION

CLIMA ORGANIZACIONAL

PROCESOS

TECNOLOGIA

SATISFACCION

RESULTADOS

GENTE

SISTEMAS
De Trabajo De Direccin De Decisiones De Informacin

GERENTES MANDOS TRABAJADORES

CAPACIDADES

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Respecto del desarrollo de la cultura organizacional Schein (citado por Hellriegel, 1998) seala que la cultura organizacional se forma como respuesta a dos retos sobresalientes a los que se enfrenta toda organizacin: 1. La adaptacin externa y la supervivencia que se relacionan con el modo en que la organizacin encontrar un nicho y cmo har frente a su ambiente externo en cambio constante. La adaptacin externa y la supervivencia incluye resolver los siguientes asuntos: Misin y estrategia: Identificar la misin principal de la organizacin; seleccionar estrategias para conseguir esa misin. Metas: establecer metas especficas Medios: Determinar la forma de lograr las metas; los medios incluyen seleccionar una estructura organizacional y un sistema de recompensas. Medicin: Establecer criterios para medir cun bien logran las metas las personas y los equipos.

2. La integracin interna se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento de relaciones de trabajo efectivas entre los integrantes de la organizacin. La integracin interna incluye resolver los siguientes temas: Lenguaje y conceptos: Identificar mtodos de comunicacin; desarrollar un significado comn para conceptos importantes; ejemplo: calidad, servicio. Lmite de grupos y de equipos : Establecer criterios para la pertenencia a grupos y equipos Poder y status: Determinar las reglas para adquirir, mantener y perder poder y posicin. Recompensas y castigos: Desarrollar sistemas para estimular los comportamientos deseables y desanimar los indeseables.

Kotter y James, (citados por Hellriegel, 1998)5, en 1992, plantean el siguiente patrn comn en el surgimiento de las culturas empresariales:

HELLRIEGEL Ibidem 32

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Alta direccin Altos directivos o de una compaa nueva o joven desarrolla e intenta poner en prctica una visin/filosofa y/o una estrategia de negocios.

Comportamiento organizacional La puesta en prctica funciona. Las personas se comportan en formas guiadas por la filosofa y la estrategia

Resultados La empresa tiene xito de acuerdo con la mayor parte de las mediciones y ese xito contina durante varios aos

Cultura Surge una cultura que refleja la visin, la estrategia y las experiencias que tuvieron las personas al ponerla en prctica.

Una cultura surge cuando los integrantes comparten conocimientos y suposiciones conforme descubren o desarrollan formas de hacer frente a los aspectos de adaptacin externa e integracin interna. Norton y Kaplan (2006) desarrollan estos mismos conceptos al enfocar la cultura organizacional como uno de los componentes del capital organizacional de las empresas. La importancia de comprender y desarrollar la cultura y el clima organizacional constituye un reto de la gestin de recursos humanos.

3. GESTION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA MEJORA DE LA EFECTIVIDAD


Esta parte del tema le ayudar a decidir qu clima debera existir en su propia organizacin en beneficio de la efectividad, para ayudarle a planificar cmo moverse hacia l. Se describen ocho diferentes tipos de clima: cuatro ms efectivos y cuatro menos efectivos. Los ocho tipos de clima organizacional pueden estar directamente relacionados con los ocho estilos gerenciales que propone la Teora de Efectividad Gerencial del autor en su obra The Output Oriented Organization

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El clima organizacional atrae mucho la atencin en estos tiempos de cambio. Identificarlo y cultivarlo es vital para generar una gran influencia en la efectividad y en los resultados estratgicos. Tambin es til porque puede ayudar a gestionarlo. El principal objetivo que se puede tener en un cambio de clima organizacional es mejorar la efectividad. Este parece ser el camino corto para mejorar las cosas; si nosotros queremos tener una organizacin efectiva debemos desarrollar una cultura centrada en resultados. Obviamente hay grandes diferencias entre los distintos climas organizacionales: Las organizaciones productivas tienden a tener una alta orientacin a la tarea, siendo dirigidas por lideres fuertes, expertos en su especialidad y demandantes de un gran esfuerzo en todos los sentidos; las organizaciones educacionales tienden a tener una elevada orientacin a las relaciones, siendo dirigidas por personas sensibles, participativas y propulsoras del crecimiento del factor humano; los bancos y las instituciones, tales como compaas de seguros, instituciones gubernamentales o empresas de contabilidad tienden a estar orientadas a sistemas. El anlisis debe iniciarse con la identificacin del clima que se tiene hoy, y la pregunta ms importante es: Qu clima deberamos tener para llegar a una clara orientacin a resultados? Las organizaciones productivas tienden a tener una alta orientacin a la tarea, siendo dirigidas por lderes fuertes y expertos en su especialidad.

LA NATURALEZA Y ORIGENES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL El clima organizacional lo constituyen todos aquellos factores que influyen en la conducta de una organizacin y que son comunes a puestos no necesariamente relacionados entre s. En sntesis, ste describe cmo las organizaciones (tomadas como un todo) difieren una de otra en su desempeo tpico. Dichas diferencias son influenciadas por, y expresadas a travs de cosas tales como: procedimientos operativos, estructura organizacional y otros factores que aunque no estn escritos, son poderosos e influyen en el comportamiento. Existen cuatro tipos bsicos de clima organizacional: 1) Orientado al Control (basado en sistemas); 2) Orientado al Desarrollo de la Libertad Profesional (basado en la confianza a la gente); 3) Orientado a la Productividad y el Rendimiento (basado en la optimizacin continua de los procesos de produccin), y 4) Orientado al Desafo (basado en la colaboracin en equipo). Los managers necesitan ser altamente sensibles para identificar el clima de su organizacin, ya que puede ser difcil cambiarlo, requirindose de destreza, estrategia y determinacin. O bien corre el peligro de ser violentado en cualquier forma, llegando a producir un fuerte impacto en las expectativas de la gente.

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FACTORES DE INFLUENCIA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL El clima organizacional es conformado desde la cabeza de la organizacin y desde el pasado. Las influencias primarias son las siguientes, presentadas sin proponer un orden de importancia: ESTILOS DE LOS MAXIMOS DIRECTIVOS Esta es la forma en que la gente directiva piensa que la organizacin debera ser manejada, reflejada en la forma que ellos actan con los miembros de su equipo. ESTILO DEL FUNDADOR Es impacto del fundador de la empresa puede persistir por largo tiempo o para siempre. Esto se hace evidente en las religiones, pero tambin puede presentarse en organizaciones seculares. GRUPO DOMINANTE La alta administracin de algunas organizaciones comprende el grupo dominante. Por ejemplo: tipo de marketing, acuarios, ingenieros, contadores, profesores, gente del mismo estilo bsico, etc. Una concentracin de cualquier tipo de ellos en posiciones de poder puede influir en el clima organizacional. FAMILIA DOMINANTE La familia, as como el fundador en forma individual, puede ejercer una profunda influencia en el clima, particularmente pero no necesariamente, si la empresa es pequea. TECNOLOGIA En cierto grado, el clima organizacional depende de la tecnologa pero en otro es independiente de ella. El grado preciso de influencia puede identificarse realizando una comparacin con empresas del mismo sector o con otras que se encuentren en diferentes mercados. OTRAS INFLUENCIAS IMPORTANTES Otros factores de influencia en el clima de una organizacin son: - Tamao de la organizacin. - Relacin de los directivos con los trabajadores. - Objetivos y estrategia corporativa. - Importancia regional o nacional y visibilidad. - Control normativo. - Grado de control externo. - Localidad geogrfica/aislacionismo. - Estructura fsica de las instalaciones.

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PERCIBIENDO EL CLIMA ORGANIZACIONAL El clima organizacional puede ser percibido muy rpidamente o deducido de las respuestas que se den a las siguientes preguntas: Qu clase de gerentes tenemos? Qu tipo de conducta es la ms reconocida? Qu se considera como recompensa? Qu conducta se demuestra aqu? Qu se considera como castigo? Cmo son manejados los errores? Cmo se maneja el conflicto? Cmo se toman las decisiones? Cul es la red de comunicacin? Qu es un nivel aceptable de desempeo? Existe confianza entre la gente? Es fcil cambiar las cosas?

En algunas organizaciones es difcil despedir a la gente, en otras la pregunta ms comn es: Y ahora quin es mi jefe? En algunas organizaciones cualquier innovacin debe provenir de la direccin, en otras cada nivel tiene libertad para innovar. En algunas organizaciones un desempeo ejemplar es reconocido y en otras es ignorado. Los gerentes, particularmente aquellos de recin ingreso provenientes de otras organizaciones, tienen poca dificultad para diagnosticar las demandas de la organizacin en trminos de su orientacin a sistemas, orientacin a la gente, orientacin a la produccin u orientacin al trabajo en equipo. Los cuatro climas organizacionales que se necesita conocer son derivados de dos dimensiones del clima. Estas dimensiones son: Orientacin a la Tarea (OT) y Orientacin a la Relacin (OR). Orientacin a la tarea (OT): La orientacin a la tarea enfatiza la productividad, hace que el trabajo sea realizado, iniciando, organizando y dirigiendo. Orientacin a la relacin (OR). La orientacin a la relacin enfatiza a la gente y se evidencia por: escuchar, confiar y motivar. Es importante identificar y cultivar el clima organizacional para poder influir en la efectividad y en los resultados estratgicos

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CUATRO CLIMAS ORGANIZACIONALES BASICOS OR ORIENTACION A LA GENTE ORIENTACION A SISTEMAS ORIENTACION AL EQUIPO ORIENTACION A LA PRODUCCION

OT Esas dos variables dan como origen a cuatro tipos bsicos de clima organizacional, dependiendo el grado en el que estn presentes.

CARACTERISTICAS DE LOS CUATRO CLIMAS BASICOS DE LA ORGANIZACION Hay un total de 23 caractersticas que diferencian a los cuatro climas bsicos de una organizacin. Por ejemplo: El modo de interaccin de un clima organizacional orientado a sistemas es corregir. El modo de interaccin en medio de un clima organizacional orientado a la gente es aceptar. El clima orientado a la produccin tiende a enfatizar el dominio y la direccin. El clima orientado al trabajo en equipo quiere unir a otros en el servicio del trabajo.

COMO IDENTIFICAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA Estos factores no miden el clima organizacional de la empresa, pero si dan una pauta del tipo bsico de clima.

QUE HAYA CERCA DE LA TERCERA DIMENSION, LA EFECTIVIDAD? As como se tienen cuatro climas bsicos de organizacin y estos pueden ser apropiados o inapropiados a la tecnologa o en forma mas amplia al ambiente, es claro que hay realmente ocho
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climas organizacionales cuando la efectividad es considerada. Es decir, surgen cuatro tipos de clima ms efectivos y cuatro tipos de clima menos efectivos. CLIMAS DE IMPACTO FAVORABLE Cuando se mencionaron los cuatro climas bsicos de la organizacin, no se hizo referencia al ambiente. Sin embargo, el clima organizacional real de una empresa debe relacionarse a este.

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Factor
1. Modo de interaccin 2. Principal modo de comunicacin 3. Direccin de la comunicacin 4. Perspectiva del tiempo 5. Se identifica con 6. nfasis de sistemas 7. Los subordinados se juzgan en 8. Los superiores se juzgan por 9. Modo de equipo 10. Situacin de trabajo tpico 11. Situaciones de trabajo inaceptables 12. Orientacin del empleado 13. Reaccin al error 14. Reaccin al conflicto 15. Reaccin al stress 16. Fuente positiva de control 17. Fuente negativa de control 18. Problemas caractersticos de los subordinados

Orientacin a sistemas
Corrigiendo Escrito Poco en cualquier direccin Pasado Organizacin Mantiene sistemas de procedimientos Quin sigue las reglas? Centrales Clarificar, guiar y canalizar Administracin. Contabilidad No rutinarias Seguridad Mas controles Elimina Ignora y fija reglas Lgica Argumenta Falta de reconocimiento

Orientacin a la gente
Aceptando Conversacin Hacia arriba desde los subordinados Indiferente Subordinados Sistemas de soporte social Quin entiende a la gente? Candoroso Apoyar, armonizar y aconsejar Manejo de profesionales, entrenamiento y coordinacin Bajo contacto con personas Cooperacin Ignorar Suaviza Llega a ser dependiente y se deprime Elogia Rechaza Falta de direccin

Orientacin a la produccin
Dominarlo Direccin verbal Hacia abajo a los subordinados Inmediato Superior y tecnologa Sistemas de seguimiento tecnolgico Quin produce? Poderosos Iniciar, evaluar y conducir Administracin de ventas y produccin Bajo poder Desempeo Castigos Suprime Domina y explora Recompensa Castiga Falta de informacin

Orientacin al equipo
Uniendo Reuniones Modo - direcciones Futuro Colegas Sistemas de integracin sociotcnico Quin quiere unirse al equipo? Participativos Fijar estndares, probar y motivar Interaccin de gerentes Alta estructuracin Compromiso Aprender de Utiliza Elimina tomando decisiones Impulsa ideales Transige Falta de independencia

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19. Castigo usado 20. Subvala 21. Principales debilidades 22. Temor en general 23. Temor acerca de otros

Prdida de autoridad Necesidades de innovacin Esclavo de las reglas Emotividad, debilidad y dependencia Desviacin irracional

Prdida de inters por el gerente Necesidades de organizacin y tecnologa Sentimentalismo Rechazo Conflicto

Prdida de posicin Expectativas de los subordinados Lucha innecesaria Prdida de poder Baja produccin

Prdida de respeto por los subordinados Necesidades de acciones independientes Uso indebido de la participacin Desinvolucramiento Insatisfaccin

CLIMAS BASICOS RELACIONADOS AL AMBIENTE


CLIMAS DE IMPACTO DESFAVORABLE

CLIMAS DE IMPACTO FAVORABLE

CLIMAS BASICOS
GENTE EQUIPO

CLIMAS BASICOS APROPIADOS AL AMBIENTE

CLIMAS BASICOS INAPROPIADOS AL AMBIENTE

SISTEMAS

PRODUCCION

El clima organizacional lo constituyen todos aquellos factores que influyen en la conducta de una organizacin Cuando uno piensa en efectividad en el sentido amplio del termino, lo que subyace es la realidad de que algunas condiciones climticas se ajustan muy bien a las caractersticas del ambiente y sus actores derivndose un impacto favorable, ya que como consecuencia de la influencia de este, se estimula un desempeo de alta efectividad. De esta forma cuando un manager percibe el tipo de clima que es susceptible de estimular un alto desempeo y realiza un conjunto de influencias para producir ese clima, estar creando deliberadamente las condiciones para la efectividad. Si por el contrario, el manager no ha sido capaz de descifrar el clima susceptible de estimular un desempeo optimo y se inclina por impulsar las condiciones que le gustan o que ha aprendido respectivamente de su impacto potencial, estar generando un clima que resultara favorable ya que no se ajusta en manera alguna a las caractersticas del ambiente y sus actores. En este ltimo

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caso vemos con claridad como el manager se inclina por acciones especficas para la creacin del clima, en vez de inclinarse por el impacto favorable de un clima en particular. Por ello, en el argot de la efectividad gerencial se distingue a los managers que estn orientados a resultados como aquellos que inspiran sus acciones por el impacto que quieren provocar, y a los managers que estn orientados a actividades como aquellos que inspiran sus acciones por la preferencia que manifiestan hacia alguna actividad climtica en particular ignorando el impacto potencial. De acuerdo con lo anterior se puede considerar que existen dos tipos de organizacin. Una de ellas puede ser como Orientada a actividades, la otra considerada como orientada a resultados. La principal diferencia entre las dos, son las necesidades de la tecnologa, los clientes y la amplitud del ambiente. Las diferentes combinaciones de alta y baja de la orientacin a ala tarea, de la orientacin a la relacin y de la orientacin a la efectividad, dan como resultado ocho tipos de clima, cuatro orientados a actividades, es decir a los que se hace y cuatro orientados a resultados, es decir a lo que se logra.

CLIMAS DE BAJA y ALTA EFECTIVIDAD


CLIMAS ORIENTADOS A RESULTADOS CLIMAS ORIENTADOS A ACTIVIDADES CLIMAS BSICOS
CLIMA HUMANITARIO CLIMA DE DESAFIO

GENTE
CLIMA DE SUMISION CLIMA AMBIGUO

EQUIPO

SISTEMAS
CLIMA CLIMA ESTANCADO AUTORITARIO

CLIMA DE EQUIDAD
PRODUCCION

CLIMA PRODUCTIVO

Estos cuatro climas orientados a actividades y los cuatro climas orientados a resultados, son derivados de los climas bsicos. Cuando estos son impulsados inapropiadamente, el clima bsico con orientacin a la produccin recibe el nombre de clima autoritario, cuando el clima bsico orientado a la produccin es usado apropiadamente recibe el nombre de clima productivo. La figura anterior marca la posicin de los ocho tipos de clima con relacin a su uso en el mbito de la empresa. En la siguiente tabla se designan los nombres a los ocho tipos de clima organizacional.

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Clima Bsico
Orientacin a Sistemas Orientacin a la Gente Orientacin a la produccin Orientacin al equipo

Clima centrado en actividades


Clima Estancado Clima de Sumisin Clima autoritario Clima ambiguo

Clima centrado en resultado


Clima de Equidad Clima Humanitario Clima Productivo Clima de Desarrollo

CLIMA ESTANCADO El clima estancado es aquel que resulta de una baja orientacin a la tarea y una baja orientacin a las relaciones en un ambiente en donde dicha orientaciones son inapropiadas, creando por lo tanto una condicin en la que el esfuerzo individual y el estado de animo se mantienen en un nivel mnimo ignorando el impacto de esto en la efectividad. El clima es percibido como altamente interesado en el apego de la forma, desestimando el valor del impacto. Separado, poco creativo y baja involucramiento; resistente al cambio, con una baja preocupacin a errores excepto para cubrirse ante ellos, se trabaja bajo reglas, con muchas personas trabajando para hacer las cosas difciles para otros. INDICADORES DEL CLIMA DE ESTANCAMIENTO Trabajando bajo reglas estrictas a todos los niveles. Resultados aceptables muy escasos. Se evita en forma general el involucramiento y la responsabilidad. Pocas sugerencias u opiniones voluntarias. Demasiados gerentes poco creativos, poco originales con mentalidad estrecha. Resistencia al cambio. Baja preocupacin a los errores y a la calidad. El gerente tpico se aprecia poco involucrado. Baja cooperacin.

CLIMA DE SUMISION El clima de sumisin es aquel que refleja una baja orientacin a la tarea y una alta orientacin a las relaciones en un ambiente en donde dichas orientaciones son inapropiadas, creando por lo tanto una orientacin a acciones amigables que no favorecen a la efectividad. Este clima motiva que la organizacin sea percibida como agradable, calida y amable; con una alta dosis de pasividad. Hay en general pocas iniciativas, una direccin muy difusa y poco preocupada con los estndares de desempeo y resultados; proclive a acciones para minimizar los conflictos. El clima organizacional orientado a la produccin tiende a enfatizar el dominio y la direccin.
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INDICADORES DEL CLIMA DE SUMISION Se omiten o suavizan los desacuerdos Atmsfera con un marcado tono amable, calido y gentil Demasiada importancia a las relaciones humanas La preocupacin de la organizacin se ve a lo fcil, no a lo difcil Pocas iniciativas, pasividad Poca direccin Poca preocupacin por resultados Mucho inters en actividades sociales El gerente tpico de esta organizacin es visto como agradable, clido, gentil.

CLIMA AUTORITARIO El clima autoritario es aquel que refleja una alta orientacin a la tarea y una baja orientacin a las relaciones en un ambiente en donde dichas orientaciones son inapropiadas, creando por lo tanto una atmsfera en la que predomina el autoritarismo sin que esta caracterstica ayude a la alta efectividad. El clima es apreciado como crtico y amenazante. Se suprimen los conflictos, la comunicacin es escasa; la gente acta sin consultar; muchos gerentes son temibles y poco agradables, con alta exigencia por la productividad del da, mas que la de largo plazo. Predomina un bajo nivel de desempeo mantenido principalmente por amenazas. INDICADORES DEL CLIMA AUTORITARIO Comunicacin primordialmente hacia abajo Ms ordenes, menos consultas Los superiores se ven como crticos y amenazantes nfasis en productividad de corto plazo, no de largo plazo Supresin de desacuerdos Accin inmediata, resultados requeridos El gerente tpico toma decisiones rpidas, no hace consultas

CLIMA AMBIGUO El clima ambiguo es aqul que refleja una alta orientacin a la tarea y una alta orientacin a las relaciones en un ambiente en donde solo una de ellas es requerida, creando por lo tanto una atmsfera de ambigedad en la que el inters en la participacin de los actores no favorece a la efectividad. El manager que lo impulsa tal vez disfruta la participacin o la tiene idealizada. Bajo este clima hay una aceptacin automtica de decisiones que no siendo las mejores, son aceptables, hay poco compromiso hacia las ideas y al alto desempeo; poco apoyo al personal y cierta indiferencia aun cuando el buen desempeo es alcanzado; existe sospecha disposicin a la presin.
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IDICADORES DEL CLIMA AMBIGUO Ambivalencia sobre el propsito global. Esfuerzo aparentemente comprometido que se queda a medias. Poca claridad en la estrategia, en la estructura y en las polticas. Las decisiones por mayora son una regla, se aceptan aunque no sean ptimas. Hay promocin de ideas pero con un seguimiento pobre. Poco monitoreo a planes, no hay evaluacin ni seguimiento. El gerente tpico es visto como un buen solucionador de problemas.

CLIMA DE EQUIDAD El clima de equidad es aqul que refleja una baja orientacin a la tarea y una baja orientacin a las relaciones en un ambiente en donde dichas orientaciones son apropiadas, creando por lo tanto un impacto favorable a la efectividad por medio del orden, el control y la equidad. El clima es percibido como altamente preocupado con la aplicacin oportuna de las reglas y los procedimientos; Respaldado por buenos sistemas, donde los detalles son observados y la comunicacin escrita es preferida. El Clima Organizacional orientado al trabajo en equipo quiere unir a otros en el servicio del trabajo. INDICADORES DEL CLIMA DE EQUIDAD Mantenimiento a sistemas establecidos. Observacin de detalles y ejecucin eficiente de tareas. Comunicacin escrita prevalente para salvaguardar posiciones. Referencia a reglas constante. Confiabilidad por el funcionamiento metdico, poca creatividad. nfasis en el orden de las reglas y los procedimientos. Grandes tomos de polticas y procedimientos. El gerente tpico es visto como lgico, honesto, seguidor de las reglas, equitativo.

CLIMA HUMANITARIO El clima humanitario es aquel que refleja una baja orientacin a la tarea y una alta orientacin a las relaciones en un ambiente en donde dichas orientaciones son apropiadas, creando por lo tanto condiciones para una alta efectividad por medio de la confianza y el aprecio a los seres humanos. El clima es percibido por su elevado grado de comprensin compartida y de cooperacin. Hay mucha confianza y apertura, un alto compromiso con la planeacin y la productividad; el talento esta razonablemente bien desarrollado, y existen canales abiertos para la comunicacin.

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INDICADORES DEL CLIMA HUMANITARIO nfasis en el desarrollo de talento. Apoyo tanto en experiencias de xito como de fracaso. Alta cooperacin. Se escucha a la gente y se le estimula. Decisiones en quipo. Alta comunicacin en todas las direcciones. El gerente tpico es visto como interesado en los individuos y sus motivaciones.

CLIMA PRODUCTIVO El clima productivo es aquel que refleja una alta orientacin a la tarea y una baja orientacin a las relaciones en un ambiente donde dichas orientaciones son apropiadas, creando por lo tanto condiciones para la alta efectividad por medio de una direccin puntual y vigorosa. El clima es percibido por su alto nivel de iniciativas, energa y logro; comprometido en los resultados efectivos; altamente evaluativo en la cantidad, calidad y tiempo; orientado al beneficio y el rendimiento; las ideas que surgen tienden a ser implementadas, la eficiencia y la productividad son muy apreciadas. INDICADORES DEL CLIMA PRODUCTIVO: Alto nfasis en la cantidad, la calidad y el tiempo. Alta conciencia del coste, las ventas y los beneficios. Orientado al logro. Alto nivel de energa. Intenso nfasis en la comunicacin de arriba hacia abajo. Desarrollo de un mximo esfuerzo a la norma. El gerente tpico es visto como un infatigable generador de la productividad.

CLIMA DE DESAFIO El clima de desafo es aquel que refleja una alta orientacin a la tarea y una alta orientacin a las relaciones en un ambiente donde dichas orientaciones son apropiadas, creando por lo tanto condiciones para la alta efectividad a base del esfuerzo comprometido mas all de los propios limites de capacidad, conocimiento y experiencia. El clima es percibido por el alto nivel de logro de los objetivos, y por la practica sistemtica de la motivacin mutua para el logro de un alto desempeo; alto compromiso de la gente en el trabajo; toma de decisiones en equipo como recurso para elevar la calidad de estas y para desarrollar nuevas alternativas.

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INDICADORES DEL CLIMA DE DESAFIO nfasis en el logro de objetivos y planes. Alta coordinacin, esfuerzo comunitario. Compromiso a los propsitos de la organizacin. El alto desempeo es motivado en forma continua. nfasis en el equilibrio gente-trabajo. Toma de decisiones balanceada entre el individuo y el equipo. El gerente tpico se distingue por tener altos estndares para s mismo y para otros y por la bsqueda incesante de nuevos desafos

No hay un clima ms efectivo que otro. El clima organizacional debe ser apropiado a la situacin que se opera.

EXISTE UN CLIMA ORGANIZACIONAL BASICO IDEAL? El deseo de la organizacin de llegar a ser ms orientada a resultados necesitara ser cuestionada ms en detalle. Es verdad o no que uno de los cuatro climas bsicos es generalmente bueno para toda la organizacin? Es muy fcil ser tentado para pensar de esta manera, pero no deja de ser una trampa. Los directivos que piensan de esta manera estn viviendo en un mundo ideal y de fantasa ms que de realidad. Muchos tericos han propuesto un clima ideal en particular y proponen que las organizaciones lo adopten; algunos de los mas renombrados estudiosos del tema son: Weber (propuso que la orientacin a sistemas es lo mejor); Douglas Mc Gregor (propuso que la orientacin a la gente es lo mejor); George Odiorne (propuso que la orientacin a la produccin es lo mejor) y Blake and Mouton (propusieron que la orientacin al equipo es lo mejor). Cada uno crey que el clima idean deba ser logrado con oportunidad. Siendo realistas, la mejor creencia es que cualquiera de estos climas puede ser el correcto dependiendo del ambiente y de la tecnologa (la forma en que estn estructuradas las tareas). Un gran logro en el estudio de la efectividad organizacional es la siguiente conclusin: Es evidente que no hay un clima ms efectivo que otro. Claramente, el clima organizacional debe ser apropiado a la situacin incluyen cosas tales como: la tecnologa (el tipo de trabajo a ser realizado y a las demandas del ambiente en el todo). Por ejemplo: Los clientes, las expectativas de la gente o de la comunidad; o dentro de la misma organizacin, los elementos de la situacin pueden ser los diversos departamentos, en particular aquellos ms relacionados entre s. Obviamente la efectividad del clima tambin depender de la naturaleza de las expectativas de la fuerza laboral a todos los niveles.

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4. EVALUACION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL: ASPECTOS TECNICOS Y METODOLOGICOS DE EVALUACION, PROCESAMIENTO Y REPORTE
La presente metodologa a desarrollar pretende mostrar los resultados cuantitativos y cualitativos del clima laboral a travs de la herramienta Trust Indexo realizado por Great Place to Work Instituto Per en Yautiyacu, con el objetivo de conocer la percepcin de sus trabajadores respecto del ambiente y cultura organizacional, as como evaluar la evolucin de sus resultados respecto a la medicin realizada en aos pasados. El objetivo de evaluacin del clima organizacional reporte es proporcionar a la Mina Yauliyacu una herramienta con los resultados de la aplicacin de la encuesta de manera tal que conozcan la opinin de los empleados con respecto al ambiente y cultura organizacional y determinen aquellas reas en las que se debe poner nfasis para lograr tener un mejor ambiente de trabajo. 4. 1. Objetivo especfico

Evaluar el nivel de satisfaccin laboral, a travs de la aplicacin de una encuesta a todos los trabajadores. Sugerir mejoras para incrementar la satisfaccin laboral en los colaboradores de la empresa.

4. 2. Descripcin de Herramienta Trust Index Report. Trust Index Report es una encuesta dirigida a los colaboradores que mide el novel de confianza, orgullo y camaradera dentro de su lugar de trabajo. Las respuestas de los colaboradores a este instrumento representa la mayor parte de la calificacin de la organizacin. El mtodo Trust Index, adems de indicar que es un mtodo que contiene derechos de autor y solo con fines didcticos lo hemos considerado ya que ha sido validado y utilizado por las empresas ms importantes a nivel nacional e internacional. No la hace ni mejor, ni ms tcnica, pero s de mayor aceptacin. a) Focus Group (Tropicalizando El Know How De Great Place To Work) En la presente medicin de la satisfaccin laboral y dada la dimensin del trabajo aplicaremos sesiones de FOCUS GROUP; las cuales nos ayudaran a interpretar los daros obtenidos en las encuestas. El Focus Group o Grupo de Enfoque, es una tcnica cualitativa de recoleccin de informacin de tipo exploratoria que consiste en generar una discusin libre y guiada sobre un tema especfico en un grupo de personas que sern seleccionadas de acuerdo a las necesidades de interpretacin de las encuestas. Con la aplicacin del Focus Group, se pretende re-acabar informacin de primera mano, en este caso a travs de las opciones y percepciones de personas. El valor principal de un Focus Group, se logra de la interaccin de la dinmica de grupo, es decir la idea de que la respuesta de una persona es capaz de convertirse en estmulo para otra, con lo que se genera un intercambio de respuestas con mejores resultados que si las personas del mismo grupo hubiera hecho su contribucin de forma independiente.
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Cmo funciona el Focus Group? Uno o varios moderadores presentan a los participantes escenarios o problemas, y uno o ms observadores toman notas de la discusin e interaccin resultante. Si se emplean preguntas, estas tienden mas a ser herramientas para guiar la discusin, buscar mayor detalle, o fomentar la exploracin de tpicos relacionados. Dado que la esencia del Focus Group es una herramienta exploratoria, este se realizara tentativamente luego de realizada la encuesta y un numero mnimo de uno mximo de 4 y el debate que se generara ser en base a las preguntas que arrojen datos insuficientes, ambiguos o preocupantes, lo que nos servir para interpretar la encuesta llevada a cabo. 4. 3. Metodologa a) Poblacin y Muestra. Tomaremos como poblacin y muestra a 1500 trabajadores de la Mina Yauliyacu compuesto por trabajadores, obreros, empleados, profesionales, funcionarios. La misma que se aplicara a todos los trabajadores de la minera. b) Diseo de Encuesta. La encuesta es un medio til y eficaz para recoger informacin en un tiempo relativamente breve. La encuesta obedecer a la siguiente estructura: Sexo, edad, grado de instruccin, aos de trabajo, tipo de trabajador, cargo, area de trabajo, modalidad de contrato. Ello nos permitir analizar de acuerdo a las variables estticas la percepcin de los colaboradores en sus diferentes niveles estructurales. Las ventajas de aplicar una encuesta son las siguientes:

Requiere de un menor esfuerzo por parte de los encuestados Limitan las respuestas de la muestra Es fcil de llenar Mantiene al sujeto en el tema Es relativamente objetivo Es fcil de clasificar y analizar

c) Estructura de la Encuesta.

La encuesta deber ser annima. 56 preguntas cerradas del Trust Indexo, ordenadas y clasificadas segn la estructura del modelo Great Place to Work. As mismo esta ordenada de acuerdo a cada dimensin y sub dimensin a la que pertenece cada pregunta sobre credibilidad, respeto, trato justo, orgullo y compaerismo.
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15 preguntas adicionales cerradas incorporadas por el rea de recursos humanos en las cuales se trata temas especficos de la empresa. 02 preguntas abiertas que le permite a los colaboradores expresar, en sus propias palabras, lo que espera de su compaa y lo que puede hacer por esta. Las preguntas son positivamente redactadas y provienen de las cinco dimensiones del Modelo Trust INDEX. La encuesta ser aplicada en papel impreso. Los empleados entregaran sus encuestas en sobre cerrado para no coaccionar su privacidad.

d) tems de la Encuesta. Los tems de la encuesta debern basarse en base a los valores institucionales de la Mina. Siendo el Trust Index un modelo estndar, no soporta cambio alguno. Entienda, entonces, que se utilizara la estructura y reactivos del T.I al adaptarse un sistema de respuesta para construir su encuesta y aplicarla.

1. CREDIBILIDAD

Comunicacin Habilidad Gerencial Integridad

2. RESPETO

Apoyo Profesional. Colaboracin. Inters por Persona.

3. IMPARCIALIDAD

Equidad en recompensa. Ausencia/Favoritismo Trato Justo.

4. ORGULLO

Trabajo Individual. Trabajo en Equipo. Imagen corporativa.

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5. CAMARADERIA

Familiaridad Hospitalidad Sentido del Equipo

a) Preguntas adicionales Se trata de 15 preguntas cerradas adicionales respecto a las diversas actividades en relacin al rea de Recursos Humanos; las dimensiones sern:

Curso de capacitacin. Actividades de integracin.

4. 4. Descripcin de las 5 dimensiones y subdimensiones A continuacin procedemos a presentar las 5 dimensiones con sus respectivas subdimensiones.

Dimensin Credibilidad Credibilidad significa que la Direccin frecuentemente se comunica con los empleados sobre la estrategia y los planes de la empresa y solicita las ideas de los empleados. Incluye coordinar la gente y los recursos en una manera eficiente, ya que los empleados saben como hacer su trabajo en beneficio a los objetivos de la empresa. Es la integridad que los gerentes y directivos demuestran en el negocio. Para tener credibilidad, las palabras tienen que ir acompaadas de acciones.

Subdimensin Practicar la comunicacin en ambos sentidos. Ser competentes en el manejo de la gente y el negocio. Actuar con integridad.

Respeto Respeto incluye asegurarse que los empleados disponen del equipo, los recursos y la formacin necesaria para llevar a cabo su trabajo. Significa reconocer el trabajo bien hecho y los esfuerzos particulares. Incluye mostrarse complaciente con los empleados para envolverlos en las actividades de la empresa, crearse un espritu de colaboracin entre distintos departamentos y crearse un entorno de trabajo seguro y sano. Respeto significa que se practica la conciliacin de la vida profesional y privada, que no solo sea un eslogan.

Subdimensin Colaborar y pedir la colaboracin de las personas. Demostrar apoyo al desarrollo de carrera de los dems. Preocuparse por las personas.

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Trato justo Es una organizacin que practica el trato justo, el xito econmico se reparte equitativamente por medio de programas de compensacin y beneficios. Todos los empleados tienen una oportunidad para que se les reconozca su trabajo. Las decisiones de empleo y ascenso son imparciales, y el entorno de trabajo lucha en contra de la discriminacin, con procesos abiertos para apelar los tratos injustos. Hay que actuar para tener un trato justo.

Subdimensin Ser equitativo. Actuar con Igualdad. Proceder con justicia y sin discriminacin.

Orgullo Se tratan de las relaciones en el entorno de trabajo entre el empleado y su trabajo/empresa

Subdimensin Por los logros de las personas. Por los logros del equipo. Por la empresa.

Camaradera Se tratan de las relaciones en el entorno de trabajo entre el empleado y sus compaeros (compaerismo).

Subdimensin Crear oportunidades para el compaerismo. Incentivar la hospitalidad. Fomentar un sentido de equipo.

4.5 Escala de Respuestas En este trabajo utilizaremos la escala de tipo Likert, la cual se trata de una escala psicomtrica comnmente utilizada en cuestionarios y es la escala de uso mas amplio en encuestas para la investigacin. Podemos definir las caractersticas de la Escala de Likert en los siguientes tems:

La escala de Likert es un mtodo de escala bipolar que mide tanto el grado positivo como negativo en cada enunciado. Es un tipo de instrumento de medicin o de recoleccin de datos que disponemos en la investigacin social.
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Es una escala para medir actitudes. Consiste en un conjunto de tems bajo la forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se solicita la reaccin (favorable o desfavorable, positiva o negativa) de los individuos.

El formato de un tpico elemento de Likert con 5 niveles de respuestas sera: 1. 2. 3. 4. 5. Nunca. Casi Nunca. A veces. Casi Siempre. Siempre.

Donde 1 es la percepcin ms negativa y el 5 la ms positiva.

Puntuacin y anlisis Despus de completar el cuestionario, cada elemento se puede analizar por separado o, en algunos casos, las respuestas a cada elemento se suman para obtener una puntuacin total para un grupo de elementos. Para obtener las puntuaciones de la escala de Likert, se suman los valores obtenidos respecto de cada frase. El puntaje mnimo resulta de la multiplicacin del nmero de tems por 1. Una puntuacin se considera alta o baja respecto del puntaje total (PT); este ultimo esta dado por el nmero de tems o afirmaciones multiplicado por 5.

PM--------------------|--------------------|--------------------|--------------------PT

Tabulacin Procedimiento Para tabular las encuestas publicadas a nuestros colaboradores se utilizaran tcnicas cualitativas y cuantitativas. Los mtodos cuantitativos requieren del uso de medidas estandarizadas y de anlisis de los datos en forma estadstica, las mismas que permitirn obtener datos confiables y poner especial atencin en la medicin de variables. Para el manejo de datos se considera utilizar el paquete estadstico SPSS 10.00 por su utilidad y fcil manejo.

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SPSS es un poderoso paquete para el anlisis estadstico y la gestion de datos. Fue diseado en un principio para las ciencias sociales en la dcada de los 70s. Con el pasar del tiempo se observo que su aplicacin se extenda a la mayora de las ramas de la ciencia y los negocios, por lo que se fueron aadiendo nuevos mdulos para pruebas estadsticas especializadas. En sus inicios, el paquete trabajaba bajo el procesamiento de lotes (Procesos Bacht), pero con el auge del sistema operativo Windows se fue adaptando al manejo de ventanas, permitindole ser compatible con la mayora de las versiones de este sistema operativo. Procesamiento de dato y anlisis de los resultados Lo ideal es obtener como resultado un informe que contenga cuadros generales y comparativos por segmentos, donde los indicadores cuantitativos funcionen como claros elementos de evaluacin de las distintas variables y el resultado de los Focus Groups permita complementar el anlisis de los datos. Anlisis de los resultados por Area El anlisis de resultados se realizara en funcin a las 5 reas consideradas en la encuesta: 1. 2. 3. 4. 5. Mina Planta Mantenimiento Geologa/Planeamiento Administracin

Se realizara dos tipos de anlisis: a) Anlisis descriptivo: este anlisis lo haremos a travs de los resultados de los tems de 71 preguntas cerradas y 02 preguntas abiertas. b) Interpretacin conceptual: busca relacionar las variables medidas e interpretar dicho significado a travs de grficos que tambin constituyen por si mismos una poderosa herramienta para el anlisis. En esta etapa se propone la realizacin de Focus Group basados en preguntas que no hayan quedado claras, resulten con ndices estadsticos de indiferencia o arrojen resultados preocupantes o muy por debajo del BENCHMARK; a fin de explicar VERBALMENTE la situacin de la dimensin medida. La presentacin de los datos para su fcil entendimiento lo realizaremos en los siguientes grficos. Grficos Circulares Nos permiten ver la distribucin interna de los datos que representan un hecho, en forma de porcentajes sobre un total. Se suele separar el sector correspondiente al mayor o menor valor, segn lo que se desee destacar pueden ser: En dos dimensiones.
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Grfico de lneas En este tipo de grficos se representan los valores de los datos en dos ejes cartesianos ortogonales entre s. Ayudan a ver la evolucin de los datos. Por lo general se usan para mostrar un mismo tipo de dato y su evolucin (valor de la accin y el tiempo). Grficos de barras comparativas Se utiliza para comparar dos o ms series, para comparar valores entre categoras (reas, periodos de tiempo). Tartas Aqu se puede ver la contribucin de cada parte a un total. Este grafico se puede utilizar de forma creativa comparando el tamao de las tartas entre si y el contenido de las mismas.

ESTRATEGIA PARA LA EJECUCION Dado que el principal instrumento de medicin es una encuesta annima y que dicha encuesta se aplicar a un universo de trabajadores de tipo piramidal, donde los obreros forman la base y que dichos obreros son personas de poca instruccin, mayormente habituados al trabajo en una Mina, como en socavn y que no cuentan con otro tipo de preparacin y que adems se encuentran culturalmente condicionados por el entorno y muchas veces por Sindicatos u ONGs antimineras a desconfiar de todas las actividades que se realizan en su entorno laboral, y teniendo en cuenta su desconfianza, se pretende difundir en valores al carcter de la encuesta, as como su ventaja de ser annima y sobre todo explicar que se quiere y que acciones se podrn tomar y en que plazo adems se podra realizar.

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1.

Objetivo General Lograr una ACTIVA y HONESTA participacin de los trabajadores en la medicin del Clima Laboral.

2.

Descripcin de la Estrategia de Difusin Como primer paso debemos comprometer al Directorio en recursos y sobre todo en el empoderamiento y el liderazgo de la presente campaa. Ahora bien dentro de esta campaa de difusin se trabajara con el valor HONESTIDAD, que es un valor de nuestra Cultura Organizacional.

Dado que este es un efecto comunicacional nuestro emisor es el rea de RRHH y nuestros receptores son: Directivos/Ejecutivos. Jefes/Supervisores. Empleados. Obreros. Emisor RECURSOS HUMANOS Por ello nuestras estrategias de comunicacin debern ser variadas. Ahora bien y luego de un anlisis preliminar de los medios de comunicacin con los que contamos en la mina podemos presentarlos, en su divisin clsica como a continuacin se detallan. Canales de Comunicacin con los que contamos en la Mina: Visuales: Paredes, Kioscos, paneles, postes. Auditivos: Palabra hablada, Bocinas Audiovisuales: Correos Electrnicos, Computadoras

El rea de Recursos Humanos crear los medios para transmitir la informacin a travs de materiales necesarios para difundir el mensaje. Estos materiales puede ser impresos como: Trpticos, Carteles, Presentaciones en Power Point, resmenes para ser presentados, (Como por ejemplo realizar un texto que pueda ser ledo por la persona que realiza anuncios en el megfono de la mina, tal como los supermercados nos recuerdan sus ofertas). A fin de contar con un mayor alcance en el grupo humano conformado por los obreros de la mina, se he decidido y en base a nuestros recursos hacer una capacitacin especial a travs de talleres a un grupo de supervisores y lideres para que puedan transmitir la informacin de lo que se espera conseguir en la medicin del clima laboral. Se capacitar a los Supervisores para que puedan difundir y sensibilizar al personal obrero y empleado sobre lo que significa Satisfaccin en el Trabajo, como parte del Clima Laboral, su importancia, sus beneficios, la transparencia, su carcter annimo y la forma de desarrollar la encuesta.
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Luego de esta capacitacin los supervisores y lderes conocern lo que significa MEDIR LA SATISFACCION EN EL TRABAJO, asimismo podrn explicar en forma clara y sencilla como se debe realizar la encuesta y las dimensiones que se pretenden medir. Como eje transversal debern promover la participacin activa y masiva de todos los trabajadores, haciendo nfasis en que dicha encuesta refleje la VERDAD dado su anonimato. Finalmente para lograr llegar al personal obrero masivamente se aprovechar las capacitaciones de seguridad que se imparte los das viernes para comunicar la aplicacin de nuestra encuesta de satisfaccin.

3.

Programacin Preliminar
Abril 3 4 x x x x x x x x x x x x RRHH y Great place to work RRHH y Great place to work x Mayo 2 3 Jun 1 Responsables RRHH JEFE RRHH Equipo de capacitacin RRHH RRHH y colaboradores Supervisores

METAS/ACTIVIDADES (1) Produccin de Materiales Presentacin ante Directorio (Gestion del compromiso) Capacitacin Supervisores y lderes Difusin, pegado y entrega de material impreso Difusin capacitaciones a obreros por Supervisores Toma de encuesta Anlisis preliminar de datos Realizacin de Focus Group

1 x

Presentacin de informe final: 26 de junio de 2009.

Definidas y priorizadas las metas y, precisadas las estrategias de difusin y sensibilizacin, corresponde ordenar las metas y actividades en el tiempo para visualizar los limites de inicio y de trmino de cada una de ellas y poder efectuar la direccin y control. Finalmente cabe sealar que la Programacin de la estrategia puede ser redefinida segn requerimientos de una efectiva medicin de la satisfaccin laboral y anlisis e interpretacin de datos.

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BIBLIOGRAFIA

Trabajo sobre Clima Organizacional; elaborado por Ofelia Huamn, Hugo Aro y Oscar Guerrero, del Diplomado en Gestin de Recursos Humanos en las Organizaciones, organizado por la PUCP. Abril 2009. Clima y Cultura Organizacional: Dos Constructor para explicar un mismo fenmeno?; recopilacin preparado por Penlope Jaime Santana y Yasmina Araujo Cabrera. Gestin del Clima Organizacional en la mejora de la efectividad; por Redin William J. Cuadernos del Management para una direccin eficaz N 120. GONCALVES, ALEXIS. 2000. Fundamentos Latinoamericana para la calidad (SLC) del clima organizacional. Sociedad

ROBBINS, STEPHEN. (1998). Fundamentos del Comportamiento Organizacional. Prentice Hall. ROBBINS, STEPHEN (1999). Comportamiento Organizacional. Prentice Hall. SCHEIN, EDGAR H. (1996). Psicologa de la Organizacin. Mxico, Prentice Hall, Hispanoamericana S.A. DALZIEL, Murray M y otros Hay Group. (1996). Las competencias: Clave para una gestin integrada de los recursos humanos. Bilbao, Ediciones Deusto, SCHUSTER, Frederick E. (1989) Informe Schuster. Ambiente de trabajo y productividad. Mxico. Editorial LIMUSA. KOONTZ, Harold y HEINZ, Wihrich (1988). Administracin, una perspectiva global. Mc Graw Hill. KOLB, David A y otros (1976) Psicologa de las organizaciones: Experiencias. Madrid. Prentice Hall International. HALLER GILMER, B. Von (1971) Tratado de psicologa empresarial. T I: Psicologa de la organizacin. Barcelona, Ediciones Martnez Roca. POSTEL, Guy. (1971) Direccin por objetivos y participacin. Madrid. INDEX.

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EJERCICIO APLICATIVO N 1
GRUPO: CULTURA ORGANIZACIONAL Tomando en cuenta lo expuesto en la sesin y los contenidos del Manual de este Mdulo, el grupo formular un plan de implantacin de un patrn de cultura competitiva en una institucin elegida por consenso. El grupo definir y describir los patrones culturales deseados, identificando el modelo de desempeo y comportamiento de los miembros de la organizacin con respecto a sus clientes o grupos de inters, tipificar tales comportamientos (dimensiones de la cultura) en formas de relacin y en indicadores objetivos de desempeo, tambin describir sus creencias bsicas y los valores que sustenta la organizacin. Descritos los patrones culturales, formularn un plan de implementacin para ser validado por el grupo que asumir el rol directivo. El plan consistir en una descripcin de las acciones mediante las cuales se implantar este patrn cultural. Las actividades mnimas que considera este plan sern: Fundamentacin del patrn como representativo de una cultura competitiva. Proceso de sensibilizacin. Proceso de implementacin. Proceso de monitoreo. Proceso de gestin. El grupo de validacin, emitir un comentario aprobatorio u observar el trabajo realizado. Segn corresponda tambin har la presentacin del trabajo. Tal presentacin determinar la calificacin del trabajo del grupo. Le recomendamos trabajar con rapidez y ser lo ms concretos y sencillos. As facilitarn la comprensin de su trabajo por parte del grupo de validacin. Utilizaran papelgrafos para la presentacin de su trabajo. Pero debern preparar tambin una versin. Recuerden: Tienen solamente 45 minutos. El grupo de validacin tendr 15 minutos para evaluar y emitir su informe y prepararse para la presentacin del trabajo.

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EJERCICIO APLICATIVO N 2 GRUPO: CLIMA ORGANIZACIONAL


Tomando en cuenta lo expuesto en la sesin y los contenidos del Manual de este Mdulo, el grupo formular un plan de evaluacin del clima organizacional en una empresa o institucin elegida por consenso. El grupo describir la organizacin donde se realizara la evaluacin, describir sus formas tpicas de comportamiento con sus clientes (stakeholders), identificar y definir las dimensiones de clima que considera le son caractersticas, describir los tems o la escala de evaluacin, el procesamiento, los indicadores y criterios de significacin y la forma de presentacin de los resultados. Respecto a los niveles o criterios de significacin, se definir lo que cada valor o rango de valor representa, en trminos de clima. Una vez que haya completado esta descripcin, formular un plan de implementacin o ejecucin. El diseo y el plan, sern evaluados por el grupo que ejercer el rol directivo, quien lo har suyo y podr presentarlo a consideracin de toda la sala. La calificacin del grupo depender de la calidad de la presentacin o del informe que realice el grupo encargado de su validacin. El plan comprender una relacin y breve descripcin de las siguientes acciones: Propsito de la evaluacin. Acciones de sensibilizacin. Modo de evaluacin segn el volumen de poblacin. Cronograma de ejecucin. El grupo de validacin, emitir un comentario aprobatorio u observar el trabajo realizado. Segn corresponda tambin har la presentacin del trabajo. Tal presentacin determinara la calificacin del trabajo del grupo. Le recomendamos trabajar con rapidez y ser lo ms concretos y sencillos. As facilitarn la comprensin de su trabajo por parte del grupo de validacin. Utilizarn papelgrafos para la presentacin de su trabajo. Pero debern preparar tambin una versin. Recuerden: Tienen solamente 45 minutos.

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