"CLAVES DEL PROBLEM SOLVING ESTRATGICO PARA DELEGAR MEJOR Y OPTIMIZAR EL RENDIMIENTO DE TU EQUIPO

 Ebook Publicado en la Web de Cirugia Emocinal

cirugiaemocional 2013

Indice de Contenidos

1. Introduccin 2. Esquema fases del Problem Solving Estratgico:

1. Entrevista/intervencin 2. Definicin problema 3. Acuerdo objetivo 4. Anlisis/Evaluacin de soluciones intentadas 5. Tcnica del escenario ms all del problema 6. Tcnica del como empeorar 7. Tcnica del escalador 8. Corregir el tiro progresivamente 9. Solucin

INTRODUCCIN

Para seguir la evolucin en la aplicacin de las fases del Problem Solving Estratgico, presentamos el siguiente caso real Cliente: : Gerente y socio mayoritario Actividad de la empresa: Importacin-Exportacin Situacin: Descenso productividad : Introduccin del caso: El Gerente acude al Problem Solver preocupado por el descenso de productividad en su empresa y lo que l considera una falta de implicacin efectiva de sus asociados. Todo ello est dando lugar a nuevos problemas que se han incrementado tras la reestructuracin de la empresa, sometida a un ERE de media jornada para sus 20 trabajadores como consecuencia del descenso progresivo en su facturacin.
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 El prestigio de la Marca y la cartera de clientes consolidados, obligan a seguir dando un excelente servicio, adems de surgir una nueva necesidad como es abrir una nueva sucursal en otra zona geogrfica a demanda de los nuevos clientes y todo ello con el 50% de los recursos del personal. La empresa est estructurada en dos reas claramente diferenciadas: Importacin y Exportacin y, a partir de ahora, debern compartir recursos y asumir indistintamente nuevas funciones que antes no compartan. Los resultados negativos del ao 2012 impidieron repartir beneficios, esto unido a una mayor ausencia del gerente para poner en marcha la nueva delegacin, ha creado un mal ambiente de trabajo, falta de dilogo y una demora en los procesos de gestin y ventas.. El gerente, una persona dinmica y capaz, acude a un Problem Solver porque reconoce que la situacin se le est escapando de las manos. Fundador de la empresa, mantiene en ella a sus primeros colaboradores y ve por 1 vez que confianza y colaboracin se estn resintiendo.

 Reconoce haber estado siempre al pie del can, con disposicin de ayuda hacia todos, llegando cuando ellos no llegan y asumiendo por ello en muchas ocasiones competencias que no le correspondan. Sobrecargado siempre de responsabilidades, cree que al final gana tiempo con esta actitud, aunque los resultados actuales le estn llevando a replantersela. Empresarialmente ve que la empresa no optimiza sus recursos actuales y emocionalmente se siente dolido ante la falta de implicacin a fondo de sus colaboradores 1 entrevista/intervencin: Definido con el manager el problema a travs de su funcionamiento y constatando que precisamente es la solucin intentada, estar siempre presente para solucionar cualquier contratiempo, la que lo mantiene y alimenta abordamos los problemas derivados de una jefatura no funcional, siendo el ms evidente la incapacidad de hacer trabajar de forma autnoma a sus empleados.

 Teniendo en cuenta que la jefatura por s misma no transforma a la persona en lder y que el lder no nace sino que se hace en el aprendizaje y ejercicio de sus competencias, pasamos con el gerente a utilizar la tcnica del escenario ms all del problema es decir, le invitamos a imaginar cmo actuara de ser un lder ideal sin sus actuales problemas de liderazgo. Inevitablemente se imagina que como lder sera: Capaz de hacer trabajar de forma autnoma a sus empleados Capaz de hacer emerger todas las potencialidades y capacidades personales de sus empleados. Capaz de controlar su rendimiento, corregir sus errores e incentivar sus xitos. Capaz de posicionarse y ejercer un carisma que le permita comprometerse, siendo persona y no personaje. Capaz de transmitir fiabilidad, fortaleza y seguridad de modo que resulte admirado y seguido por sus colaboradores. Capaz una comunicacin persuasiva a travs de un dilogo estratgico
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 Definido con el gerente y conociendo el problema a travs de su funcionamiento, programamos un siguiente encuentro con los responsables de las divisiones importacin y exportacin, socios y responsables junto al gerente de la organizacin / funcionamiento de la empresa. Cada uno de ellos tiene su grupo de colaboradores directos, a la vez que comparten los recursos de otros trabajadores, secretaria, contable, direccin, recepcionista, comerciales Continuamos con la tcnica del escenario ideal ms all del problema con sus colaboradores directos referida esta vez a: Cmo imaginan la situacin futura de su empresa de no darse la problemtica actual?: Coinciden en que les gustara tener un grupo de colaboradores capaz de seguir sus instrucciones y ponerlas en prctica sin necesidad de ayuda continuada o confusin entre las distintas competencias y reparto de tareas o asuncin de responsabilidades para poder dedicarse plenamente a su trabajo. Para ello las competencias deberan estar bien definidas, los grupos de trabajo perfectamente establecidos, con una comunicacin funcional al grupo en tiempo real sobre cambios y objetivos y una dinmica de formacin interna adaptada a los cambios.
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 Les gustara contar con la confianza del gerente ms que con el control actual, tal como suceda antes de la E.R.E. y la apertura de la nueva delegacin. Gracias al empleo de esta tcnica identificamos cual era el Objetivo consensuado por todos. Una vez definido el objetivo acordado aplicamos la Tcnica del como empeorar que nos permitir identificar las soluciones intentadas hasta el presente y su disfuncionalidad. Con la pregunta qu puedo hacer deliberadamente para no alcanzar el objetivo? crearemos una aversin hacia la solucin intentada que iniciar la 1 respuesta emocional correctiva en el deseo hacia el cambio. Los responsables de los sectores Import/Export se quejan de tener que intervenir continuamente en los problemas que sus colaboradores no saben resolver por s mismos, mientras el gerente se queja de tener que mediar en los conflictos que sus colaboradores directos le reportan continuamente. Todos coinciden en que esta dinmica les sobrecarga con un trabajo que los supera a la vez que los desmotiva.

Paralelo a ello se incrementa la tendencia a ir disminuyendo las responsabilidades de los colaboradores, lo que mina su autoestima por los cada vez ms frecuentes conflictos y recriminaciones cruzadas. Esta dinmica de te llamo la atencin porque no eres competente, pero luego hago yo tu trabajo es la anttesis del liderazgo funcional, que inmoviliza al trabajador en su propia incapacidad, dejndolo frustrado e incapaz de desarrollar su potencial. Vista claramente por todos la disfuncionalidad del modelo empleado en la relacin con sus colaboradores, interviniendo cuando no se debera por asumir tareas ajenas para intervenir seguidamente de modo inapropiado recriminando a los colaboradores, les queda claro que de seguir as, la empresa no solo no lograr mejorar sino que entrar en retroceso. El sentir antes que el pensar esta realidad, suscita en ellos un temor al fracaso que les hace sentir como inevitable la necesidad de un cambio de estrategia. Al analizar atentamente el problema a travs de su funcionamiento, hemos llegado a un reductor de complejidad que nos permite llegar, con la tcnica del escarlador a definir cul va a ser el primer pequeo paso necesario en el camino hacia el cambio deseado, tal como hacen los escaladores con sus
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mapas areos cuando planifican el recorrido desde la cima hasta la base para tener una mejor visibilidad de los obstculos que pueden encontrarse en el camino. Comparando los cambios necesarios hacia el objetivo prefijado segn el escenario ms all del problema y la disfuncionalidad de la estrategia actual con la tcnica del como empeorar aplicamos la tcnica del escalador, segn la sntesis, definicin y acuerdo del objetivo previamente consensuado, creando paso a paso desde la realidad presente una estrategia funcional basada en la prescripcin de una clara definicin y reparto de tareas, un sistema de delegacin funcional, un control efectivo de su ejecucin e intervenir slo cuando se constate que el colaborador no ha entendido bien la consigna y slo para ensearle, sin sustituirlo, cual es la manera correcta de hacerlo. Empezando desde el cambio ms pequeo pero concreto que podemos obtener, minimizamos la resistencia al cambio innata en toda estructura y establecemos una pirmide de 10 pasos con objetivos fraccionados que aumentarn exponencialmente hacia el objetivo final y que ajustaremos progresivamente segn los resultados obtenidos. Paralelamente, trabajamos los aspectos comunicativos dentro de la empresa, creando un esquema de comunicacin funcional entre gerente/gerente y gerencia/colaboradores y trabajando paralelamente con el gerente los aspectos comunicativos de un lenguaje eficaz y persuasivo en el desarrollo de su liderazgo.
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Con las tcnicas del Problem Solving Estratgico, hemos conocido el problema a travs de su funcionamiento, evaluado las soluciones intentadas no funcionales que lo alimentaban cambindolas por otras funcionales, definido en el tiempo un objetivo consensuado por todos y creado , fraccionndola, una estrategia focalizada en el objetivo a alcanzar, liderazgo funcional y delegacin eficaz, definida segn los recursos disponibles y las personas involucradas con una mnima resistencia al cambio, a travs de pequeos pasos perfectamente abordables y una flexibilidad dinmica que nos permite corregir cualquier intervencin que nos aleje del objetivo propuesto.

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Workshop en Ibiza sobre Problem Solving y Dilogo Estratgico

Vive una experiencia inolvidable en Ibiza y aprende de la mano del mayor experto mundial cmo ser un mejor lider, como gestionar mejor los recursos de tu empresa y como duplicar tu productividad en el trabajo
Fechas: 15 y 16 de Junio, 2013 Lugar: Palacio de Congresos y Exposiciones de Santa Eulalia del Ro Ibiza Ponentes: Profesor Giorgio Nardone, fundador y director del STC Changes Strategies Arezzo Doctora Roberta Milanese, formadora y colaboradora del STC Changes Strategies Miln Dirigido a: Managers, Emprendedores, Directores de Gestin y Empresa, Directores de recursos humanos, Abogados, Coaches, Psiclogos , Psicoterapeutas y a todos aquellos profesionales y no profesionales que precisen de una comunicacin y abordaje estratgicos en el desempeo de sus funciones y desarrollo personal.

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Durante estos dos das de Workshop en Ibiza trataremos los siguientes temas Problem Solving Estratgico El Problem Solving Estratgico, o arte de encontrar soluciones a problemas irresolubles mediante una lgica no ordinaria, utiliza recursos que violan el sentido comn y que ofrecen posibilidades antes inaccesibles porque estaban encerradas en esquemas rgidos. Este Modelo se distingue precisamente por su uso constante de estratagemas de lgica no ordinaria, que hay que utilizar tanto en la planificacin como en la intervencin directa en las situaciones que hay que cambiar o en las situaciones en las cuales se busca mejorar el rendimiento. Es una formulacin original del Prof. Nardone y de sus colaboradores del CTS di Arezzo y representa la evolucin moderna de la tradicin de la Escuela de Palo Alto. El Modelo puede aplicarse por definicin a cualquier tipo de problema y en mbitos perfectamente diferenciados entre s. Debido a estas caractersticas, que permiten estudiar las dificultades humanas como problemas a los que se pueden aplicar procedimientos lgicos rigurosos y a la vez creativos, el modelo de Problem Solving Estratgico se ha convertido desde

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hace aos en una referencia terica y prctica para estudiosos, psiclogos y directivos de todo el mundo. El proceso del Problem Solving Estratgico: Definir el problema. Definir concretamente el problema y sus caractersticas es el primer paso hacia la solucin. Determinar y acordar el objetivo. Describir cules son los cambios concretos que, una vez realizados, permitiran afirmar que el problema ha sido resuelto Evaluar las soluciones intentadas. Identificacin y evaluacin de todos los intentos fallidos llevados a cabo para resolver el problema en cuestin. La tcnica del cmo empeorar. Si quisiera empeorar ms la situacin en vez de mejorarla, cmo lo hara? El escenario ms all del problema. La fantasa de la mquina perfecta La tcnica de los pequeos pasos. Superando la resistencia al cambio. La tcnica del escalador. Construyendo una base slida para el plan de accin orientado al objetivo.

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Dilogo Estratgico El dilogo estratgico es una tcnica evolucionada para dirigir un coloquio capaz de inducir cambios radicales en el interlocutor. Se trata de una refinada estrategia para obtener el mximo con el mnimo, donde se estructura la primera entrevista como una verdadera intervencin ms que como una fase preliminar cuyos sorprendentes efectos han abierto nuevas y prometedoras perspectivas de investigacin y de intervencin. La validez del dilogo estratgico reside en el hecho de que este cambio no es advertido como una imposicin externa, sino como la disolucin natural del malestar y el conflicto. Es una tcnica nueva y a la vez antiqusima que se remite a la retrica clsica y que est siendo utilizada con xito por la terapia breve y la consultora estratgica. La estructura del Dilogo Estratgico Las preguntas con ilusin de alternativas. Las parfrasis reestructurantes. Evocar sensaciones. Resumir para redefinir. Prescribir como descubrimiento conjunto.

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