Captulo 7 - Autonoma y espritu empresarial La innovacin es un factor importantsimo dentro del mbito empresarial.

Las compaas excelentes tienen un ideal de crecimiento, innovacin y prosperidad. Les juega a favor la habilidad para ser grandes. Priorizan en algunos casos la estimulacin al personal, le dan autonoma, responsabilidades. Muchas de las empresas tienen talleres integrales pero al final les juega en contra ya que trae como consecuencias, desorden, falta de coordinacin, competencia interna. La causa de ello es querer introducir la idea de innovacin irregular o nuevos sistemas de innovaciones. Dentro de las empresas se pueden encontrar los llamados campeones motivados a crecer y con una obsesin, un fanatismo, como es el caso de Howard Head (esqus). Su papel es lograr proyectos importantes, para ello son estimulados. IBM y General Electric sera un ejemplo especfico en las cuales podemos encontrar este tipo de personas. Volviendo al tema de los proyectos, puede ser que existan proyectos paralelos, que son aquellos que quizs al fallar el proyecto inicial, este termina triunfando. Se da de manera de contrabando, ya que trabajan en lugares ocultos, pero un aspecto importante es que tienen idea de crecimiento. Algunas empresas no estn de acuerdo con este tipo de idea de innovacin ya que puede que se preste a confusin. Sin duda, y lo afirman muchos autores, el xito es cuestin de perseverancia, intentar y avanzar las veces que sean necesarias. Las probabilidades del xito son altas si hay varias tentativas. Segn la cita que realiz el autor, los sistemas de campeones se pueden encontrar dentro de los tres roles importantes: en primer lugar campen del producto, en segundo lugar campen ejecutivo y en tercer lugar el padrino. Tienen que tener si o si un sistema de respaldo para que haya innovaciones en las grandes compaas. Las mejores compaas eligen la posicin con autonoma limitada como por ejemplo en IBM, Digital y Raychem, se refiere a que el vendedor resuelve problemas. Segn de que empresa se trate el nombre del concepto vara. Se tratara de los talleres irregulares, gerente de taller segn Dana, gerente de marca segn Frito-Lay y Procter & Gamble. Existen compaas que estn divididas en cantidades x de unidades, se forman equipos pequeos, que cada uno se responsabiliza de tus actos. Como es el caso de 3M, Digital, Johnson & Johnson, etc. Tanto la competencia interna como los mercados internos dirigen la organizacin de la empresa. En el caso de IBM hay competencia interna, en cambio en Texas Instruments existen los casos de mercados internos. En la compaas excelentes para que esto no ocurra se evitan los dispositivos raciones y formales de organizacin, tal es el ejemplo de 3M.

Para Procter & Gamble la competencia interna puede ser una estrategia. HP tiene una rutina en relacin a la competencia, IBM la estimula y se genera el contrabando. Este tipo de estrategia para algunas empresas, traen varias consecuencias. Lo contrario sera que haya comunicacin interna, ya que es un factor fundamental para la innovacin. sta puede ser fomentada a travs de ciertos atributos como que los sistemas de comunicacin sean informales, que la intensidad de las mismas sea extraordinaria, que se le brinde apoyo fsico, dispositivos impulsores y por ltimo que el sistema de comunicacin acte como control pero de manera cerrada. Las compaas excelentes toleran los fracasos, ya que afirman que se innova captando errores, es una aptitud necesaria para este tipo de empresas orientadas al xito, 3M es un caso en donde tienen en cuenta el fracaso. La misma tiene mltiples actividades y est en constante innovacin. En conclusin cuando una empresa es exitosa se debe a una gran cantidad de factores que intervienen de manera conjunta, por ejemplo, que haya exceso de hroes, estimulacin para los empleados de manera que quieran fabricar nuevos productos, que se admita el fracaso, que en todo momento est orientada hacia el cliente, existencia de comunicaciones internas informales, estructura organizaciones, el ptimo estado de las instalaciones, planificacin, y en primer lugar que la empresa acte en conjunto, que estn todos de acuerdo. Captulo 8 Productividad por el personal Zumwalt, revolucion la armada basndose en una creencia sencilla de que las personas responden bien cuando se las trata como adultos y brindndoles algo de diversin y estmulo para realizar su trabajo. Hay que tratar a los trabajadores con dignidad y respeto, como la fuente primaria de mejoras en la productividad. Las empresas excelentes, le dan sentido a la actividad de los trabajadores, ya que estn dispuestos a adiestrarlos, fijarle expectativas razonables y claras, y a concederle autonoma prctica para que salga adelante y contribuya en su labor. Dichas compaas tambin tienen sus sistemas de administracin por objetivos, sus crculos de calidad y han ensayado la formacin de equipos; tienen adems gran variedad de programas, en su mayora apuntados al personal, que se mejoran y reforman continuamente. Empresas como Hewlett-Packard, Wal-Mart, Dana, Delta Airlines, Mc Donalds, IBM, tienen un programa orientado hacia el personal, relacionndose con cada individuo con respeto y consideracin, reconociendo sus realizaciones personales. Adems reemplazan manuales de polticas por declaraciones de filosofa que incluyan la importancia de la comunicacin e incentivo. Todas las empresas de este tipo tienen un lenguaje en comn como espritu de familia y puerta abierta, se consideran una gran familia y hay una falta de la cadena de mando seguida estrictamente, es decir existe mucha informalidad con todos los sectores de la empresa.

Algunas caractersticas de las empresas excelentes son que dedican mucho tiempo a las actividades de capacitacin, la socializacin de los nuevos gerentes que implica desde que son contratados hasta la realizacin de labores cotidianas de la empresa, de ensuciarse las manos. En relacin a la informacin, las empresas excelentes, la comparten ampliamente con todas las personas de la empresa, incluyendo desde la gerencia hasta los operarios. Esa informacin es evaluativa y pone en accin la presin de los colegas. Otra caracterstica de las compaas excelentes es la abundancia de incentivos no monetarios, como premios, medallas y reconocimientos, a los que los empleados se esfuerzan para alcanzarlos. Los grupos pequeos, llamados talleres irregulares, son siempre ms innovadores y productivos. Estn comprendidos por ocho o diez personas las cuales se fijan metas de mejoramiento y miden sus adelantos. El presidente de la junta, Kimsey Mann de Blue Bell, sostiene que en las unidades grandes, cuando por fin se aprueba algo, la persona que present la idea no la recuerda. Por eso apunta a plantas pequeas.