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El Administrador de empresas mexicanas y la globalizacin El mundo en las dos ltimas dcadas presenta una serie de cambios vertiginosos, de naturaleza

econmica, poltica, social y cultural. En este sentido Jean Franois Chanlant (a quien citamos in extenso) apunta que "Estos cambios devienen desde el origen del hombre y se remontan a el origen de los tiempos (Braudel, 1979), desembocando en lo que el socilogo e historiador americano I. Wallestein (1985) ha calificado de capitalismo histrico. Marcado a la vez por el incremento de la racionalidad (Weber, 1971) por la acumulacin del capital (Marx, 1970), por la hegemona de las categoras econmicas (Polanyi, 1983), por la obsesin del progreso (Rostow, 1986) por la urbanizacin (Castells, 1983) y por la explosin tecnolgica (Landes, 1975; Ellul, 1964), este nuevo orden social en movimiento permanente ha visto proliferar un gran nmero de organizaciones (Presthus, 1978). Estas organizaciones formales se presentan como uno de los principales puntos de anclaje y de estructuracin individual y colectiva contemporneas (Meyer y Rowan, 1977 Zucker, 1977) han constituido por este mismo hecho un objeto de estudio completamente diferenciado (Chanlant y Seguin, 1983; 1987; Morgan, 1986). Este inters por el tema organizacional ha tomado varios caminos: los de la economa (Ouchi y Barnes, 1986; Williamson, 1985), de la sociologa (Perrow, 1979; Croizer y Friedberg, 1977; Warriner, 1984; Sainsaulieu, 1987; Balle, 1990), de la psicologa (Schein, 1980), de las ciencias polticas (Hardy, 1987), de las ciencias de la administracin (Koonntz y Odonell, 1955; Mintzberg, 1973), de la visin antropolgica (Warner y Low, 1947; Whyte, 1948) y del psicoanlisis (Jaques, 1951; Zaleznik y Kets de Vries, 1985; Amado, 1980; Kets de Vries y Miller, 1984). Al interior de las ciencias de la administracin (Audet y Malouin, 1986), el estudio de las ciencias del comportamiento humano en las organizaciones ha dado lugar a la creacin de un campo cientfico especfico que ha sido mal traducido al francs como "comportamiento organizacional" (Cot et. al., Lorsch, 1987; Cooper y roberston, 1987). Dentro de este panorama tan complejo, se destacan los fenmenos econmicos, polticos y sociales. En lo econmico las transformaciones implican la integracin de bloques comerciales; el establecimiento de alianzas estratgicas, coinversiones, franquicias, en suma una nueva forma de hacer negocios. En lo poltico, las fronteras se amplan mediante la firma de acuerdos y el establecimiento de nuevas reglas que impactan y modifican los sistemas legislativos del orbe, el concepto ciudadano cambia, se ampla su significado, pareciera que esta transformacin marca el comienzo de una nueva manera de vivir y de aprender al mundo cotidiano. Mientras tanto, otras fronteras se fragmentan en aras de una identidad nacional, de un nuevo gobierno y en consecuencia se gesta una sociedad distinta a la que otrora le precediera, como ocurre en la Actual Comunidad de Estados Independientes. En la sociedad y sus organizaciones se manifiestan formas y contenidos diferentes con una orientacin que busca olvidar el pasado e integrarse a lo moderno. los valores tradicionales se relajan e inclusive se pierden, la violencia campea en las calles, la identidad como grupo tnico y racial se vuelve un instrumento quirrgico que quisiera acabar de tajo con aquellos que no cubren la misma evolucin histrica como pueblo ( como ejemplo tenemos los lamentables hechos ocurridos entre serbios y croatas en los Balcanes, Sarajevo, Bosnia y Herzegovina) y en casos extremos como especie (recordemos la exterminacin juda, efectuada por los nazis en la Segunda Guerra Mundial bajo el criterio de superioridad de la raza aria, este movimiento actualmente resurge en Alemania con un profundo sentimiento de aversin hacia todo lo extranjero). La cultura quizs en forma afortunada, todava se ubica por encima de estos problemas tnicos-raciales, aunque participa como

un referente permanente del cambio que sufren las sociedades modernas, las artes en general se dejan llevar y son correlato de estas transformaciones globales. Con este panorama tan dismbolo y ante una integracin comercial con Canad y los Estados Unidos de Norteamrica, la pregunta a responder es qu conocimientos y habilidades debe poseer un administrador mexicano?, se deben hacer algunas aclaraciones: 1) el punto de vista que se vierta con respecto a este tema se sustenta en una investigacin desarrollada por los autores en torno al campo laboral del administrador en Mxico; 2) no se abordar el caso correspondiente a los administradores pblicos, ya que el material correspondiente a este respecto se encuentra en proceso de depuracin y anlisis; y 3) tambin se debe precisar que lo aqu expresado es un punto de vista y no pretende ser una respuesta universalista y acabada. El artculo est dividido en dos apartados I. la era de la administracin globalizada, y II. El administrador mexicano y la globalizacin. La era de la administracin globalizada Los cambios y redimensionamientos que ocurren en el conjunto de actividades econmicas, fenmeno ste ltimo que obliga y hace resurgir la necesidad de cuadros administrativos multiespecializados -ya no es suficiente la especializacin, como los japoneses lo han demostrado- en problemas gerenciales con el propsito de asegurar un uso cada vez ms eficiente de los recursos con que cuentan las organizaciones para el desempeo de sus actividades. Como se puede observar, el temo organizacional, administrativo y de gestin, enfrenta al gerente y ejecutivo da a da con un fenmeno complejo y difcil de simplificar. Esta complejidad se incrementa por el cumplimiento de criterios y metas de eficacia, eficiencia y efectividad en el uso de recursos como una exigencia ineludible; como uno de los resultados ms importantes de la innovacin tecnolgica y del proceso de globalizacin de la economa mundial que a su vez propicia la profundizacin y extensin de la competencia, lo que aumenta los grados de incertidumbre y por lo tanto, el proceso de toma de decisiones, en el cual, las capacidades de gestin y administracin jugarn un rol importante en las organizaciones y posibilitarn su sobrevivencia y ulterior desarrollo. En los ochentas y los noventas la administracin ha jugado un papel fundamental en el desarrollo de negocios y de las empresas, se pasa del gerente o del manager al CEO (Chief Executive Officer). La planeacin estratgica sufre una metamrfosis transformndose en la gestin estratgica, en un juego dinmico entre planeacin e implementacin. La toma de decisiones se transforma en un eje de doble va que tiene por extremos al "top management" por un lado y a los mandos operativos por el otro, asistimos a la apertura de la administracin participativa. El proceso productivo cambia de una orientacin rgida, cuyas directrices son un mercado nacional amplio, la lnea de ensamble, un producto homogneo, grandes acervos de materiales y productos confinados en amplios lay outs; a una produccin flexible (caracterizada por clulas de trabajo), sin acumulacin de inventarios, con productos diferenciados, con un alto nivel de calidad, donde el ahorro de materiales es la meta mxima y el mercado es una arena de orden global, y quizs en un futuro no muy lejano sea interplanetaria.

La compaa Xerox es un claro ejemplo de vertiginoso camino hacia la globalizacin mediante la mejora de sus procesos productivos. Esta evolucin inicia en los aos ochenta y tiene como motor impulsos a la competencia, Canon y Ricoh penetran en el mercado norteamericano con copiadoras de bajo costo, posteriormente Canon se transforma en una multinacional descentralizada que arrebata a Xerox, entre los aos 1983 y 1985, el 5 por ciento de las utilidades generadas por el mercado. Xerox inicia una contraofensiva sustentada en una serie de innovaciones desarrolladas durante el perodo comprendido entre 1982 y 1991. En el cuadro siguiente se resumen estas actividades. CUADRO I AO Innovacin Disminucin de costos en materiales, reduccin de proveedores ahora las compras se efectan en diversos pases de Asia, Europa y USA. Logrando 1982 una disminucin de costos del 9% al 3%. Actualmente se traduce este porcentaje en ahorro del orden de los 100 millones de dlares anuales. Introduccin del liderazgo a travs de programas de mejoramiento de la calidad de los productos, en la lnea de ensamble, en la estandarizacin de 1983 procesos, disminucin de costos, y el incremento del retorno sobre la inversin. La calidad sirvi como un puente de comunicacin que ahora comparten todas las compaas Xerox en el mundo. Xerox instituye una nueva divisin de productos y diseos estandarizados. Los equipos se integran funcional y geogrficamente, tienen como responsabilidad introducir un nuevo producto en los principales mercados. 1985- Cada equipo de producto administra el diseo, abasto de componentes, 1986 elaboracin, distribucin y seguimiento de los servicios al cliente sobre una amplia base desplegada en todo el mundo. Se incorporan mejoras a los productos enviados que sean adecuados o rediseados en el futuro, por ejemplo una copiadora con pantalla e instrucciones en dos idiomas. Xerox crea una fuerza operativa multinacional enfocada en forma particular a datos referentes a la integracin global. Esta fuerza operativa distingue tres niveles de integracin mismos que emplea en su reestructuracin: 1 adopta normas globales para procesos bsicos; 2 mantiene procesos comunes en los negocios distribuidos globalmente y 3 establece procesos 1988 especiales cuando las condiciones locales as lo exigen. La informacin generada por esta divisin operativa se traslada a la alta administracin a fin de que se estudie y determine un balance costo del producto y existencias en inventarios. Estas prcticas ahorraron a Xerox 20 millones de dlares. Tambin comienzan a aplicar la tcnica denominada a justo a tiempo. La alta administracin estima que la aplicacin de estas tcnicas elimin 1 billn de dlares en inventarios y otros 200 millones en costos relativos al manejo de stos, apoyados en un seguimiento estrecho de las rdenes de 1989 los clientes y produccin. Ellos han formado una organizacin multinacional denominada Central Logstica y de Administracin de Capital con cuatro equipos multifuncionales enfocados al producto integrando una cadena de abasto mundial que rompe las limitaciones geogrficas. 1990 Xerox conjunta para el diseo de su copiadora 5100 ingenieros norteamericanos y japoneses, y tambin las sugerencias de sus clientes en Europa, Estados Unidos y Japn. Ahorrando con ello 10 millones de dlares en investigacin y desarrollo. El lanzamiento del producto se hace primero

en Japn y posteriormente -dos meses despus- en los Estados Unidos de Norteamrica, hecho inusual para Xerox el lanzar un producto en dos mercados distintos en forma tan rpida. En este ao Xerox se concentra en actividades de distribucin, un equipo de Central logstica y de Administracin de Capital y algunos otros grupos de distribucin crean un centro de distribucin mundial apara partes 1991 excedentes denominado: "Hemisferio Occidental", que consolida inventarios previamente destinados para los mercados de Canad, EUA y Latinoamrica. Fuente: MCGRATH, MICHAEL E. Y HOOLE, RICHARD W. "MANUFACTURINGS NEW ECONOMIES OF SCALE", HARVARD BUSINESS REVIEW, VOL. 70, No 3, MAY-JUNE, 1992, PP. 94-102. Como podemos observar el caso de Xerox con su liderazgo, su filosofa en torno a la calidad y sus procesos operativos mejorados es una de tantas alternativas para lograr el salto hacia la globalizacin. Tambin nos muestra que el proceso es relativamente rpido y que requiere de un alto grado de descentralizacin. En opinin de algunos expertos, estas variaciones estructurales responden a las exigencias de la poca en la que se insertan las organizaciones. Uno de estos expertos es Steward R. Clegg, l observa dos momentos, uno ubicado en la modernidad y otro en la posmodernidad, ambos puntos en el tiempo exigen de la organizacin la aplicacin de ciertos imperativos discutidos en trminos de un cierto nmero de dimensiones (ver el Cuadro II). Y agrega, "las organizaciones son arenas dentro de las cuales algunos pensamientos tendern a permanecer juntos y a ser adoptados por los jugadores de poder, como un conflicto, mientras que otras formas de combinacin pueden tener menor probabilidad de ocurrencia como un paquete integral, quiz por su menor grado de coherencia o porque la alianza potencial puede carecer de una posicin adecuada en el campo del poder". CUADRO II MODERNIDAD Imperativos Alineamientos funcionales Coordinacin y Organizaciones Control en las POSMODERNIDAD Misin, metas, Especializacin, estrategias Difusin funciones principales Burocracia jerarqua Democracia Mercado

Estructura orientada Estructura a orientada a debilitar el poder fortalecer el poder Dejar hacer Inflexible Tcnicas plazo de Poltica Industrial Flexible corto Tcnicas plazo Colectiva Real de largo Extra-Organizacional Intra-Organizacional

Entre las Organizaciones Relaciones Funcionales Formacin estructural Planeacin y Comunicacin Relacin de remuneracin Liderazgo actuacin y

Individualizada Aparente

Si se aplica esta tipologa en forma a priori a las organizaciones mexicanas, estas se ubicaran en una etapa de transicin entre estos dos puntos referenciales establecidos por Clegg y sus imperativos, pero en su mayora cubrirn los aspectos relacionados a la columna titulada modernidad, a excepcin de los rubros denominados: 1) formacin estructural, 2) planeacin y comunicacin y 3) liderazgo, donde estas caractersticas se mueven hacia la columna con el encabezado posmodernidad. Es necesario matizar este enfoque ya que en nuestro sistema empresarial conviven diversos tamaos organizaciones que van desde la microindustria hasta los grandes corporativos multinacionales o transnacionales. Y en consecuencia tambin introyectan estos imperativos de una manera particularmente tamizada a travs de los valores que integran su cultura organizacional. El administrador mexicano y la globalizacin Como hemos descrito y analizado en el apartado anterior, el mundo se colapsa en crisis sucesivas. Mxico, no se puede aislar a los mltiples cambios que presenta el orbe y en consecuencia sus organizaciones. De entre estas ltimas, nos ocuparemos de aquellas denominadas como empresas y de los que en ellas toman las decisiones que permiten su crecimiento y la obtencin de utilidades. Las empresas mexicanas exigen de los tomadores de decisiones - a los que de aqu en adelante denominaremos como gerentes, CEOS, o administradores- una serie de caractersticas personales, conocimientos y habilidades ad hoc al rea empresarial en que estos laboran y a la funcin que desempean dentro de la maquinaria organizacional. Las inferencias que aqu se harn se sustentan en una investigacin efectuada por los autores, como se mencion en la introduccin. Los resultados se sintetizan a continuacin. El rea de mercadotecnia es la que cuenta con una mayor demanda de administradores, sobre todo para cubrir vacantes a nivel gerencial, de preferencia los candidatos deben poseer estudios de maestra en negocios o mercadotecnia, con una experiencia promedio de cinco aos, una edad que flucta entre 30 y 45 aos y con conocimientos en manejo del mercado de productos masivos, lanzamiento de nuevos productos, trabajos de campo, investigacin de mercados, estrategias de promocin y publicidad, administracin por objetivos, capacitacin a vendedores, elaboracin de presupuestos con fijacin de cuotas y compensaciones, desarrollo de planes estratgicos, manejo de marcas, atencin al pblico, administracin de ventas, control de distribucin y cobranza, comercializacin de productos y servicios y mercadotecnia en general. Adicionalmente dentro de otras habilidades y destrezas requeridas los candidatos tenemos; 1) conocimiento del idioma ingls, 2) disponibilidad para viajar, 3) iniciativa, 4) conocimiento de computadoras personales en especfico del paquete Lotus 1 2 3, 5) dinmico, 6) liderazgo, 7) trabajo en equipo, 8) capacidad de negociacin, 9) capacidad para desarrollar trabajo en equipo, 10)excelente presentacin, 11) don de mando, 12)capacidad de organizacin, 13) agresividad 7, 14) don de convencimiento, 15) habilidad para resolver problemas y 16) habilidad para la planeacin. De entre todas las antes mencionadas caus un especial impacto la demanda de personal con conocimientos del idioma ingls, ya que en la Universidad Autnoma Metropolitana, no se tiene establecido como materia curricular el conocimiento del idioma ingls. Por ltimo en esta rea, el

estado civil de los candidatos deber de ser casados y en su mayora del sexo masculino. El rea funcional siguiente es la importancia a la de mercadotecnia, fue finanzas. El puesto con mayor demanda se relaciona con la especialidad de crdito y cobranzas a un nivel gerencial, los estudios solicitados fueron de licenciatura de administracin, economa o contabilidad, la experiencia promedio exigida fue de cuatro aos y una edad comprendida entre los 23 y 35 aos. Los candidatos deben poseer conocimientos en contabilidad general, conciliaciones bancarias, presupuestos, crdito y cobranzas, facturacin, auditora y finanzas, proyecciones financieras, anlisis de variaciones, estados financieros, impuestos, cuentas por pagar, procedimientos administrativos. Entre otros requerimientos tenemos manejo de personal, capacidad de negociacin, facilidad de comunicacin, disponibilidad para viajar, disponibilidad de horario, excelente presentacin, verstil, agresivo (para el logro de objetivos), gran capacidad para la toma de decisiones, manejo de P.C. en especfico el paquete LOTUS 1 2 3 , e ingls bsico. Para puestos gerenciales nuevamente los candidatos deberan de ser casados. En el rea funcional de personal, se solicitaban gerentes de personal o de relaciones industriales, las licenciaturas demandadas fueron de administracin de empresas, relaciones industriales, administracin industrial y psicologa industrial. La experiencia solicitada fue de 5 aos y la edad promedio para acceder a los puestos de esta rea funcional fue de 28 aos fluctuando entre 22 y 30 aos. A los candidatos les exigan conocimientos en reclutamiento y seleccin de personal, contratacin, induccin, capacitacin y adiestramiento, beneficios y prestaciones, elaboracin de nminas, clculo de impuestos, compensaciones, aspectos administrativos referentes al manejo de personal, y conocimientos de computacin, en especfico el paquete LOTUS 1 2 3. Con respecto a otros requerimientos se encontraron los siguientes, disponibilidad para viajar, disponibilidad de horario y excelente presentacin. En el rea de produccin tan slo se encontr un puesto, al nivel de escolaridad demandado fue el de licenciatura en administracin. No se especificaron otras licenciaturas o ingenieras y no se encontraron anuncios que se orientaran hacia otros puestos de produccin. La denominacin del puesto encontrado fue la de especialista en calidad con conocimientos en programas de calidad y su control, dos aos de experiencia, disponibilidad para viajar y conocimiento del idioma ingls 90%. No se especificaron el sexo y el estado civil. Si recuperamos algunos de estos datos en conjunto con la experiencia globalizadora de Xerox observaremos que las empresas mexicanas, por lo menos para el ao de 1992 se encuentran muy distantes de este proceso. Porque las empresas se preocupan por problemas de ndole local (son empresas modernistas en el sentido manejado por Clegg), quiz el nico estimador que nos hace inferir cierta orientacin hacia la apertura es la exigencia de todos los casos de poseer conocimientos del idioma ingls y una capacidad adecuada para negociar. Algo preocupante es la casi inexistencia de puestos en el rea de produccin, si bien pocos administradores participan en estas reas donde los ingenieros son amos y seores, por qu en este ao encontramos pocos espacios de trabajo inclusive para estos expertos en la fsica aplicada. S las empresas descuidan este aspecto, quiz el proceso globalizador ser mucho ms lento, lo cual se traduce en un desfasamiento con respecto a otras reas

funcionales, por ejemplo mercadotecnia cuya dinmica se ha visto trastocada con el arribo de coinversiones, franquicias y un fenmeno curioso de descentralizacin organizacional desarrollado por algunas compaas norteamericanas. Este fenmeno consiste en mantener la divisiones de mercadotecnia, ventas y atencin al cliente en la Unin Americana, pero trasladan el proceso de produccin hacia Mxico, disminuyendo en forma sustancial sus costos. Dentro de esta misma rea se presentan situaciones denominadas como "dumping" o de competencia desleal. El sector textil mexicano se ha quejado de este fenmeno pero poco se puede hacer al respecto, una medida paliativa utilizada consiste en la exigencia de certificados de origen para los artculos provenientes del extranjero. En este sentido, algunos pases de reciente industrializacin, como Taiwan o Singapur practican un mecanismo denominado triangulacin con la finalidad de disfrazar el "dumping". Envan sus productos, por ejemplo a China, de ah pasan a los Estados Unidos de Norteamrica y por ltimo arriban a nuestro pas. Situaciones como esta se pueden presentar en diversas ramas econmicas y en consecuencia posiblemente debiliten a la economa mexicana en su conjunto. CONCLUSIONES El hacer prospectiva en cualquier material siempre implica riesgos, pero a continuacin se hace una aproximacin en torno al posible futuro del administrador mexicano. 1. El fenmeno globalizador implicar la formacin de un nuevo administrador mexicano, que se convierta en lder con una gran capacidad de aprendizaje, ya que enfrentar situaciones contextuales inditas, esto exige que posea conocimientos slidos en diversas disciplinas. 2. Los campos de conocimiento, probablemente comprendan otros idiomas (vgr. japons), trmites aduanales, planes de mercadotecnia global, tcnicas de produccin flexible que inclusive se orienten hacia las llamadas nuevas tecnologas, campo del conocimiento en donde, los pases en vas de desarrollo pueden tener una oportunidad de insercin rentable. 3. En finanzas debern aprender a trabajar con instrumentos, operar con cdigos fiscales, civiles y penales distintos al nuestro, estudiar formas de presentacin de estados financieros en moneda extranjera, manejo de paridades cambiarias, y en el largo plazo operaciones con futuros (se afirma que en el largo plazo, ya que el mercado de futuros necesita productos y volmenes de produccin normalizados y estandarizados para funcionar adecuadamente, situacin que en Mxico es poco probable en el momento actual). 4. En el rea de personal, los cambios involucran la contratacin de personas que ahora tambin interrogan sobre las actividades de la empresa, conocimientos de formas diversas de contratacin (por ejemplo, en Espaa exigen por lo menos doce formas distintas de relacin laboral), incorporacin de grupos minoritarios a las organizaciones y en consecuencia una nueva cultura organizacional, la cual debe ser canalizada al logro de objetivos colectivos. Quizs en el largo plazo, las tcnicas de seleccin de personal debern de ser ms reveladoras de las capacidades y conocimientos que posee un candidato, ya que la operacin con robots exige la contratacin de personas con un alto grado de especializacin. Tambin los administradores pueden innovar en los mecanismos de control y evaluacin del personal, abandonando los mecanismos existentes de naturaleza ex post, remplazando estos por otros concomitantes y ex ante

por ejemplo, algunas compaas solicitan a los candidatos que al ingresar ellos propongan un proyecto con el cual se incorporen a las actividades de la empresa, esto brinda un parmetro de control a priori sobre el desempeo del personal. 5. Existe otra rea tcnica donde es necesario capacitar al nuevo administrador mexicano, se hace referencia a los denominados, equipos multimedia, que conjugan imagen, sonido y transmisin de informacin a travs de mecanismos computarizados, esta idea nace de la transformacin observada en el mundo, las comunicaciones han convertido la faz de la tierra en una gran red, donde la informacin ha adquirido un papel fundamental. 6. Por ltimo no se debe perder de vista la capacitacin en administracin de servicios, si se observa la tendencia de la economa norteamericana, cada vez mayor de empresas se incorporan al sector terciario de la economa y dentro de este, empresas dedicadas al cuidado de la salud, compaas como Grancare, Columbia Hospital, T2 medical, In Home Health y Phycor, al procesamiento de la informacin, produccin de hardware y software como Wellfleet Communications, Cisco System, Network Computing Decives, Parametric Technologies, Marcam, American Power Conversion, Intuit, Cabletron Systems, Chipcom, Xilink, Quantum, Compusa, Dell Computer. Todas estas compaas aparecen en el listado de las 100 de la revista fortune, empresas que obtuvieron un crecimiento rpido entre los pasados tres y cinco aos. Otros posibles campos con futuro son los relativos a la substitucin de energticos, creacin, desarrollo y manejo de los mismo, el ambiente y la ecologa.