Gua del jugador

Creado por

Arthur A. Thompson, Jr.

Universidad de Alabama

Gregory J. Stappenbeck
GLO-BUS Software, Inc.

Mark A. Reidenbach
GLO-BUS Software, Inc.

La edicin en lnea de The Business Strategy Game es publicado y comercializado exclusivamente por McGraw-Hill/Irwin, 1333 Burr Ridge Parkway, Burr Ridge, IL 60527

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El juego de estrategias de negocios, edicin en lnea

Gua del jugador

Bienvenido a la edicin en lnea de The Business Strategy Game. Usted y sus colegas gerentes se harn cargo de la operacin de una compaa de calzado deportivo inmersa en una apretada carrera por el liderazgo en el mercado mundial, en competencia con compaas de calzado deportivo dirigidas por otros miembros del grupo. En este momento, todas las compaas de calzado tienen la misma participacin en el mercado mundial y en los cuatro mercados geogrficos: Europa-frica, Asia-Pacfico, Latinoamrica y Norteamrica. Actualmente, la compaa de usted vende ms de cinco millones de pares de calzado anuales. En el ao que acaba de terminar, su compaa tuvo ingresos de 238 millones de dlares y ganancias netas de 25 millones, lo que equivale a 2.50 dlares por accin ordinaria. La situacin financiera de la compaa es buena; la empresa se desenvuelve bien y sus productos son apreciados. La junta directiva le ha encargado a usted y a sus colegas desarrollar una estrategia competitiva que aproveche el inters constante de los consumidores en el calzado deportivo, mantenga a la compaa entre las filas de los lderes industriales y fomente las ganancias ao tras ao. Su mayor prioridad como participante de The Business Strategy Game debe ser absorber el contenido de esta Gua del jugador para entender bien de qu trata el ejercicio, el carcter del mercado global del calzado deportivo y las relaciones causales que rigen las operaciones de su compaa. Entonces estar listo para explorar el software en lnea y comenzar a dirigir la compaa que se le asign.

Cmo funciona The Business Strategy Game

The Business Strategy Game es un ejercicio para PC, diseado para que refleje el verdadero carcter de la competencia mundial de la industria del calzado deportivo y est estructurado de manera que usted dirija una compaa en competencia directa con las de otros integrantes de su clase. Las operaciones de la empresa estn calcadas de una compaa de calzado deportivo que fabrica su producto en plantas propias, es decir, no subcontrata la produccin a maquilas. Las relaciones causales y las de ingresoscostos-utilidades se basan en slidos principios comerciales y econmicos. Todos los aspectos de The Business Strategy Game imitan puntualmente el funcionamiento competitivo del mercado real del calzado deportivo. Todo en su compaa y el entorno industrial en el que se desenvolver fue elaborado con el mayor realismo para darle una experiencia gerencial muy parecida a la vida diaria. Con The Business Strategy Game, usted y sus colegas gerentes se colocan en una situacin en la que pueden aplicar lo que aprendieron en la escuela de negocios y en la que pueden adoptar una actitud empresarial y lgica para decidir sus acciones. Cada periodo de decisiones de The Business Strategy Game representa un ao. La compaa que dirigir comenz sus operaciones hace 10 aos. Las primeras decisiones que usted y sus colegas gerentes tomarn conciernen al Ao 11. En cuanto entre en el men principal para dirigir la compaa, imprima una copia de los informes de la compaa del Ao 10, un resumen del informe de la industria del calzado del Ao 10 e informes de inteligencia competitiva de ese mismo ao. El contenido de estos informes y la Gua del jugador le darn informacin completa sobre la situacin de su compaa al iniciarse el Ao 11. Cada periodo, usted y sus colegas gerentes tomarn decisiones relacionadas con la produccin de calzado que lleva la marca de la empresa y con marcas privadas (hasta 10 decisiones por planta), con el aumento o venta de la capacidad fabril y las actualizacin de las plantas que ya tengan (hasta seis decisiones por planta), con el pago y capacitacin de los trabajadores (tres decisiones por planta), con las operaciones de los centros de embarque y distribucin (ocho decisiones); con la fijacin de precios y marketing (hasta 10 decisiones por regin); con ofertas para contratar celebridades que avalen su calzado (dos entradas por celebridad) y con el financiamiento de las operaciones de la compaa (hasta ocho decisiones). Adems, hay una pantalla para hacer pronsticos anuales de ventas
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(la pantalla comprende de 12 a 20 entradas por regin y hasta seis entradas para pronosticar el volumen de las ventas en lnea del sitio electrnico de la compaa). Asimismo, hay que considerar aranceles y modificaciones anuales de los tipos de cambio y satisfacer las expectativas de los accionistas. BSG-Online entrega resultados completos de las operaciones de cada ao en el plazo de una hora despus del tiempo determinado para cada decisin. Las revisiones y anlisis que realice de la informacin de los ltimos informes de la compaa, de la industria del calzado y de la inteligencia competitiva son la base de las reuniones con sus colegas gerentes para ponerse de acuerdo sobre cambios de estrategia y revisar las decisiones que se tomarn para el siguiente ao. El calendario de decisiones que trace su profesor indica el nmero de periodos de decisiones en que usted y sus colegas gerentes dirigirn a la compaa. Aprovechen las decisiones de prctica para conocer el software, asimilar la informacin que proporcionan las pantallas y los informes, y dar un vistazo a lo que les espera antes de que empiecen a contar las decisiones del equipo administrativo. Todas las pantallas de decisiones e informes tienen enlaces de ayuda (Help) que explican el significado de las cifras, detallan las relaciones causales y aconsejan y gua en cuanto a lo que se debe considerar: las pantallas de ayuda despejarn casi todas sus dudas. Acceso en todo lugar y en todo momento. Usted y sus colegas gerentes tienen acceso a todos los aspectos de BSG-Online en todo momento, desde cualquier PC que opere con Windows y est conectada a internet, en tanto tenga Internet Explorer y Excel de Microsoft (en cualquiera de las versiones 2000, XP, 2003 o 2007). Cuando entre en la pgina Corporate Lobby de www.bsg-online.com y haga clic en el enlace Decisions and Reports, BSG-Online transferir automticamente y con mucha rapidez el software necesario del servidor de BSG a la PC en la que usted trabaja (un par de minutos aun con una conexin lenta). Cuando sale de una sesin, se guardan las anotaciones con sus decisiones y se devuelven al servidor de BSG. Las ltimas decisiones guardadas en el servidor de BSG cuando se vence el plazo son las que se toman para generar los resultados. La pantalla Corporate Lobby desde la cual entr a las funciones de la Gua del jugador es la puerta de todas las actividades de BSG-Online: tiene enlaces al men de decisiones e informes, recomendaciones sobre procedimientos de decisin, el calendario de las decisiones, los dos cuestionarios correspondientes, evaluaciones de colegas, etc. Adems, en la pantalla Corporate Lobby aparecen las ltimas tasas de inters y los efectos del tipo de cambio, y se indica si hay a la venta equipo usado para fabricar calzado deportivo (por si en algn momento quisiera agregar capacidad de produccin). Dedique un par de minutos a familiarizarse con las caractersticas e informacin de la pantalla Corporate Lobby que le servirn durante el ejercicio. En particular, el enlace de recomendaciones sobre procedimientos para tomar decisiones bien vale algunos minutos de su tiempo.

Las operaciones de su compaa

En la actualidad, su compaa produce calzado deportivo en dos plantas: una planta de 2 millones de pares en Amrica del Norte y una planta nueva, en Asia, que produce 4 millones. Ambas plantas pueden trabajar turnos extra para aumentar la capacidad anual 20%, lo que da a la compaa una capacidad anual de 7 200 000 pares. El volumen de ventas en el Ao 10 fue de 5.2 millones de pares, de modo que no se tiene la urgencia inmediata de agregar capacidad. Por instrucciones de la gerencia, el equipo de diseo de la compaa puede idear nuevos modelos de calzado, nuevas caractersticas y diseos modernos para refrescar la lnea de productos y seguir las ltimas tendencias de la moda. La compaa vende su marca de calzado deportivo a zapateras de todo el mundo y al pblico a travs de su pgina electrnica. En aos pasados, cuando la compaa tena ms capacidad de produccin de la necesaria para satisfacer la demanda de su calzado de marca, competa por contratos para producir calzado que se venda con la marca probada de grandes cadenas de tiendas. En el Ao 10, la compaa vendi 4 500 000 millones de pares de marca a tiendas y particulares, y gan licitaciones para suministrar 740 000 pares con marca privada a tiendas de calzado deportivo con muchas sucursales. Los materiales para fabricar el calzado de la compaa se compran a varios proveedores, que tienen la capacidad de hacer entregas diarias en las plantas de la empresa. La cadena de suministro justo a tiempo de la compaa elimina la necesidad de mantener existencias de materiales en las plantas. La nueva produccin se embarca de inmediato en grandes contenedores a uno de los cuatro centros regionales de distribucin de la compaa. El centro de distribucin de Europa y frica est en Miln, Italia; el centro de distribucin de la regin Asia-Pacfico est en Bangkok, Tailandia; el latinoamericano
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est en Ro de Janeiro, Brasil, y el de Amrica del Norte, en Memphis, Tennessee. Muchos pases imponen aranceles a las importaciones de calzado de fuera de su regin; estos aranceles, que se pagan cuando la compaa enva calzado a los centros de distribucin en el extranjero, son, en promedio, de cuatro dlares por par en Europa-frica, seis dlares por par en Latinoamrica y ocho dlares por par en Asia-Pacfico. Ahora bien, el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte acepta el movimiento del calzado sin aranceles entre los pases de Norteamrica y Latinoamrica. Los pases de Amrica del Norte que apoyan firmemente las polticas de libre comercio en todo el mundo por ahora no imponen aranceles a la importacin de calzado hecho en Europa-frica ni en Asia-Pacfico. Su profesor tiene la opcin de modificar los aranceles conforme avance el juego, as que los acuerdos arancelarios deben considerarse temporales.

Operaciones de los centros de embarque y distribucin. El personal de los centros de

distribucin de la compaa abre los embarques a granel de las plantas, empaca los pares en cajas individuales, que mete en depsitos numerados por modelo y talla, recoge las cajas de pares de los depsitos para surtir los pedidos de las tiendas y de los compradores en lnes, y prepara los pedidos de embarque. Se firman acuerdos con transportistas independientes para que recojan los pedidos en los puertos de carga de los centros de distribucin y los entreguen a los clientes. Cada centro de distribucin tiene existencias suficientes de cada modelo y talla para surtir los pedidos en un plazo de una a cuatro semanas de que se hicieron los pedidos. Usted y sus colegas gerentes tendrn que decidir si dotan de personal para entregar a las tiendas en una, dos, tres o cuatro semanas. nuevas caractersticas de estilo y rendimiento, y vara la cantidad de modelos y estilos de su lnea. Adems, la compaa se esfuerza por mejorar su volumen de ventas y sobresalir en el mercado mediante precios atractivos, publicidad y rebajas por correo, y contratos con celebridades que avalen la marca; tambin convencen a las tiendas de que vendan su marca, mediante acuerdos de apoyo de comercializacin y promocin, buenos tiempos de entrega de los embarques y fomentan las ventas electrnicas en su sitio en internet.

Actividades competitivas en el mercado. Cada tanto, la compaa refuerza sus productos con

Cotizacin de acciones e informes financieros. El precio de las acciones de la compaa subi de

11 dlares en el Ao 6, cuando la compaa empez a cotizar, a 30 dlares a finales del Ao 10. Hay 10 millones de acciones de la compaa sin liquidar. Los estados financieros de la empresa se preparan de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados y se declaran en dlares estadounidenses. La contabilidad financiera sigue las reglas y normas de todas las bolsas de valores en que se cotizan sus acciones.

El mercado mundial de calzado deportivo

La cantidad de compaas en su industria vara de cuatro a 12, segn el tamao del grupo y el nmero de gerentes colegas asignados a cada una. Todas las compaas inician el ejercicio de The Business Strategy Game exactamente en la misma posicin de competencia en el mercado: idnticos volmenes de ventas, participacin en los mercados regional y mundial, ingresos, utilidades, costos, estilo y calidad del calzado, precios, redes de tiendas, etc. En los aos siguientes, los gerentes pueden emprenden acciones para modificar las ventas de su compaa y la participacin en el mercado de todas las regiones, de modo que optan por aumentar las ventas y la participacin en unas y bajarlas en otras (o incluso salen por completo de una o ms regiones o segmentos de mercado).

Crecimiento del mercado. Las perspectivas de crecimiento de largo plazo de las ventas de calzado

deportivo son excelentes. Los tenis son el calzado diario que prefieren nios y adolescentes. Los adultos compran calzado deportivo para actividades recreativas, as como para uso informal y de tiempo libre, porque son ms cmodos, fciles de cuidar y baratos que los zapatos de piel. El calzado deportivo es muy atractivo para la gente que pasa mucho tiempo de pie y para ancianos con problemas en los pies. Se espera que el efecto conjunto de estos factores genere un crecimiento anual de 7 a 9% en la demanda global del zapato deportivoducto durante los Aos 11 a 15, y que disminuya de 5 a 7% anual en los Aos 16 a 20. Pero las tasas proyectadas de crecimiento no son las mismas en las cuatro regiones, como se aprecia en la tabla siguiente: Tasas proyectadas de crecimiento Amrica del Norte Asia-Pacfico y Mercado mundial
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y Europa-frica Mercados de calzado de marca Mercados de calzado de marca privada 5-7% Aos 11-15 3-5% Aos 16-20 10% Aos 11-15 8.5% Aos 16-20

Latinoamrica 9-11% Aos 11-15 7-9% Aos 16-20 10% Aos 11-15 8.5% Aos 16-20

general 7-9% Aos 11-15 5-7% Aos 16-20 10% Aos 11-15 8.5% Aos 16-20

Nota: Se proyecta que las ventas de calzado de marca a particulares en la pgina electrnica de la compaa (que fueron 5% de las ventas de marca totales en cada regin durante el Ao 10) aumenten un punto porcentual al ao hasta 15% de las ventas totales de marca en cada regin para el Ao 20. Cul sea el crecimiento real exacto en los intervalos de dos puntos porcentuales vara por ao y por regin; as, las ventas pueden crecer 5.3% en el Ao 11 en Amrica del Norte y 6.6% en el Ao 11 en Europa-frica, y luego, en el Ao 12, 6.2% en Amrica del Norte y 5.8% en Europa-frica. Adems, existe la posibilidad de que 1) la intensa competencia entre compaas de calzado rivales (en forma de precios a la baja, mayor calidad del calzado, etc.) provoque un crecimiento del mercado superior a los niveles proyectados, o 2) la competencia dbil (manifestada en el aumento de precios, mala calidad del calzado, etc.) genere un ritmo de crecimiento del mercado ms lento que el proyectado. Por tanto, hay un elemento menor de incertidumbre en cuanto a los volmenes reales de venta en los aos siguientes. En el Ao 10, las ventas unitarias de calzado de marca en Amrica del Norte y Europa-frica fueron de alrededor de 50% mayores que los volmenes unitarios en las regiones de Latinoamrica y Asia-Pacfico, pero las tasas de crecimiento anual ms aceleradas en las dos regiones de menor volumen darn por resultado que, en el Ao 20, el tamao de los mercados sea igual en las cuatro regiones. Suponiendo que el crecimiento del mercado quede cerca del punto central de los intervalos indicados para las tasas de crecimiento, las ventas unitarias por compaa deben ser de alrededor de 5 650 000 pares en el Ao 11 y 6 100 000 pares en el Ao 12. A continuacin se presentan los pronsticos de ventas unitarias para los Aos 11 a 14 en las cuatro regiones geogrficas (basados en tasas de crecimiento en el punto central de los intervalos pronosticados): Volmenes de ventas unitarias proyectados por compaa Norteamrica Europa-frica Asia-Pacfico Latinoamrica Mundial Ao 11 Marca Ca. Marca priv. Totales Ao 12 Marca Ca. Marca priv. Totales Ao 13 Marca Ca. Marca priv. Totales Ao 14 Marca Ca. Marca priv. Totales 1 432 000 200 000 1,632,000 1 518 000 220 000 1 738 000 1 609 000 245 000 1 854 000 1 706 000 275 000 1 981 000 1 432 000 200 000 1 632 000 1 518 000 220 000 1 738 000 1 609 000 245 000 1 854 000 1 706 000 275 000 1 981 000 990 000 200 000 1 190 000 1 089 000 220 000 1 309 000 1 198 000 245 000 1 443 000 1 318 000 275 000 1 593 000 990 000 200 000 1 190 000 1 089 000 220 000 1 309 000 1 198 000 245 000 1 443 000 1 318 000 275 000 1 593 000 4 844 000 800 000 5 644 000 5 214 000 880 000 6 094 000 5 614 000 980 000 6 594 000 6 048 000 1 100 000 7 148 000

Nota: Todos los pronsticos son promedios por compaa y se supone que el crecimiento del mercado promedia 6% en Amrica del Norte y Europa-frica (el punto central del intervalo proyectado de 5 a 7%), y 10% en Asia-Pacfico y Latinoamrica (el punto central del intervalo proyectado de 9 a 11%). En los pronsticos tambin se parte de la premisa de que la competencia entre rivales ser normal, en el sentido de que una competencia intensa entre compaas rivales no producir un crecimiento mayor que el proyectado en la demanda de los compradores de calzado deportivo o de que los esfuerzos magros por captar ms ventas (quiz acompaadas de aumentos sbitos de precios) no darn por resultado un crecimiento menor al esperado en la demanda de los compradores.

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Calzado, respetado grupo de consumidores, califica el estilo y la calidad del calzado de todos los competidores y asigna una calificacin de estilo y calidad, E/C, de una a 10 estrellas a cada marca de calzado. En la actualidad, las lneas de calzado deportivo de todas las compaas tienen una calificacin E/C de cinco estrellas. Las calificaciones de la federacin al estilo y la calidad de los productos de las compaas en cada segmento de mercado son tema de artculos en peridicos y revistas. En las investigaciones de mercado se confirma que muchos consumidores estn bien informados sobre las calificaciones E/C y las consideran al decidir qu marca comprar. Por ejemplo, si dos marcas tienen el mismo precio, la mayora de los consumidores se inclinar por la marca con la calificacin E/C ms elevada. No queda claro si una competencia dinmica eleva o baja las calificaciones E/C o si producen diferencias grandes o pequeas entre las compaas.

Calificaciones de estilo y calidad del calzado deportivo. La Federacin Internacional del

Canales de distribucin del calzado deportivo

Los fabricantes de calzado deportivo tienen tres canales de distribucin para llegar a los consumidores finales, las personas que los usan: Ventas por mayoreo a zapateras independientes que venden calzado deportivo: tiendas departamentales, zapateras y tiendas de ropa, cadenas de descuento, tiendas de artculos deportivos y tiendas para profesionales en los clubes de golf y tenis. En todo el mundo hay unos 60 000 locales de calzado deportivo. Amrica del Norte y Europa-frica tienen 20 000 locales cada una, mientras que Latinoamrica y Asia-Pacfico tienen 10 000 locales de calzado deportivo. Ventas en lnea a los consumidores, en el sitio electrnico de la compaa. Ventas de marcas privadas a grandes vendedores con muchos locales de venta de calzado deportivo. Tradicionalmente, las zapateras independientes son el principal canal de distribucin del calzado de marca de los fabricantes. stos conformaron una red de minoristas para manejar su marca en las regiones donde comercian. El reclutamiento de las tiendas est a cargo de equipos pequeos de representantes de ventas de las compaas que trabajan fuera de las oficinas regionales de cada zona. La funcin de los representantes es visitar a los minoristas, convencerlos de las virtudes de aceptar la marca de la compaa, levantar pedidos y prestar ayuda con la mercanca y los exhibidores en las tiendas. En general, los minoristas trabajan con una a tres marcas de calzado deportivo (segn el tamao y la ubicacin de los locales), y tienen en existencias slo ciertos modelos y estilos de las marcas que venden (los fabricantes tienen lneas de productos con 50 a 500 modelos y estilos). El margen de utilidad de los minoristas respecto de los precios de los fabricantes va de 40% en las cadenas de descuento a 100% en las tiendas de lujo. As, un par de tenis que se vendan a 50 dlares al mayoreo, cuestan al menudeo entre 70 y 100. Ahora bien, las compras crecientes en internet impulsaron a los fabricantes de calzado a lanzar un sitio electrnico para exhibir sus modelos y estilos, y dar a los consumidores la opcin de comprar en lnea. Las ventas han crecido a un ritmo constante en el sitio electrnico de la compaa, en parte porque las ventas electrnicas dan acceso a consumidores establecidos en zonas donde no hay tiendas que vendan su marca y en parte porque a los consumidores les gusta la comodidad de las compras en lnea. Como ya se indi0c, se proyecta que en el Ao 20 las ventas en lnea a particulares crezcan de 5 a 15% de las ventas totales de la marca de la compaa en cada regin. Queda por verse si las compaas reducirn gradualmente sus ventas en tiendas para entrar sus principales actividades de marketing en la promocin de las ventas en lnea. El tercer canal (ventas de marcas privadas a grandes cadenas de descuento) es atractivo por dos razones: Se proyecta que el segmento de marcas privadas crezca un vigoroso 10% anual durante los Aos 11 a 15, y un aceptable 8.5% durante los Aos 16 a 20. Lo que impulsa el crecimiento de las ventas de marcas privadas es sobre todo la prctica de las cadenas de tiendas de ofrecer bienes baratos con su marca para atraer a los consumidores conscientes del precio. Las cadenas de tiendas que venden calzado deportivo con su propia marca subcontratan los artculos que necesitan por concurso entre los fabricantes.

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Al elaborar zapatos de marca privada para las cadenas de tiendas, un fabricante aprovecha con ms eficiencia la capacidad de sus plantas. Por ejemplo, un fabricante que vende slo 5.5 millones de pares de calzado de marca y tiene una capacidad fabril de 6 millones de pares (7.2 millones con el uso mximo del tiempo) puede reducir los costos generales por par al aplicar toda o parte de su capacidad ociosa en producir calzado de marcas privadas. El volumen agregado de produccin que se consigue por ser un proveedor barato de calzado de marca privada de las cadenas de tiendas contribuye a prorratear los costos fijos entre ms pares y mejora el desempeo financiero general (en tanto el precio obtenido por los productos de marca privada supere el costo directo por par).

El lado de la demanda del mercado de calzado deportivo. La demanda de consumo de calzado

deportivo vara segn el precio, estilo y uso al que se destina. Muchos compradores se sienten satisfechos con tenis austeros y econmicos, mientras que otros estn muy dispuestos a pagar precios de lujo por la mejor calidad, muchas caractersticas o diseo de moda. El mayor segmento del mercado consta de consumidores que compran calzado deportivo para uso general, pero hay segmentos cuantiosos de compradores de especialidades diseadas expresamente para caminata, trote, aerbicos, basquetbol, tenis, golf, futbol, boliche, etc. La diversidad de la demanda de los compradores da a los fabricantes la libertad de seguir diversas estrategias: de competir en toda la lnea con muchos modelos y precios inferiores al promedio, a fabricar pocos estilos para compradores dispuestos a pagar un sobreprecio por la mayor calidad. Precio, estilo, caractersticas y calidad (expresadas en calificaciones E/C), y un surtido amplio de estilos y modelos adecuados ejercen una gran influencia en los compradores a la hora de decidir qu marcas comprar.

Suministros de materias primas

Todos los materiales necesarios para producir calzado deportivo se consiguen sin dificultad en el mercado abierto. Hay unos 250 proveedores en el mundo con la capacidad de abastecer las telas para el revestimiento interior, materiales impermeables para uso externo, caucho y plsticos para las suelas, agujetas e hilo reforzado. Para los fabricantes, es mucho ms barato comprar los materiales a proveedores forneos que producirlos internamente y en los menores volmenes que necesitan. En general, los tiempos de entrega de todos los materiales son de menos de 48 horas. Los proveedores tienen una gran capacidad para abastecer cualquier volumen de materiales que necesiten los fabricantes, y nunca ha habido escasez. Hace poco, los proveedores confirmaron que no tendran problema para cubrir el aumento de la demanda de materiales en el caso de que los fabricantes agregaran capacidad fabril con el fin de satisfacer el crecimiento de la demanda mundial. Los proveedores ofrecen dos grados bsicos de materiales: estndar y superior. La calidad de los materiales estndares y superiores es la misma entre proveedores. Todos cobran el precio normal del mercado por la ndole mercantil de los materiales estndares y superiores. El uso de telas y suelas de material superior mejora la calidad y el rendimiento, pero los zapatos pueden fabricarse con cualquier combinacin porcentual de materiales estndares y superiores. Todas las mquinas para hacer calzado en las plantas actuales y futuras aceptan cualquier combinacin porcentual de componentes estndares y superiores que la gerencia prefiera usar. Actualmente, los precios base de los materiales, que estn sujetos a cambios decididos por su profesor conforme avance el juego, son de $6 dlares por par hecho de materiales 100% estndares, y de $12 por materiales 100% superiores. Sin embargo, los precios base prevalecientes suben o bajan de acuerdo con la mezcla porcentual de los materiales y la intensidad de la demanda: En un ao, los precios normales en el mercado de los materiales estndares y superiores se desvan de sus respectivos precios base cuando la mezcla porcentual es diferente de 50% de materiales estndares y 50% superiores. El precio normal en el mercado de materiales superiores (o estndares) subir 2% sobre la base por cada 1% que el uso mundial de materiales superiores (o estndares) exceda de 50%. Al mismo tiempo, el precio en el mercado mundial de materiales estndares (o superiores) bajar 0.5% por cada 1% que el uso mundial de materiales estndares (o superiores) baje de 50%. As, el uso mundial de 60% de materiales superiores y 40% de materiales estndares dar por resultado un precio en el mercado mundial 20% mayor para los materiales superiores sobre el precio base normal de $12, y de 5% para los materiales estndares sobre el precio base normal de $6. Del mismo modo, el uso mundial de 55% de materiales estndares y 45% superiores generar un precio en el mercado mundial de 10% mayor al precio base de $6 para los materiales estndares, y, en los materiales superiores, de 2.5%, menor al
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precio base normal de $12. En otras palabras, un uso mayor de 50% en el consumo de materiales superiores ensancha la brecha de precios entre los dos materiales y un uso mayor de 50% de los materiales estndares cierra la brecha. Los precios de los materiales bajan cuando los niveles de produccin mundial descienden a menos de 90% de la capacidad fabril global y suben cuando estos niveles pasan de 110% de la capacidad. Si la produccin mundial de calzado baja ms de 90% de la capacidad fabril global de la industria del calzado (sin contar el tiempo adicional de capacidad de produccin), los precios en el mercado de los materiales estndares y superiores bajan 1% por cada punto porcentual que la produccin est debajo del nivel de 90% de capacidad de utilizacin. Estas rebajas de precio reflejan un aumento de la competencia entre los proveedores de materiales por los pedidos disponibles. Por otro lado, cuando los niveles globales de produccin exceden 110% respecto de la capacidad fabril total de la industria (lo que indica un uso de tiempo adicional de produccin), los precios en el mercado de los materiales estndares y superiores suben 1% por cada punto porcentual que la produccin rebase el nivel de 110% de su capacidad de utilizacin. As, cuando la produccin en tiempo adicional supera un porcentaje total de 10% de la capacidad instalada de la planta en todo el mundo, los proveedores de materiales estn en posicin de ejercer su poder en la fijacin de precios y pueden cobrar ms. En el caso de que la produccin mundial llegara al mximo tiempo adicional de 20%, los precios de los materiales estndares y superiores seran 10% mayores que en otra situacin.

Manufactura de calzado
La manufactura de calzado ha evolucionado hasta ser un proceso poco complejo que incorpora bastante bien el uso de la tecnologa. En la actualidad, ninguna compaa tiene conocimientos patentados que se traduzcan en una ventaja de manufactura. El proceso de produccin consiste en cortar telas y materiales segn el tamao y el patrn, coser las partes de la tapa, agregar ojales, moldear y pegar las suelas, unir la tapa a la suela y agregar plantillas y agujetas. Las tareas se dividen entre los obreros de modo que sea fcil medir la productividad de cada uno y as vincular las piezas producidas al pago de incentivos. La productividad laboral est determinada ms por la destreza y el esfuerzo de los trabajadores que por la velocidad de las mquinas; por eso, los incentivos por pieza acrecientan la productividad de los trabajadores. Por otra parte, hay mucho margen de error; si los obreros no prestan atencin a los detalles, baja la calidad del trabajo. En fechas recientes ha cobrado importancia capacitar a los obreros para que apliquen los mejores procedimientos en cada paso de la manufactura para reducir al mnimo las tasas de rechazo de los artculos producidos. Los productores de calzado no acumulan existencias de materiales estndares y superiores porque los proveedores tienen capacidad de hacer entregas diarias. Por costumbre, los gerentes de las plantas entregan a los proveedores calendarios de produccin con una semana de adelanto para que entreguen los materiales necesarios para los turnos de produccin de cada da. Los observadores de la industria esperan que las compaas analicen el lado econmico de producir una proporcin mayor del calzado deportivo en pases de las regiones Asia-Pacfico y Latinoamrica, donde se cuenta con mano de obra barata y que puede capacitarse. Actualmente, los niveles salariales de los trabajadores de Asia-Pacfico y Latinoamrica representan ms o menos 20% los niveles de Europa-frica y Amrica del Norte. Por otro lado, la productividad laboral de las plantas vara en gran medida segn la experiencia general de los trabajadores, la oferta de diversos planes de pago por incentivos, el nfasis en la capacitacin de las mejores prcticas y el uso de mquinas modernas de fabricacin. A los trabajadores de todo el mundo se les paga 1.5 veces su salario base regular por horas extras (ms de 40 horas por semana). Sin embargo, establecer la mayor parte de la produccin de la compaa en Asia-Pacfico o Latinoamrica tiene dos desventajas potenciales graves: hay que pagar aranceles sobre el calzado exportado de las plantas de Asia-Pacfico a los mercados de Latinoamrica (6 dlares por par) y Europa-frica (4 dlares por par), y tambin se tienen que pagar aranceles por las exportaciones de las plantas de Latinoamrica a los mercados de Europa-Asia (4 dlares por par) y Asia-Pacfico (8 dlares por par). No se sabe con certeza si en los prximos aos los aranceles van a subir o a bajar, ni en qu medida. Adems, de un ao a otro las compaas estn sujetas a fluctuaciones desfavorables del tipo de cambio al enviar calzado de una regin a otra (como veremos a continuacin). Una manera de protegerse de cambios adversos de aranceles y tipos de cambio es mantener una base de produccin en cada una de las cuatro regiones que dependa de sus plantas para satisfacer la demanda en la regin de calzado con la marca de la compaa.
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Es incierta la manera como las compaas ponderan las ventajas y desventajas de situar su capacidad fabril en una regin o en otra.

Efectos de los tipos de cambio

Las zapateras estn sujetas a los ajustes del tipo de cambio en dos puntos diferentes de su negocio. Lo primero ocurre cuando el calzado se enva de una planta en una regin a las bodegas de distribucin de otra regin (en la que las divisas no son la moneda en curso del pas donde se produce el calzado). Los costos de produccin del calzado hecho en las plantas de Asia-Pacfico se relacionan con el dlar de Singapur (Sing$); los costos de produccin del calzado hecho en las plantas de Europa-frica se relacionan con el euro (); los costos de produccin del calzado hecho en las plantas latinoamericanas se relacionan con el real brasileo; y los costos de produccin de las plantas en Estados Unidos se relacionan con el dlar estadounidense (US$). Por tanto, el costo de produccin del calzado hecho en una planta de Asia-Pacfico y enviado a Latinoamrica se ajusta segn la diferencia de tipo de cambio entre el dlar de Singapur y el real brasileo que ocurre entre el momento en que los productos salen de la planta y en el que se venden desde el centro de distribucin en Amrica Latina (un periodo de 3-6 semanas). De igual modo, el costo de fabricacin del calzado enviado entre Amrica del Norte y Latinoamrica se ajusta segn la diferencia de tipo de cambio entre el dlar estadounidense y el real brasileo; el costo de fabricacin de los pares enviados entre Amrica del Norte y Europa-frica se ajusta segn la fluctuacin reciente en el tipo de cambio entre el dlar estadounidense y el euro. El costo de fabricacin de pares enviados entre Asia-Pacfico y Europa-frica se ajusta segn la fluctuacin reciente entre el dlar de Singapur y el euro; y as sucesivamente. El segundo ajuste de tipo de cambio se presenta cuando la moneda local que recibe la compaa como pago de comercializadores minoristas locales y compradores en lnea al cabo de un ao en Europa-frica (donde las ventas estn sujetas al euro), Amrica Latina (donde las ventas estn sujetas al real brasileo) y Asia-Pacfico (donde las ventas estn sujetas al dlar de Singapur) deben convertirse al dlar estadounidense para efectos de informes financieros, pues los estados financieros de la compaa siempre se presentan en dlar estadounidense. La esencia de este segundo ajuste de tipo de cambio exige que los ingresos netos que la compaa recibe del calzado enviado a comercializadores minoristas y compradores en lnea en varias partes del mundo reflejen las diferencias en el tipo de cambio ao con ao de la siguiente manera:

Los ingresos (en ) que recibe la compaa de las ventas a compradores en Europa-frica se ajustan a los cambios anuales promedio en el tipo de cambio entre el y el US$. Los ingresos (en Sing$) provenientes de los compradores en Asia-Pacfico se ajustan a los cambios anuales promedio en el tipo de cambio entre el Sing$ y elUS$. Los ingresos (en reales brasileos) recibidos de ventas a compradores latinoamericanos se ajustan a los cambios anuales promedio en el tipo de cambio entre el real brasileo y el US$.
No se necesitan ajustes en el caso de ingresos recibidos de ventas a compradores en Amrica del Norte porque la compaa presenta sus resultados financieros en US$. BSG en lnea est programado para consultar los tipos de cambio reales ms importantes entre los periodos de decisin, manejar el clculo de los ajustes de ambos tipos de cambio e informar la magnitud de los ajustes porcentuales de cada ao en la pgina Corporate Lobby, en pantallas pertinentes a las decisiones y en los informes de la compaa. Aunque usted no tiene que dominar los detalles sobre la forma de calcular los ajustes de los dos tipos de cambio, definitivamente debe observar la magnitud del ajuste al tipo de cambio cada ao y entender qu puede hacer para aligerar los efectos adversos y aprovechar los resultados positivos de modificar los tipos de cambio en el desempeo financiero de su compaa. La magnitud del ajuste anual al tipo de cambio siempre es igual a 5 veces el cambio porcentual real de periodo a periodo en los tipos de cambio reales del US$, , real brasileo y Sing$ (se multiplica el cambio porcentual real por 5 para traducir las variaciones del tipo de cambio durante unos das entre los periodos de decisin en variaciones ms representativas de una modificacin potencial de un ao completo). Sin embargo, como las fluctuaciones reales del tipo de cambio a veces son voltiles en periodos de das, el ajuste mximo del tipo de cambio durante un periodo se restringe a 20% (aunque en realidad es muy comn que se registren cambios mayores en un periodo de 12 meses).
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No habr ajustes de tipo de cambio en el Ao 11. Los valores del tipo de cambio real en el momento en que el instructor reinicia la industria despus de cualquier decisin de prctica y los tipos de cambio del mundo real al momento del plazo de decisin para el Ao 11 sern la base para calcular los ajustes del tipo de cambio del Ao 12. Los cambios reales del tipo de cambio entre los tiempos lmites de decisin entre el Ao 11 y el Ao 12 sirven de base para los ajustes del tipo de cambio del Ao 13, y as sucesivamente durante el ejercicio. Esto significa que tiene la ventaja de conocer por anticipado los efectos del tipo de cambio del ao siguiente y, por tanto, poder tomar medidas para disminuir los efectos adversos del tipo de cambio (lo hacemos as para ayudarle a manejar los riesgos de las fluctuaciones del tipo de cambio contrario en vez de darle la opcin de trabajar con la cobertura cambiaria, que es muy complicada y conlleva sus propios riesgos).

Los factores competitivos de la participacin en el mercado

La competencia entre las compaas de calzado deportivo se concentra en 11 factores determinantes de las ventas: 1. Precio de venta al mayoreo para calzado de marca. Si los dems factores competitivos son iguales (calificacin de E/C, amplitud en la lnea de productos, publicidad, ofertas de descuento, etc.), cuanto ms supere el precio de mayoreo de la compaa para los comercializadores minoristas de calzado en una zona geogrfica al promedio geogrfico de la industria, mayor ser la inclinacin de los consumidores de calzado de esa zona por cambiar sus compras a marcas de precios ms bajos, pues los precios al mayoreo ms altos para los comercializadores minoristas de calzado se traducen en precios de menudeo ms elevados para los consumidores del calzado. De igual modo, cobrar un precio al mayoreo inferior al promedio geogrfico del mercado aumenta el potencial de ventas unitarias superiores al promedio y la participacin de mercado de una compaa, a menos que los efectos de un precio ms bajo sean rechazados por una calificacin E/C mala, haya menos modelos y estilos de entre los cuales elijan los compradores comparativamente, menos publicidad, menos comercializadores minoristas que lleven y exhiban su marca de calzado deportivo, entre otros factores que afectan a los consumidores de calzado. Pero los precios al mayoreo superiores al promedio para los comercializadores minoristas de calzado se pueden compensar total o parcialmente con una calificacin E/C superior, ms publicidad, ms rebajas por correo y as sucesivamente. Cuanto ms alto sea el precio de mayoreo comparado con el promedio de la industria en un mercado geogrfico, ms difcil ser que una compaa eche mano de factores no relacionados con el precio para superar la resistencia de los clientes a precios ms altos. De igual modo, cuanto menor sea el precio de mayoreo de una compaa comparado con el promedio de la industria en una zona, mayores sern las ganancias de ventas potenciales, a menos que el efecto de un precio ms bajo sea rechazado por una mala calificacin E/C, comparativamente haya menos modelos y estilos, la publicidad sea insuficiente, el apoyo de celebridades no tenga fuerza y que un nmero de comercializadores minoristas inferior al promedio comercialice y promueva el calzado de la compaa; el precio bajo por s solo no atrae andanadas de compradores. 2. Calificaciones E/C. Si los dems factores competitivos son iguales (precio, tiendas al menudeo, amplitud en la lnea de productos, publicidad, etc.), las compaas con clasificaciones E/C ms altas superarn en ventas a las clasificaciones E/C ms bajas. La gran mayora de compradores de calzado considera las ampliamente disponibles y mucho ms publicitadas clasificaciones E/C anuales compiladas por la Federacin Internacional del Calzado como una medida confiable de fijacin de las ofertas de calzado de una compaa en comparacin con otras compaas de la industria. La investigacin de mercados indica que las clasificaciones de E/C por lo general son el segundo factor ms importante (despus del precio) que conforma las opciones de los consumidores en cuanto a la marca de calzado que van a comprar. La calificacin E/C de calzado de la FIC que produce cada planta es una funcin de cinco factores: 1) gasto del ao en curso por modelo para caractersticas y estilos nuevos, 2) porcentaje de material superior usado, 3) gastos del ao en curso para los programas de administracin de la calidad total (ACT) y/o programas de control Seis Sigma, 4) gastos acumulados para los esfuerzos de control de calidad de ACT y Seis Sigma (que reflejan los efectos de la curva de aprendizaje y experiencia), y 5) gastos del ao en curso para capacitar a los trabajadores en el uso de mejores prcticas. La FIC obtiene anualmente los datos necesarios de todas las plantas de calzado, prueba todos los modelos y marcas del mercado, y califica la calidad del calzado producido en las plantas de cada compaa. Posteriormente, el personal de la FIC toma las calificaciones E/C de cada planta y, con base en el lugar desde donde se enva la produccin de cada planta y las calificaciones E/C de pares en existencia sin vender, calcula
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las calificaciones E/C de las compaas en cada mercado donde se vende su calzado. Por consiguiente, las compaas tienen 8 clasificaciones de calidad E/C, una por calzado de marca y etiqueta privada a la venta en Amrica del Norte, Europa-frica, Asia-Pacfico y Latinoamrica. La clasificacin de E/C de una compaa en cada segmento del mercado es un promedio ponderado de las calificaciones E/C en las plantas desde donde se envan los pares, que se ajustan hacia arriba o abajo para las clasificaciones E/C de pares en existencia sin vender. La frmula de la calificacin E/C de la FIC exige una reduccin de una estrella en la calificacin E/C de todos los pares de marca no vendidos y transferidos en inventario al siguiente ao, pues representan los estilos del ao anterior. 3. Amplitud de la lnea de productos segn la cantidad de modelos y estilos que componen la oferta de marca de cada compaa. El valor competitivo de una lnea de productos ms amplia es que la compaa participa en ms segmentos de consumo final (trotar, caminar, aerbicos, basquetbol, golf, tenis, etc.) y ofrece a los clientes una seleccin ms extensa de tipos y estilos de calzado para elegir. En efecto, cuantos ms modelos y estilos tenga una compaa en su lnea de productos, ms sern los motivos para que los consumidores consideren comprar uno o ms pares del calzado de la compaa. Si los dems factores competitivos son iguales (precio, calificacin E/C, publicidad, etc.), las compaas con ms modelos y estilos en sus lneas de productos superarn en ventas a las compaas que ofrecen menos modelos. Pero las compaas pueden compensar la desventaja de una seleccin ms limitada con otros atributos competitivos atractivos (precio ms bajo, calificacin E/C superior, ms publicidad, rebajas por correo ms grandes, etctera). 4. Gastos de publicidad. La publicidad en los medios sirve para informar al pblico sobre los modelos y estilos recientes y para que capte la marca de la compaa. Si bien los distribuidores minoristas son una fuente de informacin importante para los clientes y empujan activamente las marcas a su cargo, la publicidad por parte de los productores del calzado fortalece la conciencia de la marca, promueve que los compradores se acerquen a las tiendas al menudeo que comercializan la marca de la compaa e informa a la gente sobre las caractersticas y precios de los estilos y modelos ms recientes. El efecto competitivo de la publicidad depende del presupuesto para publicidad asignado para el ao en curso de la compaa. La agresividad de una compaa para promover su calzado en una zona geogrfica determinada se considera ms fuerte cuando sus gastos anuales en publicidad superan el promedio de la regin y ms dbil cuando su presupuesto publicitario es inferior al gasto promedio de las compaas rivales. Si los dems factores competitivos son iguales, las compaas con gastos en publicidad superiores al promedio durante el ao en curso superarn en ventas a las compaas con gastos en publicidad actuales inferiores al promedio. 5. Rebajas por correo. Como incentivo adicional a las ventas, las zapateras tienen la opcin de ofrecer a los consumidores de calzado deportivo una rebaja en cada par comprado al menudeo. Las rebajas por correo, de ofrecerse, pueden variar de $1 a $10 el par. Las compaas que ofrecen rebajas proporcionan a los comercializadores minoristas cupones de descuento para que los entreguen a los compradores al momento de la compra. Para obtener este beneficio, un cliente debe llenar el cupn y enviarlo por correo al centro de distribucin de la compaa ms cercano. El personal de servicio a clientes de la bodega se encarga de la verificacin, procesamiento de la revisin y envo por correo del cheque correspondiente. Algunos compradores pierden el cupn o el comprobante de venta mientras otros, por algn motivo, no aprovechan la propuesta de la rebaja. Algunos estudios demuestran que 15% de los compradores enva por correo los cupones de rebaja de US$1; 20%, los cupones de US$2; 25% canjean el cupn de US$3, y as sucesivamente hasta 60% que enva el cupn de US$10. Si lo dems es igual (precio, calificacin E/C, modelos disponibles, etc.), las compaas que ofrecen descuentos por correo mayores al promedio superarn en ventas a las compaas que ofrecen rebajas por correo menores al promedio (o no las ofrecen). 6. Atractivo de celebridades que respalden la marca de la compaa. Las empresas zapateras pueden celebrar contratos con personalidades, en especial deportivas, para que respalden la marca de su calzado y aparezcan en sus anuncios. Los respaldos de celebridades atractivas mejora ante los consumidores de calzado deportivo la imagen de la marca de una compaa y afecta de manera positiva las compras de los consumidores. Desde luego, la influencia de las personalidades que avalan a la compaa se magnifica con ms publicidad: no tendra sentido contratar celebridades y no tener anuncios con qu avalar la marca de la compaa. Las compaas con celebridades de mayor influencia disfrutan de una ventaja al comercializar sus productos en comparacin con las compaas con celebridades menos atractivas (o sin ellas).
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7. El nmero de semanas que se ocupan en entregar pedidos a los comercializadores minoristas. Los gerentes de una compaa pueden decidir si instalan la capacidad de surtir los pedidos de los comercializadores minoristas independientes de calzado en 4, 3, 2 o 1 semana. Aunque los comercializadores al menudeo pueden arreglrselas bien con un tiempo de entrega de 4 semanas, los fabricantes pueden mejorar el atractivo de sus marcas y convencer a los minoristas ms fcilmente de vender su marca si acortan los tiempos de entrega a 3, 2 o 1 semana. Un menor tiempo de entrega contribuye a impulsar las ventas porque es menos probable que se les acaben tallas y estilos particulares a los comercializadores al menudeo, y tambin les hace ms atractivo el manejo de la marca de la compaa. Sin embargo, los tiempos de entrega ms cortos implican mayores costos de envo y requisitos de inventario. 8. Apoyo a los minoristas en la comercializacin y promocin de la marca de la compaa. Es comprensible que los minoristas de calzado se inclinen por tener existencias de marcas de fabricantes de calzado que les ofrezcan la mejor comercializacin y apoyo promocional, el cual puede adoptar la forma de exhibiciones y sealizacin en la tienda; de informacin til para el personal de la tienda acerca de estilos, modelos y caractersticas particulares; de folletos que detallen la confeccin del zapato y otras caractersticas importantes; de la posibilidad de que los minoristas levanten pedidos en lnea y de informacin a los minoristas en cuanto a estilos y modelos recientemente introducidos o en proyecto. En pocas palabras, los minoristas y su personal en la tienda buscan colaborar con los proveedores de calzado para impulsar las ventas y con quien sea fcil hacer negocios. 9. Cantidad de tiendas al menudeo independientes que llevan la marca de la compaa. Las ventas y participacin de mercado de una compaa en un mercado geogrfico dependen en gran medida del nmero de minoristas en calzado que pueda convencer de tener en existencia sus modelos y estilos, y que promueva su marca con los compradores. En general, es mejor tener ms minoristas vendiendo la marca de la compaa que tener menos debido a la exposicin agregada al menudeo y la conveniencia que significa para los compradores de calzado deportivo poder adquirir una marca determinada en ms sitios. El nmero de minoristas de una regin deseoso de llevar la marca de una compaa en un ao prximo se basa en cuatro factores: 1) participacin de mercado de la marca el ao anterior a las ventas de calzado de marca en esa regin, 2) la calificacin E/C del productor para el calzado de marca, 3) tiempos de entrega del fabricante para surtir los pedidos del minorista y 4) el nivel de apoyo que la compaa ofrece a los minoristas que tienen en existencia su marca de calzado. Las compaas de calzado pueden decidir vender y enviar calzado a los comercializadores minoristas de una regin que manifiesten su deseo de tener en existencia su marca o, por el motivo que sea, optar por limitar la red al menudeo a una menor cantidad. 10. La eficacia del esfuerzo de ventas en lnea de la compaa en su sitio en internet. Como una fraccin sustancial y creciente de las ventas de calzado de marca ocurre en los sitios en internet de una compaa, las ventas de una compaa en una zona geogrfica particular dependen de la eficacia del esfuerzo de ventas en lnea. El nmero de pares que se vende en lnea a los compradores depende de tres factores globales y tres factores especficos de la zona. Los tres determinantes globales del volumen unitario vendido en lnea son 1) el nmero de modelos y estilos que se ofrecen en el sitio en internet, 2) el precio de venta en internet de la compaa para esos modelos y 3) si los cargos de envo por el calzado adquirido en lnea se suman al costo del comprador o si la compaa ofrece el envo gratis (y por tanto absorbe dichos cargos). Los tres factores especficos de la regin son 1) la calificacin E/C de los pares disponibles en el centro de distribucin de cada regin, 2) el presupuesto de publicidad actual de la compaa en la regin del mercado mundial del comprador y 3) el atractivo de la celebridad que respalda a la compaa en la regin del comprador. Los envos a los compradores en lnea siempre proceden del centro de distribucin de la regin donde se encuentra el comprador. Como la calificacin E/C de pares en cada centro de distribucin, los presupuestos de la compaa para publicidad y el atractivo de las celebridades varan de una regin a otra, es lgico que estos tres factores regionales influyan en la determinacin de las ventas en lnea de cada zona geogrfica. Cuanto ms favorable sea la calificacin E/C, publicidad y atractivo de celebridades de la compaa en una regin determinada en comparacin con los de las empresas zapateras rivales y ms favorable sea el precio de venta al menudeo en lnea, los modelos ofrecidos y los cargos por envo en comparacin con los de otros competidores en lnea, mayores sern su volumen de ventas en lnea y su participacin en el mercado de internet. 11. Lealtad del cliente. Una vez que los compradores de calzado empiezan a adquirir una marca en particular de calzado deportivo de la compaa, tienen mayor inclinacin por la misma marca al
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realizar su siguiente compra. Aunque por ningn motivo es cierto que los compradores regresarn por la misma marca, sin duda hay un modesto efecto de lealtad a la marca entre un nmero considerable de compradores de calzado. El efecto de lealtad es ms fuerte para marcas que comprueban un atractivo para el comprador y una imagen slida de la marca debido a sus propuestas competitivas relativamente atractivas (por precio, calificacin E/C, seleccin del modelo, rebajas, etc.). En estudios recientes sobre el comportamiento de compradores de calzado deportivo se observa que la lealtad del cliente es muy frgil en cuanto a marcas que se consideran caras, anticuadas o, en general, menos atractivas. En otras palabras, es ms probable que los compradores de calzado vuelvan a adquirir marcas con mayor participacin en el mercado que marcas con una participacin magra. Con estos 11 factores competitivos de ventas y participacin de mercado en juego en cada zona geogrfica, sus colegas gerentes y usted tienen muchas opciones para crear una estrategia capaz de rendir beneficios y mantener a su compaa en la disputa por el liderazgo del mercado global. Por ejemplo:

Seguir una estrategia de liderazgo de costos bajos y buscar una ventaja competitiva consistente en tener costos menores y vender a precios ms bajos que la competencia. Emplear una estrategia de diferenciacin que separe el calzado de su compaa de las marcas rivales con base en atributos como una mejor calificacin E/C, ms modelos y estilos para seleccionar y atributos de marketing como ms publicidad, mayor atractivo de las celebridades, mayores rebajas por correo o una red ms grande de tiendas al menudeo con la marca de la compaa. Emplear una estrategia de ms valor por el dinero (ofrecer calzado de siete estrellas a precios ms bajos que otras marcas de siete estrellas) donde su ventaja competitiva sea una capacidad de incorporar atributos atractivos (estilo, calidad y amplia seleccin) a un precio ms bajo que los rivales. Enfocar las actividades estratgicas en ser el lder indiscutible de uno o ms segmentos del mercado, ventas al mayoreo a minoristas, ventas por internet o ventas de calzado de etiqueta privada a cadenas al menudeo. Enfocar las actividades estratgicas de su compaa para ganar ventas y participacin de mercado en una o dos regiones en vez de otras (quiz porque tiene plantas muy eficientes en una o dos zonas que le dan ventajas de costos sobre los rivales de esos mercados). Seguir bsicamente la misma estrategia en todo el mundo o tener estrategias regionales que correspondan a las diferentes condiciones competitivas y acciones de los rivales en Amrica del Norte, Europa-frica, Asia-Pacfico y Latinoamrica.
The Business Stratagy Game no incorpora influencias que favorezcan una estrategia sobre las dems. Casi cualquier mtodo competitivo, bien concebido y ejecutado, tiene la capacidad de ser exitoso, siempre que las estrategias y acciones de sus competidores no venzan la presin o lo obstaculicen.

Cmo se determinan las ventas y participacin de mercado de cada compaa

Las ventas y participacin de mercado de su compaa en cada zona geogrfica dependen por completo de la forma como el esfuerzo competitivo de la compaa en esa regin (medido por el efecto combinado de las entradas de decisin que tome en los 11 factores competitivos anteriores) se refleje respecto de los esfuerzos competitivos combinados de sus rivales. Por tanto, lo que procura el xito o fracaso de cualquier estrategia de una compaa en el mercado es su poder competitivo directo con las estrategias de otras compaas en la industria. Las diferencias de las ventas y la participacin de mercado entre compaas no se regulan por relaciones cuantitativas predeterminadas programadas en el software u otros factores misteriosos. No hay ninguna estrategia ganadora oculta, todo se basa en el atractivo competitivo y los atributos que ofrezca el calzado de su compaa frente al atractivo y atributos de las propuestas de calzado de los rivales. La competencia es lo que determina la cantidad de pares que vende cada compaa.

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Para que quede ms clara la naturaleza de una simulacin basada en la competencia y por qu no hay una estrategia de bala mgica, tome en cuenta la siguiente pregunta: Cuntos ms pares de marca puede esperar vender mi compaa en el mercado de Asia-Pacfico si aumentamos nuestra publicidad un milln de dlares anuales? La respuesta correcta no es un valor fijo (digamos, 100 000 pares) que se haya programado en The Business Strategy Game y que especifique que si una compaa aumenta su publicidad 1 milln de dlares anuales sus ventas aumentarn a x unidades. En cambio, la respuesta correcta es: Bueno, depende. A continuacin se explica por qu depende es la respuesta lgica y realista en un mercado competitivo. Suponga que todo lo dems sigue igual, su compaa aumenta su publicidad en la regin de Asia-Pacfico 1 milln de dlares y sus rivales no cambian las decisiones que tomaron el ao anterior; as, sin duda las ventas unitarias de su compaa aumentarn, digamos, a x unidades (con base en los algoritmos del software de The Business Strategy Game). Sin embargo, si el mismo ao que su compaa aumenta la publicidad un milln de dlares varios rivales deciden aumentar su publicidad US$500 000 en el mercado de Asia-Pacfico (y los dems factores competitivos permanecen igual), las ventas de su compaa aumentarn en una cantidad inferior, por decir, y unidades. Y si varios rivales eligen aumentar su publicidad en esa regin US$2 millones, el incremento en publicidad de US$1 milln de su compaa dara como resultado ganancias ms pequeas sobre las ventas, digamos, z unidades (y las ventas de su compaa en realidad disminuiran si la mayora de los rivales aumentara su publicidad dos millones de dlares). As, la cantidad de pares adicionales que venda su compaa como resultado de aumentar la publicidad US$1 milln en el mercado de Asia-Pacfico depende de las acciones de los rivales no slo respecto de la publicidad sino tambin del precio, de la cantidad de modelos y estilos, de la clasificacin de E/C, de las rebajas, etc. La respuesta Bueno, depende tambin se aplica al grado en que puede esperar que cambien las ventas y la participacin de mercado si usted y sus colegas gerentes deciden aumentar o bajar los precios, las rebajas, el nmero de modelos y estilos o las calificaciones E/C. En The Business Strategy Game, el principio general para determinar la cantidad de pares de calzado atltico que vende cada compaa en cada mercado geogrfico es el esfuerzo competitivo de la compaa relacionado con el esfuerzo promedio de la industria en la zona geogrfica, factor competitivo por factor competitivo. El esfuerzo competitivo combinado de una compaa (en todas las 11 medidas descritas) relacionado con el esfuerzo combinado promedio de la industria es lo que impulsa las ventas unitarias y la participacin de mercado de una compaa. Y, al igual que en la vida real, los efectos de las 11 medidas estn lejos de ser iguales. Aunque puede ser til conocer el peso que se aplica a cada uno de los 11 factores, esos datos no sirven tanto como cabra esperar. La razn es la siguiente. Sin duda, el precio es un factor competitivo muy importante, pero si cada compaa tiene un precio de venta al mayoreo de US$45 por su calzado de marca en Amrica del Norte, el precio es totalmente neutral (o no tiene fuerza) para determinar las diferencias en las ventas y participacin de mercado entre compaas que compiten en Amrica del Norte. Las diferencias en las ventas y la participacin de mercado que resultan en Amrica del Norte se atribuyen a los diferentes esfuerzos competitivos entre las dems 10 medidas competitivas. De modo que los factores que al final resultan ms importantes para determinar las diferencias en las ventas y participacin de mercado entre los fabricantes de calzado rivales en realidad tienen que ver con la forma como se refleje el esfuerzo competitivo de una compaa respecto del esfuerzo competitivo promedio de la industria, medida por medida; as, las diferencias grandes por arriba y por debajo del promedio de la industria afectan igual (y con frecuencia ms) que la importancia que adjudica The Business Strategy Game a las 11 medidas. Al igual que no hay en la vida real un libro con respuestas que diga a los gerentes qu es lo ms o menos importante, aqu tampoco hay respuestas: usted tendr que estudiar los esfuerzos competitivos de los rivales, intentar corresponder a su ingenio y anticipar sus movimientos, y descubrir qu funciona y qu no para superarlos en la competencia. No obstante, el sentido comn sugiere que el precio, la clasificacin de E/C y los modelos y estilos quiz pesen ms que los tiempos de entrega y el apoyo a los minoristas. Debe anticipar que la importancia que adjudica The Business Strategy Game a los 11 factores competitivos difcilmente se acerca a lo que puede prevalecer racionalmente en el mercado real del calzado deportivo.

Pensamiento estratgico: la importancia de superar las maniobras de la competencia. En

su lucha por obtener ganancias en ventas unitarias y una participacin de mercado, usted y sus colegas gerentes deben preocuparse ms por la combinacin de precios, clasificacin de E/C, publicidad, variedad de modelos, tiempos de entrega, apoyo a comercializadores minoristas y dems, que tal vez requiera para que su compaa alcance el volumen de ventas y participacin de mercado que se trazaron como objetivo, dados los precios, las calificaciones E/C, publicidad, variedad de modelos, tiempos de entrega, apoyo a comercializadores minoristas, y as sucesivamente, que considera que sus rivales, en
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promedio, utilizarn para obtener las ventas unitarias y participaciones de mercado que tengan como objetivo. As como usted intenta ganarle a compaas rivales participacin en el mercado para impulsar la rentabilidad de su compaa, es seguro que algunos o todos los rivales se esforzarn activamente por adquirir la participacin en el mercado de su compaa para mejorar su rentabilidad. The Business Strategy Game representa una lucha de estrategias en un mercado competitivo, donde la clave del xito es seguir de cerca las acciones de los rivales, anticiparse a sus movimientos y despus tomar medidas y decisiones competitivas propias con buenas perspectivas para ofrecer buenos resultados. Si sigue las decisiones de cada ao, recibir informes de inteligencia competitivos sobre precios antes del periodo, calificaciones E/C, publicidad, etc., de cada compaa en la industria; podr ver de qu fueron capaces sus rivales y qu hicieron para obtener las ventas y participaciones en el mercado que lograron. Con esta informacin, se encontrar en una muy buena posicin para descifrar algunas cosas que quizs hagan en el prximo periodo de decisiones. Al igual que en los deportes, donde la costumbre es que cada equipo espe con detenimiento a su siguiente oponente y desarrolle un plan de juego para derrotarlos, en The Business Strategy Game se requiere que espe las estrategias de los rivales, que averige las nuevas acciones y decisiones estratgicas que tomarn a continuacin y despus cree su estrategia competitiva con el objetivo de derrotar sus estrategias e impulsar las ventas y participacin de mercado del calzado de su compaa. Tiene que mantenerse por encima del mercado cambiante y las condiciones competitivas, evitar que lo rebasen las maniobras de la competencia, colocarse en una dinmica competitiva ante las acciones de los rivales y asegurarse de que el precio de su calzado sea atractivo y competitivo. En pocas palabras, el buen desempeo de su compaa en el ejercicio de The Business Strategy Game depender de la competitividad y el atractivo que los clientes vean en las propuestas de calzado de su compaa en comparacin con las de la competencia. The Business Strategy Game consiste en practicar y adquirir experiencia para desarrollar estrategias ganadoras en un mercado mundial competitivo. Cuando termine el ejercicio, lo nico que separar a la compaa con el mejor desempeo de las que presenten un desempeo mediocre ser el calibre de las decisiones y estrategias de su equipo gerencial. Cuando el software de The Business Strategy Game procesa las decisiones de las compaas, no hace ms que arbitrar la contienda competitiva y declarar qu estrategia y decisiones generan los mejores resultados.

Toma de decisiones
Como ya sealamos, hay un cmulo de decisiones que tomar: sobre las plantas, los centros de distribucin, las actividades de ventas y los esfuerzos de marketing en las cuatro regiones del mercado mundial, y el financiamiento de las operaciones de la compaa. Adems, hay una pantalla para hacer pronsticos de ventas. En las 8 pantallas de decisin y la pantalla de pronsticos de ventas ver clculos de los resultados proyectados a partir de las entradas de decisiones que usted tome. Estos clculos aparecen al instante cuando se anota cada decisin, de modo que pueda aislar el efecto gradual de cada entrada, decisin por decisin. En la parte baja de las pantalla hay proyecciones de ingresos para el ao siguente, utilidades netas y ganancias por accin, rendimiento sobre el capital, calificacin crediticia, calificacin de imagen y balance de flujo de efectivo de fin de ao; estos clculos, que se actualizan instantneamente, le permiten apreciar cmo cada entrada de decisin afecta el desempeo proyectado de la compaa. Llegar a considerar invaluables los clculos y la informacin de apoyo de las decisiones cuando estudie los distintos escenarios de decisin. Es fcil y rpido ensayar cualesquiera alternativas hipotticas, evaluar los resultados proyectados y encontrar una combinacin de entradas de decisin que ofrezcan los resultados proyectados ms prometedores. La primera vez que est ante una pantalla de decisin tendr que dedicar un tiempo a explorarla y asimilar toda la informacin. Para desplazarse por las pantallas de decisin haga clic en los botones a la izquierda de cada una. Si tiene preguntas o necesita ms informacin sobre lo que se ve en la pantalla, haga clic en el icono de ayuda (?). Hay uno en la parte alta de todas las pantallas. En las secciones de Ayuda se ofrecen guas detalladas, entrada por entrada, con explicaciones de los clculos que aparecen en las pantallas. Cada vez que visite las pantallas de decisin, las cifras que ver en los recuadros para anotar las entradas representan o bien 1) las decisiones tomadas para el ao anterior, o bien 2) las ltimas decisiones que usted o sus colegas gerentes guardaron antes, cuando trabajaron en decisiones para el ao entrante. Ninguna entrada de decisin para el ao entrante se considera definitiva hasta que expira
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el tiempo de decisin. BSG-Online considera como definitivas las ltimas entradas guardadas en el servidor al vencer el plazo para tomar decisiones y pasar de inmediato a procesar las decisiones y a trasmitir los resultados a todas las compaas y al profesor. As, es crucial que usted y sus colegas gerentes guarden a tiempo las decisiones que quieran usar en el servidor de BSG-Online.

Pantalla del pronstico de ventas de marca

Lo mejor es comenzar el proceso de toma de decisiones de cada ao con un pronstico de la cantidad de pares de marca que se espera vender el ao entrante. El pronstico de ventas de marca determina cuntos pares se producen y embarcan; sin un pronstico de ventas confiable, uno no est en posicin de introducir decisiones sobre las operaciones de la planta y las pantallas de embarque. Aunque la pantalla pronsticos de ventas de marcas parece complicada y requiere que se llenen muchas entradas, el razonamiento de los pronsticos de ventas se reduce a lo siguiente: Si nuestra compaa hace X y si, en promedio, nuestros rivales hacen Y, esperamos vender alrededor de Z pares y tener una participacin de mercado de S%. En esta pantalla, hay, adems, una entrada de decisin importante: si quiere deshacerse de los excedentes de inventarios de modelos y estilos de calzado de marca producidos el ao anterior. compaa que cabe esperar que se vendan en Amrica del Norte, tendr que introducir entradas en la columna de Amrica del Norte con el encabezado Actividad de marketing de la Compaa ?. Las cifras que ya estn en la pantalla en esta columna son los valores del ao anterior de la compaa (debe introducir cambios tentativos en las actividades de marketing de su compaa del ao siguiente). As, sus entradas en esta columna representan hiptesis sobre lo que puede intentarse para vender los pares en Amrica del Norte. En la columna encabezada Su clculo del promedio industrial ver cifras que representan promedios de las actividades de marketing de la competencia el ao anterior; estas cifras reflejan el nivel de actividades de la competencia al que se enfrent su compaa en el mercado norteamericano el ao pasado. Desde luego, estos promedios del ao anterior pueden cambiar para el ao entrante porque es probable que las compaas rivales ajusten sus actividades de marketing para mejorar su propio desempeo final. Si sospecha que los competidores, en promedio, bajarn sus precios, aumentarn su calificacin E/C o reforzarn su publicidad en Amrica del Norte, debe anotar su mejor conjetura sobre cules seran los promedios de precios de venta al mayoreo de la industria, la calificacin E/C, la publicidad, etc. Estas estimaciones representan hiptesis sobre lo que pasara si la competencia hiciera Y (donde Y representa el nivel de actividades competitivas que enfrenta su compaa en el mercado norteamericano). En la seccin de la pantalla debajo de las dos columnas de Amrica del Norte, donde anot qu pasara si hacemos X y si, en promedio, nuestros rivales hacen Y, ver los pronsticos correspondientes (no estn garantizados!) sobre la cantidad aproximada de pares que puede esperar que se vendan en Amrica del Norte y qu participacin de mercado aproximada puede anticipar. Tenga presente que el pronstico de ventas es justo eso: un pronstico. En la medida en que sus clculos de los promedios de la industria en Amrica del Norte salgan de la marca, tambin se saldrn sus pronsticos de ventas de marca para la regin. Por otro lado, si sus clculos de los promedios de la industria para el ao entrante se acercan a los promedios reales de la industria, el pronstico de sus ventas de marca en Amrica del Norte tambin estarn cerca de las ventas reales de su compaa. Los pronsticos nunca sern iguales a las ventas reales (salvo por casualidad) por dos razones: Por la probabilidad de que algunos o muchos de los promedios actuales de la industria se aparten, mucho o poco, de sus clculos. Porque los pronsticos parten de la premisa de que la tasa real de crecimiento de la demanda de calzado de marca quedar en el punto central del intervalo de crecimiento proyectado (por ejemplo, si el crecimiento proyectado de Amrica del Norte es de 5 a 7% en el Ao 11, el pronstico se basa en un crecimiento supuesto de 6%). Cuanto ms se aleje el crecimiento real del punto central del intervalo de crecimiento proyectado y ms cerca est de sus extremos de 5 y 7%, mayor ser el error del pronstico de ventas. Para hacer los pronsticos de ventas de las otras tres regiones, se sigue el mismo procedimiento de pronstico de anotar valores tentativos para las actividades de marketing de su compaa en una columna y sus clculos de los promedios de la industria en la columna contigua. Cuando termine de introducir las entradas tentativas de los pronsticos de las cuatro regiones, dirjase a la parte superior izquierda de la
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Elaboracin de un pronstico de ventas. Para pronosticar la cantidad de pares de la marca de la

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pantalla Pronstico de ventas de marca y haga entradas tentativas del tipo qu pasa si hacemos esto y nuestros rivales, en promedio, hacen aquello, referidas a las ventas en lnea. Las cifras pronosticadas de pares vendidos en lnea se incluyen en los pronsticos generales de ventas totales de marca correspondientes a cada regin geogrfica, porque todos los pedidos de los compradores en lnea se embarcan desde el centro de distribucin en que se encuentranstos (cuando haga pronsticos de ventas y tenga dudas sobre las entradas o los clculos y la informacin que se proporciona, haga clic en el icono de Ayuda (?) en la parte superior de la pantalla y lea las explicaciones detalladas de cada entrada y del significado de las cifras en la pantalla). Si no le gustan los valores iniciales de su pronstico de ventas para cualquiera de las cuatro regiones (quiz porque usted y sus colegas gerentes se empean en tener mayores ventas unitarias o una mayor participacin de mercado), entonces debe considerar que su compaa tiene que reforzar sus actividades de marketing para captar ms ventas y participacin de mercado. Vuelva a las columnas de Actividad propuesta de marketing de la Compaa ? de cualquiera de las regiones y haga otra ronda de entradas hipotticas (y una tercera ronda y una cuarta) hasta que obtenga un pronstico de ventas verosmil para toda la compaa, que sea ms de su gusto (verosmil en el sentido de que se base en promedios industriales probables y realistas).

Decisiones de venta de existencias. Es comn que, a comienzos del ao, los fabricantes de calzado

se deshagan de los excedentes del inventario de modelos y estilos del ao anterior, en parte porque muchos modelos y estilos obsoletos bajan la calificacin E/C del ao entrante y en parte porque, al desembarazarse del exceso, las plantas pueden trabajar a toda o casi toda su capacidad (tener inventarios bajos significa que el ao entrante habr que producir ms calzado para satisfacer la demanda de los compradores). En las ventas de almacn se hacen descuentos al precio de mayoreo a los vendedores minoristas en los pares que se sacan del inventario; por lo general, stos trasladan las rebajas de mayoreo a los clientes mediante promociones especiales y precios de descuento. Hay entradas para indicar el porcentaje, si lo hubiera, del inventario de pares sin vender que se deseen desplazar: una por cada centro de distribucin. Puede anotar porcentajes tentativos para el inventario inicial que va a liquidar a precio de descuento, comprobar los mrgenes sobre los costos directos y el volumen total de produccin necesario para alcanzar las ventas pronosticadas, y, despus, decidir si conserva los pares excedentes o los liquida. Ahora est listo para continuar. Ms adelante puede volver a esta pantalla y hacer los ajustes necesarios. Decisiones sobre capacidad de ventas / mejoras / adiciones

Las pantallas de capacidad de ventas/mejoras/adiciones de las plantas son para decidir si 1) se agrega capacidad de produccin de calzado (si se construyen plantas nuevas, se instalan nuevas mquinas de confeccin en plantas que ya se tienen o se compra maquinaria usada, si est a la venta), 2) se mejoran los elementos de produccin de una o ms plantas existentes o 3) se vende toda o parte de la capacidad de produccin de una planta actual.

Aumentar la capacidad de produccin. En todo momento, usted y sus colegas gerentes tienen la

opcin de expandir la capacidad de los 2 millones de pares de la planta norteamericana o los 4 millones de pares de la planta en Asia-Pacfico. Tambin puede establecer una base de produccin en las otras dos regiones. Se pueden construir plantas nuevas en Europa y Latinoamrica con capacidades que van de 1 milln de pares por ao como mnimo a un mximo de 2 millones (sin contar tiempo adicional); despus, es posible ampliar las plantas nuevas, segn se requiera. La construccin de plantas nuevas y la expansin de otras tarda un ao. As, la decisin tomada en el Ao 11 de construir una planta nueva o ampliar una anterior significa que la construccin o la expansin quedarn listas a toda su capacidad a comienzos del Ao 12. Es ilimitada la cantidad de veces que puede expandirse un centro fabril. El monto mximo al que puede ampliarse una planta en cualquier ao es 50% de su capacidad; todas las apliaciones deben ser en incrementos de 100 000 pares. Las plantas norteamericana y asitica, y las plantas nuevas que se construyan en Europa y Latinoamrica pueden ampliarse con el tiempo hasta un lmite de 12 millones de pares de capacidad total de produccin (sin contar tiempo adicional) en cada planta. Por tanto, la compaa est limitada a un mximo de cuatro centros fabriles (uno en Amrica del Norte, uno en Asia-Pacfico, uno en Europa-frica y uno en Latinoamrica) y una capacidad mxima de 48 millones de pares (que excede con mucho la capacidad total que necesitar).

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Todos los costos de la capacidad agregada (plantas nuevas o expansiones de las antiguas) deben pagarse el mismo ao en que se tome la decisin de construir o expandirse. El costo de la nueva capacidad vara de acuerdo con el ao en que se orden; las economas de escala y los efectos de las curvas de experiencia permiten a los fabricantes de maquinaria moderna para la confeccin de calzado reducir sus precios a una tasa anual de 2.5%. El precio anunciado de la nueva capacidad de produccin de calzado en el Ao 11 es de 5 millones por 100 000 pares de capacidad, pero la reduccin anual de 2.5% dar por resultado un costo de apenas 4.3 millones de dlares por esos 100 000 pares en el Ao 16. Por tanto, demorar la decisin de aadir capacidad nueva hasta que se necesite tiene la ventaja de que reduce la inversin de capital en nuevas instalaciones y mquinas. En la parte baja de la pantalla de decisin, siempre puede conocer los costos reales de la capacidad agregada en cualquier ao si anota los nmeros del monto deseado de capacidad nueva y observa los desembolsos de capital que resultan. Se considera que la nueva capacidad de produccin tiene una vida de servicio de 20 aos, y que los costos de capital se deprecian en forma lineal con una tasa de 5% anual. oportunidad de comprar mquina y capacidad de fabricacin de calzado usadas pero reacondicionadas a precios 20% inferiores al costo del equipo nuevo. Sale a la venta capacidad usada cuando una compaa de su industria decide reducir la capacidad de produccin en una o ms plantas, y vende parte o incluso toda su maquinaria de fabricacin de calzado a comerciantes que se especializan en comprar mquinas para fabricar calzado usadas en incrementos de 100 000 pares de capacidad; las reacondicionan y las venden a las compaas zapateras interesadas. La cantidad disponible de dicha maquinaria usada, la regin en que se encuentre (no es costeable transportar ese equipo de una regin a otra) y sus precios se muestran en la pantalla del Recibidor corporativo: todas las compras de maquinaria usada y reacondicionada ocurre en la pantalla del Recibidor por orden de llegada. La ventaja de comprar maquinaria usada para fabricar calzado es que se adquiere y se instala prcticamente de un da para otro, con lo que se dispone inmediatamente de la capacidad (en el mismo ao en que se compra). Sin embargo, si su compaa no tiene una planta en la regin en la que piensa comprar capacidad usada, la compra mnima es de 1 milln de pares; esto es as porque las plantas de menos de 1 milln de pares de capacidad anual tienen costos de produccin demasiado elevados y no compiten en costos con plantas de mayor escala. Como se considera que las mquinas de produccin reacondicionadas tienen una vida de servicio de 20 aos, los costos de capital se deprecian en forma lineal a una tasa de 5% anual. maquinaria usada para confeccin de calzado estn listos para comprar toda o una parte de la capacidad fabril de cualquiera de sus plantas a un precio igual al valor neto de las mquinas de los libros de su compaa (este valor se indica en el informe de operaciones de las plantas de su compaa como Inversin neta en capacidad, Ao X, que se muestra en la pantalla, justo debajo de sus entradas de ventas de capacidad actual). La capacidad debe venderse en incrementos de 100 000 pares. Para vender capacidad de cualquiera de sus plantas, ingrese el monto que quiera vender en los espacios indicados de la pantalla de ventas / actualizaciones / adiciones de capacidad. De inmediato se recibe el dinero de la venta y se pierde la capacidad (es decir, en el ao en que se realizan las entradas de la decisin).

Compras de plantas y mquinas de confeccin usadas. En algn momento puede darse la

Venta de una parte o de toda la capacidad de produccin de una planta. Los comerciantes de

Opciones de actualizacin de plantas. Puede materializar una opcin de actualizacin por ao

en determinada planta, con un mximo de dos opciones de actualizacin durante la vida de sta. El costo de una actualizacin se trata como inversin adicional; la maquinaria actualizada que se instala tiene una vida de servicio de 20 aos y se deprecia en forma lineal a una tasa de 5% anual. Las opciones de actualizacin tienen efecto al ao siguiente de que se ordenadaron. Puede pedirse una opcin de actualizacin de una planta nueva el primer ao de produccin o en cualquier ao sucesivo; no pueden pedirse actualizaciones de una planta nueva en el mismo ao en que est en construccin. Hay cuatro opciones para actualizar instalaciones existentes de fabricacin de calzado: Beneficios Opcin A Opcin B Reduce 50% el nmero de pares defectuosos Reduce 50% los costos de preparar las corridas de produccin Inversin de capital requerida Desembolso nico de capital de 2.5 millones de dlares por milln de pares de capacidad fabril Desembolso nico de capital de 8.0 millones de dlares por milln de pares de capacidad fabril
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Opcin C Opcin D

Otorga una estrella a la calificacin E/C Aumenta 25% la produccin laboral

Desembolso nico de capital de 7.0 millones de dlares por milln de pares de capacidad fabril Desembolso nico de capital de 3.5 millones de dlares por milln de pares de capacidad fabril

En la pantalla se muestran los ahorros de costos proyectados anuales por cada opcin en cada planta (con base en las operaciones de la planta actual). Usted y sus colegas gerentes deben tomarse el tiempo para ponderar con esmero las ventajas y desventajas de cada opcin de actualizacin porque los beneficios de ahorros de costos varan mucho entre las plantas y tambin de acuerdo con la estrategia de produccin de cada una. Antes de decidirse a actualizar una planta, lo ms aconsejable es consultar la explicacin en la seccin de Ayuda (?) de esta pantalla. Decisiones de produccin de marca Se toman 9 decisiones para producir calzado de marca en una planta. El primer grupo de entradas de decisin se relaciona con el uso de materiales superiores, la cantidad de modelos y estilos que se van a producir, cunto se gastar en mejorar las caractersticas y el estilo de la lnea de modelos del ao entrante y cunto en los programas de ACT y Seis Sigma que se llevan a cabo. Estos cuatro rubros de decisin son muy sencillos (haga clic en el icono de Ayuda si desea consultar detalles adicionales), pero tenga presente lo siguiente:

Hay cierto grado de incertidumbre sobre los precios de los materiales estndares y superiores del ao entrante. Si muchas compaas aumentan su consumo de materiales superiores con la intencin de mejorar sus calificaciones E/C, hay motivos para pensar que el uso mundial de dichos materiales superiores exceder 50% de todos los insumos del calzado deportivo, de lo que resulta 1) un aumento de 2.0% en el precio de los materiales superiores por cada punto porcentual del consumo mundial de stos que supere 50% y 2) una disminucin de 0.5% en el precio de los materiales estndares por cada punto porcentual de consumo mundial que quede por debajo de 50%. Cambiar los precios de los materiales estndares y superiores, que no se conocen de antemano, produce diferencias reales (a la alza o a la baja) en los costos de los materiales respecto de los costos proyectados en la pantalla. El porcentaje de uso de materiales superiores, gastos por mejorar de estilo y caractersticas, y los gastos del ao y acumulados de los programas de ACT y Seis Sigma son componentes importantes del clculo que elabora la Federacin Internacional del Calzado para asignar la calificacin E/C al calzado de la marca de una compaa (el otro factor es la capacitacin en las mejores prcticas, que se anota en la siguiente seccin de esta pantalla). La frmula de la federacin para establecer las calificaciones E/C est programada para que se vea de inmediato el efecto en la puntuacin de su compaa en cuanto se anoten las decisiones de uso de materiales superiores, gastos por mejoras de estilo y caractersticas, y gastos de ACT y Seis Sigma. Se necesita alcanzar cada ao cierto nivel de gasto para mejorar el estilo y las caractersticas, con el fin de mantener la lnea de modelos y estilos de la compaa a la moda y dar una imagenque se aparte de las de sus rivales. El gasto en capacitar al personal de la planta en el uso moderno de controles de calidad para ACT y Seis Sigma y el ejercicio de las mejores prcticas tiene un efecto muy positivo en la planta laboral, disminuye la frecuencia de descomposturas de mquinas y las interrupciones de produccin, reduce el desperdicio de material, aminora el nmero de pares que no pasan la inspeccin por defectos de un tipo o de otro, y favorece el trabajo homogneo de las operaciones de la planta. Sin embargo, los beneficios de gastar cada vez ms en estilo y caractersticas y en programas de ACT y Seis Sigma estn sujetos a la reduccin de los rendimientos marginales. En otras palabras, las ganancias incrementales por aumentar el gasto de estilo y caractersticas de US$5 000 a US$10 000 por modelo superarn los beneficios de aumentar el gasto de US$10 000 a US$15 000 por modelo. Del mismo modo, fomentar el gasto de ACT y Seis Sigma de US$0.50 a US$1.00 por par de capacidad tendr mayor beneficio incremental que hacerlo de 1.00 a 1.50 por par. El monto del gasto acumulado de la compaa por programas de ACT y Seis Sigma al cabo de varios aos tiene un mayor efecto que el gasto del ao en curso. Esto se debe a que los beneficios de dichos programas provienen de un esfuerzo continuo de aos, no de esfuerzos de corto plazo o intermitentes para obtener resultados.

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Si bien es posible combinar de diversas formas el consumo de materiales superiores, los gastos de estilo y caractersticas, los gastos en ACT y Seis Sigma y los gastos de capacitacin en mejores prcticas para alcanzar una calificacin E/C de, digamos, 6 estrellas, algunas combinaciones entraan costos menores por par. As, es prudente experimentar combinaciones y buscar la menos costosa para obtener la calificacin E/C deseada. Usted y sus colegas gerentes tienen la flexibilidad de variar el porcentaje de materiales superiores usados, gastos en estilo y caractersticas, y gastos en ACT y Seis Sigma de una planta a otra para producir calzado de marca de diversas calificaciones E/C en plantas distintas. Esto confiere la opcin estratgica de comercializar calzado de marca con calificaciones E/C diferentes en varias regiones. Las calificaciones E/C del calzado que usted produce cuando se embarca a los centros de distribucin deben concordar con las calificaciones de los pares de marca que piensa vender, segn sus entradas de calificaciones en la pantalla de Pronstico de ventas de marca. De otro modo, puede producir calzado de marca con un calificacin E/C diferente a aquella en que se basa su pronstico de ventas de marca. Al decidir cuntos modelos y estilos de marca habr en la lnea de productos de su compaa, tiene que prestar atencin a los costos asociados de cambiar la lnea de produccin de un modelo o estilo a otro. La maquinaria de la lnea de produccin de la compaa slo hace un modelo cada vez, aunque es fcil producir al mismo tiempo distintas tallas de un modelo. Cambiar la produccin de un modelo a otro tarda de 2 a 5 horas, segn el diseo y caractersticas de los modelos y estilos; por lo general, esto se lleva a cabo entre los turnos laborales diarios. Los costos de preparacin de las corridas de produccin por planta de calzado de marca son de US$1 milln por 50 modelos, US$2.5 millones por 100 modelos, US$4 millones por 150 modelos, US$6 millones por 200 modelos, US$8 millones por 250 modelos, US$10.5 millones por 350 modelos y US$14 millones por 500 modelos. El tamao de la planta no importa para determinar los costos de preparacin de las corridas de produccin, slo la cantidad de modelos producidos en la planta. Las plantas de Amrica del Norte y Asia produjeron 200 modelos y estilos de calzado deportivo en el Ao 10. Ampliar los modelos de la lnea de productos de la compaa puede tener un fuerte efecto positivo en las ventas unitarias y la participacin de mercado. Pero el efecto de refuerzo de las ventas de ms modelos tambin tiene un posible efecto mensurable en los costos de produccin por par. Por ejemplo, en la planta de Amrica del Norte, la produccin de US$2 millones de pares y 50 modelos implica costos de preparacin para iniciar la produccin de US$0.50 por par, mientras que producir US$2 millones de pares y 500 modelos implica costos de preparacin de US$6.25 por par. En cambio, en la planta ms grande de Asia-Pacfico, que produce US$4 millones de pares y 500 modelos, los costos de preparacin son de apenas US$3.12 por par. Si un elemento importante de la estrategia de su compaa es tener una lnea extensa de productos, puede combatir el costo agregado por par a causa de la preparacin de las corridas de produccin si invierte en la opcin B de modernizacin de la planta, que reduce 50% los costos de preparacin de las corridas de produccin.
pantalla de produccin de marca, usted y sus colegas gerentes tienen que decidir 1) cunto aumentar o reducir el salario base de los trabajadores de cada planta, 2) si se eleva o se reduce el pago de incentivos por par producido y 3) cunto gastar en capacitacin laboral en el uso de las mejores prcticas de produccin. El salario base y el pago de incentivos tienen un efecto directo en la productividad laboral, en la cantidad de trabajadores que se necesitan para producir el nmero deseado de pares de marca y en el porcentaje de pares rechazados por defectos atribuibles a los trabajadores.

Pago de los trabajadores y capacitacin en las mejores prcticas. En la siguiente seccin de la

Los gastos de capacitacin en las mejores prcticas tienen cuatro beneficios muy positivos en todas las plantas: 1) reducen las tasas de rechazo por manufactura defectuosa, 2) mejoran las calificaciones E/C del calzado de marca de la empresa y de marca privada, 3) aminoran el desperdicio de materiales y tienen el potencial de rebajar los costos de materiales en las plantas hasta 20% al ao durante varios aos, y 4) aumentan la productividad de los trabajadores hasta un mximo de 2.2% al ao. En el Ao 10, la compaa gast alrededor de US$44 millones en materiales estndares y superiores, as que recurrir a la capacitacin en las mejores prcticas para alcanzar (con horas extras) ahorros en los costos de materiales de hasta 5 a 10% anual (y quiz de 15 a 20% anual en periodos con una iniciativa de capacitacin general de largo plazo) es una manera de conseguir una ventaja de costos sustentable sobre las compaas rivales. Un aumento anual de 1% a 2% en la productividad de los trabajadores de la planta del Amrica el Norte, que es actualmente de 4 000 pares por trabajador por ao, y en la de Asia-Pacfico, cuya productividad es de 2 500 pares por obrero al ao, tambin ofrece la posibilidad de obtener ahorros
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cuantiosos en los costos de mano de obra con el tiempo. Todos los beneficios del gasto del ao actual en capacitacin de las mejores prcticas se muestran en las pantallas, en los clculos de productividad, costos de material, tasas de rechazos y calificaciones E/C, lo que permite evaluar la eficacia inmediata de los costos de tales gastos.

Factores que afectan la productividad laboral. Cinco factores influyen en la productividad anual de
los trabajadores (es decir, cuntos pares en promedio produce cada uno en un ao dado):

Aumentos anuales del salario base. Aumentos anuales del pago base de 2% o ms generan niveles superiores de productividad, sobre todo porque con escalafones salariales ms elevados, la compaa atrae y retiene trabajadores con mejores calificaciones y hbitos laborales. El mximo aumento anual del pago base es de 15%. Se aceptan los recortes salariales hasta un mximo de 10% en un ao, pero aminoran la productividad laboral (salvo que la gerencia compense el pago base con el aumento de pagos de incentivos). Los recortes pequeos no implican una cada grave de productividad, pero las reducciones que se acerquen a 10% tendrn un efecto negativo considerable (en los clculos de las pantallas se ven los efectos de varios cambios en el pago base sobre la productividad laboral y los costos de mano de obra por par).
El hincapi en la compensacin con incentivos (medida por el porcentaje que representan los incentivos en el paquete total de compensacin de la compaa). La gerencia anterior instituy la prctica de pagar a cada trabajador un bono por cada par producido que aprobara la inspeccin de buena factura, con el argumento de que estos incentivos estimulan a los trabajadores para que fabriquen ms pares y reduzcan los defectos de manufactura. En la actualidad, el pago de incentivos por calzado que apruebe la inspeccin es de US$1.25 por par para los trabajadores de la planta de Amrica del Norte y de US$0.40 para los obreros de la planta de Asia-Pacfico. Usted y sus colegas gerentes tendrn que decidir si conservan los pagos de bonos de incentivos, si los aumentan o bajan y, de ser as, el porcentaje del pago total de compensaciones que representen los incentivos. Cuanto mayor sea el porcentaje de los incentivos por destajo de la compensacin total, mayor ser el impulso anual a la productividad de los trabajadores. Sin embargo, cuando los pagos exceden de 25% de la compensacin total, las ganancias incrementales de productividad se reducen progresivamente y se detienen por completo cuando el pago de incentivos alcanza 50% de la compensacin total. Al anotar diversos valores hipotticos del pago base y los incentivos de los trabajadores, usted puede investigar la combinacin que arroje el mejor resultado desde el punto de vista de la productividad laboral y de los costos de mano de obra por par.

La compensacin anual total de los trabajadores en relacin con el promedio de la industria en la regin donde se encuentra la planta. Un factor importante en la habilidad de la compaa de atraer y retener empleados mejores y ms productivos es su remuneracin en comparacin con el salario base y los incentivos de compaas rivales con plantas en la misma regin. Los trabajadores mejores y ms productivos abandonan las plantas que pagan mal y se van por puestos mejor remunerados. Del mismo modo, quienes buscan trabajo y poseen hbitos y actitudes laborales deseables se sienten atrados por los fabricantes de calzado que ofrezcan el mejor paquete general de compensacin. Por consiguiente, la productividad laboral es mayor en las plantas mejor pagadas de la regin [Nota especial: Las cifras de productividad laboral que se muestran en la pantalla son proyecciones, no certezas, porque no hay manera de conocer por adelantado cul ser el paquete de compensacin de la compaa el siguiente ao en comparacin con el paquete de los rivales]. El monto anual que gasta la compaa por trabajador para capacitacin de las mejores prcticas. Aparte de la compensacin, en la productividad de los trabajadores tambin influyen las iniciativas de la empresa para capacitar a su personal en el uso de los mejores mtodos de fabricacin de calzado. Usted y sus colegas gerentes tienen la facultad de incrementar o reducir el gasto en capacitacin en las mejores prcticas y en mejoramiento de los mtodos de produccin. Los gastos en esta capacitacin pueden generar importantes aumentos potenciales de la productividad laboral. Sin embargo, los beneficios estn sujetos a la disminucin de los rendimientos marginales por gastar cada vez ms en capacitacin. Si los aumentos de productividad alcanzados son demasiado pequeos para justificar gastos adicionales, se puede recortar el gasto en capacitacin sin perder la productividad acumulada. Si la opcin D de modernizacin se instal en la planta. Esta opcin fomenta 25% la productividad laboral.

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Hasta el Ao 10, la productividad laboral promediaba 4 000 pares al ao en la planta de Amrica del Norte y 2 500 en la planta Asia-Pacfico. Hay motivos para pensar que en los siguientes aos la productividad mejorara considerablemente en ambas plantas si los gerentes se empearan en fomentarla. La productividad laboral es importante porque determina la cantidad de trabajadores necesitarios para operar la planta. Por ejemplo, si su compaa decide producir dos millones de pares de calzado en la planta de Amrica del Norte y la productividad anual de los trabajadores de la regin es de 4 000 pares anuales, se necesitan 500 empleados para fabricar 2 millones de pares; pero si la productividad aumentara, en promedio, a 5 000 pares, slo haran falta 400 trabajadores para producir 2 millones de piezas.

Factores que determinan las tasas de rechazo en las plantas. En la mitad inferior de la pantalla

de produccin de marca se muestra informacin relacionada con el nmero de pares rechazados por factura deficiente y los costos de dichos rechazos. Las tasas de devolucin en una planta dependen de cinco factores:

Monto del pago de incentivos por par producido sin defectos. Mayores incentivos por pieza reducen la tasa de rechazados. Esto obedece sobre todo a que la poltica de la compaa de no pagar incentivos por pares defectuosos motiva a los trabajadores a prestar atencin a sus labores, seguir los procedimientos de mejores prcticas y no aplicar mtodos apresurados para acumular incentivos. Gastar en actividades de control de ACT y Seis Sigma. Adems del efecto positivo de los programas de ACT y Seis Sigma en las calificaciones de E/C, aumentar el gasto en esos programas tambin reduce la cantidad de pares que se rechazan. El inters en la capacitacin de mejores prcticas. La capacitacin adicional en mejores prcticas reduce la tasa de pares rechazos debido a las mejoras de los mtodos de factura y produccin. Sin embargo, al igual que con el gasto progresivo en ACT y Seis Sigma, los beneficios de aumentar progresivamente la capacitacin en mejores prcticas estn sujetos a la reduccin de los rendimientos marginales. La cantidad de modelos y estilos que comprenden la lnea de productos de la compaa. Cuantos ms modelos se produzcan, menos habilidad y conocimientos tienen los trabajadores para fabricar cada uno y hay mayor probabilidad de errores. Sin embargo, la tendencia a aumentar de las tasas de rechazo a medida que se agregan modelos a la lnea se combate al incrementar el pago de incentivos por par y/o con ms gasto en programas de ACT y Seis Sigma y/o aumentar el gasto en capacitacin de mejores prcticas. Del mismo modo, si una compaa reduce el nmero de modelos o estilos de su lnea de productos, puede recortar su gasto en dichos programas y/o reducir la capacitacin en mejores prctica y/o reducir ligeramente el pago de incentivos por trabajador sin perjudicar las tasas de rechazo. Si se instal en la planta la opcin A de modernizacin. Esta opcin reduce 50% la tasa de rechazos de la planta. Los ahorros de costos que se proyectan para el ao con la opcin A de modernizacin, con las tasas de rechazo actuales, se muestran en la pantalla de decisiones sobre capacidad de ventas/ modernizaciones / adiciones.
En el Ao 10, las tasas de rechazo de 5% en la planta de Amrica del Norte y de 7% en la de AsiaPacfico sumaron ms de 300 000 pares y costaron a la compaa 6.4 millones de dlares. Es poltica de la compaa donar a organizaciones de beneficencia todos los pares rechazados. Algunos estudios revelan que es posible reducir 1% o menos las tasas de rechazo de las plantas, pero los colegas gerentes de la compaa tienen la obligacin de examinar en qu medida son costeables estas iniciativas.

Decidir aumentos de produccin en cada planta. Las ltimas entradas de la pantalla de

produccin de marca se refieren a la cantidad de pares que se producen en cada planta y si se trabajan horas extras en algunas. En la pantalla se muestra el nmero total de pares de marca que se deben producir para cumplir con el pronstico de ventas; sin embargo, corresponde a los gerentes de la compaa decidir cmo asignar la produccin entre las plantas para minimizar los costos generales. Los costos de produccin del calzado de marca vara por planta, pero tambin hay que tener en cuenta los aranceles, los efectos del tipo de cambio y los costos de embarque a la hora de decidir cuntos pares de marca se producen en cada planta y adnde se embarca la produccin. Decisiones de embarque

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En la pantalla de decisiones de embarque hay 4 entradas para cada planta, todas referentes a la cantidad de pares de marca recin producidos que se embarcan a los 4 almacenes de distribucin. Todo par debe embarcarse a uno de estos almacenes; no se guardan artculos terminados en las plantas. A medida que los pares se embarcan de las plantas a los almacenes regionales de la compaa, en la mitad inferior de la pantalla aparece informacin con el promedio ponderado de las calificaciones E/C y los modelos de todos los pares (con existencias rezagadas) a la venta en los centros de distribucin que atienden a cada regin, y su comparacin con las calificaciones E/C y los modelos disponibles anotados en la pantalla de pronsticos de ventas. Aparecer un mensaje en rojo cada vez que las calificaciones E/C y las existencias de modelos de los embarques no correspondan con el pronstico de ventas. Para sincronizar las cifras puede ajustar los embarques o quiz tenga que modificar algunas entradas de la pantalla de produccin de marca, e incluso deba revisar las entradas de la pantalla del pronstico de ventas. cada regin no garantizan las ventas reales (porque los actos y las actividades competitivas de los rivales por ganar ventas y participacin de mercado no pueden anticiparse por completo, y porque el crecimiento real del mercado puede ubicarse en cualquier punto del margen pronosticado), es conveniente mantener un exceso de inventario respecto de los pares necesarios para surtir pedidos de tiendas en los tiempos de entrega deseados de 1, 2, 3 y 4 semanas (como se indic en la pantalla de pronsticos de ventas de marca). La informacin de esta pantalla refleja las existencias mnimas requeridas para cumplir con los tiempos de entrega. El tamao del inventario requerido depende de los tiempos de entrega, del volumen anual de ventas y del nmero de modelos a la venta por regin. El nmero de pares que se quiere tener en existencias en todo momento va de 1% de las ventas anuales (con 4 semanas de entrega y 50 modelos disponibles) a 15% de las ventas (con entrega en 1 semana y 500 modelos disponibles). En ningn caso se le permitir, ni siquiera temporalmente, echar mano de los pares del inventario para abastecer pedidos grandes inesperados de tiendas o particulares que compran en lnea. Como los requisitos de inventario tienen una cifra mnima absoluta, quiz a usted y sus gerentes colegas les convenga mantener excedentes en cada almacn regional para surtir pedidos mayores al volumen proyectado de ventas. Sin excedentes para surtir pedidos que superen el volumen proyectado de ventas de la marca, esas ventas se pierden y los compradores se van a otras compaas de calzado. Adems, toda baja proyectada de existencias en la pantalla representa potenciales ventas perdidas debido a la mala distribucin del inventario en los almacenes. En el otro extremo, dejar que se acumulen sin control los excedentes de inventario es costoso en dos aspectos. En primer lugar, los costos de almacenamiento por acarrear los excedentes de inventario de un ao al siguiente son del orden de US$1 por par (el manejo y almacenamiento del inventario obligatorio implica costos anuales de US$0.50 por par). En segundo lugar, hay un castigo de una estrella en la calificacin E/C de los pares de marca sin vender que se quedan para el ao siguiente; este castigo, que forma parte de la frmula de calificacin de la Federacin Internacional del Calzado, es para destacar que los pares sin vender son de modelos y estilos del ao anterior, lo que los hace menos atractivos para los compradores (el castigo de una estrella se contabiliza en las calificaciones E/C que aparecen en la pantalla de embarque de artculos de marca). Por tanto, es aconsejable que usted y sus colegas gerentes ejerzan prcticas prudentes de gestin de inventarios.

Importancia de la buena gestin de inventarios. Como los pronsticos de ventas de marca de

Ajustes al costo del tipo de cambio. Los ajustes al costo del tipo de cambio por los embarques

entrantes que se muestran en la parte media de la pantalla merecen su atencin. Producir calzado en una regin y exportarlo para vender en otra requiere ajustes al alza o a la baja de los costos de produccin correspondientes a los embarques que llegan a un centro de distribucin de una planta fornea. Una cifra positiva en una regin representa un ajuste adverso del tipo de cambio que tiene el efecto de elevar los costos por par de los embarques entrantes de calzado (lo cual perjudica los mrgenes de utilidades por ventas en la regin). Una cifra negativa en una regin representa una variacin favorable del tipo de cambio que tiene el efecto de bajar el costo por par de los embarques entrantes (lo cual favorece la rentabilidad de las ventas en la regin). Aqu lo importante es captar que siempre que sean cuantiosos los ajustes en los costos por par, habr que experimentar con varios esquemas de embarques entre regiones para minimizar los efectos de los costos de ajustes desfavorables y maximizar los efectos de los costos de los ajustes favorables (para una exposicin ms detallada de los ajustes en los costos del tipo de cambio, haga clic en el icono de Ayuda (?), en la parte superior de la pantalla).

Gastos de distribucin y almacenamiento. Los detalles de los gastos de distribucin y

almacenamiento de la compaa se muestran en la parte inferior de la pantalla de embarques de marca. Actualmente, los costos de empaque y fleje del embarque de calzado nuevo de una planta al almacn de
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la misma regin es de US$1 dlar por par. Los costos de empaque y fleje de los embarques de la planta a almacenes de otra regin son de US$2 dlares por par. Estos costos estn sujetos a cambios en aos sucesivos. Los aranceles sobre pares importados se generan y se pagan en el puerto de entrada, no cuando se alzan los pedidos ni se embarcan los pares a las tiendas y los compradores en lnea. Adems de los costos de acarrear el inventario obligatorio de un ao al otro (US$0.50 por par de inventario obligatorio y US$1 por par de excedentes), hay otros gastos de almacenamiento:

Renta anual y cuotas de mantenimiento de US$1 milln por almacn. Sin embargo, cuando el volumen del almacn es de menos de 200 000 pares anuales, el pago de la renta es de cinco veces la cifra anual de pares a la venta. Si la compaa abandona una regin y no tiene pares a la venta, los costos de renta en esa zona bajan a US$0. Meter en cajas y embarque de pedidos enviados a las zapateras. Estos gastos suman US$2 por par por el primer milln de pares embarcados por ao; US$1.50 por par sobre los siguiente 2 millones de pares y US$1 dlar por cada par que supere al ao los 3 millones de pares embarcados. Tarifas por procesamiento de pedidos, meter en cajas, empaque, manejo y embarque de US$10 por cada par enviado a los consumidores en lnea.

Decisiones de marketing en internet para calzado de marca Se requiere tomar tres decisiones en la venta de calzado de marca a compradores en lnea: el precio de venta en internet, el nmero de modelos ofrecidos para ventas en lnea y si los compradores en lnea pagarn el envo o no. Si usted anot valores tentativos para estos factores al pronosticar las ventas de marca, las entradas que vea en la pantalla para las tres decisiones son las mismas que anot en su plan de actividades competitivas en la pantalla de Pronstico de ventas de marca. Ahora bien, usted no est obligado a apegarse a estos valores. Las tres entradas de decisin de estas pantallas se conectan con las entradas correspondientes de la pantalla de Pronstico de ventas de marca, de forma que un cambio en cualquiera de las dos pantallas se duplica de inmediato en la otra. As, al ingresar nuevas entradas de precios en internet, nmero de modelos ofrecidos y quin paga el envo producirn enseguida un pronstico actualizado del volumen de estas ventas (las cifras del nuevo pronstico aparecern en esta pantalla, as como en la pantalla de pronstico de ventas de marca). De esta forma, sus entradas de decisin siguen correspondiendo a las actividades competitivas en que se basa el pronstico de ventas. En realidad, el precio en lnea que usted anote representa un precio promedio de menudeo para todos los modelos a la venta en lnea. El factor ms importante de la participacin de su compaa en el segmento de ventas por internet es el resultado de comparar su precio en lnea con el precio de la competencia. Algunos estudios revelan que un gran porcentaje de los compradores en lnea son cazadores de ofertas muy sensibles a las diferencias de precio: para ellos es muy fcil visitar las pginas electrnicas de la competencia y comparar precios, calificaciones E/C, seleccin, etc. El precio mximo permitido de modelos y estilos vendidos en lnea es de US$150 por par. En el caso improbable de que usted y sus colegas gerentes quieran abandonar por completo las ventas en lnea de calzado deportivo, anote cero como precio en lnea, lo que se interpreta como la decisin de no ofrecer a la venta pares de marca en el sitio electrnico de la compaa. Si quiere detener las ventas en lnea en ciertas regiones pero aceptar pedidos electrnicos de compradores de otras, marque los recuadros de la pantalla para bloquear los pedidos de las zonas donde, por el motivo que sea, no quiera vender. Sin embargo, es importante no fijar un precio de internet tan bajo que compita de forma directa con las tiendas que venden la marca de su compaa. Cuanto ms barato venda en internet, sus actividades de marketing para atraer ventas electrnicas presentarn un mayor conflicto de canales con sus actividades para acercarse a las tiendas y convencerlas de que vendan activamente su marca y su mercanca. Las tiendas consideran que su precio en internet es una amenaza competitiva directa para su negocio si es de menos de 40% de su precio de mayoreo. En otras palabras, si su precio de mayoreo para las tiendas es de US$50, el precio en internet de su compaa debe ser de por lo menos de US$70 o mayor, para no presionar indebidamente los mrgenes de ganancia que cobren las tiendas minoristas por su calzado. Si sus minoristas tienen que rebajar sus precios para igualar o mejorar sus precios de internet, tienen menores mrgenes y ms motivos para no comerciar con su marca, sino con las que les den mayores mrgenes. De hecho, cuanto ms baje sus precios de internet a menos del punto de referencia de 40%, mayor ser el porcentaje de tiendas que decidan ni siquiera surtir la
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marca de su compaa el ao entrante. Por tanto, debe tener cuidado de no elaborar una estrategia de internet que genere conflictos de canales con su estrategia de mayoreo y haga que los minoristas no almacenen ni vendan su marca. Hay un par de cosas a considerar a la hora de decidir cuntos modelos ofrecer su compaa en el sitio electrnico. El nmero mximo de modelos que puede ofrecer a los compradores en lnea es igual al mnimo nmero de modelos de marca disponibles en cualesquiera de los almacenes regionales donde vende actualmente calzado de marca y tiene existencias para vender. Este nmero lo registra la computadora y se muestra en la pantalla a la izquierda de la celda de entrada de la decisin. El nmero mnimo de modelos de cualquier almacn se convierte en el nmero mximo de modelos que pueden comercializarse en lnea, porque los envos a esos compradores se hacen siempre desde el almacn de distribucin que atiende a la regin del comprador y porque la compaa, por razones de costos, tiene un solo sitio de internet para todo el mundo, en lugar de uno para cada regin. Sin embargo, como su compaa incurre en costos anuales de US$15 000 por cada modelo que vende en lnea, es lgico pensar en ofrecer menos del nmero mximo de modelos a estos compradores, para economizar en los costos de las operaciones electrnicas. Puede experimentar con menos modelos que el mximo permitido y observar cmo cambian las proyecciones de ingresos, costos y utilidades para decidir cuntos modelos vender en lnea. Si quiere aumentar este nmero a ms del mximo que se muestra en la pantalla, vuelva a las pantallas de produccin y embarque y produzca ms modelos o ajuste su esquema de embarque para incrementar el mnimo de modelos disponibles en el almacn, que es el que fija el lmite mximo. El envo gratuito es muy atractivo para los compradores en lnea. Por consiguiente, la decisin de cobrarles cargos de manejo y envo de US$10 por par u ofrecerles el envo gratuito y absorber los US$10 por poner en cajas, empacar, manejar y embarcar en el precio de internet tendr un efecto considerable en los pares que se vendan en lnea. Tambin tendr un efecto considerable en los costos. Use las proyecciones de los ingresos, costos y utilidades en internet de la pantalla para ponderar las ventajas y desventajas del envo gratuito. Adems del precio de internet, el nmero de modelos a la venta y el manejo y envo gratuito o si el comprador paga un cargo adicional, la participacin de su compaa en las ventas totales en lnea de cada regin depende tambin de tres factores especficos de cada zona: la calificacin E/C, la publicidad y el atractivo de las celebridades que avalan la compaa, en comparacin con los que tengan los vendedores rivales de la regin del comprador del mercado mundial. Los embarques a los compradores en lnea siempre se hacen del almacn de distribucin que atiende la regin del comprador. Como las calificaciones E/C del calzado en cada almacn regional varan, como la publicidad y las celebridades de la compaa, es lgico que estos factores particulares de cada regin determinen en parte las ventas en lnea de cada porcin geogrfica del mercado mundial de calzado de marca. Los costos bsicos de operacin del sitio electrnico de la compaa son de US$1.25 millones al ao, ms US$15 000 por cada modelo puesto a la venta. Estos costos aparecen como gastos de marketing en las proyecciones de ingresos, costos y utilidades de las operaciones de internet que se indican en esta pantalla. Tambin se incluyen como gastos de marketing de internet las asignaciones para publicidad y apoyo de celebridades (el porcentaje de los costos por este rubro que se asigne a las ventas por internet es igual al porcentaje de ventas por internet en relacin con las ventas totales de la marca en la regin). Los costos de tramitar pedidos, meter en cajas, empacar, manejar y embarcar de US$10 por cada pedido enviado a los clientes en lnea aparece como gasto de almacn (pues se incurre en estos costos durante las operaciones de los centros de distribucin).

Ajustes del tipo de cambio. En las proyecciones de ingresos, costos y utilidades de las ventas en

internet ver un ajuste del tipo de cambio que aumenta o disminuye el monto recibido por las ventas en lnea de una regin. Estos ajustes reflejan ganancias o prdidas de 1) convertir en dlares los euros recibidos por las ventas en lnea a compradores de Europa y frica, dado el tipo de cambio de dlares por euros en el ao, 2) convertir los reales brasileos de las ventas de compradores latinoamericanos en US$, por el tipo de cambio anualizado de dlares por reales, y 3) convertir dlares de Singapur recibidos de las ventas en lnea a compradores de Asia-Pacfico en dlares estadounidenses, segn las variaciones anualizadas del tipo de cambio de las dos divisas. Una cifra positiva para una regin representa un ajuste favorable del tipo de cambio y eleva los ingresos por par en dlares estadounidenses de calzado vendido en lnea (lo que favorece los mrgenes de utilidad de las ventas en esa regin); una cifra negativa en una regin representa un tipo de cambio desfavorable que tiene el efecto de reducir los ingresos por par en dlares estadounidenses de los productos vendidos en lnea (lo que reduce la rentabilidad de las ventas en lnea de la regin). Si los ajustes de los ingresos son cuantiosos, es posible que, para aumentar
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la rentabilidad general de la compaa, tenga que reducir las actividades de marketing y competencia en las regiones donde dichos ajustes fueron ms desfavorables y aumentar en buena medida esas actividades en las regiones ms favorecidas (haga clic en el icono de Ayuda (?) para una exposicin ms detallada de los ajustes de ingresos obligados por el tipo de cambio). Decisiones de comercio al mayoreo de calzado de marca La pantalla de la venta al mayoreo de marcas de calzado a vendedores pide seis decisiones de marketing por regin. Si usted pronostic ventas de marca por regin, las cifras en la pantalla correspondientes a precios de mayoreo, presupuesto de publicidad, ofertas por correo de rebajas, uso de tiendas, apoyo en tiendas y tiempos de entrega son las mismas que anot en los planes de actividades competitivas en la pantalla de Pronstico de ventas de marca. De ninguna manera est comprometido a quedarse con ninguna de las entradas de marketing anotadas en la pantalla del pronstico. De hecho, las entradas de decisin de marketing en esta pantalla se conectan adems con las entradas correspondientes de la pantalla del Pronstico de ventas de marca, de modo que un cambio en cualquiera de las seis cifras en cualquiera de las pantallas se repite de inmediato en la otra. Esta interconexin sirve para sincronizar sus pronsticos de ventas de marcas con las entradas de decisin, y para que las nuevas entradas en estas seis decisiones de marketing actualicen enseguida el pronstico de la demanda de mayoreo con los pares que tal vez ordenen las tiendas (debajo de los recuadros de las seis decisiones de cada regin se dan las cifras y proyecciones actualizadas del pronstico sobre excedentes o escasez de inventarios). De cualquier modo, experimente con las entradas de decisin de marketing y trate de descubrir una combinacin que genere las proyecciones de desempeo ms atractivas. Si la combinacin ms atractiva tambin muestra cifras proyectadas de excedentes o escasez de inventarios que no le gustan, vuelva a las pantallas de produccin y embarque y haga ajustes ah para tener el mejor inventario proyectado para fin de ao. Es sencillo captar el sentido de las seis entradas de esta pantalla, y siempre puede hace clic en el icono de Ayuda (?) para obtener ms informacin sobre cada una; pero hay que tener presentes varios factores para decidir el nivel de ventas y marketing conveniente:

La comparacin del precio de venta al mayoreo del calzado de la marca de su compaa en determinada regin con el precio promedio de la industria, tiene un peso grande en las ventas de mayoreo a las tiendas y en la participacin de su compaa en el mercado de la zona. Puede ver el efecto proyectado de un cambio en el precio de mayoreo sobre las ventas unitarias si observa en pantalla las modificaciones de las proyecciones de la demanda de mayoreo y la participacin en ese mercado cuando anota un precio ms alto o ms bajo. Los precios de mayoreo bajos fomentan las ventas al menudeo del calzado de su compaa (si no se reducen otros factores de actividades competitivas), pero los precios bajos estrechan los mrgenes de ganancia y provocan una disminucin de las utilidades totales (porque la ganancia por ingresos atribuible a un volumen unitario mayor no basta para compensar la erosin de los ingresos por fijar un precio menor a todas las unidades vendidas). Las proyecciones de ingresos, costos y utilidades de la pantalla son una realimentacin instantnea del efecto de los precios de mayoreo ms altos o ms bajos. Si la publicidad de su compaa excede el monto promedio de la industria en una regin, tendr una ventaja competitiva sobre sus rivales en cuanto a publicidad en la zona, lo que favorece las ventas de marca y la participacin en el mercado. Si los gastos publicitarios de su compaa estn por debajo del promedio industrial, est en desventaja competitiva en ese rubro y vender menos pares de los que vendera con otros niveles de publicidad (si se mantienen iguales las actividades competitivas de los dems factores). Ofrecer descuentos por correo a los consumidores que compran el calzado deportivo de su marca en las tiendas es una forma de diferenciar la oferta de su producto de la oferta de sus rivales y aumentar el atractivo. Si decide hacer descuentos por correo, tiene 10 opciones, que van de rebajas de 1 dlar a 10 dlares por par. Todas las rebajas deben ser en dlares redondeados. Siempre tiene la opcin de no hacer rebajas por correo. Puede hacer descuentos diferentes en cada regin. La respuesta de los clientes depende de 1) el monto de la rebaja: las de 8 a 10 dlares atraern a un nmero ms que proporcional de compradores que las rebajas de 3 a 5, y 2) el monto en que la rebaja de su compaa sea mayor o menor que el promedio de otras regiones. Algunos compradores pierden el cupn o el comprobante de la compra y otros, por diversas razones, no envan el cupn para recibir su dinero. Los estudios muestran que 15% de los compradores enva por correo los cupones de rebaja de 1 dlar; 20% enva el cupn de 2 dlares; 25% cambia el
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cupn de 3 dlares, etc., hasta 60% por el cupn de 10 dlares. Que los compradores no enven por correo el cupn de rebaja significa que el costo por par de una rebaja es inferior al valor del cupn, como se muestra en la tabla siguiente: Rebaja $1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tasa de canje 15% 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Costo por par vendido $0.15 0.40 0.75 1.20 1.75 2.40 3.15 4.00 4.95 6.00

En la pantalla ver el nmero de tiendas de cada regin dispuestas a surtir y promover su marca de calzado el ao entrante. El atractivo del calzado de su compaa para los minoristas se basa en las calificaciones E/C del ao anterior, la participacin de mercado, el grado de apoyo a las tiendas, los tiempos de entrega y su precio de internet (si es tan bajo que la pone en competencia directa con las tiendas que venden su marca). No puede hacerse nada por conseguir de inmediato ms vendedores. Si quiere extender su red de vendedores en una regin, tendr que aumentar su inters en que surtan su marca por medio de una combinacin llamativa de calificaciones E/C, penetracin de participacin de mercado en esa regin, grado de apoyo a tiendas, tiempos de entrega y precios en internet que no les representen una amenaza competitiva (las tiendas tomarn su precio de internet como una amenaza competitiva para su negocio si es de menos de 40% sobre el precio de mayoreo que pagan por su calzado). Si trata de conseguir ms vendedores, debe esperar que los vendedores dispuestos a manejar su marca aumenten al cabo de varios aos, no que se acumulen estratosfricamente de un ao al siguiente. Aunque por lo regular va a querer anotar un nmero de tiendas que corresponda con el nmero de locales dispuestos a hacer pedidos del calzado de su compaa para venderlo a los compradores, habr ocasiones en que decida vender en menos tiendas de las que hay, porque 1) quiera ahorrar en los costos de apoyo a tiendas o 2) quiera restar inters a las ventas de mayoreo en una regin. Tambin ocurre que su compaa prefiera dejar que se reduzca el nmero de tiendas para impulsar ms las ventas en lnea en demrito del mayoreo. Gastar sumas superiores al promedio en apoyo a las tiendas, en relacin con los rivales, mejora las ventas de calzado por local y tiene un efecto positivo en el nmero de locales dispuestos a comercializar el calzado de la marca de su compaa. Las zapateras consideran que los tiempos de entrega de cuatro semanas son satisfactorios. Sin embargo, con tiempos menores se venden ms pares (porque renuevan con rapidez los suministros de los modelos, estilos y tallas que ms se venden) y algunas tiendas estn ms dispuestas a surtir su marca (en particular las que estn al pendiente de los tiempos de entrega), porque guardan menos existencias y liberan efectivo. En la actualidad, la entrega en cuatro semanas cuesta 0.25 dlares por par; en tres semanas, 0.75 por par; en dos semanas, 1.50 por par, y en una semana, 3.00 por par.
Ofertas para contratar celebridades Doce celebridades del mundo han manifestado su disposicin a usar el calzado deportivo de la compaa y avalar la marca en anuncios si los honorarios son lo bastante atractivos. Las 12 personalidades solicitan ofertas competitivas por su aval y firman con la compaa que les d ms dinero por ao de contrato (sujeto a una oferta mnima obligatoria de 500 000 dlares por ao). La duracin de los contratos vara con la celebridad; salvo uno, todos duran ms de un ao. Las 12 celebridades gozan de fama mundial, pero la medida en que los consumidores las reconocen y se dejen influir por las marcas que avalan vara con las regiones (de acuerdo con los ndices de atractivo regional para los consumidores que se muestran en la pantalla de las ofertas). Un personaje con un ndice de atractivo regional de 90 tendr un efecto doble que quien tenga un ndice de 45. Cuanto mayor
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sea la suma de los ndices de atractivo regional de las personalidades que contrata su compaa, mayor ser el volumen de ventas de marca y participacin en el mercado regional (siempre que sean equivalentes otros atributos competitivos). No hay lmite al nmero de personalidades que puede contratar una compaa. Sin embargo, el efecto en el mercado disminuye con rapidez al contratar ms celebridades cuando la suma de sus ndices en una regin pasa de 400 y el efecto positivo en el volumen de ventas y participacin en el mercado de las celebridades llega a un tope combinado de 500 puntos del ndice. Las ofertas para conseguir el aval de tres conocidos deportistas tendrn lugar en el ao 11; las ofertas por los servicios de las nueve celebridades que quedan ocurrirn en aos sucesivos. En el caso de que haya un empate en la oferta ms elevada, el personaje firmar con la compaa cuyos avales tengan el ndice combinado de atractivo ms bajo en todas las regiones (si los mayores postores tienen celebridades con el mismo ndice acumulado, la celebridad firmar con la compaa que tenga la calificacin general de imagen ms baja). La preferencia de los personajes por firmar con compaas que tengan el grupo de avales ms dbil se debe a su conviccin de que esto les dar mayor exposicin general como el principal vocero de una de esas compaas. La posibilidad de empate habla de la conveniencia de hacer ofertas de contratos con cifras impares. Si usted es el postor ganador de los servicios de una celebridad, sta quedar disponible en el ao siguiente al de su oferta y hasta entonces usted comenzar a pagar el costo del contrato anual; no incurre en costos en el ao de la oferta. Al hacer ofertas por varias celebridades el mismo ao, puede determinar las prioridades de sus ofertas a distintos personajes y tambin poner un lmite al costo anual combinado de todas las ofertas ganadoras. La ventaja de indicar prioridades y fijar lmites de gasto es que cuando el costo anual de las ofertas ganadoras de su compaa llegue al tope fijado, se retiran todas las ofertas de menor prioridad. Este procedimiento le permite hacer ofertas a todas las celebridades, controlar los costos de su aval y no correr el riesgo de gastos indeseados en personalidades, si inesperadamente resultara ser el mayor postor de todos. Si tiene preguntas sobre el procedimiento de puja, haga clic en el icono Ayuda (?), en la parte superior de la pantalla. Desde luego, que el incremento en las ventas y las utilidades aportado por una celebridad basten para cubrir los honorarios del contrato depender de la cantidad ofrecida para ganar el aval de la celebridad y la magnitud de su ndice de atractivo para los consumidores en cada regin. Hay una investigacin de mercado creble que indica que el valor de los avales de celebridades en el negocio del calzado deportivo tendr un resultado final positivo si los pagos del contrato no son desmedidamente altos: la mxima oferta es de muy exorbitantes 50 millones de dlares por ao. Las compaas pueden cancelar los aos restantes del contrato con una celebridad por cualquier razn, siempre que paguen una multa de 10% durante un ao. Se tomarn ofertas por las celebridades con contratos cancelados en el ao inmediato siguiente a la cancelacin. Decisiones de marcas privadas Como ya se mencion, se proyecta que el segmento de marcas privadas del mercado de calzado deportivo crezca alrededor de 10% al ao en los Aos 11 a 15, y que la demanda mundial promedie 800 000 pares por compaa en el Ao 11 y 880 000 pares en el Ao 12. Es fcil entender la operacin del segmento de marcas privadas en el mercado de calzado deportivo. Las tiendas aceptan ofertas por sus necesidades anuales de marca privada al comienzo de cada ao. Los contratos se conceden en las semanas siguientes a la recepcin de las ofertas, a tiempo para que los ganadores cumplan con sus obligaciones de produccin, pero sin tiempo para que los fabricantes sepan si ganaron pujas antes de terminar de preparar las decisiones y estrategias de todo el ao. Las cadenas de tiendas de todo el mundo tienen las mismas especificaciones de produccin de calzado de marca privada: 1) una calificacin E/C con una estrella menos que la calificacin promedio mundial del ao anterior para el calzado con marca del fabricante y 2) 100 modelos (aunque este nmero est sujeto a que su profesor lo cambie a medida que avance el juego). Los costos de preparar las corridas de produccin del calzado de marca privada son 75% menores que de calzado de marca de fbrica porque las cadenas encargan slo modelos y estilos fciles de producir, para mantener los costos bajos. Siempre que se cumpla con las especificaciones de E/C y de nmero de modelos, los contratos de marca privada disponen que los fabricantes tienen la libertad de hacer el calzado como mejor consideren. Las compaas zapateras interesadas en obtener contratos de marca privada proponen un precio por par de hasta un centavo. El precio representa lo que el fabricante est dispuesto a cobrar por entregar los pares solicitados de marca privada en las instalaciones del vendedor (as, el precio de la oferta tiene que cubrir todos los costos de produccin y embarque, aranceles que apliquen sobre pares que vengan de
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una planta fornea y los efectos del tipo de cambio, adems de incluir un margen de utilidad). Las ofertas pueden presentarse a las cadenas en cualquiera o en todas las regiones geogrficas. En aras de la simplicidad, cada compaa presenta slo una oferta por regin (esto limita el nmero de precios ofrecidos a un mximo de cuatro, en lugar de pujar por docenas de cadenas en todo el mundo). Las cadenas de tiendas organizan las ofertas del precio menor al mayor por par y conceden los contratos empezando con el postor ms bajo de cada regin y suben en orden al siguiente precio, hasta que se satisface toda la demanda de calzado de marca privada de la cadena en la regin o hasta que acepte a todos los postores calificados, lo que ocurra primero. En caso de que dos ofertas empaten en precio, los compradores de las cadenas escogen al proveedor que el ao anterior haya tenido la mejor calificacin de imagen mundial. Segn el monto que compren las tiendas, las ofertas de precios de los rivales y las cantidades que los fbricantes puedan suministrar, cualquier compaa puede vender todos los pares que est dispuesta a suministrar a las cadenas de la regin, algunos pares o ninguno. Por tanto, participar en el segmento de marcas privadas es riesgoso, en particular si una compaa cuenta con ganar muchos negocios de marca privada pero pierde parte o todo el volumen que esperaba producir porque las compaas rivales hicieron pujas ms bajas en una o las cuatro regiones. Sin embargo, una compaa con la habilidad de producir a costo bajo y suficiente capacidad fabril puede vender fcilmente ms pares de marca privada que el promedio industrial (800 000 pares por compaa en el Ao 11 y 880 000 pares en el Ao 12) si puja suficiente para ganar contratos por los que suministre ms pares que el promedio. Desde luego, la rentabilidad de estas ofertas depende de los costos de produccin y envo de la compaa, costo de aranceles, ajustes del tipo de cambio y otros costos directos en que incurra. La gerencia anterior pensaba que tena sentido, desde el punto de vista comercial, que la compaa buscara contratos para hacer calzado de la marca privada de las cadenas y, por tanto, aprovechaba toda la capacidad fabril que no hubiera destinado al calzado de su marca. Si usted y sus colegas gerentes quieren competir por contratos de marca privada, tienen que capturar las siguientes decisiones para cada planta en la que se propongan elaborar y embarcar este calzado, si les conceden los contratos: Porcentaje de materiales superiores usados en la fabricacin de calzado de marca privada. Tiene sus ventajas mantener este porcentaje lo ms bajo posible, siempre que alcance la calificacin E/C necesaria. Gastos para mejorar estilo y caractersticas Tambin aqu tiene sus ventajas reducir al mnimo este gasto, pero hay que gastar lo necesario, junto con el uso de materiales superiores, para alcanzar la calificacin E/C requerida. Es posible que sea mucho ms econmico aumentar el gasto en programas de ACT y Seis Sigma (se anota en las pantallas de produccin de marca de la compaa) para conseguir la calificacin E/C necesaria, que gastar ms en materiales superiores o en mejorar las caractersticas de diseo. Cantidad tentativa de pares de marca privada que se van a producir en horario normal. Toda capacidad fabril sin aprovechar en la produccin de calzado de la marca de la compaa puede destinarse a la produccin de marca libre; pero nunca se materializar toda ni parte de esta produccin tentativa de marca libre si la compaa no gana suficientes contratos en la regin en la que usted se propone enviar los pares. Cantidad tentativa de pares de marca privada que se van a producir con horas extras. Cuando se alcanza la capacidad de la planta, la produccin adicional requiere pagar horas extras a los trabajadores con una tasa de 1.5 veces el pago base normal. No habr produccin en horas extras en la medida en que la compaa pierda el concurso de ofertas. Los embarques propuestos de una planta a las cuatro zonas geogrficas. Estos envos no se harn si no se ganan suficientes contratos. La produccin y el embarque de calzado de marcas privadas ocurre slo en caso de que se ganen pujas. Sin embargo, los volmenes propuestos embarcados a cada zona, contando todas las plantas, representan compromisos en firme del nmero de pares que su compaa est lista para poner en manos de las tiendas de dicha zona y, por consiguiente, son el nmero mximo de pares de marca privada que cabe esperar que se vendan en cada regin. Cuando haya anotado todas estas entradas y manifestado sus ofertas de precios, recibir las proyecciones de las contribuciones incrementales de ingresos, costos y utilidades por ganar todos los concursos en los que entr (que es la mejor situacin). El margen de contribucin sobre los costos directos de las ventas de marcas privadas no se incluye en las proyecciones del desempeo de la compaa en la parte baja de la pantalla, a menos que marque los recuadros de la izquierda e indique que
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los quiere incluir. La posibilidad de seleccionar o deseleccionar permite ver el efecto de las ventas de marca privada en el desempeo final, sin que el desempeo general de la compaa dependa de ganar las ofertas de marcas privadas (pues hay motivos para asumir que no va a ganar todas las pujas y debe prepararse para lo peor). Queda por ver en qu medida las compaas entrarn en competencia por el segmento de marcas privadas y hacer que estas ventas sean una parte mayor o menor de su estrategia. Decisiones de finanzas y flujos de efectivo proyectados La pantalla de Decisiones de finanzas incluye hasta 8 decisiones y, lo ms importante, ofrece proyecciones de entradas y salidas de efectivo para el ao siguiente, adems de proyecciones de la situacin financiera de fin de ao de la compaa. Al empezar el Ao 11, su compaa tiene una clasificacin de crdito B+ y un balance general razonablemente slido. Al final del Ao 10, la compaa tuvo una proporcin entre deuda y activos inferior a 40% y estuvo en una buena posicin para cubrir los intereses y pagos del capital sobre prstamos por pagar al International Bank of Commerce (IBC), con el que realiza todas sus transacciones bancarias, financieras y de divisas.

Tasas de inters. Los funcionarios del IBC, segn los trminos del contrato bancario de largo plazo,

acordaron prestar a la compaa una cantidad adicional si elige la deuda para contribuir al crecimiento financiero. La tasa de inters de dichos prstamos se vincula a la clasificacin crediticia de la compaa y a las tasas de inters en curso en los mercados financieros mundiales. As como cambian de forma intermitente e impredecible las tasas de inters de los mercados financieros reales, no hay forma de pronosticar las tasas de inters futuras. Las tasas de inters sobre prstamos a un ao (de corto plazo) para compaas con una clasificacin crediticia A+ puede variar de 4 a 7%; la tasa de inters sobre prstamos a un ao para compaas con clasificacin crediticia C- puede variar de 10 a 13%. A la fecha, la tasa de inters sobre prstamos a un ao para compaas con una clasificacin A+ es de 5%; las compaas con clasificacin C- pagan un inters de 11% sobre prstamos a un ao. La tasa de inters actual del IBC para prstamos a un ao con una clasificacin de B+ es de 7%. Los prstamos de ms largo plazo tienen tasas de inters ms altas, un prstamo a 5 aos tiene un valor agregado de la tasa de inters de 0.50%, y uno a 10 aos tiene un valor agregado de la tasa de inters de 1.0%; estos valores agregados se aplican a prstamos a 5 y 10 aos otorgados a toda clasificacin crediticia. Las nuevas tasas de inters para crditos a 1, 5 y 10 aos se anuncian al principio de cada ao y aparecen en la pantalla de Recibidor corporativo. El convenio bancario de la compaa con el IBC establece que la compaa pague un inters sobre cualquier saldo positivo en la cuenta de cheques de la compaa al empezar cada ao. La tasa de inters convenida se establece en 3 puntos porcentuales por debajo de la tasa de inters predominante para prstamos a corto plazo con una clasificacin crediticia A+. Al empezar el Ao 11, la tasa de inters de prstamos de corto plazo con clasificacin A+ es de 5.5%; por tanto, la tasa del mercado monetario pagada sobre saldos ser de 2.5%. Si la compaa sobregira su cuenta de cheques, el IBC automticamente emitir a su compaa un prstamo de sobregiro a un ao sobre una cantidad suficiente para que el saldo de su cuenta de cheques quede en cero. La tasa de inters cobrada por prstamos por sobregiro tienen un valor adicional de 2% (es decir, 9% si su clasificacin crediticia de B+ tiene una tasa de inters de corto plazo de 7%). El potencial de sobregirar su cuenta de cheques se indica con un saldo negativo en la esquina inferior derecha de cada pantalla de decisiones (sin embargo, incluso un saldo positivo muy bajo corre el riesgo de tener un prstamo por sobregiro porque siempre queda la incertidumbre de que los volmenes de ventas, ingresos y flujos de entrada sean tan altos como lo proyectado). independientes de clasificacin crediticia revisan cada ao los estados financieros de la compaa y le asignan una clasificacin crediticia que vara de A+ a C-. La clasificacin crediticia es una funcin de tres factores: 1) la proporcin entre deuda y activos, 2) la tasa de cobertura de los intereses (definida como las ganancias de operacin anuales divididas entre los pagos de inters anual) y 3) la tasa de riesgo predeterminada (definida como el flujo de efectivo libre dividido entre los pagos anuales del principal combinados de todos los prstamos pendientes; el flujo de efectivo libre se define como la ganancia neta ms la depreciacin menos los pagos de dividendos). A una compaa con una razn de riesgo predeterminada inferior a 1.0 automticamente se le asigna la condicin de alto riesgo (porque no tiene suficiente efectivo para cubrir sus principales pagos) y no puede recibir una clasificacin crediticia superior a C+. Las compaas con una razn de riesgo predeterminada entre 1.0 y 3.0 se designan como riesgo
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Factores que determinan la clasificacin crediticia de la compaa. Los analistas de agencias

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medio, y las compaas con una razn predeterminada de 3.0 y mayores se clasifican como de bajo riesgo, porque su flujo de efectivo libre supera por tres veces o ms a la cantidad de los pagos anuales al principal. El desempeo del ao anterior y el proyectado de la compaa segn estas tres medidas de clasificacin crediticia aparecen en la pantalla de Decisiones de finanzas; esto le permite vigilar el estado financiero de la compaa y ver cundo se necesitan acciones para mantener una buena clasificacin crediticia. En la parte inferior de cada pantalla de decisin se presenta una clasificacin crediticia proyectada al fin de ao, basada en proyecciones de los resultados de su compaa en los tres determinantes de clasificacin crediticia. La informacin completa sobre la condicin crediticia y fortaleza financiera de su compaa se incluye en los informes de los resultados de decisiones de cada ao (vase la pgina de Ayuda (?) para ms informacin sobre las clasificaciones crediticias).

Entradas de decisiones financieras. Las entradas de las decisiones financieras siempre deben ser
al final del proceso de toma de decisin porque hasta que no se hayan finalizado todas las entradas de decisiones no hay forma de obtener proyecciones confiables de flujos de entrada y salida de efectivo para el ao y calcular el saldo proyectado de fin de ao de la compaa. Las ocho entradas de decisiones relacionadas con las finanzas giran en torno a los siguientes temas:

Si pide prestado ms dinero para financiar las operaciones y, de ser as, si el periodo del prstamo debe ser de 1 ao, 5 aos, 10 aos o alguna combinacin de ellos. Los prstamos a un ao se otorgan con tasas de inters que corresponden a la clasificacin crediticia actual de la compaa; los prstamos a 5 aos tienen 0.50% adicional, y los prstamos a 10 ao, una tasa de inters adicional de 1%. Adems de una tasa de inters ms baja, un prstamo de un ao tiene la ventaja de un pago ms rpido de la deuda y costos de inters total ms pequeos, pero tambin la desventaja de tener que refinanciar la deuda el ao siguiente con tasas de inters quiz menos favorables si los flujos de efectivo no fueran suficientes para financiar totalmente el pago de un prstamo de un ao. Los prstamos ms largos, de 5 o 10 aos, tienen las ventajas de asegurar lo que podra ser una tasa de inters de largo plazo atractiva y disminuir los pagos anuales al principal (con el efecto favorable de mejorar la tasa de riesgo predeterminada); sin embargo, los prstamos a 5 o 10 aos, adems de las tasas de inters ms altas, tienen otra desventaja, la de pagar montos ms altos por el inters durante el periodo del prstamo (que, a cambio, provoca que la compaa tenga una tasa de cobertura de inters ms baja de la que podra obtenerse de otro modo). Los colegas gerentes de la compaa tendrn que decidir cul ser el mejor periodo del prstamo al momento de requerir uno. Si aumenta el capital social adicional mediante la emisin de nuevas acciones ordinarias. Desde luego, la emisin de nuevas acciones tiene el efecto de diluir las ganancias por accin y el rendimiento sobre la inversin, pero se debe hacer con cuidado y no frecuentemente. Aun as, sus colegas gerentes y usted pueden determinar de vez en cuando que la compaa necesita aumentar el capital social adicional para 1) pagar una porcin de los prstamos pendientes (debido a los pesados costos de inters o porque bajar la deuda es la mejor forma de mejorar la clasificacin crediticia de la compaa), o 2) pagar la expansin de capacidad o las mejoras de la planta. El consejo de administracin de la compaa estableci una participacin mxima de 40 millones sobre el nmero total de acciones en circulacin y una participacin mxima de 5 millones sobre el nmero de acciones que puede emitirse en un ao cualquiera (si la situacin financiera de la compaa es buena). La compaa no puede emitir nuevas acciones en el mismo ao que elija recuperar y retirar acciones en circulacin. Al final del Ao 10, la compaa tiene 10 millones de acciones en circulacin. Cada vez que entre en un cuadro de decisin para especificar las acciones que va a emitir, aparecen clculos adicionales en la pantalla que muestran el monto total del incremento en el capital social (vase la seccin de flujos de entrada de efectivo) y el precio al que los inversionistas aceptan comprar las acciones recin emitidas (el precio baja con la emisin de ms acciones porque stas diluyen las utilidades por accin). A fin de decidir cuntas acciones va a emitir, puede intentar varias entradas de qu pasara si y revisar los efectos de las utilidades por accin, rentabilidad del capital y el monto reunido. Si liquida antes uno o dos de los prstamos pendientes a cinco o 10 aos. Los colegas gerentes de la compaa tienen la opcin de acelerar el retiro de la deuda (o refinanciarla con intereses altos) con el excedente de efectivo disponible, las nuevas emisiones del capital social o el importe de los prstamos nuevos para liquidar la suma pendiente de hasta dos de los prstamos por pagar a cinco o 10 aos. Esto se logra tan slo con introducir los nmeros de prstamo de los prstamos que quiere liquidar (los nmeros de prstamo se indican en el Pagar 6 del estado financiero general de su compaa). Todos los pagos del prstamo se consideran pagos de fin de ao; por tanto, la

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compaa pagar de todas maneras los intereses sobre estos prstamos hasta que se haga el pago al final del ao siguiente.

Qu dividendo anual pagar a los accionistas. El Ao 10, la compaa pag un dividendo anual de 1.00 dlar por accin. Los colegas gerentes de la compaa tienen la autoridad de declarar un dividendo ms alto o bajo, sujeto a ciertas condiciones. La entrada mxima permitida del dividendo es de 2 veces las utilidades proyectadas por accin; adems, el capital proyectado de los accionistas siempre debe ser igual o mayor que 100 millones de dlares despus de todos los pagos de dividendos. No se puede pagar ningn dividendo si el capital proyectado de los accionistas cae por debajo del mnimo de 100 millones de dlares establecido por el consejo de administracin (poltica que gan la aprobacin entusiasta de las agencias de clasificacin de crdito). Los accionistas reciben con agrado los dividendos ms altos y tienen un efecto positivo en el precio de la accin de la compaa (a menos que los pagos de dividendos superen las utilidades por accin y no puedan sostenerse en los niveles actuales). Si recompra algunas acciones en circulacin. Emplear el efectivo disponible para recomprar o retirar las acciones en circulacin tiene la ventaja de elevar las utilidades por accin, la rentabilidad sobre la inversin del capital y el precio de las acciones de la compaa. El consejo de administracin de la compaa decret que el nmero mximo de acciones que se pueden recomprar en un ao cualquiera es 50% de las acciones en circulacin, en tanto se mantenga un mnimo de 7.5 millones de acciones en circulacin y un capital mnimo total de los accionistas de 100 millones de dlares. La compaa no puede recomprar las acciones en circulacin el mismo ao que elija emitir nuevas acciones. Cada vez que introduzca un nmero para las recompras de acciones, aparecern en la pantalla los clculos del costo total de las acciones recompradas (vase los listados de desembolsos de efectivo) y el precio al que los inversionistas aceptan vender las acciones que quiere recuperar (vase el texto junto al cuadro de entrada de decisiones: el precio aumenta con la recompra de acciones debido al efecto ascendente sobre las utilidades por accin y la mayor fraccin de propiedad que representan menos acciones). A fin de decidir cuntas acciones va a recomprar, puede intentar varias entradas de qu pasara si y revisar los efectos de las utilidades por accin, rentabilidad del capital y el monto que su compaa tendr que pagar por la recompra de las acciones.

El plan estratgico de tres aos

Una de las selecciones de men ms importantes es la opcin de Plan estratgico de tres aos. El Plan requiere que sus colegas gerentes y usted piensen por adelantado, generen una visin estratgica para su compaa, indiquen sus objetivos financieros y estratgicos, y articulen la estrategia para los tres prximos aos. Se le pedir que establezca objetivos de ventas y participacin en el mercado para el calzado de marca y el privado, haga proyecciones de costos por par de marca y privado vendido, y genere un estado de ingresos proyectado para cada uno de los tres aos. Le ser de gran utilidad la opcin de planeacin de tres aos para descifrar qu se requiere en cuanto a los volmenes de ventas, precios y costos para mejorar el desempeo de la compaa. Que no le sorprenda si su instructor o administrador del juego le pide que prepare y enve al menos un plan estratgico de tres aos conforme avanza el juego. Aunque no le agrade esta tarea, el hecho es que tomar decisiones un ao a la vez con poca o ninguna visin del futuro y pocas pistas en cuanto a las consecuencias de largo plazo de las decisiones del ao actual, no hay forma de administrar. En la prctica, los gerentes de la compaa se esfuerzan en particular por medir las condiciones del mercado en el futuro, desarrollar estrategias de largo alcance y hacer proyecciones financieras para varios aos porque con ello mejora la calidad de las decisiones administrativas. Por lo mismo, valdra la pena que sus colegas gerentes y usted revisaran el ejercicio de desarrollar un plan de tres aos.

Nota especial sobre los procedimientos para la toma de decisiones

Es posible (con frecuencia es normal) que los colegas gerentes inicien la sesin al mismo tiempo y cada uno introduzca decisiones (ya sea en PC contiguas en un laboratorio de computacin o en su casa, en otra ubicacin). Cuando inicie la sesin y entre al Recibidor corporativo de su compaa, ver informacin que indica la ltima fecha y hora en la que inici la sesin cada colega gerente. Sobra decir que los inicios de sesin simultneos en diferentes sitios es un momento para estar en contacto; quiz quiera usar mensajes instantneos. Si otro colega gerente en la sesin hace clic en el icono Guardar y carga en el
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servidor de BSG nuevas decisiones, se le avisar a usted la prxima vez que haga clic en el icono Guardar para salvar cualquier decisin que tome; este aviso le da la opcin de 1) invalidar las entradas de decisiones que guard el colega gerente al guardar en el servidor sus propias decisiones o de 2) importar las decisiones del colega gerente en sus pantallas de decisiones e invalidar sus propias entradas. Las ltimas decisiones guardadas en el servidor de BSG en el trmino del plazo para la decisin sern las que us para generar los resultados. Se recomienda mucho que haya coordinacin y consenso en cuanto a las entradas de las decisiones, aunque es un aspecto que usted y sus colegas gerentes tendrn que resolver.

Informe de resultados
BSG-Online procesa las decisiones de las compaas en la industria e informa por correo electrnico que los resultados ya estn listos (por lo general a ms tardar una hora despus del plazo de cada decisin). Los resultados se presentan en tres juegos de informes:

El Informe de la industria del calzado (IIC), que contiene 1) un indicador balanceado de desempeo de tres pginas de la compaa, 2) un panorama estadstico de una pgina del mercado del calzado deportivo en el que se muestra la produccin total de calzado, precios de materiales, niveles de inventario, total de pares vendidos, pronsticos de la demanda de cada uno de los siguientes cuatro aos y estadsticas sobre la capacidad de la planta, 3) estadsticas financieras comparativas de una pgina para todas las compaas, 4) una pgina de datos con los parmetros de sus costos respecto de los de las compaas rivales y 5) una pgina final con el informe de los resultados de las ofertas a celebridades, y las grficas de fijacin de precios y tendencias de E/C de la industria. Un Informe de inteligencia competitivo que consta de a) una foto instantnea del mercado de cuatro pginas que muestra los esfuerzos competitivos (precios, clasificaciones de E/C, publicidad, nmero de modelos, tiempos de entrega, devoluciones, etc.) de todas las compaas en cada una de las cuatro regiones geogrficas y b) una pgina de anlisis de la compaa que muestra los esfuerzos competitivos de toda compaa rival de inters de todos los aos a la fecha. Un juego de Informes de la compaa de cinco pginas con un informe de operaciones de la planta, un informe de distribucin y operaciones de almacn, un informe de marketing y administracin, un informe de ventas de etiqueta privada, un informe de ventas de marca, un estado de ingresos, un balance general y un estado de flujo de efectivo.
La informacin de estos tres juegos de informes le ser de gran valor como gua de las decisiones que tome para el ao siguiente. La mayor parte de esta informacin se justifica por s sola, aunque habr momentos en los que tendr que hacer clic en el icono de Ayuda (?) para entender bien los clculos y revisar las sugerencias del uso eficaz de la informacin proporcionada. Lo primero que debe hacer cuando reciba un aviso por correo electrnico de que estn listos los resultados es imprimir los tres informes (se recomienda un juego por cada colega gerente) y despus evaluar con detenimiento qu pas y cmo le fue a su compaa. En cuanto evale lo que ocurri, estar preparado para tomar decisiones para el ao siguiente.

Lo que espera su Consejo de administracin: Resultados en cinco reas importantes

El Consejo de administracin de la compaa les encarg a los colegas gerentes y a usted la elaboracin de una direccin estratgica de la compaa y crear una estrategia que ofrezca buenos resultados constantes. Los miembros del consejo y los accionistas e inversionistas establecieron cinco objetivos claros de desempeo para el nuevo equipo gerencial de la compaa: 1. Aumentar las utilidades por accin al menos 7% anual hasta el Ao 15 y al menos 5% anual. Las ganancias por accin previstas para el Ao 11 son de 2.67 dlares, a partir de 2.50 dlares del Ao 5. El Consejo de administracin considera que estas metas de incremento de las ganancias por accin son razonables, pues se espera que el mercado global del zapato crezca de 7 a 8% al ao hasta el Ao 15 y de 5 a 7% de los Aos 16 a 20. Los miembros del consejo y los accionistas consideran que una estrategia exitosa puede ofrecer un incremento de las ganancias por accin en el extremo bajo de los porcentajes de crecimiento del mercado.
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2. Mantener un rendimiento sobre la inversin de capital promedio (ICP) de 15% o ms al ao. La compaa tiene una ICP de 17.3% en el Ao 5. El rendimiento sobre el capital se define como el ingreso neto dividido entre el promedio de la inversin total de los accionistas al principio y final de ao (segn el balance general de la compaa). 3. Mantener una clasificacin crediticia de B+ o superior. (La clasificacin crediticia de la compaa fue de B+ al final del Ao 10.) 4. Alcanzar una clasificacin de imagen de 70 o ms alta. BSG-Online calcula una clasificacin de imagen por cada compaa de la industria del calzado de marca y de etiqueta privada en cada una de las cuatro regiones geogrficas. La clasificacin de imagen de su compaa al final del Ao 10 es de 70. 5. Obtener ganancias sobre el precio accionario que promedien 7% anual hasta el Ao 15 y cerca de 5% anual en adelante. Los miembros del consejo concuerdan en que dichas ganancias sobre el precio accionario definitivamente estn al alcance si la compaa cumple o supera las metas de ganancias anuales por accin y paga mayores dividendos a los accionistas. El precio accionario de la compaa fue de $30 por accin al finalizar el Ao 10. El precio accionario de su compaa se determina en funcin de las utilidades por crecimiento accionario, ICP, clasificacin crediticia, dividendo por crecimiento accionario y capacidad de la gerencia de presentar buenos resultados constantes (medidos por el porcentaje de los 5 objetivos de desempeo que su compaa alcance en el curso del ejercicio de BSG-Online: la meta de incremento de las ganancias por accin, la meta anual de 15% del ICP, la clasificacin crediticia de B+ o ms, una clasificacin de imagen de 70 o superior y los incrementos anuales especificados en el precio accionario). El Consejo de administracin le dio a usted y a sus colegas gerentes la autoridad de buscar la consecucin de estos cinco objetivos de desempeo en el marco de dos restricciones principales.

No pueden fusionarse con otra compaa de la industria. El Consejo quiere que la compaa sea independiente. Se espera que acaten todas las obligaciones legales y normativas, y conduzcan los negocios de la compaa de forma tica y honesta.

Calificacin del desempeo de su compaa

El desempeo de su compaa se revisa por ao y se evala desde dos ngulos: 1. El criterio de las expectativas de los inversionistas. El grado en que una compaa cumple o supera las metas anuales de desempeo influye en la confianza que depositan los inversionistas en que la gerencia entregue buenos resultados. Cumplir o superar las expectativas de los inversionistas en las cinco medidas de desempeo inspira la confianza de los inversionistas, mientras que no cumplirlas debilita la confianza en el equipo administrativo de la compaa. El indicador balanceado de desempeo de la compaa en el informe de la Industria del Calzado muestra las metas especficas de cinco medidas de desempeo anual, del Ao 11 al Ao 20. Su profesor le asignar puntos de un total de 100 a cada una de las cinco medidas de desempeo (la suma de los puntos es 100) y el nmero de puntos del total de 100 puntos que su profesor haya decidido asignar a cada una de las cinco metas de desempeo. Cumplir una meta de desempeo gana el nmero de puntos asignados por el profesor; superar una meta reporta un precio por cada 10% adicional, hasta un bono mximo de 20%. No alcanzar la meta genera un porcentaje del puntaje total asignado por el profesor igual al porcentaje de la meta alcanzada. Por ejemplo, si su compaa gana 1.50 dlares por accin comn cuando el objetivo es de tres dlares y el puntaje total asignado por el profesor es de 20 puntos, la calificacin de su compaa en cuanto al precio de la accin sera de 10 puntos (50% de los 20 puntos concedidos por cumplir la meta). Con cinco metas que valen 100 puntos (y bonos que pueden aumentar el total a 120 puntos), una compaa que gana 100 puntos o ms de confianza de los inversionistas muestra claramente un desempeo excelente o superior para alcanzar o superar esas cinco metas. Un ndice de confianza de los inversionistas de menos de 70 indica un logro deficiente de los objetivos anuales de desempeo.

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2. El criterio del mejor de la industria. Se refiere al desempeo de su compaa en relacin con el mejor de la industria en las mismas cinco medidas: ganancias por accin comn, rendimiento sobre el capital social, calificacin crediticia, calificacin de imagen y precio de las acciones. El criterio de calificacin del mejor de la industria se basa en la comparacin del desempeo de su compaa con el mejor participante de la industria en cada una de las cinco medidas (ganancias por accin comn, rendimiento sobre el capital social, calificacin crediticia, calificacin de imagen y precio de las acciones). El maestro asignar cierto nmero de puntos sobre 100 a cada medida (la suma de los puntos es 100). Despus de cada decisin, BSG-Online clasifica el desempeo de cada compaa en ganancias por accin comn, rendimiento sobre el capital social, calificacin de imagen y precio de las acciones, asigna a la compaa del mejor desempeo una calificacin perfecta (la cantidad total de puntos de esa medida) y confiere a las compaas restantes un nmero menor de puntos de acuerdo con el porcentaje del desempeo del lder que hayan podido alcanzar. Por ejemplo, si al rendimiento sobre el capital social se le conceden 20 puntos, un desempeo lder en esta medida de 25% obtiene una calificacin de 20 puntos y una compaa con un rendimiento de 20% (80% del 25% del lder) recibe una calificacin de 16 puntos (80% de 20 puntos). El procedimiento es un poco diferente para la medida de la calificacin crediticia: cada clasificacin se vincula al nmero de puntos que asigna el profesor a la calificacin crediticia (una calificacin de A+ siempre obtiene el lugar del mejor de la industria, que es igual a la calificacin mxima del profesor; las clasificaciones de otras calificaciones crediticias descienden hasta 0, que corresponde a C-). El puntaje total de cada compaa en las cinco medidas de desempeo es la calificacin general de desempeo en el componente del mejor en la industria. Despus de cada decisin, BSG-Online proporciona calificaciones de desempeo tanto para el criterio de las expectativas de los inversionistas como para el criterio del mejor de la industria, por cada ao terminado, junto con una calificacin general del juego hasta la fecha de cada criterio. El maestro determinar qu porcentaje de su calificacin general en el ejercicio de BSG-Online se basa en el Criterio de expectativas de los inversionistas y cul se basa en el Criterio del mejor en la industria. En las tres primeras pginas de cada Informe de la industria del calzado se da ms informacin sobre el mecanismo de las calificaciones; tambin puede obtener ms detalles en los iconos de Ayuda (?) de las pantallas que corresponden a estas pginas.

Consejos y precauciones
Al tomar decisiones sobre cada periodo, se recomienda una vez ms a usted y a sus colegas gerentes que dirijan la compaa de manera profesional y empresarial. El propsito fundamental de The Business Strategy Game es practicar la toma de decisiones comerciales, aprender a disear estrategias ganadoras en un mercado competitivo y responsabilizarse por completo del resultado de sus actos, as como los gerentes de la vida real son responsables del desempeo de las compaas que manejan. Tenga cuidado de no intentar nada imprudente, demasiado arriesgado o poco profesional (cosas que ameritaran el despido de un gerente de una compaa real). Los colegas gerentes demasiado entusiastas, que arriesgan el desempeo de la compaa con precios o tcticas de marketing extremos o que se van por la tangente y se dedican a engatusar al sistema casi siempre se perjudican a s mismos porque echan abajo el desempeo de la compaa. Aprovechar ms el ejercicio de BSG-Online si asume el papel de un empresario profesional que trata de alcanzar el mejor desempeo con su compaa mediante la aplicacin de mtodos gerenciales prudentes y responsables. Poco se gana al dirigir la compaa como osado aventurero en busca de ganar una variante de un videojuego sin prestar atencin a decisiones disparatadas o faltas de profesionalismo.

Qu va a aprender
Esta octava edicin de The Business Strategy Game es un ejercicio prctico y de aprendizaje por experiencia diseado para: Enlazarse directamente con el material del libro y para practicar la aplicacin de los conceptos estratgicos bsicos, el empleo de las herramientas habituales del anlisis estratgico y la elaboracin de estrategias. BSG-Online proporciona una oportunidad tras otra de poner en juego lo que ha ledo y adquirir la habilidad de usar los conceptos y herramientas del anlisis estratgico. Usted y sus colegas gerentes tendrn que consultar los acontecimientos ms recientes de la industria, verificar las condiciones de la competencia en diversos segmentos del mercado, trazar
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una direccin de largo plazo para su compaa, fijar y alcanzar los objetivos estratgicos y financieros, preparar estrategias que arrojen buenos resultados y quiz generen una ventaja competitiva, y ajustar los planes estratgicos conforme varen las condiciones. Se le darn mapas estratgicos grupales, listas de ventajas y desventajas competitivas de su compaa y de la competencia, datos diversos de referencia e inteligencia competitiva sobre lo que hacen los rivales, todo para calibrar la situacin de su compaa, determinar qu preparan los rivales y anticiparse a los movimientos que es probable que hagan a continuacin. Se ver orillado a pensar estratgicamente acerca de la posicin competitiva de su compaa en el mercado y a imaginar las acciones que debe emprender para mejorar. Ser responsable de las reflexiones estratgicas que se requieren para dirigir con buen tino a su compaa en un mercado global competitivo. Aprender todo esto y saber por qu son importantes los cursos de estrategia de negocios. Incorporar la informacin y lecciones de cursos anteriores, consolidar sus conocimientos sobre los aspectos de dirigir una compaa y dar una firme culminacin a su educacin empresarial. The Business Strategy Game rene un cmulo de materiales cubiertos en cursos de negocios anteriores. Lidiar con datos contables y financieros, operaciones de produccin, remuneracin y capacitacin de los trabajadores, problemas de ventas y marketing, etc., en cada periodo de decisin le dar slidos conocimientos sobre la articulacin de las funciones de un negocio, adems de que le ensear la importancia de considerar las decisiones desde una perspectiva de toda la compaa y de unificar las decisiones de varias reas para crear una estrategia coherente. Ver por qu y cmo las decisiones tomadas en un campo se extienden y afectan los resultados de otras reas de la compaa. BSG-Online es en buena medida una experiencia de curso terminal en el que se organizan materiales de otros cursos bsicos y se da una mejor idea de lo que es dirigir un negocio. Profundizar sus conocimientos de las relaciones entre ingresos, costos y utilidades, y fomentar su confianza para utilizar la informacin contenida en los estados financieros e informes de operaciones de la compaa. Como BSG-Online es un curso con cifras, y todo el tiempo hay que tomar decisiones y ver de inmediato los clculos de sus efectos sobre los ingresos, costos, utilidades, flujo de efectivo y otros factores importantes, y en el que uno se enfrenta a toda clase de informacin estadstica sobre la empresa y su industria, tiene el benfico resultado de que sirve para familiarizarse y dominar todas las cifras que conciernen a la tarea de dirigir las operaciones de una compaa. La facultad de la computadora para calcular de inmediato las consecuencias de cada decisin lo har apreciar la importancia de basar las decisiones en cifras firmes, en lugar de las arenas movedizas de lo subjetivo (creo, supongo, tal vez esto resulte bien). Adems, como tendr ocasiones frecuentes de revisar toda suerte de estadsticas operativas, identificar costos indefinidos y emprender medidas correctivas, comparar la rentabilidad de varios segmentos de mercado, valorar la condicin financiera de su compaa y decidir qu remedios y enfoques activos adoptar para mejorar el desempeo de su empresa, ver por qu no se puede entender el negocio de una compaa ni tomar decisiones prudentes sin dominar las cifras. No tiene que jugar mucho BSG-Online para darse cuenta de que disparar desde la cadera es un boleto seguro al desastre. Proporcionar prctica invaluable en la toma de decisiones y perfeccionar un mejor sentido comercial. En el curso de la toma de decisiones estratgicas y operativas que se ofrecen en BSGOnline, usted y sus colegas gerentes tendrn toda suerte de prctica para decidir qu hacer. Sentirn la emocin de las buenas decisiones (buenas en el sentido de que contribuyeron a un desempeo de la compaa superior al promedio o incluso excelente) y las desesperantes consecuencias de las malas (en el sentido de que el desempeo de la compaa no resulta como se esperaba). El ejercicio de tomar decisiones una y otra vez sobre los factores que componen The Business Strategy Game afilarn su buen sentido empresarial. En medio de toda esta prctica de toma de decisiones, tendr que poner a prueba sus ideas sobre la forma de dirigir una compaa y recibir una realimentacin inmediata sobre el calibre de sus decisiones. Al final ser un participante activo del ejercicio The Business Strategy Game lo preparar mejor para una carrera empresarial y administrativa. Adems, le pronosticamos que The Business Strategy Game har que fluyan sus impulsos competitivos y que se divertir mucho.

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