ETEP FACULDADES TECNLOGO

CINTIA ALINE ARANTES DE GODOY_084235 1TNC FRANCISCO SERGIO MARCONDES RIZO_103412 1TNB ROBISON YUJI TSUTSUY RA_103961 - 1TNB MARCIO HENRIQUE GARCEZ RIBEIRO_103948 MARCOS DE CASTRO E SILVA_103940 1TNB

PRINCIPAIS TPICOS DA ADMINISTRAO

SO JOS DOS CAMPOS-SP 2010

CINTIA ALINE ARANTES DE GODOY_084235 1TNC FRANCISCO SERGIO MARCONDES RIZO_103412 1TNB ROBISON YUJI TSUTSUY RA_103961 - 1TNB MARCIO HENRIQUE GARCEZ RIBEIRO_103948 MARCOS DE CASTRO E SILVA_103940 1TNB

PRINCIPAIS TPICOS DA ADMINISTRAO

Trabalho de Estudo Dirigido do curso Gesto Organizacional da Faculdades ETE.

Orientadora :Patrcia Dias S.Ribeiro

SO JOS DOS CAMPOS-SP 2010

Dedico todos os membros deste grupo que contriburam com seus esforos para a concluso deste trabalho.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus por ter nos dado a oportunidade trabalho. e proporcionado condies para a realizao deste

RESUMO

Toda e qualquer organizao necessita de uma prtica administrativa que oriente na busca de seus objetivos. Ao longo da histria foi surgindo uma cincia que visa subsidiar o processo de mediao para busca dos fins estabelecidos. Esta cincia a Administrao, que com o tempo foi se desenvolvendo lentamente, ao receber influncia da filosofia, da igreja e das organizaes militares. O processo de evoluo da Administrao intensificado aps a Revoluo Industrial, e principalmente no sculo XX, surgindo vrias teorias com aspirao de sistematizar o processo administrativo. Essas teorias atuam nas mais diversas organizaes, embora sejam idealizadas em cenrios industriais e empresarias, alcanaram educao transformando a prtica administrativa nas escolas. Este trabalho tem a finalidade de apresentar um estudo da Administrao e suas influncias no contexto educacional.Iniciamos como o precursor da Teoria da Administrao Cientfica, Taylor, com nfase na Tarefa, preconizava a prtica da diviso do trabalho, evidenciava a padronizao dos tempos e movimentos, os incentivos salariais e prmio de produo, superviso funcional, alm das condies ambientais; com o passar do tempo,outros estudiosos surgiram , como Henry Fayol, com nfase na estrutura, Fayol considerado um dos precursores da Administrao Clssica, ao contrario da Administrao Cientifica , a administrao Clssica se preocupa com a diviso no nvel dos rgos que compe a organizao, Fayol dava a preferncia pela organizao Linear. Com o estudo de caso da fabrica Hawthorne da Wertern Eletric Company, realizado por Elton Mayo, Onde seu maior mrito foi constatar que por mais perfeitos que fossem as regras e os mtodos, a implementao dos mesmos estaria sempre dependente do comportamento dos operrios, de seus hbitos e de seus interesses coletivos e individuais ,a empresa no estava interessada em aumentar a produo, mas sim em conhecer melhor seus empregados. Logo aps, inicia-se um novo ciclo da administrao, com nfase no comportamento, onde Abraham Maslow sugere que, o comportamento do ser humano pode ser explicado pelas suas necessidades e pelos seus desejos, portanto as necessidades se constituem em fontes de motivao e finalizando Herzberg, onde a direo da empresa no tem que dedicar-se apenas a diminuir os fatores desmotivacionais, mas tambm a investir nos fatores motivacionais se quiser que a sua equipe produza com todo o potencial. Palavras-chave : Administrao Cientfica,Clssica,Relaes Humanas,Motivao,dois fatores.

SUMRIO

1 INTRODUO....................................................................................................... 1 2 ADMINISTRAO CIENTFICA - FREDERICK TAYLOR............................................4 2.1 CONCLUSO..........................................................................................................................10 3 ADMINISTRAO CLSSICA - HENRI FAYOL ....................................................12 3.1 CONCLUSO .........................................................................................................................17 4 TEORIA DA RELAES HUMANAS MAYO.........................................................18 4.1 CONCLUSO..........................................................................................................................21 5 TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW.........................................................23 5.1 CONCLUSO..........................................................................................................................27 6 TEORIA DOS DOIS FATORES HERZBERG.........................................................28 6.1 CONCLUSO..........................................................................................................................30 7 CONCLUSO FINAL............................................................................................ 31 8 APLICABILIDADE NO LOCAL DE TRABALHO.......................................................32 9 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................... 35

INTRODUO

A histria da administrao iniciou-se num tempo muito remoto e atravs do tempo continuou sua evoluo ,o fenmeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administrao ocorreu no final do sculo XVIII e se estendeu ao longo do sculo XIX,atingindo o ponto mais alto no sculo XX.Esse fenmeno trouxe rpidas e profundas mudanas econmicas,sociais e polticas,chamou-se Revoluo Industrial. A moderna administrao surgiu em resposta ao crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma administrao cientifica capaz de substituir o empirismo e a improvizao e da necessidade de uma maior eficincia e produtividade das empresas,para fazer face intensa concorrncia e competio no mercado. A preocupao sistemtica com a formao de um corpo de conhecimento sobre administrao,fez surgir nesta poca estudiosos americanos,franceses e ingleses , que apresentaram pesquisas e teorias que se refere a melhor forma de coordenar pessoas ,aprimorar a produo , otimizar o processo produtivo,enfim , a melhor forma de administrar. Iniciamos como o precursor da Teoria da Administrao Cientfica, Taylor ,com nfase na Tarefa , preconizava a prtica da diviso do trabalho,evidenciava a padronizao dos tempos e movimentos,os incentivos salariais e prmio de produo,superviso funcional,alm das condies ambientais ; com o passar do tempo,outros estudiosos surgiram , como Henry Fayol,com nfase na estrutura, , Fayol considerado um dos precursores da Administrao Clssica,defendia princpios semelhantes na Europa,baseado em sua experincia na alta administrao,ao contrario da Administrao Cientifica , a administrao Classica se preocupa com a diviso no nvel dos rgos que compe a organizao , isto , com os departamentos,divises,sees e unidades, Fayol dava a preferncia pela organizao Linear,que constitui um dos tipos mais simples de organizao(Piramidal). Na evoluo das teorias , com criticas teoria Cientifica e Clssica ,foi necessrio reformular os conceitos rgidos e mecanistas das teorias anteriores de modo a adequ-los aos novos padres de vida do povo ,surge ento , a abordagem Humanstica,com nfase nas pessoas e os grupos sociais,somente na dcada de 1930 que ela passou a encontrar aceitao nos EUA,sua divulgao fora deste,ocorreu somente depois do final da Segunda Guerra Mundial .Os novos estudos comearam a trazer e a incorporar elementos chamada teoria de administrao clssica representada por Taylor e Fayol.Historicamente,as idias do funcionalismo de John

Dewer , da Psicologia Dinamica de Kurt Lewin e dos estudos entre conflitos (Formais / Informais) feitos por Mary Parker Follet ,foram fundamentos para o humanismo na administrao,culminando com o estudo de caso da fabrica Hawthorne da Wertern Eletric Company,realizado pelo psiclogo americano Elton Mayo,e seus colaboradores, no final da dcada de 1930, considerado o marco do nicio da Escola Humanista.O grande mrito de Mayo (que ser o foco dos nossos estudos) ,foi constatar que por mais perfeitos que fossem as regras e os mtodos , a implementao dos mesmos estaria sempre dependente do comportamento dos operrios ,de seus hbitos e de seus interesses coletivos e individuais ,a empresa no estava interessada em aumentar a produo ,mas sim em conhecer melhor seus empregados.A escola de relaes Humanas s tratou da organizao informal,a estrutura formal da empresa no foi analisada, aps o domnio da teoria das Relaes Humanas por cerca de mais de uma dcada,ao final dos anos 50 , entrou em declnio, passando a ser intensamente criticada , a tal ponto que suas concepes passaram a ser profundamente revistas e alteradas. Portanto , na dcada de 50 inicia-se um novo ciclo de administrao ,com nfase no comportamento ,Abraham Maslow sugeriu que muito do comportamento do ser humano pode ser explicado pelas suas necessidades e pelos seus desejos, essa necessidade determina o que passa a ser importante para o individuo e molda o seu comportamento ,portanto as necessidades se constituem em fontes de motivao.A hierarquia de necessidades de Maslow se refere a uma pirmide que representa uma diviso hierrquica a respeito das necessidades humanas, na base da pirmide esto as necessidades de nvel mais baixo,sendo que ,apenas quando satisfeitas escala-se em direo s hieraquias mais altas para atingir a auto-realizao que o nvel mais alto ,Maslow define um conjunto de 5 necessidades:fisiolgicas(bsicas), segurana, sociais, estima e de auto-realizao.As necessidades de auto-realizao so as mais elevadas,de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente. Na tentativa de aperfeioamento ,novas teorias surgiram ,ao contrario de outros pensadores como Abraham Malow,que tentava explicar as necessidades humanas em diversos campos,a teoria de Frederick Herzberg foi desde o inicio ,baseada no estudo das atitudes e motivaes dos funcionrios dentro de uma empresa. Herzberg desenvolveu um estudo para tentar entender os fatores que causariam insatisfao e aqueles que seriam os responsveis pela satisfao no ambiente de trabalho a chamada Teoria dos dois fatores : os Fatores Higinicos e os Motivacionais , os Fatores Higienicos ou fatores extrnsecos,pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condies dentro das quais elas

desempenham seu trabalho e os Fatores Multivacionais ou fatores extrnsecos,pois esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o individuo executa.Para Herzberg, a direo da empresa no tem de dedicar-se apenas a diminuir os fatores desmotivacionais, mas tambm a investir nos fatores motivacionais se quiser que a sua equipe produza com todo o potencial. Procuramos abordar de modo objetivo ,alguns estudiosos e suas teorias, e da contnua evoluo que a administrao tem sofrido ao longo do tempo, e de como todo esse legado ainda hoje nos influenciam em diferentes partes do mundo , logicamente com suas adaptaes e atualizaes.

ADMINISTRAO CIENTFICA - FREDERICK TAYLOR

Taylorismo ou Administrao cientfica o modelo de administrao desenvolvido pelo

engenheiro Frederick Winslow Taylor(1856-1915), que considerado o pai da administrao cientfica. Caracteriza-se pela nfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficincia ao nvel operacional,com o intuito de garantir o melhor custo/benefcio aos sistemas produtivos. Taylor comeou a desenvolver uma srie de muitos aprimoramentos tcnicos observando naquela poca problemas das operaes fabris que at hoje algumas empresas possuem , por exemplo: -A Administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsbilidades com o trabalhador, -No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador, -Muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades, -As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no palpite, -No havia integrao entre os departamentos da empresa, -Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido, -Os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho significava recompensas tanto para eles proprios quanto para a mo de obra, -Havia comflitos entre capatazes e operarios a respeito da quantidade da produo.
Taylor procurava uma forma de elevar o nvel de produtividade conseguindo que o trabalhador produzisse mais em menos tempo sem elevar os custos de produo.Observou que os sistemas administrativos da poca eram falhos e problemticos.A falta de padronizao dos mtodos de trabalho , o desconhecimento por parte dos administradores e a forma de renumerao utilizada foram as principais falhas estudadas por Taylor. Com a publicao do livroAdministrao de Oficinas,onde expe pela primeira vez suas terorias,no qual ,prope a racionalizao do trabalho por meio do estudo dos tempos e movimentos.O trabalho deveria ser analisado em partes e testado cientficamente e ento seria definida uma metodologia a ser seguida por todos os operarios com a padronizao do mtodo e das ferramentas.Surgiria a (diviso do trabalho) com base nas aptides que cada operrio

deveria ter para realizar determinadas tarefas ,conforme uma seleo criteriosa e ento ,seriam treinados para que executem da melhor forma possvel em menos tempo.Defende ,tambem que a renumerao deveria ser feita com base na produo alcanada,pois desta forma,ele teria um incentivo para produzir mais.

Fases da Administrao Cientfica Primeira Fase: A primeira fase caracterizou-se por : Ataque ao problema dos salrios; Estudo sistemtico do tempo; Definio do tempo padro; Sistema de administrao de tarefas.

O sistema de pagamento da poca (pagamento por dia de trabalho e por pea produzida) fazia o trabalhador acreditar que seu esforo beneficiava apenas o patro , para resolver esse problema de forma cientfica e exata ,o que Taylor chamou de estudo sistemtico e cientfico do tempo,que consistia em dividir cada tarefa em seus elementos bsicos e com a colaborao dos trabalhadores cronometr-las e registr-las,em seguida definir tempos-padro para os elementos bsicos. Esse procedimento era a base para o sistema de administrao de tarefas que compreendia ainda a seleo de trabalhadores e o pagamento de incentivos.A principal razo para o estudo dos tempos foi busca da preciso para definir o valor dos salrios. Segunda Fase:

Ampliao de tarefa para a administrao; Definio de princpios de administrao do trabalho.

Nesta fase a nfase deslocou-se da produtividade do trabalhador ,para o aprimoramento dos mtodos de trabalho.Taylor desenvolve uma teoria no qual aumenta o escopo da administrao,tornado est um sistema mais abrangente de administrao.Surge a distino entre o homem mdio e o homem de primeira classe.Segundo ele,o homem de primeira classe altamente motivado e realiza seu trabalho sem desperdiar tempo nem restringir sua produo e este homem deve ser selecionado para tarefas que lhe fosse mais apropriada e incentivado financeiramente.Segundo ele,este homem de primeira classe pode-se tornar

ineficiente se lhe faltassem incentivos ou se houvessem presso do grupo de trabalho para diminuir a produo. Nesta fase tratou-se de outros aspectos importantes : padronizao de ferramentas e equipamentos,seqenciamento e programao de operaes e estudo de movimentos,assim como tambm sua concepo dos princpios da administrao de uma empresa. Terceira fase :

Consolidao dos princpios; Proposio de diviso de autoridades e responsabilidades dentro da empresa; Distino entre tcnicas e princpios.

Na terceira obra(Princpios da Administrao Cientfica) ,Taylor sintetiza os objetivos e princpios da administrao cientifica :

Objetivos: Desenvolver uma cincia para cada elemento do trabalho, para substituir o Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o trabalhador velho mtodo emprico; que, no passado, escolhia seu prprio trabalho e treinava-se o melhor que podia; Cooperar sinceramente como os trabalhadores, de modo a garantir que o

trabalho seja feito de acordo com os princpios da cincia que foi desenvolvida; Existe uma diviso quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a

administrao e os trabalhadores. Princpios da Administrao Cientfica Tendo como base o livro Princpios de Administrao Cientfica, Taylor, prope a idia de se encarar a Administrao como uma cincia. Atravs de exemplos prticos, o autor tenta provar que os princpios que regem sua doutrina se aplicam absolutamente Administrao de qualquer instituio pertencente sociedade em geral: desde a mais simples, como dos lares; at a mais complexa, como a dos rgos pblicos e a de empresas privadas com grande porte. O autor baseia sua doutrina em quatro elementos fundamentais:

Princpio do planejamento

Consiste em substituir o critrio individual do operrio, a improvisao e o empirismo por Mtodos planejados e testados. Princpio da preparao dos trabalhadores

Consiste em selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides, prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado, e em preparar mquinas e equipamentos em um arranjo fsico e disposio racional. Pressupe o estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei da fadiga,ou seja,selecionar os trabalhadores para sua melhores aptides e para isso so treinados e preparados para cada cargo. Princpio do controle

Consiste em controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com o mtodo estabelecido e segundo o plano de produo,essa superviso deve ser feita por um superior para verificar se o trabalho est sendo executado como foi estabelecido. Princpio da execuo

Consiste em distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades para que a execuo do trabalho seja o mais disciplinado possvel. Em relao ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados : acreditava que oferecendo instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de faz-los produzir mais e com melhor qualidade. Em relao ao planejamento a atuao dos processos : achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia prpria visando sempre o seu mximo desenvolvimento. Em relao a produtividade e participao dos recursos humanos : estabelecida a coparticipao entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletir em menores custos, salrios mais elevados e, principalmente, em aumentos de nveis de produtividade. Em relao ao autocontrole das atividades desenvolvidas e s normas procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma seqncia e um tempo pr-programados, de modo a no haver desperdcio operacional. Inseriu,tambm, a superviso funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho

devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operaes esto sendo desenvolvidas em conformidades com as instrues programadas. Finalmente, apontou que estas instrues programadas resumida : Cincia em lugar de empirismo; Harmonia em vez de discrdia; Cooperao e no individualismo; Rendimento mximo ao contrrio de produo reduzida; Desenvolvimento de cada homem no sentido de alcanar maior eficincia e prosperidade. devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados Para Taylor a administrao cientfica constitui combinao global,podendo assim ser

De Taylor ainda o ensinamento : J se vai o tempo das realizaes pessoais em que o homem agia sozinho,sem auxlio de outros. chegada a poca de tudo o que grande ser feito pelo sistema de cooperao,na qual cada homem realiza o trabalho para o qual est mais bem aparelhado , conserva sua personalidade prpria, excelente em suas funes , no perde sua capacidade criadora ou iniciativa e,contudo, orientado e trabalha em harmonia com muitos outros homens. Com certeza as teorias propostas por Taylor causou uma revoluo no sistema produtivo seguiu sendo aperfeioada ao longo dos anos apesar das crticas e sem dvida alguma a precursora da Teoria Administrativa.Muitos estudiosos contriburam para o desenvolvimento da administrao Cientfica,entre eles,Henry Ford que criou a linha de montagem aplicando e aperfeioando o princpio da racionalizao proposta por Taylor. A utilizao dessas teorias, possibilitou considervel aumento de produo e , consequentemente ,satisfao dos diretores (maior Lucro),do trabalhadores(melhores renumerados) e at dos consumidores (reduo do preo dos produtos).Apesar das melhorias na condio de vida da sociedade,Taylor foi infeliz em generalizar a aplicao de sua cincia,pois possvel prever os movimentos humanos quando so absolutamente mecnicos,mas quando se trata da formao de cada individuo , quanto a variaes psicolgica e social,a prtica mostra que cada um responde de uma maneira,pois estes no so previsveis

Crticas Administrao Cientfica

Existiram altos e baixos na acolhida s idias de Taylor.Na industria e no governo despertava entusiasmo.Entre os trabalhadores,a imprensa,sindicatos e os polticos,provocou reaes desfavorveis,foi restaurado um inqurito ,e Taylor teve at que depor no congresso americano sobre a administrao cientfica.Concluiu-se que haveria proibies de cronmetros e pagamentos de incentivos,mais as demais tcnicas seriam mantidas. Veja a seguir algumas crticas s teorias propostas por Taylor :

Com o mecanismo ,no houve preocupao com o elemento humano; Com a super especializao do operrio,e o fracionamento das tarefas,a execuo tornou-se totalmente padronizada; A superespecializao do operrio facilita o treinamento e a superviso do trabalho,porm,isso reduz sua satisfao e ele adquire apenas uma viso limitada do processo;

A padronizao do trabalho seria mais uma intensificao deste do que uma forma de racionalizar o trabalho; Com a viso microscopia do homem,considerava-se o empregado

individualmente,esquecendo que ele um ser social;

A Administrao Cientfica no leva em conta o lado social e humano do trabalhador.A anlise de seu desempenho leva em conta apenas as tarefas executadas na linha de produo;

A Administrao cientfica prope uma abordagem cientfica para a administrao , no entanto,ela mesma carece de comprovao cientfica e teve sua formulao baseada no conhecimento emprico;

Aumentar a eficincia provocaria o desemprego; A administrao cientfica nada mais era do que uma tcnica para fazer o operrio trabalhar mais e ganhar menos; A administrao cientfica trata da organizao como um sistema fechado sem considerar as influncias externas.

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Expanso do Movimento Apesar das criticas e dos desvios dos charlates,a administrao cientifica ganhou rapidamente popularidade nos Estados Unidos e depois em todo o mundo ,expandindo-se pelas dcadas seguintes. Houve tambm grande aceitao pelos franceses ,e em muitos outros pases as idias de Taylor despertavam grande interesse.No Brasil , o (IDORT)-Instituto de Organizao Racional do Trabalhador foi fundado em So Paulo para a finalidade de divulgar as teorias de Taylor nos anos 30.Na Unio Sovitica,considerado uma das maiores realizaes cientificas no campo da analise dos movimentos mecnicos durante o trabalho,da eliminao dos movimentos suprfluos e desajeitados e do planejamento dos mtodos corretos de trabalho. Nos anos 50 ,os japoneses retornaram as idias de Taylor para renovar sua industria e criaram o conceito de Kaizen(significa aprimoramento continuo).Os timos resultados alcanados fariam os princpios da Administrao Cientifica continuar desfrutando de grande interesse na virada do milnio.

2.1

CONCLUSO

Frederick Taylor iniciou seus estudos preocupado em tentar eliminar o desperdcio e as perdas sofridas pelas industrias americanas e elevar os nveis de produtividade atravs de mtodos e tcnicas de engenharia.Ele utilizava tcnicas que eram centradas do operrio para a direo ,resolveu estudar o tempo e os movimentos,diviso das tarefas e na especializao do trabalhador e com os conceitos de gratificaes por produo no qual incentivava o operrio a produzir mais.

Taylor passou a desenvolver diversas tcnicas de aprimoramento para resolver uma infinidade de problemas detectados naquela poca e que at hoje existem em algumas empresas,essas teorias estavam baseadas em analise e pesquisas que consequentemente foram sintetizadas em varias obras ,cada qual com o seu propsito continuo de melhoramento visando o aumento da eficincia ao nvel operacional,com o intuito de garantir o melhor custo/benefcio aos sistemas produtivos , o que foi chamado de Administrao Cientifica.
Embora,tenha sido a primeira pessoa na historia a fazer tentativas sistematicas de melhorar a produtividade com a qualidade de vida no trabalho e suas teorias tenha tido uma grande

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aceitao em diversos paises ,contudo , a Administrao Cientifica tinha diversos defeitos ,entre eles : o mecanismo de sua abordagem(teoria da maquina),a robotizao do operario,viso microscpia do homem,ausncia de qualquer comprovao cientfica de suas afirmaes e principios,a organizao tratada como um sistema fechado sem considerar influencias externas. Mesmo assim , tendo todas essas limitaes ,diversos conceitos so utilizados at hoje na administrao e servem como critrios gerais para o treinamento da superviso.Esses principios acabaram por adentrar em varios aspectos da cultura e vida do seculo XX , o fato que , simplesmente,no conseguimos troc-lo por algo melhor e por isso seus estudos fazem parte de nossa atualidade.

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ADMINISTRAO CLSSICA - HENRI FAYOL

HENRI FAYOL (Frana) - Nasceu em Constantinopla em 1841, e morreu em Paris no ano de 1925 ,desenvolveu a Teoria Clssica na Frana. Viveu conseqncias da Revoluo Industrial e da Primeira Guerra Mundial. O engenheiro Henri Fayol se tornou uma espcie de heri por ter recuperado uma problemtica mineradora e t-la transformado em um dos negcios mais bem-sucedidos da Frana. Fayol passou toda a sua vida profissional como diretor da companhia, a Commentry Fourchamb-au - Decazeville. O engenheiro considerado o fundador da gesto administrativa. Ele dividiu as funes administrativas em planejamento, organizao, coordenao, comando e controle. Ao contrrio do seu principal contemporneo na rea da teoria da administrao, Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol pensava a empresa de cima para baixo, ou seja, dos cargos mais altos para os mais baixos. Fayol foi pouco conhecido fora da Frana at 25 anos aps sua morte, quando seu trabalho mais importante, Administrao Industrial e Geral, de 1916, foi traduzido para o ingls. A partir de ento sua influncia se espalhou rapidamente. Jules Henri Fayol, foi um engenheiro de minas francs e um dos tericos clssicos da Cincia da Administrao, sendo o fundador da Teoria Clssica da Administrao e autor de Administrao Industrial e Geral (ttulo original: Administration industrielle et gnrale prvoyance organisation commandement, coordination contrle). Vida Fayol era filho de pais franceses. Seu pai Andr Fayol, um contramestre em metalurgia. Casou-se com Adlade Saul e teve trs filhos, Marie Henriette, Madeleine e Henri Joseph, o ltimo sempre hostil s idias do pai. Criou o Centro de Estudos Administrativos, onde se reuniam semanalmente pessoas interessadas na administrao de negcios comerciais,industriais e governamentais, contribuindo para a difuso das doutrinas administrativas. Entre seus seguidores estavam Luther Guilick, James D. Mooney, Oliver Sheldon e Lyndal F. Urwick. Tambm direcionou seu trabalho para a empresa como um todo, ou seja, procurando cuidar da empresa de cima para baixo, ao contrrio das idias adotadas por Taylor e Ford.

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Juntamente com Taylor e Ford so considerados os pioneiros da administrao. Sua viso, diferentemente de Taylor (trabalhador) e Ford (dono), foi a de um Gerente ou Diretor. Em 1888, aos 47 anos, assumiu a direo geral da mineradora de carvo francesa CommentryFourchambault-Decazeville, em falncia. Reestabeleceu a sade econmica-financeira da companhia. Aps 58 anos de estudos, pesquisa e observao reuniu suas teorias na obra Administrao Industrial Geral (Administration Industrielle et Generale), em 1916. S foi traduzida para o ingls em 1949. Henri Fayol um dos principais contribuintes para o desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. Uma das contribuies da teoria criada e divulgada por ele foi o desenvolvimento a abordagem conhecida como Gesto Administrativa ou processo administrativo, onde pela primeira vez falou-se em administrao como disciplina e profisso, que por sua vez, poderia ser ensinada atravs de uma Teoria Geral da Administrao. Outra contribuio da teoria de Fayol a identificao das atuais quatro funes da Administrao que so: Planejar, Organizar, Liderar e Controlar, qual Fayol ainda acrescenta a funo de Coordenar. Fayol sempre afirmava que seu xito se devia no s s suas qualidades pessoais, mas aos mtodos que empregava. Os objetivos tanto da Administrao Cientfica quanto da Teoria Clssica (de Taylor) so os mesmos: a busca da eficincia das organizaes. Segundo Fayol, uma empresa tem 6 funes bsicas: 1. Funes Tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa. 2. Funes Comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao. 3. Funes Financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais. 4. Funes de Segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas. 5. Funes Contbeis: relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas. 6. Funes Administrativas: coordenam e sincronizam as demais funes. Conceito de Administrao As funes da Administrao eram as seguintes: Previso : Diz respeito avaliao do futuro. Organizao : Proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da empresa. Comando : Faz com que os empregados se preocupem com todos os setores da empresa.

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Coordenao : Sincroniza todas as atividades do negcio, facilitando seu trabalho e seu sucesso. Controle : Certifica-se, de que todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instrues transmitidas e os princpios estabelecidos.

Para Fayol todas as funes administrativas so distribudas por todos os nveis da hierarquia da empresa. Ou seja a funo administrativa no se concentra exclusivamente no topo da empresa, mas distribuda entre todos os nveis hierrquicos. medida que se desce na escala hierrquica, aumenta a proporo das outras funes. medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume das funes administrativas. Os 14 Principios Gerais de Administrao para Fayol 1- Diviso do trabalho: Consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia e produtividade. 2- Autoridade e responsabilidade: Autoridade e o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. 3- Disciplina: Necessidade de estabelecer regras de conduta pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera desorganizao. 4- Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens apenas de um superior. 5- Unidade de direo: Uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo. 6- Subordinao dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas. 7- Remunerao do pessoal: Deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao. 8- Centralizao: Refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao. 9- Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo em funo do princpio do comando. 10- Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. 11- Equidade: Amabilidade e justia para alcanar a lealdade das pessoas. 12- Estabilidade pessoal: A rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo melhor para a empresa.

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13- Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso. 14- Esprito de equipe: A harmonia entre as pessoas so vitais para a organizao. Essa organizao linear apresenta uma forma piramidal. Nela ocorre a superviso linear, baseada na unidade de comando e que o oposto superviso funcional de Taylor. Na organizao linear os rgos de linha, ou seja, os rgos que compem a organizao, seguem rigidamente o princpio escalar. Porm, para que os rgos de linha possam executar suas atividades especializadas, tornam-se necessrios rgos prestadores de servio especializados, como assessoria, recomendaes, conselhos, e outros. Esses no obedecem ao conceito de princpio escalar nem possuem autoridade de comando.Tais servios e assessorias no podem ser impostos obrigatoriamente aos rgos de linha, mas simplesmente oferecidos. Sua autoridade - chamada de autoridade de staff - simplesmente autoridade de especialista e no autoridade de comando. Sobre a capacidade das pessoas segundo Fayol A capacidade principal de um operrio a capacidade tcnica. medida que se eleva na escala hierrquica, a importncia relativa da capacidade administrativa aumenta, enquanto a capacidade tcnica diminui. A capacidade principal do diretor a capacidade administrativa. Quanto mais elevado o nvel hierrquico do diretor, mais essa capacidade domina. Teoria da Administrao segundo Fayol Administrao como Cincia 1- Segundo Fayol, existe a necessidade de um ensino organizado e metodolgico da Administrao, Afim de formar administradores, a partir de suas qualidades pessoais. 2- Teoria Da Administrao: Inter relacionamento entre as partes 3- Diviso do Trabalho e Especializao A Teoria Clssica ao contrrio da Administrao Cientfica se preocupa com a diviso no nvel dos rgos que compem a organizao, isto , com os departamentos, divises, sees e unidades. A diviso do trabalho pode se dar em duas direes: Verticalmente - Esta aumenta medida que se sobe a hierarquia da Organizao.

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Horizontalmente - Num mesmo nvel hierrquico, cada departamento passa a ser responsvel por uma atividade especfica e prpria.

4- Coordenao Para Fayol existia a necessidade de coordenao, para assegurar a eficincia da organizao como um todo. 5- Conceitos de linha e staff Fayol dava a preferncia pela organizao linear, que constitui um dos tipos mais simples de organizao. A organizao linear se baseia nos princpios de: Unidade de comando e superviso tcnica; Unidade de direo; Centralizao da autoridade; Cadeia escalar.

6- Organizao linear A organizao Linear um tipo de estrutura que apresenta uma forma piramidal. Presena de rgos de staff ou de assessoria: fornecem aos rgos de linha servios, conselhos, assessoria e consultoria. Apreciao / Crticas da Teoria Clssica Abordagem simplificada da organizao formal - concebida apenas em termos lgicos, formais e abstratos sem considerar o contedo psicolgico e social. Tambm prescritiva e normativa, como na administrao cientfica, onde os autores se preocupam em determinar como as empresas devem conduzir-se em todas as situaes, atravs do processo administrativo e quais os princpios gerais que devem seguir para obter mxima eficincia. Ausncia de trabalhos experimentais - como Taylor, Fayol fundamenta seus conceitos na observao e no senso comum, seu mtodo emprico e concreto, baseado na experincia e no pragmatismo, ou seja, ausncia de mtodos rigorosamente cientficos. Extremo racionalismo na concepo da administrao - preocupao demasiada com a apresentao racional e lgica das proposies, sacrificando a clareza das idias. Teoria da mquina - viso mecanicista da organizao - a organizao deve ser arranjada tal como uma mquina. Enfatiza a diviso do trabalho, de tal modo que o operrio seja um especialista, saiba muito a respeito de pouca coisa.

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Abordagem incompleta da organizao - a teoria clssica somente se preocupou com a organizao formal, o estudo da organizao do ponto de vista da sua anatomia, a sua forma, descuidando-se completamente da organizao informal, no considera o comportamento humano dentro das organizaes. Abordagem de sistema fechado - da mesma forma que a administrao cientfica, a teoria clssica trata a organizao como se fosse um sistema fechado, composto de umas poucas variveis, perfeitamente conhecidas e previsveis, e de alguns poucos aspectos que podem ser manipulados atravs de princpios gerais e universais de Administrao.

3.1

CONCLUSO

A principio, Fayol, analisando as atividades empresariais, criou uma teoria de gesto e a definiu a partir dos seguintes critrios: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Foi atravs dos princpios adotados por Taylor onde, seguindo a sua tese, porem de forma contraria, que ele adotou uma estratgia na qual se destacava a necessidade de priorizar a liderana, ou seja, aplicar idias de melhoramento, mas que essas fossem tomadas do topo para a base, onde o sucesso e cumprimento de metas dependeriam das qualidades do lder, do seu conhecimento do negcio, dos empregados e da capacidade de fazer com que todos adotassem essa misso como uma obrigao, porem respeitando os limites de cada um. Vale enfatizar que Fayol adotava uma estrutura organizacional linear, onde contava com uma assessoria e se baseava nas decises da sua diretoria, que o oposto da tese de Taylor. Para Fayol, as empresas precisavam criar estratgias, colocar em prtica o seu funcionamento, e assim obteriam resultados j esperados. Fayol tambm criava mtodos para melhor desenvolver a capacidades dos funcionrios, ensino organizado, metodologia da administrao para formar administradores, a partir de suas qualidades pessoais. Tudo para que isso fizesse efeito positivo no processo administrativo da empresa. Porm vale lembrar que na medida em que se eleva a escala hierrquica, a capacidade administrativa aumenta, enquanto a capacidade tcnica diminui. O que no significa que a responsabilidade administrativa seja maior para os diretores, ela igual para cada colaborador, aonde cada um administra seus setores conforme as suas capacidades. Enfim, entre criticas e elogios, seu mtodo lembrado at hoje, pois est em evidencia em muitas organizaes, no Brasil e no mundo, aonde seu objetivo aumentar a eficincia da organizao por meio de seus nveis de responsabilidade.

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TEORIA DA RELAES HUMANAS MAYO

Escola da Relao Humana A Teoria das Relaes Humanas surgiu nos estados unidos, Como conseqncia imediata das concluses obtidas na Experincia em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao. A Escola de Relaes Humanas teve sua origem em um movimento que surgiu da necessidade de humanizar e democratizar a administrao libertando-a dos conceitos rgidos da Teoria Clssica. O desenvolvimento das Cincias Humanas, Sociologia Psicologia, e a apario dos movimentos sindicais ajudaram neste processo.

Principais Contribuies

Chester Barnard (1938): elaborao de uma teoria social de organizao; Elton Mayo (1880-1949): atravs do estudo de Hawthorne, demostra as relaes sociais no trabalho; Parker Follet (1868-1933): conceitos de motivao a partir da Psicologia Social; Kurt Lewin (1890-1947): precursor da dinmica de grupo -estudo de pequenos gruposimportncia da interao individual; Herbert Simon: homem administrativo, importncia da cooperao e inter-relao de grupo. Elton Mayo (1880-1949): Cientista social australiano emigrado para os Estados Unidos. Professor e diretor de pesquisa da Escola de Administrao de Empresas de Harvard. Fundador do Movimento das Relaes Humanas e da Sociologia Industrial. considerado O pai das Relaes Humanas. Baseado na sua experincia em Hawthorne escreveu: The Humam Problems of an Industrial Civilization (1933), The Social Problems of an Industrial Civilization (1945) e The Political Problem of an Industrial Civilization (1947).

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George Elton Mayo nasceu em 1880 em Adelaida, Austrlia. Estudou experincias de Hawthorne que foi levado a cabo entre 1924 e 1932. Para Elton Mayo O conflito uma chaga social, a cooperao o bem-estar social

psicologia em seu

pas, foi professor das Universidades de Harvard e Filadlfia (E.U.A.). Ele incorporou s

A Escola das Relaes Humanas o grande contraponto s teorias de Taylor e Fayol, por afirmar que o trabalho uma atividade grupal e que os indivduos tm motivaes no econmicas (psicolgicas) para o trabalho. A teoria das Relaes Humanas s ganhou expresso aps a morte de Taylor, a partir do incio da dcada de 30. A partir da Abordagem Humanstica, a Teoria Administrativa sofreu uma verdadeira revoluo conceitual, transferindo a nfase do pensamento administrativo dos processos (Taylor) e da estrutura (Fayol) para as pessoas que trabalhavam na organizao. Seu surgimento deve-se em grande parte ao desenvolvimento da Psicologia, bem como s modificaes ocorridas no panorama social, econmico e poltico da poca, com destaque para o advento da Grande Recesso dos anos 30, que forou as empresas a rede irem seus conceitos de produtividade. A Teoria das Relaes Humanas surge a partir dos seguintes fatores : A necessidade de humanizar e democratizar a padres de vida do povo americano; O desenvolvimento da psicologia e da sociologia no incio do sculo XX; As concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo. administrao, libertando-a dos

conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos

A Transio : Follet e Barnard J a partir do incio do sculo, diversos autores questionaram os conceitos da abordagem clssica de Taylor e Fayol, sendo que os mais expressivos foram Mary Parker Follet e Chester Barnard. Suas obras representam a transio entre a escola Clssica e Cientfica e a escola das Relaes Humanas.

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Para muitos estudiosos, a viso de Mary Parker Follet (1868-1933) at mais profunda do que a de Mayo e seus colaboradores. O seu trabalho baseia-se na sua crena em solues positivas para os conitos. Para ela, o conito algo inerente s relaes humanas e representa a diferena que habita a individualidade humana. Cada indivduo tem propsitos, desejos e vontades prprios, que muitas vezes conitam com os de outros. Assim, tambm, as organizaes tm objetivos que conitam com os de outras organizaes e/ou dos indivduos que dela fazem parte. O conito, portanto, algo do qual no podemos fugir. Podemos, porm trat-lo de diversas formas. Podemos buscar solues de dominao, do tipo uma ganha e outro perde ou ainda encontrar uma conciliao que adie o confronto. Nestas duas formas de tratar os conitos, os desejos de pelo menos uma das partes no foram satisfeitos, o que fatalmente far com que o conito se manifeste novamente, potencializado. Follet prope uma terceira soluo, a integrao. Na integrao, o conito seria resolvido de forma a atender ambas as partes, buscando-se uma soluo criativa que no estaria em nenhuma das alternativas em conito. A soluo integrativa, por tanto, exigiria criatividade; a busca de uma terceira alternativa que contemplasse o desejo de ambas as partes em conito. claro que nem sempre possvel uma soluo integrativa, mas na maioria dos casos que resultam em dominao ou Conciliao, em tese seria possvel uma soluo integrativa. Mary Parker Follet e Chester Barnard (1886-1961) compartilham a viso de que a organizao um sistema social e que a produo um processo cooperativo que depende da participao integrada de seus diferentes componentes. Esta viso da organizao Como um sistema cooperativo a base de todo o trabalho de Barnard sobre as funes do executivo. O executivo, para ele, deveria manter o sistema de esforos cooperativos, dando propsito organizacional e convergindo a ateno aos interesses individuais (e cincia) e aos da organizao (efetividade). A Teoria das Relaes Humanas surgiu do amadurecimento destes questionamentos. Ela foi desenvolvida principalmente por George Elton Mayo, considerado o fundador concluses obtidas na Experincia de Hawthorne. da escola graas s

Hawthorne os Estudos de Elton George Mayo A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefnicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupao com o bem estar de seus funcionrios e por cerca 20 anos no se constataram nenhuma greve ou manifestao. No perodo entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fbricas da Western

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Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fbrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experincias realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - Como a iluminao do ambiente de trabalho - influenciavam a produtividade dos trabalhadores. Estas experincias foram coordenadas por Elton Mayo e se estenderam ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotao de pessoal e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. O principal resultado do experimento de Hawthorne foi seu fracasso inicial. Os pesquisadores no conseguiram provar a existncia de qualquer relao simples entre a intensidade de iluminao e o ritmo de produo. Reduzia-se e aumentava-se a iluminao na sala experimental. Esperava-se queda na produo quando as condies eram pioradas; o resultado foi o oposto. A produo na verdade aumentou quase sempre, independente das variveis ambientais. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experincia eram prejudicados por variveis de natureza psicolgica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, ento estranho e impertinente. A experincia prolongou-se at 1932, quando foi suspensa em razo da crise dos anos 30.

Principais Crticas Teoria das Relaes Humanas : - Inadequada visualizao das relaes industriais; - Concepo ingnua do operrio; - Limitao do campo experimental ; - nfase excessiva nos grupos informais; - Enfoque manipulativo das relaes humanas. A partir dos anos 50, a Teoria das Relaes Humanas passaria por uma completa reorganizao, dando origami Teoria Comportamental.

4.1

CONCLUSO

Conclui-se que: comprovada a existncia de uma organizao informal, a Experincia Hawthorne contrape o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo mquina, proposto pela Teoria Clssica, abrindo assim portas para um novo campo de Relaes Humanas. abordagem da Administrao: As

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Outras consideraes: A escola de Relaes Humanas acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do comportamento na organizao, descobriu o significado, para a organizao, da amizade e do agrupamento social dos trabalhadores. Indicou a importncia da liderana, da comunicao e da participao emocional na organizao. A partir dessas observaes, criou-se o conceito de organizao informal. Mayo considerou a formao de grupos e as relaes informais como uma forma de protesto contra a sociedade que tratava as pessoas como mquinas insensveis e voltadas apenas para os interesses econmicos e onde o trabalho era altamente rotineiro. Concluiu que os trabalhadores no podiam ser tratados, um a um, isoladamente, mas sim, como membros efetivos de grupos de trabalho sujeitos influncia desses grupos e de toda a estrutura da organizao

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TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

Abraham Maslow foi um psiclogo comportamental, membro da Human Relations School, em finais da dcada de 50. Abraham Maslow nasceu em Brooklyn, licenciou-se em Wisconsin e doutorou-se na Universidade de Columbia, onde tambm trabalhou no departamento de investigao. No Jardim Zoolgico de Bronx, estudou o comportamento dos primatas e, entre 1945 e 1947, foi diretor-geral da Maslow Cooperage Corporation. Em 1951, lecionava Psicologia Social na Universidade de Brandeis. Maslow ficou conhecido pelo desenvolvimento da Teoria da Motivao Humana Maslow cita o comportamento motivacional, que explicado pelas necessidades humanas. Entende-se que a motivao o resultado dos estmulos que agem com fora sobre os indivduos, levando-os a ao. Para que haja ao ou reao preciso que um estmulo seja implementado, seja decorrente de coisa externa ou proveniente do prprio organismo. Esta teoria nos d idia de um ciclo, o Ciclo Motivacional. Quando o ciclo motivacional no se realiza, sobrevm a frustrao do indivduo que poder assumir vrias atitudes: a. b. c. d. e. Comportamento ilgico ou sem normalidade; Agressividade por no poder dar vazo insatisfao contida; Nervosismo, insnia, distrbios circulatrios/digestivos; Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos; Passividade, moral baixo, m vontade, pessimismo, resistncia s modificaes,

insegurana, no colaborao, etc. Quando a necessidade no satisfeita e no sobrevindo as situaes anteriormente mencionadas, no significa que o indivduo permanecer eternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade ser transferida ou compensada. Da percebe-se que a motivao um estado cclico e constante na vida pessoal. A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes teorias de motivao. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfaz-la. Poucas ou nenhuma pessoa procurar reconhecimento pessoal e status se suas necessidades bsicas estiverem insatisfeitas.

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O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de anlise pelo prprio Taylor, quando enunciava os princpios da Administrao Cientfica. A diferena entre Taylor e Maslow que o primeiro somente enxergou as necessidades bsicas como elemento motivacional, enquanto o segundo percebeu que o indivduo no sente, nica e exclusivamente necessidade financeira. Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia, numa pirmide, em cuja base esto as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto realizao) A Hierarquia das Necessidades de Maslow - Pirmide de Maslow O comportamento humano explicado por Maslow atravs de cinco nveis de necessidades : Necessidades Fisiolgicas As necessidades fisiolgicas so bem bvias e geralmente, se referem a requisitos para a sobrevivncia do indivduo ou da sua espcie. Alguns exemplos desta categoria so: Alimentao (gua e comida) Respirao Reproduo Descanso Abrigo Vestimenta

Necessidades de segurana As necessidades de segurana referem-se estabilidade ou manuteno do que se tem. Dentre as necessidades de segurana podemos exemplificar: Segurana fsica pessoal Segurana financeira Sade e bem-estar

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Rede de proteo contra imprevistos

Necessidades de Associao Depois que as necessidades fisiolgicas e de segurana so atendidas, a terceira camada da pirmide de Maslow fala de das necessidades de associao, que se referem s necessidades do indivduo em termos sociais. As necessidades de associao incluem aspectos que envolvem relacionamentos baseados na emoo, pois seres humanos precisam sentir-se aceitos e fazendo parte de algo. Alguns exemplos destas necessidades so: Amizade Intimidade (amigos ntimos, mentores, confidentes) Convivncia social (crculos de convivncia variados) Famlia Organizaes (clubes, entidades de classe, torcidas, gangues)

A ausncia destes elementos torna as pessoas suscetveis solido, ansiedade e depresso. Muitas vezes a necessidade destes elementos pode, atravs da presso dos pares (peer pressure), sobrepor s necessidades psicolgicas e de segurana. Um exemplo disse seria algum que se expe de maneira perigosa financeiramente, buscando justamente a aprovao afetiva de seus pares. Necessidades de Estima Aps alcanar as necessidades fisiolgicas, de segurana e de associao, o ser humano passa a perseguir a necessidade de estima, ou de ser respeitado em busca de auto-estima e autorespeito. A estima um desejo humano de ser aceito e valorizado por si e pelos outros. Note que neste caso no apenas a busca de uma aceitao de um grupo e sim do reconhecimento pessoal e do grupo da sua contribuio e importncia dentro dele. Quando no se consegue atingir esta necessidade, aparece a baixa estima e o complexo de inferioridade. Necessidades de Realizao

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Este o ltimo patamar da pirmide de Maslow e as pessoas para terem esta motivao necessrio que as outras tenham sido satisfeitas. Esta necessidade se refere motivao para realizar o potencial mximo do ser, ou seja, o indivduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser, explorando suas possibilidades. Este pode ser considerado a motivao maior e a nica verdadeiramente satisfatria para a natureza humana

De acordo com Maslow, as necessidades fisiolgicas constituem a sobrevivncia do indivduo e a preservao da espcie, as necessidades de segurana constituem a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga e o perigo ,as necessidades sociais incluem a necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor, a necessidade de estima envolvem a auto apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status, prestgio e considerao, alm de desejo de fora e de adequao, de confiana perante o mundo, independncia e autonomia e finalmente as necessidades de auto realizao so as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente.

Critcas da Hierarquia das Necessidades de Maslow :

Embora essa referencia seja amplamente utilizada,podemos observar que as necessidades humanas descritas por Maslow podem ser consideradas motivaes humanas,ou seja,so as diversas necessidades que fazem com que o homem tenha motivao para agir. No entanto , bastante questionvel o fato de que exista uma hierarquia de tais necessidades. evidente que as necessidades de alimentao , vesturio, abrigo em grande parte a motivao para o trabalho,no entanto,no correto afirmar que somente no momento em que estas necessidades esto satisfeitas que o homem passar a outros patamares da pirmide.

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Quantas pessoas hoje abrem mo das suas necessidades bsicas em funo de um sonho,de uma auto-realizao,pervertendo totalmente o sentido hierrquico da pirmide. Embora a teoria de Maslow nos auxilie a entender que as necessidades so fatores de motivao, outros estudiosos e pesquisadores nos faz atentar para o fato de que nem sempre as necessidades mais bsicas so aquelas que o homem escolhe satisfazer primeiro. O que nos move a nossa vontade de sentido em outras palavras: aquilo que faz com que nossa vida tenha sentido. No podemos dizer que exista uma hierarquia destas necessidades, pois elas aparecem de forma aleatria nos indivduos, competem com nossa vontade de sentido, ou muitas vezes colaboram com ela

5.1

CONCLUSO

Maslow foi um grande psiclogo,ele criou a teoria da motivao de modo que preciso entender das necessidades humanas,desenvolveu uma teoria que designou de holsticadinmica das motivaes. Porm esta teoria ficou mais conhecida como "Hierarquia das Necessidades de Maslow".Esta teoria parte do princpio de que o comportamento de um indivduo em determinado momento acionado a fim de buscar satisfao de uma necessidade que, ainda que coexista com diversas outras,est naquele momento se manifestando com mais intensidade. Maslow pressupe que uma necessidade surge aps a satisfao das outras mais prementes.

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TEORIA DOS DOIS FATORES HERZBERG

Frederick Herzberg nascido em Lynn, Massachusetts, EUA, em 18 de Abril de 1923 e falecido em 19 de Janeiro de 2000, em Salt Lake City, Utah, foi psiclogo clnico e professor de Gesto na University of Utah. Herzberg conhecido pelos estudos sobre motivao humana e a teoria dos dois fatores. Criou tambm o conceito de enriquecimento do trabalho (job enrichment). O seu artigo da Harvard Business Review sobre motivao foi um dos mais pedidos. No seu livro A Motivao para Trabalhar (The MotivationWork), Herzberg resumiu os resultados da pesquisa que fez, na qual perguntava aos funcionrios de empresas o que os motivava a trabalhar e o que os desmotivava. Ele desenvolveu o que chamou de fatores motivacionais (que motivam as pessoas a trabalhar) e higinicos (usando higiene no sentido de fatores de manuteno, que no trazem necessariamente satisfao, mas que provocam insatisfao e desmotivao quando no presentes). Para Herzberg, a direo da empresa no tem de dedicar-se apenas a diminuir os fatores desmotivacionais, mas tambm a investir nos fatores motivacionais se quiser que a sua equipe produza com todo o potencial. Herzberg verificou e evidenciou atravs de muitos estudos prticos a presena de que dois fatores distintos devem ser considerados na satisfao do cargo, so eles: os Fatores Higinicos e os Motivacionais. Fatores Higinicos Estes fatores so aqueles que se referem s condies que rodeiam o funcionrio enquanto trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais de trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, o clima de relaes entre a direo e os funcionrios, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Correspondem perspectiva ambiental. Constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizaes para se obter motivao dos funcionrios. Herzberg considera esses fatores higinicos muitos limitados na sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Este escolheu a expresso "higiene" exatamente para refletir o seu carter preventivo e profiltico e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar

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fontes de insatisfao do meio ambiente ou ameaas potenciais ao seu equilbrio. Quando esses fatores so timos, simplesmente evitam a insatisfao, uma vez que sua influncia sobre o comportamento, no consegue elevar substancial e duradouramente a satisfao. Porm, quando so precrios, provocam insatisfao. Fatores Motivacionais Estes fatores so aqueles que se referem ao contedo do cargo, s tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. So os fatores motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfao e de aumento de produtividade em nveis de excelncia, isto , acima dos nveis normais. O termo motivao, para Herzberg, envolve sentimentos de realizao, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio do exerccio das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e significado para o trabalhador. Em suma, a teoria dos dois fatores sobre a satisfao no cargo afirma que:

A satisfao no cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo, so os chamados "fatores motivadores"; A insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades) so os chamados "fatores higinicos".

Fatores Relaes entre a Teoria das Necessidades e a Teoria dos dois Fatores Estima / Status: so as necessidades relacionadas ao reconhecimento e orgulho do indivduo, como status, promoes nas organizaes e o prestgio conquistado pelo seu trabalho. Sociais: envolvem necessidades de aceitao pelos grupos e realizao de amizades no trabalho, clube recreativo, atividades comemorativas da empresa etc.; Segurana: relacionado ao ambiente de trabalho saudvel e sem risco, plano de sade, plano de previdncia, casa prpria, estabilidade de emprego etc.; Fisiolgicos: constituem o nvel basilar relacionados sobrevivncia e envolvem as necessidades relacionadas a alimentao (fome, sede), horas de descanso no trabalho, desejo sexual, abrigo etc.

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Relao entre a Teoria das Necessidades e a Teoria dos Dois Fatores

6.1 CONCLUSO Como podemos ver a teoria dos dois fatores de Herzberg muito interessante, pois nela explica que as empresas no devem se importar apenas com os fatores higinicos como o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, o clima de relaes entre a direo e os funcionrios, os regulamentos internos, que servem para que os funcionrios no fiquem incomodados. Elas tambm devem se importar e muito com os fatores motivacionais como os sentimentos de realizao, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio do exerccio das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e significado para o trabalhador.Portanto as empresas devem tomar atitudes que motivem os funcionrios, tornando assim o trabalho mais prazeroso e produtivo.

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CONCLUSO FINAL

Assim sendo, chegamos concluso de que os princpios fundamentais das Teorias de Taylor, Fayol, Mayo ,Maslow e Herzberg foram e sero sempre os pilares da evoluo e do desenvolvimento da Cincia da Administrao e que tm motivado e impulsionado os estudos, pesquisas, trabalhos e obras dos seus seguidores at os nossos dias. Iniciando-se, assim, um novo tempo de desenvolvimento e aperfeioamento da administrao, como cincia e como profisso. Aonde tecnologia moderna aliada aos cientistas, pesquisadores e professores, com seus mecanismos, estudos e trabalhos vm provando que administrar necessrio, proveitoso e imprescindvel em qualquer segmento, contexto ou situao na vida das pessoas, das empresas e das entidades. Ficando evidente a importncia de conhecermos a histria da Administrao no Brasil e os precursores da luta de torn-la reconhecida. Ao longo de sua histria a administrao vem buscando respostas sobre vrias questes , como valores culturais ,tica , a angstia humana diante do desconhecido e o prprio sentido da vida de cada homem, com toda a certeza tivemos contribuies de valores incalculveis em sua evoluo , mtodos , processos e tcnicas. Ainda hoje ,podemos presenciar em muitas empresas a sua ultilizao, mais percebe-se que todas as teorias , em toda a histria , tiveram suas criticas e aceitaes , e muitas foram adaptadas , atualizadas , porque o homem no um ser esttico , um ser dinmico , impossvel de prever suas reaes diante do novo .A essas mudanas a administrao evolui na mesma proporo ,pois , a sociedade chegou a um nvel de complexidade nunca antes alcanado.No possvel pensar em nossa sociedade sem a administrao e todo o bem que ela pode proporcionar aos homens. A realidade das empresas de hoje muito diferente das empresas administradas no passado com o surgimento de varias inovaes tecnolgicas e com o prprio desenvolvimento intelectual do homem necessrio muito mais do que intuio e percepo das oportunidades. A administrao necessita de um amplo conhecimento e a aplicao correta dos princpios tcnicos at agora formulados, a necessidade de combinar os meios e objetivos com eficincia e eficcia.

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APLICABILIDADE NO LOCAL DE TRABALHO

Empresa: Regler Eletrnica Industrial Segmento: Manuteno em equipamentos eletrnicos Estrutura

DIRETOR

FINANCEIRO

ELETRONICA

COMERCIAL

ADMINISTRATIVO

COMPRAS

TCNICOS

STATUS

LOGSTICA

SUPRIMENTOS

REGLER uma empresa que faz reparos em equipamentos de grandes empresas , entre outros equipamentos temos : Inversor de frequncia ,IHM, Placas Eletrnicas. O trabalho de pesquisa foi desenvolvido focando a rea Administrativa e Logstica na qual necessitava de uma estruturao no processo ,pois o mesmo era muito lento e desorganizado,ento analisando o processo foi possvel propor alterao ,que pudesse delinear um plano de ao capaz de facilitar a funcionalidade desse processo. Proposta Analisando o Departamento de Logstica percebeu-se que o mesmo tinha uma certa carncia em sua organizao , o setor era composto de dois motoristas ,que deveriam fazer a entrega e a retirada de equipamentos para conserto ,mais isso era feito sem planejamento e controle ,gerando uma lentido no processo,que era prejudicial empresa ,ento a proposta era de

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implantar um roteiro ,onde em um determinado dia , o motorista seguiria para a cidade designada ,sem necessidade de fazer viagens desnecessrias,com isso o custo com combustveis cairia consideravelmente , gerando uma economia relevante. Para viabilizar essa implantao foi necessrio primeiramente planejar e organizar esse fluxo,criando um formulrio para que os motoristas seguissem uma rota clara dos seus objetivos ,planejando as rotas ,ou seja , ao entregar ou retirar um equipamento para manuteno ,fazer um levantamento se nesta regio haveriam outras entregas ou retiradas ,de modo a evitar de se ter que deslocar varias vezes para a mesma regio ,esse formulrio deveria constar o Nome do contado , telefone/ramal , endereo ,o numero da Ordem de Servio , a assinatura e um espao para o carimbo da empresa. Com esse itinerrio melhor estruturado ,foi possvel proporcionar vrios melhoramentos como: Planejar, Organizar, Controlar, Dinamizar Baixar custos, Documentar,

Embora o principio da teoria de Fayol era de que as idias de melhoramentos fossem tomadas do topo para a base e de que Fayol utilizou muito dos princpios de Taylor ,podemos dizer que a proposta descrita acima est muito ligada aos princpios adotados por Fayol que tinha critrios iguais aos utilizados na aplicabilidade do trabalho desenvolvido,ou seja : Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar , Controloar.

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Formulrio

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BIBLIOGRAFIA

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