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Lder natural y formal Lder formal: persona a quien se le da el derecho de dirigir y controlar las actividades de sus subordinados.

Est investida de la autoridad para dirigir y coordinar sus funciones y tareas. En gran medida, realiza responsabilidades a travs de los mecanismos de la estructura organizacional y es reconocido rpidamente por sus ttulos, su estatus y la manera como es tratados por los colaboradores. Los escasos lderes naturales se caracterizan por intuir de una manera que hasta parece mgica, qu es lo que cada uno puede dar y qu es lo que cada uno necesita. Cuando estos talentosos conductores se vinculan con alguien, saben qu pedir y con qu estimular. Lo hacen con tanta seguridad y naturalidad que trabajar para ellos es un verdadero placer. Los lderes profesionales tienen que hacer un largo camino de aprendizaje para lograr resultados que siempre sern inferiores a los del lder natural, pero que de todas formas pueden ser resultados aceptables. La mayora carecemos del talento natural y aunque la frmula parezca muy sencilla, su puesta en prctica requiere un esfuerzo proporcional a los beneficios que se obtienen. 1.2.1 Habilidades del lder El lder es la persona que influye, motiva y ayuda a su grupo para alcanzar con entusiasmo objetivos. El liderazgo es un proceso mental y fsico para el cul los subordinados son impulsados a ejercer tareas para desarrollar sus potencialidades en beneficio de una organizacin y de su personal, encaminado a dos aspectos primordiales que van enriqueciendo su poder: 1. El lograr los objetivos de la organizacin. 2. La permanencia y desarrollo de la organizacin. El lder hace sentir a su gente el orgullo y la satisfaccin de su trabajo, inspira a sus seguidores a altos niveles de realizacin, mostrndoles como contribuye su trabajo a la realizacin de metas nobles; es un estmulo emocional a algunas de las fundamentales necesidades humanas: La necesidad de ser importante, til y diferente. El lder logra el desarrollo permanente de la potencialidad humana, la cul es infinita. De las habilidades con que debe contar un lder, mencionaremos las siguientes:

o a travs de una planeacin adecuada de sus actividades.

ayudar a otros en su trabajo.

conferencias, seminarios, o de manera autodidacta.

presta un servicio. Estas habilidades las podramos clasificar en tres grupos: - Habilidades de adaptacin. Son aquellas que le permiten trabajar eficazmente con las personas para obtener resultados del trabajo en equipo. Ejemplo: administracin del tiempo, integracin, cooperacin, confiabilidad. - Habilidades funcionales. Tambin conocidas como aptitudes, pudiendo ser mejoradas por medio de la prctica. (organizacin, comunicacin, control, etc.) son las habilidades que le permiten a la gente ascender o crecer en su trabajo. - Habilidades tcnicas. Estn relacionadas con la formacin y experiencia en el trabajo que se realiza. (Ingenieros, contadores, etc.) Se distinguen en el trabajo operativo, siendo de menor importancia en la medida que se va promoviendo a puestos de mayor responsabilidad. La interdependencia entre un lder, el seguidor y la situacin se refleja en la conducta de un gerente, quien sigue administrando de la misma manera, que lo haca hace veinte aos, no se da cuenta que en la medida que su personal y el medio que lo rodea necesita cambiar su estilo de liderazgo.

1.2.2 Tipos de liderazgo Existen estilos de liderazgo, que va desde altamente positivos hasta extremadamente negativos, el cul es influenciado por el comportamiento organizacional en el que se muestra los tipos de liderazgo utilizados por los lderes para utilizar el poder segn su forma de direccin son: Lder autcrata: Apoyando solamente en la autoridad que le da la organizacin, forzando a la gente a realizar actividades que les disgustan mostrando quien es el jefe, no capacita a su gente, no da instrucciones claras evitando que sus trabajadores aprendan y progresen. Reacciones del grupo. - No acepta responsabilidades. - Sumisin y resentimiento. - Le satisface engaar al supervisor. - Es agresivo

Lder paternalista: Trata a sus trabajadores como si fueran sus hijos, conducindose con suavidad, cario, dominio y control, tratando de usar la relacin amistosa con su personal para lograr sus objetivos, llegando en ocasiones a ser manipulador o vendedor de ideas por la buena. Rene a su grupo para tomar decisiones pero la ultima palabra la tiene l. Comportamiento del grupo. - La iniciativa permanece esttica, en espera de la reaccin del supervisor. - La mayora siente simpata por el supervisor. - Se detecta sumisin y falta de desarrollo. - No se generan ideas positivas. Lder indiferente: Es el supervisor que no quiere ser jefe, no toma sus responsabilidades ni las de su gente, lanzando la pelota al primero que encuentra. Comportamiento del grupo. - La moral del grupo baja. - Mnima productividad. - Al empleado no le interesa el trabajo ni mejorar. - No existe el espritu de trabajo en equipo. - Se desconoce el que hacer o esperar. Lder demcrata: Utiliza como instrumento la autoridad informal, tomando su responsabilidad y delegando a cada empleado lo que le corresponde, enseando y capacitando a su personal, reconociendo sus fortalezas y debilidades, logrando autonoma. Comportamiento del grupo. - Entusiasmo hacia el trabajo. - Excelente cantidad y calidad de produccin. - Buena Integracin del grupo. - Los empleados sienten satisfechas sus necesidades bsicas. - Son participativos. - Existe una motivacin de grupo. El logro de los objetivos, no solo depende del supervisor, es necesario integrar los grupos de trabajo.

LIDERAZGO SITUACIONAL: Se distingue en dos aspectos la actuacin de un lder: La conducta centrada en la persona y la conducta en el trabajo. - Liderazgo centrado en la persona: Toma en cuenta a la persona como elemento fundamental, obteniendo como resultado un buen trabajo como consecuencia del inters en las personas que integran al grupo.

- Liderazgo centrado en el trabajo: Se pone mayor nfasis en el trabajo sin tomar en cuenta a la persona. Estos dos factores se registran en coordenadas cartesianas, en la ilustracin se presentan cinco lderes tpicos:

- Lder A (1,1) Deficiente en la tarea (1) y en las relaciones (1): Es lder slo de nombre. Se ha marginado por incapacidad o descuido. Muestra poco inters por las tareas y por las personas por ende tiene mala administracin, no produce, es conflictivo, difcil de entender, se elimina a s mismo. - Lder B (9,1) Eficiente en la tarea (9) y deficiente en las relaciones (1): Es el capataz, explotador, slo piensa en los objetivos de la empresa. No le preocupa la gente, es desconfiado, segn l la gente no trabaja. - Lder C (1,9) Eficiente en las relaciones (9) y deficiente en la tarea (1): Es el lder sociable (Country Club), tan interesado en que el personal se encuentre bien, que descuida la seriedad y la eficiencia; subordina la tarea al buen ambiente. Es amigo de todos, nunca se enoja, no produce. - Lder D (5,5) Es el mediocre, cumple con lo ms indispensable para no crear crisis, se desempea sin pena ni gloria. Es conciliador, voluble, no afronta problemas con valor. - Lder E (9,9) Eficiente en la tarea (9) y en las relaciones (9): Es el que le imprime a su grupo un sello de superacin personal, respeto mutuo y al mismo tiempo disciplina y trabajo; es el lder ideal es integrador y productor, enfrenta problemas y retos. Qu es lo que hace que un lder sea efectivo? El lder no se puede explicar en funcin de dos variables, se requieren considerar ms. Por ejemplo, la capacidad y actitudes de los seguidores, la madurez del grupo y sobre todo que el lder quiera serlo.

Utilizando como punto de partida las coordenadas de Blake y Mouton, quienes sugieren que los lderes no pueden ser observados por el cumplimiento de los objetivos (tareas) o del trabajo en equipo (relaciones humanas), sino por la interrelacin de estas dos dimensiones a travs de una coordenada cartesiana dividida en cuatro zonas que expresan las dimensiones sealadas:

ALTA TAREA

BAJA TAREA

I N T E R S E N L A R E L A C I N

ALTA RELACIN

BAJA RELACIN

INTERS EN LA TAREA

Combinando ambos esquemas:


I N T E R S E N L A R E L A C I N

BAJA TAREA ALTA RELACIN

ALTA TAREA ALTA RELACIN

BAJA TAREA BAJA RELACIN

ALTA TAREA BAJA RELACIN

INTERS EN LA TAREA

Al estudiar diversas instituciones para establecer en que zona se ubicaran los mejores y peores lderes, en forma sorprendentemente resulto que los lderes eficientes se encontraban en los cuatro cuadrantes. Estos datos dieron la pauta a una nueva teora el liderazgo situacional. Esta teora clasifica las formas de liderazgo en cuatro estilos:

Estilos de liderazgo 1. El lder ORDENA (ALTA TAREA, baja RELACIN). a) Ejerce su autoridad. b) Establece una comunicacin unilateral. c) Determina los roles de los seguidores. d) MARCA: qu, cundo, cmo, dnde, quin. e) Los seguidores deben ejecutar segn se les ha ordenado.

ORDENA 2. El lder VENDE (ALTA TAREA, ALTA RELACIN). a) Convence a sus seguidores para que compren el: Qu, cmo, cundo, dnde, quin. b) Conserva el control de las actividades y decisiones. c) Establece la comunidad abierta. d) Proporciona apoyo socio emocional y de reconocimiento y caricias psicolgicas VENDE 3. El lder hace PARTICIPAR (Baja TAREA, ALTA RELACIN). a) El lder partiendo de la base de su grupo est motivado y tiene la experiencia, conocimientos, y es capaz de asumir responsabilidades, permite la participacin en el: qu, cundo, cmo, dnde, quin. b) Otorga el reconocimiento y el apoyo socio- emocional de acuerdo a las necesidades. HACE PARTICIPAR 4. El lder DELEGA (Baja TAREA, baja RELACIN). a) El lder tiene la certeza que lo seguidores tienen los conocimientos, experiencia, responsabilidad y deseo de hacer la tarea, por lo que los deja en libertad de decidir o de decir: qu, cmo, cundo, DELEGA dnde, quin, supervisando exclusivamente los resultados.

LIDERAZGO TRANSFORMADOR El liderazgo transformador ocurre cuando los administradores cambian o transforman a sus subordinados en las siguientes tres formas importantes. 1.- Los lderes transformadores hacen que sus subordinados estn conscientes de la importancia de su trabajo para la organizacin, y qu tan necesario es que ellos realicen su trabajo lo mejor posible para que la organizacin pueda alcanzar sus metas. 2.- Los lderes transformadores hacen que sus subordinados estn conscientes de sus propias necesidades de crecimiento personal, desarrollo y sentido de logros. 3.- Los administradores transformadores motivan a sus subordinados a trabajar por el bien de la organizacin como un todo, no slo por su beneficio o ganancia personal. Cuando los administradores transforman a sus subordinados en estas tres formas, ellos confan en su superior, estn altamente motivados y ayudan a la organizacin a alcanzar sus metas. Cmo logran los administradores transformar a sus subordinados y producir efectos drsticos en las organizaciones? a) Ser un lder carismtico. Tienen una visin de lo buenas que podran ser las cosas en sus grupos de trabajo y organizaciones. Su visin suele incluir cambios radicales en el desempeo del grupo y de la organizacin, como resultado de cambios en la estructura, cultura, estrategia, toma de decisiones y otros procesos y factores cruciales para las organizaciones. Esta visin allana el camino para obtener una ventaja competitiva. Los lderes carismticos se

emocionan y entusiasman con su visin y la comunican con claridad a sus subordinados. La emocin, entusiasmo y seguridad en s mismo de un lder carismtico contribuyen a su capacidad para inspirar a los seguidores para que apoyen con entusiasmo su visin. La esencia del carisma es tener una visin y comunicarla con entusiasmo a otros, por tal motivo, tambin los administradores que parecen tranquilos y formales pueden ser carismticos. b) Estimulacin intelectual a los subordinados. Los administradores transformadores comparten abiertamente informacin con sus subordinados para que stos tomen conciencia de los problemas y la necesidad del cambio. El administrador hace que los subordinados visualicen los problemas en sus grupos y en toda la organizacin desde una perspectiva diferente, congruente con la visin del administrador. Mientras que en el pasado los subordinados podran no haber estado conscientes de algunos problemas, visualizando los problemas como asunto de la administracin ms all de su entorno inmediato, o considerndolos irresolubles, el estmulo intelectual de los subordinados por parte del administrador transformador los lleva a entender los problemas como desafos que pueden y debern enfrentar y vencer. El administrador participa y les otorga autoridad para que asuman la responsabilidad personal de ayudar a resolver los problemas. c) Implicarse en las consideraciones de desarrollo. Cuando los administradores se ocupan de las consideraciones de desarrollo, no slo aplican las conductas de consideracin descritas antes, como demostrar una verdadera preocupacin por el bienestar de sus subordinados, sino que dan un paso ms all. El administrador sale de su rutina para apoyar y alentar a sus subordinados, dndoles la oportunidad de mejorar sus habilidades y capacidad, as como de crecer y superarse en el trabajo. Heinrich von Pierer aplica la consideracin de desarrollo en numerosas formas, como en sesiones de asesora con un psiclogo para los administradores que tienen dificultades para adaptarse a los cambios y patrocinando viajes de alpinismo para estimular a los empleados a que piensen y trabajen de nuevas maneras. Todas las organizaciones, no importa qu tan grandes o pequeas o exitosas sean, pueden beneficiarse cuando sus administradores aplican el liderazgo transformador. An ms, aunque los beneficios de este liderazgo suelen ser ms evidentes cuando una organizacin se halla en problemas, el liderazgo transformador puede ser un enfoque de larga duracin del liderazgo, que lleve a la eficacia organizacional de largo plazo. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Con frecuencia se compara el liderazgo transformador con el liderazgo transaccional. En el liderazgo transaccional, los administradores usan sus poderes de recompensa y coercitivo para impulsar un alto desempeo. Los administradores aplican un liderazgo transformador cuando premian a los trabajadores ms destacados, regaan o castigan de otra manera a quienes obtienen resultados insuficientes y motivan a sus subordinados mediante el refuerzo de las conductas deseadas y la extincin o sancin de los comportamientos indeseables. Los administradores aplican el liderazgo transaccional cuando influyen eficazmente en sus subordinados para que stos logren

las metas, pero que no parecen hacer la clase de cambios drsticos que forman parte del liderazgo transformador. Muchos lderes transformadores aplican el liderazgo transaccional. Premian a sus subordinados por un trabajo bien hecho, y advierten y reaccionan a un desempeo inferior a la norma. Pero tambin tienen puestos sus ojos en el cuadro mayor, esto es, qu tan mejor podran hacer las cosas en la organizacin, en qu medida es posible que sus subordinados puedan lograrlas, y qu tan importante es tratar a sus subordinados con respeto y ayudarlos a desarrollar todo su potencial. Las investigaciones han determinado que cuando los lderes aplican un liderazgo transformacional, sus subordinados tienden a tener mayores niveles de satisfaccin y desempeo en su trabajo.

Actividades 1.- En su empleo actual o en alguno futuro que espere tener, describa qu podra hacer su jefe para motivarlo a ser una persona con alto desempeo. 2.- Encuentre una compaa que haya logrado una reconversin radical de su situacin y mejorado su desempeo. Investigue si un administrador transformador estuvo detrs de este cambio de situacin y, si lo hubo, qu hizo. 3.- Piense en una situacin con la que est familiarizado en que un lder fue muy malo. Luego responda las siguientes preguntas: a) A partir de lo que sabe, cree que el lder estaba orientado a las tareas u orientado a las relaciones? Qu tan favorable era su situacin para ese lder? b) Qu pasos dio este lder para motivar a sus seguidores? Eran adecuados o inadecuados para este propsito? Por qu? c) Qu sntomas evidenci este lder, si hubo alguno, de que fuese un lder transformador.

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En la actualidad se puede decir que contamos con tres modos de comportamientos para la supervivencia y la relacin con los dems seres. La lucha = Agresividad La capacidad de razonar y expresar verbalmente = Asertividad. La huida = No asertividad. La lucha y la huida son acciones heredadas, mientras que la comunicacin verbal o escrita lo hemos aprendido de manera progresiva. El concepto de asertividad floreci entre los aos sesenta y setenta, como consecuencia de los cambios culturales. Se inicia a valorar las relaciones personales. Aceptacin a los cambios de actitudes sociales. El movimiento feminista impuls a la mujer a ser ms independiente y eficaz. Surge como respuesta a un mundo ms competitivo.

La asertividad suele definirse como un comportamiento comunicacional en el que la persona ni agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que expresa sus convicciones y defiende sus derechos. Se trata de una categora de comunicacin vinculada con la alta autoestima y que puede aprenderse como parte de un proceso amplio de desarrollo emocional. La define como una forma de expresin consciente, congruente, clara, directa y equilibrada, cuya finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos o defender nuestros legtimos derechos sin la intencin de herir, actuando desde un estado interior de autoconfianza, en lugar de la emocionalidad limitante tpica de la ansiedad, la culpa o la rabia. La asertividad impide que seamos manipulados por las dems en cualquier aspecto adems de valorar y respetar a las dems recprocamente. Todas las personas tenemos derecho a ser tratadas con cortesa y respeto. Cuando defendemos nuestros derechos nos respetamos a nosotras mismas y obtenemos el respeto de los dems. Cuando hacemos lo que es correcto para nosotras, nos sentimos mejor con nosotras mismas y tenemos una relacin ms autntica y satisfactoria con nosotras mismas. Al sacrificar nuestros derechos, estamos entrenando a otras personas para que nos traten de forma incorrecta. Ganaremos mucho de la vida si somos libres y capaces de defender nuestros derechos a la vez que potenciamos los mismos derechos en las dems personas.

Tenemos derecho a expresarnos mientras no violemos los derechos de otras personas. Si no decimos a las dems cmo nos afecta su comportamiento, les estamos negando la oportunidad de cambiar. Cuando no permitimos que conozcan nuestros sentimientos, de alguna manera, estamos manipulando a la otra persona. Todo el mundo se beneficia del comportamiento asertivo.

La asertividad comienza con la creencia de que todas las personas tienen DERECHOS BSICOS incluyendo los siguientes: 1) Ser tratadas con respeto y consideracin. 2) Tener y expresar directamente opiniones propias y sentimientos, incluido el enfado. 3) Expresar talentos propios e intereses a travs de cualquier medio. 4) Equivocarse. 5) Marcar sus propias prioridades para satisfacer sus necesidades. 6) Ser tratada como persona adulta capaz sin paternalismos. 7) Ser escuchada y tomada en serio. 8) Ser independiente. 9) Pedir a alguien que cambie su conducta, cuando viola los derechos ajenos. 10) Cambiar de opinin. 11) No saber o no entender algo. 12) Decir no sin sentirse culpable o egosta. 13) Pedir algo. 14) Supone una orientacin activa hacia la vida.

No debemos olvidar que todo derecho tiene la correspondiente responsabilidad de respetar el uso de los mismos derechos por parte de las dems personas. La conducta AGRESIVA: Este estilo de comunicacin se sita en un plano opuesto a la pasividad, caracterizndose por la sobrevaloracin de las opiniones y sentimientos personales, obviando o incluso despreciando los de los dems. Piensan que si no se comportan as, son demasiado vulnerables. Sitan los patrones de comportamiento en trminos de ganar-perder. Piensan que hay gente que merece ser castigada. Pelea, acusa, interrumpe, amenaza, agrede a las dems sin tener en cuenta sus sentimientos. Conducta no verbal: Mirada fija, voz alta, gestos de amenaza, habla rpida y fluida, mensajes impersonales, postura intimidadora. Volumen de voz elevado, poca fluidez, interrupciones. Contacto ocular retador, cara y expresin tensa. Tendencia al contraataque. Conducta verbal: Di no tienes cuidado. Deberas. Haras mejor en . . . . Malo. Debes

estar bromeando. Efectos: Tensin, descontrol, culpable, mala autoimagen, soledad, hiere a las dems, frustracin. Actitud de las dems hacia el sujeto: Enojo, deseo de venganza, resentimiento, humillacin. Sienten ansiedad creciente, soledad, sensacin de incomprensin, culpa, frustracin. Baja autoestima y sensacin de falta de control. Honestidad emocional: expresan lo que sienten y piensan, no engaan a nadie. Producen rechazo en los dems.

La conducta ASERTIVA: Es aquel estilo de comunicacin abierto a las opiniones ajenas, dndoles la misma importancia que a las propias. Parte del respeto hacia los dems y hacia uno mismo, aceptando que la postura de los dems no tiene por qu coincidir con la propia y evitando los conflictos sin por ello dejar de expresar lo que se quiere de forma directa, abierta y honesta. No van a ganar, sino a llegar a un acuerdo. Una persona asertiva suele ser tolerante, acepta los errores, propone soluciones factibles sin ira, se encuentra segura de s misma y frena pacficamente a las personas que les atacan verbalmente. Expresar, al mximo de nuestras posibilidades, lo que queremos y deseamos de un modo directo, honesto, de forma adecuada, que claramente indica lo que deseamos de la otra persona pero mostrando respeto por ella, con el mnimo coste emocional, manteniendo una buena relacin con las personas implicadas. Discrepa abiertamente, pide aclaraciones, dice no, sabe aceptar errores. Defiende sus propios intereses. Expresa opiniones y sentimientos libremente. Expresa sus deseos y necesidades. No permite que las dems se aprovechen. Es capaz de elogiar a las dems. Sabe pedir favores y hacer peticiones. Conducta no verbal: Contacto ocular directo, habla fluida, gesto firme, mensaje en primera persona, respuestas directas, verbalizaciones positivas. Conoce sus derechos y los defiende. Habla fluida, seguridad, contacto ocular directo, relajacin corporal. Expresin de sentimientos tanto positivos como negativos, se defienden sin agredir. Conducta verbal: Pienso . . . . Siento .. . . Quiero . . . . Hagamos. . . . Cmo podemos resolver esto? Qu piensas? Qu te parece? Efectos: Satisfecha, segura, relajada, autocontrol, autovaloracin y respeta los derechos de las dems. Resuelve los problemas. Sensacin de control emocional.

La asertividad incluye tcnicas para su desarrollo, a continuacin se mencionan algunas: 1) Estabilizador. Consiste en tomar en cuenta el derecho propio y el del interlocutor, eligiendo la conducta a seguir; consta de tres fases.

Ejemplo: Pedro yo reconozco que t necesitas ir a la reunin. Pero yo tengo un compromiso a la misma hora. As pues no te lo puedo prestar. 2) Guin DEEC. Consiste en un argumento verbal para expresar los propios sentimientos, consta de cuatro fases:

Comenta las consecuencias negativas o positivas al cambiar el modo de conducta. Ejemplo: Jos tengo un problema, con frecuencia me pides que trabaje tiempo extra. Con lo cual me siento molesto. na. positiva) motivacin (consecuencia negativa) 3) Disco Rayado. Es la repeticin serena de las palabras que expresan nuestros deseos. Ejemplo: quiero que se defina mi responsabilidad y autoridad en este asunto. 4) Banco de Niebla. Nos permite recibir crticas sin reaccionar de una manera violenta con actitud ansiosa o defensiva. Ejemplo: Tienes razn, en que sera bueno aprovechar la rebaja y comprar; yo te avisar lo que decida. 5) Asercin Negativa. Nos permite sentirnos bien al aceptar nuestros errores de comportamiento o personalidad sin adoptar actitudes defensivas o ansiosas sin tener que disculparnos por ellas. Ejemplo: Acepto que no s administrar mi tiempo, pero te advierto que no asistir al evento. 6) Asercin Positiva. Es la aceptacin de las alabanzas (Elogios, felicitaciones) sin desviarnos del tema central.

Ejemplo: Es verdad, es un tema que domino, pero no voy a dar la conferencia que me piden para maana. 7) Interrogativa-Confrontativa. Nos permite provocar con serenidad las crticas contra nosotros. Ejemplo: Qu otras cosas te molestan? Qu hay de malo en decir? No me interesa esta propuesta, no s hacer esto. 8) Compromiso Viable. Nos permite ofrecer compromisos regateando nuestros intereses y objetivos, sin que afecten nuestra dignidad. Ejemplo: Esta bien entrgame el trabajo el martes en vez del lunes. 9) Autorrealizacin. Nos permite aceptar la discusin de aspectos bsicos o negativos de nuestra personalidad, comportamiento, sin provocar sentimientos de ansiedad o culpabilidad. Ejemplo: Si he estudiado relaciones humanas, me gusta el tema relacionado con la motivacin, pero me parece fuera de tiempo. 10) Informacin Gratuita. Nos permite mostrarnos enfticos con los dems, escuchando la informacin proporcionada sin haberla pedido, solicitando ms datos para continuar la conversacin. Ejemplo: Entonces le gusta la mecnica automotriz. Qu opina del encendido elctrico? 11) Informacin Bilateral. Nos permite evaluar nuestra efectividad al establecer una comunicacin. Ejemplo: Quiero resumir lo que te dije, antes de pasar a otro tema. 12) Recepcin Activa. Nos permite verificar si entendemos bien lo que nos dijeron. Ejemplo: Djame hacer una recopilacin, lo que quieres decir es... 13) Pregunta Confrontante. Nos permite definir un compromiso con una persona que no lo quiere aceptar. Ejemplo: Lo que estoy entendiendo es que no te quieres comprometer a esto. 14) Disminucin de ira. Nos permite controlar el enojo o coraje a travs de la repeticin o la interrogacin confrontativa y reflejante o a travs de la aceptacin. Ejemplo: Permteme ver si te entend; ests enojado conmigo porque... Hay algo ms que te moleste de mi? Me doy cuenta que ests molesto conmigo, que bueno que me lo dices, quiero dialogar contigo acerca de esto. Es necesario aprender a desafiar la vida con sus retos constantes ya que la asercin no es un estado permanente, las situaciones y nosotros mismos vamos cambiando, adecuando nuestros hbitos sin miedo ni pereza.

Las personas asertivas se caracterizan por los siguientes puntos:

niveles. cedan.

l combate, ni el xito.

La asertividad no slo requiere de tcnicas, es necesario contar con una salud mental, actitudes positivas ante la vida, la familia y el trabajo. Ejemplo: la alimentacin ejercicio fsico, desarrollo del sentido del humor, administracin del tiempo, satisfaccin en el trabajo, buen manejo de la sexualidad.

DINMICA DE ASERTIVIDAD
Situacin 1 Un amigo llega a su casa a cenar, pero un ahora ms tarde de lo que haba dicho. No ha llamado para avisar que se retrasara. Ests irritado por la tardanza. Tienes estas alternativas: a) conducta pasiva: b) Conducta Asertiva: c) Conducta agresiva: Situacin 2 Un compaero de trabajo te da constantemente su trabajo para que lo hagas. Decides terminar con esta situacin. Puedes crear la situacin preguntndole como lleva su trabajo o esperas a que el la cree cuando te pida otra vez a le ayudes hacindole algo. Las alternativas podran ser: a) Conducta pasiva: b) Conducta Asertiva: c) Conducta agresiva:

Situacin 3 Usted se sienta en un restaurante a cenar, cuando el camarero le trae lo que ha pedido, se da cuenta de que la copa est sucia, con marcas de pintura de labios de otra persona. Usted podra: a) Conducta pasiva:

b) Conducta Asertiva: c) Conducta agresiva:

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7.-Lectura tcnica
El poder puesto al servicio del liderazgo Autor: Arnoldo Arana http://www.degerencia.com/articulo/el-poder-puesto-al-servicio-del-liderazgo
El poder es la habilidad de obtener todo lo que se desea del entorno, considerando lo que est disponible H.B. Karp Goza usted de una posicin de poder? Si es as, cmo maneja ese privilegio? Ejerce el poder fascinacin sobre usted? Cmo se siente al percibir el poder que tiene para ejercer influencia o control sobre otras personas? El poder que detenta le ha sido otorgado desde afuera o emana de su vida interior? Normalmente, cmo se siente: poderoso o desempoderado? Su estilo de ejercer el poder contribuye a la obtencin de los resultados y metas esperados por usted y su organizacin? Las respuestas a estas preguntas pueden traer revelaciones importantes acerca de cmo usted maneja el poder. Una de las motivaciones ms fuertes del ser humano es la bsqueda del poder. Esta bsqueda est relacionada con el deseo y/o necesidad de controlar o transformar el entorno y las circunstancias que le rodean. Muchas personas se sienten cautivados por el poder, sobre todo aquellas que han estado privadas de l. Las personas, organizaciones y naciones luchan por el poder, porque se sienten atrados por el prestigio, riqueza, estatus, dominio, control y reconocimiento que parecen derivar de l. A lo largo de la historia de la humanidad, lograr poder ha venido a significar sinnimo de xito. El acumular y ejercer poder ha venido a ser sinnimo de liderazgo. Qu entiende normalmente la gente por poder?

Muchas personas asocian el poder con la posicin o con la capacidad de controlar recursos o personas. Otros lo asocian con la capacidad de dominar a otros. Algunos asocian el poder con ambicin desmedida, y piensan que el poder corrompe por ser intrnsecamente malo. Hay quienes lo definen como lo opuesto a la humildad. Algunos hablan de poder bueno y de poder malo. Mientras que existen quienes creen que es necesario como fundamento de cualquier forma de gobierno y liderazgo. Pero ms all de las consideraciones morales o filosficas sobre el poder, ste no es ni bueno ni malo, ni positivo ni negativo por s mismo. El poder es neutro. El cmo las personas lo usan es lo que establece la diferencia. El poder puede ser constructivo o destructivo, segn cmo se emplee y para los fines

que se use; por eso el uso del poder conlleva una gran responsabilidad. El poder puede ser usado con sensibilidad y respeto por los dems, como un instrumento para la contribucin, el servicio y el logro de fines compartidos, o para fines eglatras y utilitarios. En esto radica el ejercicio tico del poder. Qu es el poder?

Warren Bennis define el poder como la energa bsica necesaria para iniciar y continuar una accin la capacidad para traducir intencin en realidad y continuarla. As mismo Manuel Barroso dice que el poder es energa que se mueve hacia objetivos definidos. Esta definicin de poder est alejada de los estereotipos que definen el poder en funcin de la posicin e investidura legal, para definirlo con una competencia personal. Como la capacidad para movilizar la energa propia hacia objetivos y visiones personales y organizacionales. Esta habilidad no puede faltar en el ejercicio del liderazgo. Necesidad de contextualizar el ejercicio del poder

Muchos lderes y gerentes ven el poder como un recurso que la organizacin les confiere a travs de la investidura del puesto, para controlar, imponer sus ideas, ejercer la autoridad de la posicin para hacer cumplir los requerimientos de la organizacin. Esta nocin del ejercicio del poder ha perdido vigencia y efectividad. Los trabajadores del siglo veintiuno no son la misma clase trabajadora del siglo pasado; el trabajador de hoy en da es ms educado y formado, ms deseoso de participar en la toma de decisiones. La gente de hoy no se conforma con recibir y cumplir rdenes. Por otra parte, el contexto social que rodea a las organizaciones de hoy en da, especialmente en nuestras realidades Latinoamericanas, es ms exigente desde el punto de vista de la responsabilidad social empresarial, legal y laboralmente ms demandante, econmicamente ms comprometido, y polticamente ms complejo. El esquema del mandams ya no funciona. En el caso las empresas latinoamericanas, la coyuntura laboral actual caracterizada por la presencia del elemento poltico en los sindicatos, las exigencias de las legislaciones laborales vigentes sumadas a una conflictividad laboral creciente, el impacto meditico de la propaganda anti empresa presente en algunos pases, hace ms difcil y complejo el rol del gerente / lder latinoamericano. En este contexto una parte importante de los trabajadores venezolanos perciben a la empresa como su enemiga que busca explotarlos. Dada esta situacin poltica y social se requiere de lderes / gerentes con un estilo de ejercer el poder alineado con un liderazgo ms comprometido con las necesidades de la organizacin y las personas que laboran en ella; ms enfocado en la gente (necesidades, opiniones, requerimientos). Se requiere de un ejercicio de poder basado en un liderazgo ms participativo, que propicie la bsqueda del consenso, la creacin de alianzas y las negociaciones creativas. Un ejercicio de poder que incluya la comunicacin y el dialogo como va para la concertacin y la solucin de conflictos. Un poder ejercido desde el liderazgo como instrumento de influencia orientada al logro de los objetivos comunes. El poder y su relacin con el liderazgo

Por otra parte, el poder ejercido sin liderazgo deviene en coercin, manipulacin y autoritarismo; pero el poder puesto al servicio del liderazgo es transformador. El poder sin el liderazgo como vehculo de expresin, carece de influencia real y duradera; logra

adhesin, pero por miedo, sin conviccin y compromiso. Podemos argumentar, como lo dice W. Bennis: El liderazgo es el recto uso del poder. Sir Gordon Brunton a su vez define el liderazgo como el uso inteligente y sensible del poder. El ejercicio del poder que genera liderazgo no es el que viene por la investidura del puesto, sino por el modelaje, el desarrollo de competencias comunicacionales asertivas, la habilidad para la resolucin de conflictos y la negociacin, y el enfoque y la accin dirigida al logro de los objetivos organizacionales, sin perder de vista la necesidades de las personas. Este ejercicio desarrolla poder personal. El poder personal no es un asunto de posicin o jerarqua, como tampoco lo es el liderazgo. En tal sentido comenta John Adair: Su posicin no le da el derecho a mandar; slo le impone el deber de vivir en tal forma que los dems puedan recibir sus rdenes sin sentirse humillados. El poder ejercido desde la investidura legal, desde la jerarqua organizacional, desde la posicin, pero carente de las competencias personales y profesionales para el liderazgo, degenera indefectiblemente en el ejercicio abusivo y manipulador del poder. Si las habilidades comunicacionales del lder son limitadas, si su capacidad para envisionar un futuro mejor es miope, si sus competencias para el trato interpersonal son deficientes, si su resolucin para permanecer fiel a unos valores bien metabolizados y arraigados no es firme; entonces, cuando vengan los momentos de crisis, se sentir presionado a recurrir a la fuerza, a la manipulacin, a la coercin y al control para conseguir los resultados planteados; en vez del dialogo, la participacin, el trabajo en equipo y la conciliacin de intereses. Aprender a usar el poder para liderar, vale decir, generar influencia para conseguir resultados con base a objetivos compartidos, requiere aprender a usar la capacidad de movilizar la energa propia hacia esos objetivos compartidos definidos, con el fin de transformar el entorno, lo cual demanda el desarrollo de destrezas y habilidades para el liderazgo. El desarrollo de la capacidad para liderar, provee a la persona de la estructura, el sentido y la orientacin para que exprese su poder hacia el logro de los resultados propuestos. Ahora, desarrollar liderazgo como vehculo de expresin del poder personal, es un proceso. Crecer en liderazgo implica un proceso de crecimiento personal, que se relaciona con la formacin y el desarrollo del carcter, que se forja desde adentro hacia fuera, desde la claridad de los procesos personales del lder, desde la conciencia de su interioridad. Hay personas que expresan el poder en forma coercitiva, para controlar, manipular, avasallar y obtener la obediencia de los dems. El poder expresado de esta forma utiliza el temor como instrumento. El poder funcionando de esta forma es un camuflaje para las carencias y necesidades insatisfechas; una tragedia y una senda peligrosa, que destruye la moral de las organizaciones, aniquila el buen clima organizacional, siembra la improductividad en el trabajo y llena a la organizacin de gente resentida. Pero el liderazgo no es una tcnica de manipulacin o metodologa para mejorar el desempeo. El poder ejercido de esta manera: con manipulacin, coercin y engao, sin el desarrollo de la capacidad para el liderazgo, no reconoce los lmites del otro; est viciado, y est desconectado del contacto con la gente y sus necesidades (foco de atencin del verdadero lder). El liderazgo, por el contrario, supone la capacidad de ejercer el poder con respeto por lo dems, con responsabilidad, en el marco de unos valores y principios arraigados y comprometidos. El lder es aquel que enfoca su poder al servicio de una causa superior, que es movilizado por un propsito que est ms all de sus metas y necesidades personales.

El poder ejercido utilizando el liderazgo como vehculo de expresin se expresa bajo la filosofa de servicio, concediendo honor y respeto al otro. Este es el poder que apela a los valores y convicciones de los dems. Este poder conduce a una influencia duradera; y sus resultados son la sinergia y la interdependencia; el fomento del autocontrol, la autonoma y el trabajo en equipo. La pregunta que los lderes latinoamericanos necesitan hacerse hoy es de dnde proviene la energa (el poder) para obtener lo que desea del ambiente: de afuera o de adentro de l? El poder puede provenir de afuera, de la investidura legal, de la jerarqua organizacional, de la posicin. Cuando el poder se ejerce en dependencia o como expresin exclusiva de la jerarqua, el poder est alienado, divorciado de la conciencia de la vida interior. Por el contrario, cuando la fuente del poder, proviene de la vida interior del individuo, este es un poder expresado desde adentro hacia fuera, pleno de presencia o vida interior. Esa es la diferencia entre los lderes cuyo poder se expresa, al estilo maquiavlico, como una perversin del verdadero liderazgo, y los lderes con poder por presencia, vale decir, lderes que expresan su energa libre y plenamente, con autenticidad, con creatividad, con visin y con sentido de responsabilidad. Acertadamente lo expresa Manuel Barroso: Sin vida interior el poder es un arma mortal. Liderazgo y poder se implican recprocamente. Liderazgo y poder estn intrnsecamente relacionados. Uno no puede existir sin el otro. El poder es el fundamento de cualquier forma de liderazgo. Sin poder no hay liderazgo, pero el ejercicio del liderazgo que tienen como base un poder alienado, es peligroso y destructivo; es la negacin del liderazgo. Podemos decir que el liderazgo es el canal a travs del cual el poder mejor se expresa. Cuando el poder se expresa consciente del impacto que ste es capaz de producir en otros, con verdadera delimitacin de los derechos y necesidades propias y de los dems; cuando el poder se expresa con clara conciencia de su uso, como consecuencia de tener claridad de la propias necesidades y las de los otros, y de estar orientado a la satisfaccin de stas, el poder, entonces, fluye como expresin libre, plena y autntica de la vida interior del lder, sin fachadas, ni estereotipos, ni pretensiones eglatras y mezquinas, ni necesidad de demostrar dominio o someter a otros, ni de ejercer control a ultranza. El poder, entonces, es energa combustible para el liderazgo transformador. Cuando el poder se expresa tambin con genuino compromiso, con sensibilidad y empata, con profundo respeto y honra hacia los dems, el uso del poder conlleva a ganar liderazgo y generar influencia que redunda en el logro de objetivos compartidos. El poder, entonces, fluye como energa creativa que moviliza, con enfoque y congruencia, todos los recursos internos (talentos, habilidades, experiencias, emociones, conocimientos, etc.) para el logro de objetivos comunes. El liderazgo se convierte de esta manera en un vehculo para la contribucin, el servicio, la accin transformadora, el canal para el aporte a la satisfaccin de las necesidades de los dems y el cumplimiento de los objetivos organizacionales. El liderazgo visto as, se define como el uso tico y responsable del poder, que se ejerce con integridad, con respecto al otro y conviccin a los propios valores asumidos como principios de vida. El liderazgo, entonces, como lo expresa Warren Bennis, es el recto uso del poder. Usando el poder personal para liderar con efectividad en nuestras realidades latinoamericanas

La realidad organizacional y laboral latinoamericana actual demanda lderes que ejerzan el poder con responsabilidad, con modelaje de lo que se le exige a los dems, con sensibilidad y respeto por la opinin y necesidades del otro, mostrndose con apertura a la comunicacin y el dialogo, con conciencia de cmo est ejerciendo el poder en un contexto cada vez ms cambiante y conflictivo. Vestido el poder con la armadura del liderazgo. Ya no es suficiente con apelar a la normas de la empresa para dirigir a los trabajadores, con hacer referencia a la estructura de poder conferida por la organizacin. Por el contrario, se requiere de verdadero liderazgo, pleno de poder personal como energa orientada al logro de los objetivos. El esquema del mandams no basta para lograr que los trabajadores desarrollen compromiso, lealtad e identificacin con el trabajo y la organizacin. El esquema del tradicional lder / gerente burcrata tampoco funciona. Hoy el lder necesita desarrollar la capacidad para expresar y canalizar eficazmente su poder a travs del ejercicio del liderazgo, lo cual implica la capacidad de facilitar y coadyuvar el proceso de empoderamiento de la organizacin, a travs del desarrollo de un liderazgo compartido, que promueva la participacin de otros actores de la misma en la toma de decisiones y la resolucin de problemas; y que propicie el fortalecimiento de una cultura que estimule y promueva valores como la participacin constructiva, la conciliacin de intereses comunes y la orientacin a los resultados; y donde la tica, la congruencia, el respeto al otro, la responsabilidad, la contribucin y el servicio sean modelados, reconocidos y recompensados. Referencias Bibliograficas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Warren Bennis, Lideres, 1989 Blaine Lee, El principio del poder, 1997 H.B. Karp, Gua para el Lder del Cambio, 1996 John Adair, Lderes, No Jefes, 1990 Manuel Barroso, Autoestima: Ecologa o Catstrofe, 1987 Manuel Barroso, Meditaciones Gerenciales, 2005 Joseph Quigley, Liderazgo en Accin Visin, 1997

Las preguntas para trabajar son: 1.- En qu radica el uso tico del poder? 2.- Qu tipo de liderazgo se necesita para ejercer el poder en las empresas latinoamericanas? 3.- Qu pasa si las habilidades comunicacionales del lder son limitadas, su visin es miope? 4.- Qu implica crecer en liderazgo?

5.- Qu aplicacin le das a la lectura a tu vida profesional, personal? Con qu te quedas?