INSTITUTO TECNOLOGICO DE ENSENADA

FUNCION ADMINISTRATIVA

ALUMNO
Juvenal Ocampo Leonides

402

LICENCIATURA EN ADMINISTRACION
MAESTRA ROSI SANTANA

ENERO-JUNIO 2013

INDICE
I UNIDAD: PLANEACION COMO FUNCION ADMINISTRATIVA. .......................... 5 1.1 1.2 Introduccin................................................................................................ 5 Concepto e importancia de la planeacin: ................................................. 5

Peguntas: ..........................................................Error! Bookmark not defined. 1.3 La previsin como parte la planeacin:.......................................................... 7 Preguntas: .........................................................Error! Bookmark not defined. 1.4 Principios de la planeacin: ........................................................................... 8 Preguntas: ........................................................................................................ 8 1.5 Tipos de planeacin: ...................................................................................... 9 Preguntas: ...................................................................................................... 10 1.6 Proceso de planeacin: ............................................................................... 11 1.6.1 Anlisis del entorno: .............................................................................. 11 1.6.2 Filosofa organizacional:........................................................................ 12 Preguntas: .................................................................................................. 12 1.6.3. Visin ................................................................................................... 13 1.6.4 Misin .................................................................................................... 13 1.6.5 Objetivo general .................................................................................... 13 1.6.6 Estrategia .............................................................................................. 13 1.6.7 Polticas................................................................................................. 13 Preguntas: .................................................................................................. 13 1.6.8 Procedimientos:..................................................................................... 13 1.6.9 Programas: ............................................................................................ 14 1.6.10 Presupuestos: ..................................................................................... 15 Preguntas: .................................................................................................. 15 II UNIDAD TECNICAS Y HERRAMIENTAS DE PLANEACION ............................ 17 2.1 Conceptos generales ................................................................................... 17 2.2 Mtodos estadsticos o matemticos ........................................................... 17 Tcnicas de planeacin: .................................................................................... 18 CPM (Mtodo de Ruta Crtica) ........................................................................... 18 EJEMPLO CPM ............................................................................................. 19

Problemas ...................................................................................................... 21 GRAFICA DE GANNT .................................................................................... 30 2.3 Modelos no matemticos ............................................................................ 31 Tarea: ...................................................................Error! Bookmark not defined. Visin, objetivo y misin (new Life) ...................Error! Bookmark not defined. Tcnicas de planeacin ..................................................................................... 32 Mtodos cualitativos .......................................................................................... 32 Tormenta de ideas ............................................................................................. 33 Mesas redondas ................................................................................................ 36 Mtodo Delphi.................................................................................................... 38 FODA ................................................................................................................. 39 Arboles de decisin ........................................................................................... 40 Grupos T ............................................................................................................ 42 Mtodo del directivo racional (Kepner y Tregoe) ............................................... 46 UNIDAD III ORGANIZACIN COMO FUNCION ADMINISTRATIVA .................... 47 3.1 3.2 Introduccin:............................................................................................. 47 Concepto e Importancia: .......................................................................... 47

Concepto: ....................................................................................................... 47 Importancia: ................................................................................................... 48 3.3 Organizacin formal e Informal .................................................................... 48 Organizacin formal ....................................................................................... 48 Organizacin informal: ................................................................................... 48 3.4 3.5 Principios de la organizacin: ................................................................... 49 Proceso de organizacin: ......................................................................... 50 Jerarquizacin .......................................................................................... 50 Departamentalizacin.-............................................................................. 50 Coordinacin .................................................................................................. 51 3.6 Sistemas y modelos de estructuras organizacionales .............................. 51

DIVISIN DEL TRABAJO .............................................................................. 50

Lineal.............................................................................................................. 51 Lineo- funcional: ............................................................................................. 51

Staff: ............................................................................................................... 52 Comits: ......................................................................................................... 52 Multidivisional: ................................................................................................ 53 Holding: .......................................................................................................... 54 Matricial: ......................................................................................................... 54 Trasnacionales o globales:............................................................................. 55 Unidad 4 Tcnicas y herramientas ........................................................................ 56 4.1 Organigramas .............................................................................................. 56 4.2 Clasificacin................................................................................................. 57 4.2.1 Por su presentacin .............................................................................. 57 4.3 Anlisis de puesto ........................................................................................ 58 4.3.2 identificacin descripcin y perfil de puesto .......................................... 58 4.4 Manuales de organizacin ........................................................................... 59 4.4.2 Tipos de manuales ................................................................................ 59 4.5 diagrama de flujo ......................................................................................... 59 4.5.1 Simbologa ............................................................................................ 60 4.5.2 Descripcin de procedimiento ............................................................... 60 4.5.3 Diagrama de flujo .................................................................................. 61 4.6 Tiempos y movimientos ............................................................................... 61 Del estudio de tiempos ............................................................................... 61

I UNIDAD: PLANEACION COMO FUNCION ADMINISTRATIVA.

1.1 Introduccin.
Planeacin: Es la parte fundamental que te permite plantear metas a corto, mediano y largo plazo para llegar a un fin determinado.

Lineamento que no se deben olvidar en la planeacin estrategia, tctica, funcional y operacional: 1. 2. 3. 4. Evitar perder el tiempo en aspiraciones desatinadas y errneas. Conocer a todos los miembros de la empresa. Estar acorde a los grupos sociales con sus valores. No deben utilizarse para los intereses personales, si no para el bienestar de la organizacin o empresa. 5. No deben definirse con frases vacas, el autoengao no a ayuda a implementaciones de planos.

1.2 Concepto e importancia de la planeacin:

Agustn Reyes Ponce. Planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Concepto. La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin depende en gran parte de una adecuada planeacin, y los buenos resultados no se logran por s mismos: es necesario planearlos con anterioridad. Importancia.

La planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a travs de ella se prevn las contingencias y cambios que puede deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Por otra parte, el reconocer hacia donde se dirige la accin, permiten caminar y aprovechar mejor los esfuerzos. Los fundamentos bsicos que muestran la importancia de la planeacin son: 1.-Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. 2.- Reduce los niveles de incertidumbre que se puedan presentar en el futuro, mas no los elimina. 3.-prepara a la empresa para ser frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. 4.-Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir, y un afn de lograr y mejorar las cosas. 5.-Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea. 6.-Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. 7.-Reduce al mnimo los riesgos, y aprovecha al mximo las oportunidades. 8.-Las decisiones de basan en hechos y no en emociones. 9.- Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de la cuales operara la empresa. 10.- Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. 11.-Proporciona los elementos para llevar acabo el control. 12.-Disminuye al mnimo los problemas potenciales, y proporciona al administrador magnifico rendimientos de su tiempo y esfuerzo. 13.-Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin. 14.-La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la empresa hacia donde se dirigen sus esfuerzos. 15.-Maximiza al aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.

1.3 La previsin como parte la planeacin:

La planeacin es importante porque contribuye enormemente al xito y proporciona cierto control sobre el futuro. Diversos anlisis del valor de la planeacin radican en el proceso mismo. Al planear se deja a un lado las labores cotidianas y las fechas lmites para emplear su enfoque mental y concentrarse en un panorama ms amplio, con frecuencia la planeacin conduce a mejorar la productividad, la calidad y los resultados finales. Las compaas que han realizado la planeacin estratgicas han obtenido mejores resultados financieros. Por lo tanto se dice que la planeacin contribuye al crecimiento de la empresa. A pesar de las mltiples ventajas que ofrece la planeacin, tambin puede inferir en espontaneidad que se requiere para el xito; muchas veces, las empresas sagaces aprovechan las oportunidades a medida que ests se presentan. De lo hablado anteriormente se destaca los siguientes puntos: Se utiliza la capacidad de la mente humana para plantear fines y objetivos. Involucra la toma de decisiones anticipada en su proceso. Prev las consecuencias futuras de las acciones a tomar. Conclusin: Esto quiere decir que es ver anticipadamente o tratar de ver en forma anticipada lo que va a ocurrir en beneficio de la empresa o a su favor y por previsin como aquella etapa del proceso administrado donde se diagnostica atreves de datos del pasado y del futuro , que se desenvolver la empresa en el mediano y largo plazo. Se puede ver dado que la previsin ocupa una visin del futuro y la planeacin la manera de cmo conseguir ese futuro.

1.4 Principios de la planeacin:

Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya aplicacin es indispensable para lograr una administracin racional. Por tanto, es necesario para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta los siguientes principios. Factibilidad: La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente. Objetividad y cuantificacin: Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Flexibilidad: Es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporciones nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. Unidad: Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general, y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnicos en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre estos. Del cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo plazo), ser necesario rehacerlo completamente pero sin cambiar sus objetivos.

Preguntas: 1. Para qu sirve el principio de flexibilidad? Para prever y proporcionar nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. 2. Cul es la importancia de factibilidad dentro de una empresa? Todo lo planearle debe ser posible para su realizacin. 3. Cmo debe ser expresada la planeacin? Debe ser expresada en datos reales razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones o especulaciones. 4. Que es necesario hacer cuando un plan se extiende? Sera necesario rehacerlo completamente. 5. Cul es el principio de unidad? Todos los planes especficos de la empresa.

1.5 Tipos de planeacin:

Con el fin de comprender mejor el proceso de la planeacin, as como de clarificar y ubicar algunos conceptos acerca del mismo, se estudiar la clasificacin de la planeacin, y su terminologa. Cabe mencionar que todava no existe un criterio unificado en cuanto a la nomenclatura, pero que la que se presenta es, a juicio de los autores, sirve como marco de referencia al desarrollar un plan. Requisito previo para entender la tipologa de la planeacin, es estudiar el concepto del plan y su clasificacin en cuanto al tiempo. Los planes son el resultado del proceso de la planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realizacin, se pueden clasificar en: Corto plazo: Cuando se determinan para realizarse en un trmino menor o igual a un ao. stos, a su vez, pueden ser: a) Corto plazo: Cuando se determinan para realizarse en un trmino menor o igual a un ao. stos, a su vez, pueden ser: Inmediatos: Aquellos que se establecen hasta seis meses. Mediatos: Se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis, o menor de doce meses. b) Mediano plazo: Su delimitacin es por un periodo de uno a tres aos. c) Largo plazo: Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres aos. Algunos autores se refieren a la planeacin como planeacin integral o como planeacin total, en los casos en que dicha planeacin abarca la empresa en su totalidad, integrando todos los planes de la organizacin. sta, a su vez puede ser: 1. Estratgica: Estable los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tcticos y operativos). Es diseada por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin cosiste en regir la obtencin, uso y disposicin, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin. Es a largo plazo y comprende toda la empresa. 2. Tctica o funcional: Determina planes ms especficos, que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratgicos. Es establecida y coordinada por los directivos del nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Los planes tcticos, por su establecimiento y su ejecucin, se dan a mediano y corto plazo, y abarcan un rea de actividad especfica.

3. Operativa: Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica, y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad. Preguntas: 1. Qu son los planes? Son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados. Cmo se clasifican los planes? Corto plazo: Cuando se determinan para realizarse en un trmino menor o igual a un ao. Mediano plazo: Su delimitacin es por un periodo de uno a tres aos. Largo plazo: Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres aos. Cmo se clasifican los planes de corto plazo? Inmediatos: Aquellos que se establecen hasta seis meses. Mediatos: Se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis, o menor de doce meses. Cul es el requisito previo para entender la tipologa de la planeacin? Estudiar el concepto del plan y su clasificacin en cuanto al tiempo. Cules son los tipos de planeacin integral? Estratgica: Estable los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tcticos y operativos). Es diseada por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin cosiste en regir la obtencin, uso y disposicin, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin. Es a largo plazo y comprende toda la empresa. Tctica o funcional: Determina planes ms especficos, que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratgicos. Es establecida y coordinada por los directivos del nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Los planes tcticos, por su establecimiento y su ejecucin, se dan a mediano y corto plazo, y abarcan un rea de actividad especfica. Operativa: Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica, y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.

2.

3.

4. 5.

1.6 Proceso de planeacin:

Qu es la planeacin? La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuacin depende en gran parte de una buena planeacin La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.

1.6.1 Anlisis del entorno: El anlisis del entorno va de la mano con los principios de planeacin ya que depende del tamao de la empresa para su planeacin. Una empresa internacional ocupa de varios departamentos como el dpto. De, RH, RF, departamento de produccin y comedor. Pequea Empresa: Negocios que tienen dueos y administracin local, y con frecuencia muy pocos empleados que trabajan en una sola ubicacin. Plan de Negocios: Documento formal que contiene la definicin del objeto de la empresa, un anlisis de mercado proyecciones financiera y descripcin de las estrategias de la gerencia para alcanzar las metas.

Propsito: hace referencia a una funcin o tarea bsica de una empresa o una agencia o de cualquier parte de ella. Es as como por lo general las empresas tienen un propsito relacionado con la produccin y distribucin de bienes y servicios; el de los tribunales por ejemplo es la interpretacin de las leyes y su aplicacin, y as sucesivamente. La planeacin por su parte tiene como propsito fundamental contribuir al alcance de los objetivos, o de otra forma como lo expresara Cont y ODonell: facilitar el logro de los objetivos y de la empresa. 1.6.2 Filosofa organizacional: Premisas: Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectaran el curso en que va a desarrollarse el plan. Preguntas: 1. Qu es filosofa organizacional? Es aquella donde se fomentan normas y valores y estos a su vez forman una cultura o una filosofa organizacional. 2. Para qu sirve la filosofa organizacional? Es aquella que nos facilita la toma de decisiones, la motivacin, la cooperacin y el compromiso que existe entre la empresa y el empleado.

1.6.3. Visin La visin sirve para mirar el futuro que se desea alcanzar. 1.6.4 Misin Es la razn esencial de ser y existir de la organizacin y su papel en la sociedad. 1.6.5 Objetivo general El aspecto fundamental al planear es determinar el resultado deseado. (Que se quiere). 1.6.6 Estrategia Las estrategias son cursos de accin general o alternativas que la direccin y el ejemplo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. 1.6.7 Polticas Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones o sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin. Preguntas: 1. Para qu sirve la visin? Sirve para mirar el futuro que se desea alcanzar. 2. Qu es la misin en una organizacin? Es la razn esencial de ser y existir de la organizacin y su papel en la sociedad. 3. Para qu sirven los objetivos? Para determinar los objetivos deseados. 4. Qu es una poltica en una organizacin? Es una gua para orientar la accin. 5. Para qu sirve una estrategia? Para lograr objetivos en las condiciones ms ventajosas. 1.6.8 Procedimientos: Gua detallada que muestra secuencial y ordenadamente como 2 o ms personas realizan una tarea. Aseguran la repetitividad de la tarea. Responde a las siguientes preguntas: Quin, dnde y cmo lograrlo? Tomando poca consideracin el por qu? Eje.:

1.6.9 Programas: Proceso que se sigue para formular listas detalladas de las actividades que deben realizarse al fin de alcanzar un objetivo. Ejemplo:

1.6.10 Presupuestos: Son expresiones de planes futuros expresados en trminos monetarios. Un presupuesto puede ser particular (de un departamento) o general. Se utilizan para: Proyeccin de ventas Gastos de manufactura Gastos de administracin Presupuestos de inversiones a largo plazo o capital Presupuestos de las necesidades en efectivo

Un presupuesto obliga a una compaa a hacer con antelacin (ya sea para una semana o cinco aos) una compilacin numrica del flujo de efectivo esperado, gastos e ingresos, gastos de capital o utilizacin de horas-hombre o de horasmquina.

Funciones de los presupuestos La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organizacin. El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias. Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin. Preguntas: 1. en qu consiste los procedimientos? consiste en establecer un orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo 2. Es el proceso que sigue para formular lista detallada las actividades que deben realizarse a fin de alcanzar un objetivo. a. Programacin. 3. Estimacin programada, en forma sistemtica y en trminos cuantitativos, de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener por una empresa en un periodo determinado. a. Presupuestos 4. Cul es una caracterstica principal del presupuesto? Supone una idea de equilibrio contable entre ingresos y gastos. 5. Ventajas de un procedimiento a. Aumento del rendimiento laboral y contribuye a llevar una buena coordinacin y orden en las actividades de la organizacin

6. Diferencia entre proceso y procedimiento Proceso: Qu debe lograrse?, Cundo? , Por qu? Procedimiento: Quin, Dnde y Cmo lograrlo?, tomando poca consideracin el por qu?

II UNIDAD TECNICAS Y HERRAMIENTAS DE PLANEACION

2.1 Conceptos generales
Consiste en que el administrador tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin ms especfica del medio de la organizacin en donde se actu. Las tcnicas ms usadas: Manuales de objetivos y polticas. Diagrama de proceso y flujo. Grafica de Gantt. PERT. CPM (Mtodo de Ruta Crtica).

Tcnica: repetir conductas a llevar a cabo un mismo procedimiento producir el mismo efecto. Por lo tanto trata de formar de actuar ordenada que consiste en la repeticin sistemtica de ciertas acciones. Herramientas: aquel elemento elaborado con el objetivo de hacer ms sencilla una determinada actividad o labor mecnica, que requiere para llevar a buen punto de aplicacin correcta de energa.

2.2 Mtodos estadsticos o matemticos

Se refiere a todos aquellos mtodos y herramientas matemticas que pueden ser utilizadas en el anlisis o solucin de problemas pertenecientes al rea de ciencias aplicadas o sociales. IO ( Investigaciones operativas): 1. Formular el problema. 2. Construir un modelo matemtico para representar el sistema. 3. Deducir el problema y su solucin. 4. Probar el modelo y su solucin. 5. Colocar la solucin en funcionamiento. Principales tcnicas de SIO: 1. Teora de juego. 2. Teora de las colas. 3. Teora de los grafos. 4. Programacin lineal. 5. Programacin dinmica. 6. Anlisis estadsticos de clculo y de probabilidad.

Tcnicas de planeacin:
La finalidad de las tcnicas de planeacin es que el administrador las utilice tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin especfica del medio y de la organizacin en donde actu, la complejidad de estas tcnicas varia y su utilizacin depender de los recursos, tamaos y factores inherentes a cada de una de las empresas.

CPM (Mtodo de Ruta Crtica)

En muchas situaciones, los administradores son responsables de planear, programar y controlar proyectos compuestos de numerosas tareas y trabajos independientes, que afectan un diversidad de departamentos e individuaos. A menudo estos proyectos son tan grandes o complejos que el administrador realmente no puede controlar o recordar toda la informacin correspondiente al plan, programa y avance del proyecto. Para estas situaciones es exactamente valiosa la tcnica del Mtodo de ruta crtica para controlar una amplia diversidad de proyectos: Investigacion y desarrollo de nuevos productos y procesos. Construccin de plantas. Mantenimiento de equipo grande y complejo. Diseo e instalacin de equipos nuevos. En proyectos de este equipos un factor que complica estas tareas es la interdependencia de las actividades dependen de la determinacin de otras que puedan determinar. Los proyectos pueden llegar a miles de actividades por lo que los administradores de proyectos buscan procedimientos que puedan responder las siguientes preguntas: cul es el tiempo total para terminar el proyecto? cules son las fechas programadas de inicio y de terminacin para cada una de las actividades especficas? Qu actividades son crticas y deben terminarse exactamente como se programaron para mantener el proyecto a tiempo? Cunto se pueden retardar las actividades no crticas antes de incrementar el tiempo de terminacin del proyecto?

Algunas tcnicas.

-Metodo simplex. -Modelo te trans. -Mo. de asigancion

Algunas tecnicas auxiliares de desisciones para planeacion

I Metodo cuantitativo

Investigaciones operacionales -Valor presente. -Analis de recuperacion. -punto de equilibrio. tasa interna. retorno
-Delfos. -Tormentas de ideas. -Tecnicas de Juegos.

-Redes :CPM, PERT, RAMPS -Simiulacion. -M. Inventario. -Algoritmo Johnson. -Teoria de juegos.

II Tecnica de Ingeniera Economica

III Metodo Cualitativo

-Grupos T. -FODA. -Arboles de desiciones. -Cadena de fines y medios.

EJEMPLO CPM

El propietario de la Macro Plaza est planeando modernizar y expandir el complejo actual del centro comercial de 32 negocios se espera que el proyecto de espacio para 8-10 nuevos negocios con financiamiento privado. Todo lo que se requiere es que el propietario del centro comercial planee, programa y termine el proyecto de expansin:

Lista de actividades: Actividad A B C D E F G H I 1. 2. 3. 4. 5. Descripcin de actividad Preparar dibujos arquitectnicos. Identificar nuevos arrendatarios. Desarrollar nuevos prospectos p/ arrendatarios. Seleccionar contratista. Preparar licencia para construir. Obtener aprobacin de Lic. De construccin. Llevar a cabo construccin. Finalizar la construccin en acreditaras. Entrada de acreedores. Predecesor A A E DF BC GH Duracin 5 5

3 1 4 14 12 2

Desarrolle una lista de actividades que conformen el proyecto. Determine los predecesores inmediatos de cada una de las actividades. Estime el tiempo de finalizacin de cada una de las actividades. Dibuje una red de proyecto que ilustre las actividades y predecesores. Utilice la red y estimaciones de tiempo de las actividades para determinar las fechas ms tempranas de actividades de finalizacin de la ltima de proyecto identifique el tiempo total requerido para finalizarlo. I. tarda. 0 6 8 7 5 6 10 12 24 F. tempo. F. tarda 5 6 9 8 6 10 24 21 26 5 12 12 10 6 10 24 24 26 Holgura 0 6 3 2 0 0 0 3 0 Camino critico SI NO NO NO SI SI SI NO SI

Actividad I. tempo. A B C D E F G H I 0 0 5 5 5 6 10 9 24

Red de camino crtico:

E 5 5 6 6 F 4 6 10 6 10

10 24

3 7 10

19 10 24

A O 5 0

5 5

9 21

24 26 TERMINO

3 8 12

12 12 24

2 24 26

INICIO

B O

6 12

Problemas 1. El Mohawk Discount Store est diseado un programa de capacitacin de la gerencia para sus empleados en las oficinas corporativas. La empresa desea disear el programa de tal manera que los que asistan pueda terminarlo tan rpidamente como sea posible. Deben mantenerse relaciones importantes de procedencia entre las asignaciones o las actividades dentro del programa. Por ejemplo, un estudiante solo puede ser ayudante del gerente de la tienda cuando haya obtenido experiencia en el departamento de crdito y por lo menos en un departamento de ventas. Las actividades siguientes son las asignaciones que debe terminar cada uno de los estudiantes del programa. Construya una red de proyecto para este problema. No lleve a cabo ningn anlisis subsecuente.

Actividad A Predecesor -

B -

C A

D AB

E AB

F C

G DF

H EG

TERMINO

INICIO

2.

Bridge City Developers est coordinando la construccin de un edificio para oficinas. Como parte del proceso de planeacin, la empresa genero la siguiente lista de actividades. Dibuje una red de proyecto que se pueda utilizar para ayudar a la programacin de las actividades del proyecto.

Actividad A Predecesor -

B -

C -

D AB

E AB

F D

G E

H C

I C

J FGHI

G J TERMINO

INICIO B I

3.

Construya una red para el siguiente proyecto, que debe finalizarse cuando se terminen tanto las actividades F como la G. A B C A D A E CB F CB G DE

Actividad Predecesor

E TERMINO

INICIO B F

4.

Suponga que el proyecto en el problema 3 tiene los siguientes tiempos de actividades (en meses).

Actividad A Tiempo 4

B 6

C 2

D 6

E 3

F 3

G 5

Encuentre el camino crtico.

D 6 5 11 5 11 G 11 16 5 11 16 TERMINO

A O

4 9 13

2 11 13

3 13 16

INICIO F B 0 6 3 6 4 9 7

6 7 13

El proyecto debe estar terminado en 1.5 aos. Cree usted que habr dificultades en cumplir con este vencimiento? Explique. -No hay problema porque el proyecto terminara en un tiempo menor al requerido.

5.

Management Decisin Systems (MDS) es una empresa asesora que se especializa en el desarrollo de sistemas de apoyo para la toma de decisiones. MDS acaba de recibir un contrato para desarrollar un sistema de cmputo para ayudar a la administracin de una gran empresa en la formulacin de su plan de desembolso de capital. El lder del proyecto para este polista de actividades y sus predecesores inmediatos. Construya una red de proyecto para este problema.

Actividad A Predecesor E

B -

C -

D B

E A

F B

G CD

H BE

I FG

J H

H A J

B INICIO C

TERMINO

I G

6.

Considere la siguiente red de proyecto y sus tiempos de actividad (en semanas)

C H

A D INICIO B E G F

TERMINO

Actividad A Duracin 5

B 3

C 7

D 6

E 7

F 3

G 10

H 8

Identifique el camino crtico. -A, D, F, H. Cunto tiempo se necesita para terminar este proyecto?

-24 semanas. Se puede retrasar la actividad D sin retrasar todo el proyecto? De ser as, en cuantas semanas? -Si, 14 semanas. Se puede retrasar la actividad C sin retrasar todo el proyecto? De ser as, en cuantas semanas? -No, no se puede. Cul es el programa de la actividad E? -Su terminacin es dependiente de la finalizacin del programa.

5 12

14 24

7 7 14

8 14 24

A 5

0 0

5 5

5 11 F 11 14 8 11 14

TERMINO

6 5 11

INICIO

3 10

11 21

3 11 14

7 7 14

10 14 24

7.

Un proyecto que implica la instalacin de un sistema de cmputo est formado por 8 actividades. La tabla siguiente enlista los predecesores inmediatos y los tiempos de actividad (en semanas). B 6 C A 2 D BC 5 E D 4 F E 3 G BC 9 H FG 3

ACTIVIDAD A PREDECESOR TIEMPO 3

Dibuje una red de proyecto.

C 2 A 0 3 3 5 E 10 14

5 17 D 5 10 5 5 10

4 10 14 TERMINO

3 12 17

INICIO G B 0 6 5 10

14 17

3 14 17

9 14 17 H 14 17 3 14 17

3 11 17

Cules son las actividades crticas? .D, E, F, H. Cul es el tiempo de terminacin esperando el proyecto? -17 Semanas.

8.

El Colonial Statu Collegeesta considerando construir un complejo atltico multiusos en el campus, que tendr un nuevo gimnasio para juegos intercolegiales de basquetbol, espacio ampliado de oficinas, de salones de clases, e instalaciones intramuros. Las siguientes actividades debern realzameles antes de que la construccin pueda iniciar. Descripcin Topografa del lugar de la construccin. Desarrolla diseo inicial. Obtencin de la aprobacin del consejo. Seleccionar arquitectos. Establecer el Predecesor Tiempo 6

Actividad A

B C

AB

8 12

D E

C C

4 6

F G H

presupuesto. Terminar el diseo. Obtener el financiamiento. Contratar al constructor.

DE E FG

15 12 8

Dibuje una red de proyecto.

D 20 24

4 20 24 A 0 6 F C INICIO 8 20 26 41 H 41 54

6 24 30

8 41 54 TERMINO

15 29 54

12 30 42 G B 0 8 E 20 26 6 36 42 26 38

12 41 54

8 22 30

Identifique el camino crtico. -D, H Desarrolle el programa de actividades.

Actividad I temp. A B C D E 0 0 8 20 20

I tardo. 6 8 20 24 26

F temp 24 22 30 20 36

F tardo 30 30 42 24 42

Holgia 24 22 22 0 20

Camino critico NO NO NO SI NO

F G H

26 26 51

41 38 54

29 42 51

54 54 54

9 6 0

NO NO SI

Parecera razonable que la construccin del complejo atltico se iniciara un ao despus de la decisin de iniciar el proyecto aunque ya se tenga la topografa del lugar de los planos iniciales Del proyecto? Si por si hay algn retraso o falta de presupuesto, aparte de que el programa dura un ao y casi 2 meses Cul es el tiempo esperado de la terminacion para el proyecto? .-54 semanas.

9.

Hamilton County Parks est planeando desarrollar nuevo parque y rea recreacional en un terreno de 100 acres adquirido. Las actividades de desarrollo de proyecto incluyen la limpieza de las reas de juego y de das de campo, las construcciones de carreteras, de un albergue, la adquisidor de equipo para los das de campo y as sucesivamente. La siguiente red y tiempos de actividad (en semanas) se estn utilizando en la planeacin, programacin y control de este proyecto.
D H

A I C INICIO E

TERMINO

Actividad A Tiempo 9

B 6

C 6

D 3

E 0

F 3

G 2

H 6

I 3

9 12

15 21

3 12 15 A 0 9

6 15 21

9 9 12 C INICIO 6 9 15 9 15 E 15 15

21 22 1 21 22 TERMINO

O 15 15

9 12 3 16 19

12 14

6 9 15

2 19 21

Cul es el camino crtico de esta red? - E, C, H, I. Muestre el programa de actividades para este proyecto

El comisionado de parques de seria abrir el parque al pblico dentro de seis meses a partir del momento en que se inicia el proyecto parecera factible esta fecha de apertura? Explique. Si porque el parque estara listo antes delos seis meses.

2.3 Modelos no matemticos

Modelos heursticos (del griego euriskein 'hallar, inventar'). Son los que estn basados en las explicaciones sobre las causas o mecanismos naturales que dan lugar al fenmeno estudiado. Modelos empricos (del griego empeirikos relativo a la 'experiencia'). Son los que utilizan las observaciones directas o los resultados de experimentos del fenmeno estudiado. Modelos cualitativos o conceptuales, estos pueden usar figuras, grficos o descripciones causales, en general se contentan con predecir si el estado del sistema ir en determinada direccin o si aumentar o disminuir alguna magnitud, sin importar exactamente la magnitud concreta de la mayora de aspectos. Modelos cuantitativos o numricos, usan nmeros para representar aspectos del sistema modernizado, y generalmente incluyen frmulas y algoritmos matemticos ms o menos complejos que relacionan los valores numricos. El clculo con los mismos permite representar el proceso fsico o los cambios cuantitativos del sistema modelado. Modelo de simulacin o descriptivo, de situaciones medibles de manera precisa o aleatoria, por ejemplo con aspectos de programacin lineal cuando es de manera precisa, y probabilstica o heurstica cuando es aleatorio. Este tipo de modelos pretende predecir qu sucede en una situacin concreta dada. Modelo de optimizacin. Para determinar el punto exacto para resolver alguna problemtica administrativa, de produccin, o cualquier otra situacin. Cuando la optimizacin es entera o no lineal, combinada, se refiere a modelos matemticos poco predecibles, pero que pueden acoplarse a alguna alternativa existente y aproximada en su cuantificacin. Este tipo de modelos requiere comparar diversas condiciones, casos o posibles valores de un parmetro y ver cul de ellos resulta ptimo segn el criterio elegido. Modelo de control. Para saber con precisin como est algo en una organizacin, investigacin, rea de operacin, etc. Este modelo pretende ayudar a decidir qu nuevas medidas, variables o qu parmetros deben ajustarse para lograr un resultado o estado concreto del sistema modelado.

Tcnicas de planeacin
Para planear eficazmente es impredecible valerse de herramientas que permita al administrador optimizar los recursos y lograr resultados eficientes. La finalidad de las tcnicas de planeacin, es que el administrador que las utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo con la situacin especfica del medio y de la organizacin en donde actu, la complejidad de estas tcnicas varia y su utilizacin depende de sus recursos, tamaos y factores inherentes a cada una de las empresas. Algunas tcnicas de planeacin son: Grafica de Gantt: Tiene por objetivo controlar la ejecucin simultnea de varias actividades que se realizan coordenadamente. CPM y PERT: Son mtodos con los cuales pueden conocer la trayectoria crtica que sigue un proyecto con el fin de coordinar las diferentes actividades de tal manera que el proyecto se concluya a tiempo. Manuales de objetivos, polticas, procedimientos, proceso. Diagrama de flujo y proceso. Presupuestos.

Mtodos cualitativos
Estas tcnicas dependen de la opinin o de la experiencia de las personas que las utilizan. Aun as son mtodos formales no matemticos que se apoyan en datos histricos y estadsticos y sistemas de informacin. Tcnicas ms comunes:

Tormenta de ideas. Mesas redondas. Mtodo Delphi. FODA. Arboles de decisin Grupos T. Mtodo directo racional (Kepner y Trogoe)

Tormenta de ideas
Una de las tcnicas de creatividad ms usadas y bastante efectiva es el "Brainstorming", o Tormenta de ideas, y sus diferentes variantes. Esta tcnica es recomendable en muchos casos y puede combinarse con otras muchas. Comenz en el mbito de las empresas, aplicndose a temas tan variados como la productividad, la necesidad de encontrar nuevas ideas y soluciones para los productos del mercado, encontrar nuevos mtodos que desarrollen el pensamiento creativo... A todos los niveles. Pero pronto se extendi tambin al mbito acadmico con el fin de crear cursos especficos que desarrollen la creatividad. Concepto La lluvia de ideas es una tcnica de creatividad en grupo. Los miembros del grupo aportan, durante un tiempo previamente establecido el mayor nmero de ideas posibles sobre un tema o problema determinado. Interesa, en primer lugar, la cantidad de ideas; no la calidad, conviene que las aportaciones sean breves, que nadie juzgue ninguna, que se elimine cualquier crtica o autocrtica y que no se produzcan discusiones ni explicaciones. Objetivos El Brainstorming, como hemos dicho, es una tcnica de creatividad, y como tal su objetivo fundamental es idear una solucin a un determinado problema, o mejorar las soluciones existentes.

Supuestos tericos Los supuestos tericos en los que se basa el Brainstorming, y que lo hacen diferente de otros mtodos de creatividad existentes son: a. Aplazar el juicio y no realizar crticas, hasta que no agoten las ideas, ya que actuara como un inhibidor. Se ha de crear una atmsfera de trabajo en la que nadie se sienta amenazado. b. Cuantas ms ideas se sugieren, mejores resultados se conseguirn: "la cantidad produce la calidad". Las mejores ideas aparecen tarde en el periodo de produccin de ideas, ser ms fcil que encontremos las soluciones y tendremos ms variedad sobre la que elegir. c. La produccin de ideas en grupos puede ser ms efectiva que la individual. d. Asociacionismo: se pone en juego la imaginacin y la memoria de forma que una idea encadena y trae a otra. Las leyes que contribuyen a asociar las ideas son: e. Semejanza: con analogas, metforas...

f. Oposicin: nos da ideas que conectan dos polos opuestos mediante la anttesis, la irona... g. Durante las sesiones, las ideas de una persona, sern asociadas de manera distinta por cada miembro, y har que aparezcan otras por contacto. Variaciones de la tormenta de ideas 1.- Stop and Go Brainstorming Forma de Brainstorming en que se alternan ratos de generacin pblica de ideas con ratos de silencio. Duracin: 30 minutos aprox. Participantes: 4 - 7. Desarrollo

El director/moderador presenta el problema y se define exactamente la situacin problemtica. Se anota la definicin del problema. Todos los participantes en el Brainstorming generan ideas en pblico por un perodo de 3 a 5 minutos. El secretario recoge las ideas, preferentemente en una pizarra o cartel grande dnde puedan estar a la vista de los participantes en la sesin. Los participantes estn en silencio (y pensando) durante un periodo de 3 a 5 minutos. Despus, como en el paso 2, exponen sus ideas por otro periodo de 3 a 5 minutos. Este esquema (pasos 2-3-4) se va repitiendo a lo largo de toda la sesin. El Brainstorming Secuencial El moderador va pidiendo secuencialmente al participante que expongan sus ideas. Se ha dicho que con este mtodo se obtienen el doble de ideas en una sesin de brainstorming. Duracin: 30 minutos aprox. Participantes: 4 - 7. Desarrollo:

El director/moderador presenta el problema y se define exactamente la situacin problemtica. Se anota la definicin del problema. El moderador pide a un participante que exponga sus ideas. El secretario recoge las ideas, preferentemente en una pizarra o cartelera grande donde puedan estar a la vista de los participantes en la sesin. El moderador va pidiendo secuencialmente a cada uno de los participantes que expongan sus ideas, que se anotan. Si un participante no tiene ninguna idea, sencillamente dice "paso". Acabada la primera ronda, se contina con una segunda y as hasta que no hay ms ideas o se acaba el tiempo prefijado.

El brainstorming Individual Sigue las mismas pautas definidas para el brainstorming, (suspender el juicio, libertad de pensamiento, buscar la cantidad de ideas ms que la calidad, combinar ideas para producir otras nuevas, etc.) Pero est falto de la interaccin que da el grupo. El Mtodo Phillips 66 Es una variante del brainstorming, en la cual un grupo grande se divide en pequeos grupos de seis personas. Los grupos tienen seis minutos por generar ideas, que despus se comparten en el grupo ms grande para recogerlas. Los periodo de seis minutos de brainstorming se puede repetir varias veces para permitir la combinacin de ideas. Este mtodo es interesante para estimular la creatividad en grupos muy grandes, con los que no es podra llevar a cabo un brainstorming.

Bloc de Notas colectivo (Collective Notebook): Dar ideas para resolver un problema, se le proporcionar un bloc que contiene: La definicin, los datos y la informacin que se estime necesaria sobre el problema en cuestin. Unas instrucciones para aplicar esta tcnica de generacin de ideas. Durante un mes, cada da los participantes han de escribir en su bloc al menos una idea referida a la solucin del problema. Hacerlo con perseverancia durante

un mes requiere una buena dosis de autodisciplina que, junto con la maduracin natural del asunto en el mencionado periodo, son las dos claves de este mtodo. Al acabar el mes, cada uno analizar las ideas de su propio bloc y seleccionar la que le parezca mejor o propondr unas orientaciones sobre la va de resolucin que estime ms conveniente.

Todos los blocs se entregarn a un coordinador, que preparar un informe recogiendo los resultados obtenidos, que se distribuirn a cada participante, procediendo despus a evaluar y seleccionar la mejor idea de las propuestas.

Una variante lgica e informatizada de este mtodo consiste en informatizar los blocs de notas y permitir o no (segn se estime conveniente) que estos estn accesibles a los otros participantes.

Mesas redondas
Definicin: La mesa redonda es la presentacin de diferentes puntos de vista, no necesariamente contradictorios, acerca de un tema determinado, ante un pblico y con la ayuda de un moderador. A diferencia del debate, en la mesa redonda se busca fomentar el dilogo entre los participantes para desarrollar el tema desde diferentes reas o puntos de vista. Por ello, este tipo de gnero oral es el ideal cuando se quiere abordar un tema a fondo sin caer necesariamente en el esquema del debate. De manera general, las mesas redondas se utilizan como complemento de congresos o ciclos de conferencias, con la intencin de profundizar en temas especficos. Al igual que el debate, la mesa redonda est integrada por un moderador, los participantes y el pblico. El moderador tiene la funcin de dirigir, organizar, presentar y cerrar la mesa redonda; este debe buscar que la informacin, expuesta por los participantes, se complemente abarcando un panorama mucho ms amplio. Cada uno de los participantes tiene la funcin de exponer un aspecto sobre el tema elegido que despierte el inters y ayude a una mayor comprensin del tema, tanto por parte del pblico como por el resto de los participantes. Finalmente, el papel del pblico se limita a una sesin de preguntas que, generalmente, se realizan al concluir la exposicin de cada uno de los participantes de la mesa redonda. Funcin en el medio acadmico:

En el medio acadmico, la mesa redonda no es un gnero oral muy comn porque requiere una organizacin y preparacin previas; es decir, es mucho ms difcil de organizar que, por ejemplo, el debate o la exposicin oral. Sin embargo, es una herramienta de utilidad cuando se necesita ampliar y facilitar la comprensin de un tema determinado. En el saln de clases, las mesas redondas no son comunes, pero a veces se sigue el mtodo de stas para relacionar las exposiciones orales presentadas, ya sea por grupos o por un solo exponente. Por ejemplo, muchas veces el moderador, en la mayora de los casos el profesor, busca concluir relacionando los diferentes temas presentados ante el grupo. Finalmente, la mesa redonda es un gnero oral que merece estar entre las herramientas utilizadas en el medio acadmico, ya que permite transmitir conocimiento, de manera activa, as como estudiar un tema desde diferentes puntos de vista.

Estructura: La estructura de la mesa redonda est sujeta a reglas previamente determinadas por los participantes y el moderador; sin embargo, de manera general, la mesa redonda consta de cuatro fases: la presentacin e introduccin, el cuerpo de la discusin, la sesin de preguntas y respuestas y la conclusin. La presentacin de la mesa redonda est a cargo del moderador, quien introduce el tema as como presenta a cada uno de los participantes. Por su parte, el cuerpo de la discusin est a cargo de los participantes, y es donde se exponen los diferentes acercamientos previamente preparados sobre el tema elegido. Cada participante interviene con un texto o exposicin oral preparada con anticipacin. Estas intervenciones se dan de manera organizada y con el tiempo que administra el moderador. Finalmente, la sesin de preguntas y respuestas, as como la conclusin, cierran la mesa redonda, y su funcin es tanto aclarar dudas como resumir y relacionar lo expuesto por cada uno de los participantes. Pasos para la presentacin de la mesa redonda:

I. Antes de la mesa redonda: 1. Elegir un tema de inters as como a los participantes. 2. Nombrar un moderador o coordinador. 3. Determinar el tiempo de intervencin de cada uno de los participantes as como la dinmica a seguir. 4. Cada participante debe preparar el contenido de su intervencin para que sta sea aceptada por el moderador; es importante que ste conozca el tema de cada uno de los participantes para evitar las repeticiones.

5. Preparar el material de apoyo (imgenes, textos impresos o en Power Point, acetatos, etc.). II. Durante el debate: 1. Iniciar presentando a los participantes. Dar una pequea introduccin al tema. Estos puntos estn a cargo del moderador. 2. Conceder la palabra a cada uno de los participantes, de forma ordenada y teniendo en cuenta el tiempo que se tiene para llevar a cabo la mesa redonda. 3. Abrir la sesin de preguntas y respuestas. Hacer la pregunta y conceder la palabra a cada participante que as lo desee. 4. Concluir la mesa redonda, buscando resumir y unificar las diferentes ideas presentadas.

Recomendaciones generales Respetar el tiempo de cada uno de los participantes. Dos o ms personas no pueden hablar al mismo tiempo. Hablar con seguridad y libertad. Escuchar con atencin. Buscar herramientas para mantener la atencin tanto del pblico como del resto de los participantes (fotografas, presentacin en Power Point, msica, etc.).

Mtodo Delphi
Es una tcnica para tomar decisiones de manera individual. Se pide a los gerentes o directivos involucrados que generan por escrito sus opiniones o alternativas en forma annima. Se recopilan todas las ideas, se analizan y se elige la mejor. Objetivos Sustituir el debate directo. Obtener la informacin esencialmente cualitativa, relativamente precisa, acerca del futuro.

Ventajas y desventajas Ventajas:

Elimina o aminora los efectos negativos de las reuniones de grupo cara cara Elimina la influencia que puedan tener distintos individuos en la interaccin personal Reduce la presin del grupo

Desventajas: No es muy confiable Toma mucho tiempo Es muy costoso

Etapas Formulacin del problema Eleccin de los expertos y conseguir su compromiso de colaboracin explicndoles en que consiste el mtodo para as conseguir previsiones fiables. Circulacin de diversos cuestionarios, basados en la repetividad y realimentacin controlada. Un responsable encargado de recoger las respuestas del panel y preparacin de los sucesivos cuestionarios. Respuesta del grupo en forma

FODA
El FODA como tcnica de planeacin, permitir contar con informacin valiosa proveniente de personas involucradas con la administracin del negocio. Pueden aportar ideas inestimables para el futuro organizacional. Adems requiere del anlisis de los diferentes elementos que forman parte del funcionamiento interno de la organizacin. Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas: Cmo se puede destacar cada fortaleza? Cmo se puede disfrutar cada oportunidad? Cmo se puede defender cada debilidad? Cmo se puede detener cada amenaza?

Este mtodo es algo fcil de realizar para las empresas y personas su informacin puede tener un margen de error pero sirve mucho darte cuenta del ambiente que rodea a tu empresa o vida.

Arboles de decisin Que es un rbol de decisiones

Es una tcnica o gua, que de forma grfica y analtica, se utiliza para organizar informacin en manera de pregunta sobre algn problema o decisin y para desarrollar y visualizar los acontecimientos (sucesos) y las mejores opciones o probabilidades que pueden surgir y para as tomar la mejor decisin que resultante de la informacin desarrollada en l.

Que proporciona un rbol de decisiones

Un rbol de decisiones proporciona una forma para desplegar visualmente un problema, sucesos y sus posibles soluciones para despus as tomarse la mejor decisin y as desarrollar el trabajo de clculos que deban realizarse para la solucin del problema. Los rboles de decisin son especialmente tiles cuando deben tomarse una serie de decisiones.

Caractersticas
Nos ayuda a tomar la decisin ms acertada desde un punto de vista probabilstico, ante un abanico de posibles soluciones. Permite desplegar visualmente un problema y organizar el trabajo de clculos que deben realizarse. Proveen un mtodo efectivo para la toma de decisiones debido a que: Claramente plantea el problema para que todas las opciones sean analizadas. Permite analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisin. Es una representacin cronolgica de un proceso de Decisin. Se desarrolla de izquierda a derecha indicando en forma secuencial todos los momentos de decisin y momentos de acontecimiento de un evento aleatorio

Ventajas
Las ventajas de un rbol de decisin son: Facilita la interpretacin de la decisin

 Explica el comportamiento respecto a una determinada tarea de decisin

Pasos para el anlisis del rbol de decisiones

Definir el problema. Dibujar el rbol de decisin. Asignar probabilidades a los eventos aleatorios. Estimar los resultados para cada combinacin posible de alternativas. Resolver el problema obteniendo como solucin la ruta que proporcione la poltica ptima.

Terminologa del rbol de decisiones

Nodo de decisin: indica que una decisin necesita tomarse en ese punto del proceso. Est representado por un cuadro. Nodo de probabilidad: Indica que en ese punto del proceso ocurre un evento aleatorio. Est representado por un crculo. Rama: Nos muestra los distintos caminos que pueden emprender cuando tomamos una decisin o bien ocurre algn evento aleatorio.

Arboles
Los arboles de decisin se utilizan en cualquier proceso que implique toma de decisiones, ejemplo de estos procesos. Busqueda binaries Sistemas expertos Arboles de juego

Cmo dibujar un rbol de decisiones Para comenzar a dibujar un rbol de decisin debemos escribir cul es la decisin que necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para representar esto en la parte izquierda de una pgina grande de papel. Desde este recuadro se deben dibujar lneas hacia la derecha para cada posible solucin, y escribir cul es la solucin sobre cada lnea. Se debe mantener las lneas lo ms apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema. Al final de cada lnea se debe estimar cul puede ser el resultado. Si este resultado es incierto, se puede dibujar un pequeo crculo. Si el resultado es otra decisin que necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros representan decisiones, y los crculos representan resultados inciertos. Se debe escribir la decisin o el causante arriba de los cuadros o crculos. Si se completa la solucin al final de la lnea, se puede dejar en blanco. Comenzando por los recuadros de una nueva

decisin en el diagrama, dibujar lneas que salgan representando las opciones que podemos seleccionar. Desde los crculos se deben dibujar lneas que representen las posibles consecuencias.

Conclusin
Es de vital importancia el conocimiento de tcnicas que permitan anticiparse y predecir los posibles resultados de las decisiones a tomar, dentro de xito financiero el manejo de tcnicas sencillas y compresibles de cmo llevar a cabo un adecuado proceso de eleccin de estrategias y decisiones nos llevara a esta un paso adelante y ser eficaces en el desempeo de funciones financieras.

Grupos T
Los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y el aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana. Es decir es un poderoso laboratorio de aprendizaje, en donde los individuos adquieren introspecciones hacia el significado y las consecuencias de su propia conducta, el significado y las consecuencias de las conductas de otros, y las dinmicas y los procesos de la conducta del grupo. Por consiguiente, el grupo-T puede proporcionar a los individuos las habilidades bsicas necesarias para emprender acciones en la organizacin en una forma ms competente. Estos grupos relativamente inestructurados en los cuales los individuos participan para aprender". El aprendizaje est enfocado al mismo individuo, a los dems participantes, a las relaciones interpersonales, a los procesos de grupo y a los sistemas sociales mayores. Son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que brindan oportunidades para el autoconocimiento y el autodesarrollo. Aumentan la conciencia de s mismo y la percepcin de la influencia de la conducta propia sobre los dems.

Un grupo-T esencialmente una sesin no estructural y sin agenda, para alrededor de 10 a 12 miembros y un entrenador profesional, que acta como catalizador y facilitador para el grupo. Los datos para la interaccin son los proporcionados por la interaccin del grupo, a medida que sus miembros se esfuerzan en crear una sociedad viable para ellos mismos. Las acciones, reacciones, interacciones, y los sentimientos concomitantes que acompaan a todo eso, son los datos para el grupo. Por lo comn, el grupo se puede reunir desde tres das hasta dos semanas de trabajo completas. La cantidad ideal de los participantes en un Grupo T flucta entre ocho y diecisis personas. De acuerdo a los objetivos que se persiguen los grupos pueden ser

homogneos o heterogneos en cuanto a edad, sexo, ocupacin, escolaridad, estado civil, etc. Existen algunas caractersticas necesarias en todos aquellos individuos que deseen participar en una experiencia de Grupo T. Por ejemplo: Los candidatos deben ser personas que no padezcan disturbios emocionales serios, capaces de enfrentarse a nuevas experiencias (algunas de las cuales pueden resultar molestas y poco satisfactorias), y poseer la capacidad para valorar y aplicar dichas experiencias. Capacidad para comprender a los dems, y as ayudarse mutuamente en la obtencin de la meta comn. Deseos de un conocimiento ms ntimo de la propia persona con el propsito de encontrar un significado ms profundo de la vida.

Lakin seala tres grupos de personas no aptas para participar en Grupos T: Personas que bajo la tensin de la crtica se tornan muy ansiosas o muy agresivas. Aquellos que bajo la tensin de sus propios sentimientos, los proyecten tan intensamente sobre los dems, que hacen que sus compaeros se sientan vctimas de ellos. Sujetos que tienen una autoestima tan baja que su necesidad de reafirmacin es prcticamente insaciable.

Como ya dijimos anteriormente, el rol del conductor puede aparecer como un papel pasivo o poco activo, pero no hay que olvidar que depende en gran parte del conductor y de la forma en que l maneje a su grupo, el que los miembros alcancen sus objetivos; por lo tanto es necesario que l tambin cumpla con ciertas caractersticas expuestas por Bradford, Gibb y Benne: En relacin con su formacin profesional: Debe ser una persona que tenga amplios conocimientos, especialmente sobre las ciencias de la conducta y las sociales. Que est sensibilizado y familiarizado con procesos y estructuras de grupo. Que conozca las teoras del aprendizaje y de la comunicacin. Que tenga habilidad para formar una atmsfera de confianza en el grupo. En relacin a su experiencia profesional: Tener conocimiento de s mismo. Preferentemente haber tenido una experiencia en algn tipo de psicoterapia en donde haya participado como paciente.

Haber tenido una supervisin previa en el manejo de grupos o por lo menos haber participado como miembro de varios Grupos T.

Si bien la forma de realizacin de los Grupos T consiste en la seleccin del grupo, sus temas y el entrenamiento de los participantes de acuerdo a los objetivos, es necesario recalcar que el grupo pasa por ciertas etapas que representan su desarrollo y que se inician con la confrontacin personal y culminan con soluciones a los problemas que se han presentado. Es de esperarse que la situacin inicial sea de incertidumbre. Esta fase presiona al grupo a estructurarse y a controlar la ansiedad. Esto trae como consecuencia la bsqueda de un tema comn. La actitud del conductor es en este momento pasiva, y esto conduce a los integrantes a una participacin ms activa en la bsqueda de la satisfaccin de sus necesidades. En esta etapa aparecen personas que perciben al conductor como ineficaz, mientras que otros individuos tienden a tomar un rol ms activo tratando de implantar el camino a seguir. Una vez que los participantes han tenido la oportunidad de intervenir de una manera abierta y permisiva, aparece por primera vez el grupo como una integracin en donde ya nadie se encuentra aislado, y el papel del conductor, que anteriormente fue percibido como dbil, ahora se presenta como permisivo. En esta fase, la atmsfera del grupo se torna agradable, no hay angustias y cualquier tensin tiende a disiparse. El proceso grupal exige que esta etapa prosiga su desarrollo y aparece una fase de aparente regresin a la angustia. Surge la etapa ms difcil en la cual cada individuo siente que su autoestima est en peligro. Cuando se supera esta etapa se llega a un nivel de comunicacin profunda, lo que trae como consecuencia un alivio a la tensin. Esta etapa, que es la ltima y la que debe ser completada si se desea alcanzar el xito en esta tcnica, se caracteriza por la aceptacin de las diferencias entre los miembros, el logro de acuerdos obtenidos despus de discusiones racionales, y el percatarse del involucramiento emocional que ha surgido en cada uno de los miembros del grupo. El resultado es un entendimiento ms profundo de la forma en que piensan, sienten y se comportan las otras personas. Las metas generales son: Proporcionar a los participantes una capacitacin relacionada con sus necesidades internas, sus valores, sus percepciones y sus potencialidades, ayudndolos a descubrir y a percatarse de sus dificultades en sus patrones de participacin, as como a experimentar conductas ms integradoras con la ayuda de los dems participantes. (Benne, Bradford y Lippitt.) En funcin de estos objetivos generales, Benne, Bradford y Lippitt han identificado siete reas especficas de aprendizaje para la persona:

Incremento del conocimiento, habilidad y sensibilidad para percibir las reacciones y expresiones emocionales, tanto personales como las de los dems miembros del grupo. Aumento de la habilidad para percibir y para aprender los efectos de las acciones propias a travs de la captacin de los sentimientos personales y de los sentimientos de los dems. Desarrollo y clasificacin de valores y metas personales, acordes a aproximaciones objetivas y cientficas, en base a las acciones y decisiones personales del grupo. Mejoramiento de la capacidad de "verse a s mismo", y captacin de conocimientos que hacen congruente la relacin de los valores, metas y actitudes personales con actuaciones conscientes. Adquisicin de conductas ms satisfactorias y adecuadas en relacin con el medio ambiente. Transferencia del aprendizaje ocurrido en el laboratorio a situaciones cotidianas. Crtica del propio proceso de aprendizaje, o sea, "aprender cmo aprender".

Sin embargo, estos mismos autores sealan que, de acuerdo a las caractersticas del ser humano, este aprendizaje puede verse impedido por barreras personales e intergrupales. Las ms frecuentes son: Bsqueda de respuestas tempranas y fciles. Conflicto entre lo nuevo y los patrones de conducta ya establecidos. Resistencia al rompimiento de patrones de conducta establecidos y a la internalizacin de nuevos. Resistencia para compartir sentimientos y conductas de otros. Falta de habilidad para evaluar conductas. Estructuras conceptuales pobres para planear la direccin del cambio. Rechazo para aceptar o ayudar a los dems. Reacciones defensivas por falta de seguridad. Incapacidad de trasladar las experiencias de la sesin a los de la vida cotidiana. Para vencer estas barreras, se sugiere una buena seleccin de los participantes; procurar que stos estn lo suficientemente motivados para seguir adelante pese a las trabas que puedan suscitarse, y tener la

capacidad de aprender de la experiencia y transferir este aprendizaje a otros contextos sociales.

Mtodo del directivo racional (Kepner y Tregoe)

La solucin de problemas analticos Kepner-Tregoe, o ATS (por sus siglas en ingles), establece un proceso mediante el cual se pueda identificar la causa raz de un problema y llegar a una solucin. En 1965 Charles Kepner y Benjamn Tregoe publicaron "El directivo racional: Un enfoque sistemtico de la Resolucin de Problemas y Toma de decisiones", en el que ATS comprende la parte de resolucin de problemas. Muchas empresas usan este mtodo para corregir problemas en la construccin, fabricacin, montaje, operaciones electrnicas y electromecnicas. La NASA utilizo ATS para salvar la misin del Apolo 13. La solucin de problemas implica un razonamiento causa y efecto. Debemos relacionar el efecto con la causa, slo as podremos estar seguros de tomar la accin adecuada, que resuelve el problema y evita que se vuelva a presentar. La forma ms comn de solucionar problemas es recurriendo a la experiencia pasada.

Se divide en 5 principales categoras: 1. Definicin del Problema. 2. Descripcin del problema en cuatro dimensiones: -Identidad: QUE? , CUAL? -Ubicacin: DONDE? -Tiempo: CUANDO? -Magnitud: CUAL? , CUANTAS? , QUE TAN? ES & NO ES. 3. Obtencin de la informacin clave de las cuatro dimensiones (punto anterior). 4. Prueba de la causa probable: 5. Verificacin de la verdadera causa.

Este mtodo se divide en 4 etapas para la determinacin del problema potencial: Identificacin de reas criticas

Identificacin de problemas potenciales en las reas ms vulnerables as como (las probables causas del problema) Identificacin de acciones que eviten la ocurrencia del problema Identificacin de acciones que minimicen los efectos del problema potencial Reconocimiento de situaciones una preocupacin es cualquier asunto que requiera una accin y de la cual tenemos responsabilidad total opacar, algunas veces estas responsabilidades son claras, pero otras no. Estamos conscientes de que es fcil vigilar todo nuestro hbito de trabajo en busca de situaciones de preocupacin que requieran accin. Para facilitar este proceso se puede dividir en 4 actividades: 1. Enunciar las desviaciones amenazas y oportunidades actuales. 2. Controlar el avance de las metas. 3. Anticiparse a las sorpresas. 4. Buscar mejoras.

UNIDAD III ORGANIZACIN COMO FUNCION ADMINISTRATIVA

1.1 Introduccin:
La organizacin es una entidad social porque est constituida por personas, y se halla orientada hacia objetivos porque est diseada para alcanzar resultado; por ejemplo, obtener ganancias (empresas en general), proporcionar satisfaccin social (clubes), etc. Est estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecucin se asigna a los miembros de la organizacin

1.2 Concepto e Importancia:

Concepto: Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, dislocasen, correlacin y agrupamiento de actividades der realizar y simplificar las funciones de un grupo social. Muncha Galindo.

Importancia: Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos). Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con el mnimo de esfuerzos. Evita lentitud e ineficiencia. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.

3.3 Organizacin formal e Informal

Organizacin formal Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.

Organizacin informal: Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos.

La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal

3.4

Principios de la organizacin:

1. Del objetivo. Congruencia entre las actividades con los objetivos de la organizacin. 2. Especializacin. Ejecucin de una sola actividad. 3. Jerarqua. Serie de jefes, donde la autoridad fluya de los niveles ms altos a los ms bajos. 4. Paridad de autoridad y responsabilidad. La administracin debe conceder la autoridad necesaria a los jefes para el cumplimiento de las misiones; al mismo tiempo debe responsabilizarlos de los resultados. 5. Unidad de mando. Un individuo o un grupo, no debe recibir rdenes ms que de un slo jefe. 6. Difusin. Los deberes y obligaciones deben conocerse perfectamente por todos los miembros de la organizacin. 7. Amplitud o tramo de control. Establecer lmites de subordinados bajo el control de un mismo jefe. 8. De la coordinacin. Las unidades o reas de la institucin deben conocerse y comunicarse para realizar efectivamente las actividades que les correspondan; es decir, las reas deben concebirse como un sistema, en el cual la accin de cada parte influye en el resultado. 9. Continuidad. Si la organizacin funciona adecuadamente, se debe continuar con la misma dinmica, pero siempre se deben asignar observadores para buscar mejoras, que se ajusten a las condiciones cambiantes del entorno.

3.5

Proceso de organizacin:

DIVISIN DEL TRABAJO Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. Abarca las siguientes etapas: Jerarquizacin.- Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia. Departamentalizacin.Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Pueden ser de diversos tipos, los ms usuales son: 1. Funcional.- Consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin primordial para lograr la especializacin, y con ello, una mayor eficiencia del personal. 2. Por productos.- Es caracterstica de las empresas que se dedican a la fabricacin de diversas lneas de productos. 3. Geogrfica o por territorios.- Se utiliza cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados fsicamente.

4. Clientes.- Consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los diferentes compradores o clientes. Coordinacin Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos.

3.6

Sistemas y modelos de estructuras organizacionales

Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social, dependiendo del giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de produccin. Lineal Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarn a un slo jefe. Ventajas: 1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas. 2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. 3. Es claro y sencillo. 4. til en pequeas empresas. 5. La disciplina es fcil de mantener. Desventajas: 1. Es rgida e inflexible. 2. La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos. 3. No fomenta la especializacin. 4. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operacin. Lineo- funcional: En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la

funcional la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada funcin en especial. Staff: Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora. Ventajas: 1. Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver los problemas de direccin. 2. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del staff. Desventajas: 1. Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusin considerable en toda organizacin. 2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones. 3. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

Comits: Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto. Clasificacin: a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa. b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa. d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados. Ventajas: 1. Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios.

2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo aquella sobre una sola persona. 3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. 4. Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados. Desventajas: 1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas. 2. Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo. 3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones. Multidivisional: Cuando una empresa crece, se diversifica y se incrementa su complejidad. La empresa est dividida en unidades organizativas o subdivididas que funcionan de forma casi autnoma estando coordinadas por una direccin central. Por Ejemplo. Cada subunidad se asemeja a empresas independientes que son coordinadas y controladas por la direccin general para evitar que surjan problemas como en las burocracias. Ventajas: Mejora la coordinacin de los objetivos en cada divisin. Libera a la alta direccin permitindole prestar ms atencin al largo plazo (nuevas estrategias) Permite buena formacin de futuros miembros de la alta direccin (se refiere a los gerentes de cada subunidad) Desventajas Posible riesgo de duplicidad de las actividades. Esto supondra un incremento en el coste de funcionamiento por lo que perjudicara en la eficiencia de la empresa. Posibles conflictos organizativos entre las divisiones de coordinacin Este tipo de estructura lo llevan empresas con altos porcentajes de diversificacin de productos y que tenga tecnologas diferenciadas en cada divisin y de gran tamao.

Holding: Es un paso descentralizado ms de la estructura divisional. Si la estructura divisional es tpica de organizaciones que ofrecen productos-servicios diversificados pero relacionados, la estructura de holding es la tpica de empresas que ofrecen productos-servicios diversificados y no relacionados. Esto significa que cada actividad empresarial representa un negocio cuasi independiente, con sus propias estructuras y que tan solo depende de la matriz mediante una relacin de control simple, centrado sobre todo en lo econmico-financiero. Cada empresa tiene su director general y su funcionamiento y la relacin con la matriz es puramente de control. La empresa matriz ve el resto de empresas del holding como lugares donde invertir y, dependiendo de sus intereses, emplear ms o menos inversiones en cada uno de estos negocios. Las nicas sinergias entre las empresas del holding son las derivadas de los criterios financieros relativamente unificados y del conocimiento de los profesionales financieros, as como de una cierta visin global y estratgica de toda la corporacin. Esta estructura es muy tpica de grandes empresas que van creciendo de manera externa mediante compras y que permiten a las empresas compradas seguir operando en su mercado con su antigua estructura.

Ventajas: Estn las capacidades de los inversores de ver toda su cartera de negocios e invertir con visin global all donde ms rentable sea y el aprovechamiento de los conocimientos y recursos financieros de todo el holding.

Desventajas Sealar la prdida de posibilidades de aprovechar ms sinergias entre algunos grupos del holding. La dificultad de obtener informacin dispar sobre negocios tan diferentes, el flujo de informacin deficiente y las dificultades de implantar culturas comunes.

Matricial: Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes. Ventajas:

1. Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. 2. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos. 3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. 4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica. Desventajas: 1. Existe confusin acerca de quien depende de quin, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad. 2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. 3. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo. 4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. 5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

Trasnacionales o globales: Modelo transnacional de la estructura de la organizacin puede presentarse multinacionales enormes que tienen subsidiarias en muchos pases y que tratan de aprovechar todas las ventajas, por medio de la tecnologa y el control funcional. El modelo transnacional no puede recibir una definicin precisa, pero las siguientes caractersticas lo distinguen y separan de una estructura matricial. 1.- Modelo transnacional: se diferencia por tener muchos centros de diferentes clases. 2.-Los gerentes de subsidiarias inician estrategias e innovaciones que se convierten en estrategias de toda corporacin. 3.- La unificacin y la coordinacin se logran por medio de la cultura corporativa, la visin y los valores compartidos y un estilo gerencial, ms que por la jerarqua vertical. 4.- Se establecen alianzas con otras partes de la compaa y con otras.

Empresas Multinacionales o Transnacionales. Las empresas multinacionales (EMN) o empresas transnacionales son aqullas que no slo estn establecidas en su pas de origen, sino que tambin se constituyen en otros pases para realizar sus actividades mercantiles tanto de venta y compra como de produccin en los pases donde se han establecido. Las multinacionales estn en capacidad de expandir la produccin y otras operaciones alrededor del mundo, as como de movilizar plantas industriales de un pas a otro. Los procesos de fusin y las alianzas entre ellas, les permiten alcanzar un creciente poder e influencia en la economa mundial. Su filosofa tiene un concepto global, mantienen un punto de vista mundial en sus negocios sobre los mercados (clientes), servicios y productos, bajo el cual conciben al mundo entero como su mercado objetivo. Estas empresas se caracterizan por el empleo de trabajadores tanto del pas de origen como del pas en el que se establecieron. El trmino "multinacional" debe entenderse en lo que a mercado se refiere no a la naturaleza de la compaa: de hecho, es habitual que se califique el trmino "multinacionales" de engaoso y se prefiera llamarlas "transnacionales", ya que aunque operen en varios pases, su sede y principales directivos, as como el origen de su estrategia y la administracin en general, se decide en su pas de origen sin ninguna influencia de sus filiales de ultramar. Se argumenta as que por el hecho de que, por ejemplo, McDonald opera en mltiples pases no deja de ser una empresa estadounidense y no "multinacional".

Unidad IV Tcnicas y herramientas

4.1 Organigramas
Son representaciones graficas de la estructura forma de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad existente dentro de ella.

4.2 Clasificacin
Por su naturaleza Micro administrativo Corresponden a una sola organizacin, pero pueden referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la conforman. Macro administrativos Involucran a ms de una organizacin. Meso administrativos Contemplan a todo un sector administrativo, o a dos o ms organizaciones de un mismo sector.

Por su mbito Generales Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, dependiendo de su magnitud y caractersticas, por lo tanto, presentan toda la organizacin y sus interrelaciones; se llaman tambin carta maestra. Especficos Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o rea de la organizacin, por lo tanto, representan la organizacin de un departamento o seccin de una empresa. Por su contenido

Integrales Es la representacin grfica de todas las unidades administrativas de una organizacin as como sus relaciones de jerarqua o dependencia. Funcionales Incluyen en el diagrama de organizacin, adems de las unidades y sus interrelaciones, las principales funciones que tienen asignadas las unidades en el siguiente grfico: De puestos, plazas y unidades Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a puestos, as como el nmero de plazas existentes o necesarias. Tambin pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas.

4.2.1 Por su presentacin Verticales Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte superior, desagregando los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual se recomienda su uso en los manuales de organizacin. Horizontales Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma

anloga a columnas, mientras que las relaciones entre las unidades por lneas se disponen horizontalmente. Mixtos La presentacin utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificacin. Se recomienda su utilizacin en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base. De Bloque Parten del diseo vertical e integran un nmero mayor de unidades en espacios ms reducidos, al desagregar en conjunto varias unidades administrativas en los ltimos niveles jerrquicos seleccionados para el grfico

4.3 Anlisis de puesto

Anlisis de Puestos de Trabajo El Anlisis de Puestos es el proceso que permite determinar las conductas, tareas y funciones que estn comprendidas en el contenido de un puesto de trabajo, as como las aptitudes, habilidades, conocimientos y competencias que son importantes para un desempeo exitoso en el puesto. El anlisis de puestos incluye la recogida, anlisis e interpretacin de informacin relacionada con los puestos de trabajo que pueden ser utilizados para una amplia variedad de propsitos. La metodologa que se utiliza compone un sistema comprehensivo que facilita informacin relevante para: Seleccin de personal. Promocin y desarrollo de carreras. Valoracin y clasificacin de puestos. Descripciones de puestos. Catlogos de puestos y relaciones de puestos de trabajo (RPT). Formacin y entrenamiento. Compensacin. Evaluacin del rendimiento. Se trabaja en contacto estrecho con la organizacin, entrevistando y observando a las personas mientras realizan su trabajo, en lo que se denomina entrevista con observacin, y dirigiendo reuniones de trabajo en las que se obtiene informacin detallada sobre los puestos de trabajo. 4.3.2 identificacin descripcin y perfil de puesto Identificacin: se procede a determinar los atributos del nuevo puesto de trabajo. Como puede ser el nombre del puesto diseado y/o escrito de quien depende jerrquicamente y el nuevo puesto del trabajo, por ultimo la fecha del diseo y de descripcin. Descripcin: consiste en enumerar las tareas que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems puestos que existen dentro la empresa. Perfil: es un proceso de seleccin pretende precisar que personas y en qu medida de entre una seria de candidatos, rene ciertas caractersticas definidas previamente.

4.4 Manuales de organizacin

Documento que contiene informacin valida y clasificada sobre la estructura, funciones y productos departamentales de una organizacin. 4.4.2 Tipos de manuales De organizacin: ocupa el primer nivel dentro del organigrama es el puesto de mayor jerarqua. De puestos: administra y coordina y supervisa todos los recursos de la organizacin, para alcanzar el objetivo de presupuestos de la empresa. De polticas: documento que incluye las intenciones y acciones generales de la administracin superior que es probable que se presenten en determinadas circunstancias. Procedimientos: es el documento que contiene la descripcin de actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones o de ms.

4.5 diagrama de flujo

Es una representacin grfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificndolos mediante smbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, adems, toda la informacin que se considera necesaria para el anlisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines analticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Estas se conocen bajo los trminos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes.

4.5.1 Simbologa

4.5.2 Descripcin de procedimiento Consiste en seguir cierros pasos predefinidos para desarrollas una labor de manera eficaz, su objetivo deber ser nico y de fcil identificacin, aunque es posible que existan diversos procedimientos que persigan el mismo fin, cada uno con estructuras y etapas diferentes y que ofrezcan ms o menos eficacia.

4.5.3 Diagrama de flujo

4.6 Tiempos y movimientos

Del estudio de tiempos

Minimizar el tiempo requerido para la ejecucin de trabajos. Conservar los recursos y minimizan los costos. Efectuar la produccin sin perder de vista la disponibilidad de energticos o de la energa. Proporcionar un producto que es cada vez ms confiable y de alta calidad

Del estudio de movimientos Eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar los eficientes Ahora miremos sus principales caractersticas por separado. El estudio de tiempos Requerimientos: antes de emprender el estudio hay que considerar bsicamente lo siguiente: Para obtener un estndar es necesario que el operario domine a la perfeccin la tcnica de la labor que se va a estudiar. El mtodo a estudiar debe haberse estandarizado. El empleado debe saber que est siendo evaluado, as como su supervisor y los representantes del sindicato. El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas necesarias para realizar la evaluacin. El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronmetro, una planilla o formato reimpreso y una calculadora. Elementos complementarios que permiten un mejor anlisis son la filmadora, la grabadora y en lo posible un cronmetro electrnico y una computadora personal. La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deber ejercer presiones sobre el primero. Tomando los tiempos: hay dos mtodos bsicos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y el de regresos a cero. En el mtodo continuo se deja correr el cronmetro mientras dura el estudio. En esta tcnica, el cronmetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas estn en movimiento. En caso de tener un cronmetro electrnico, se puede proporcionar un valor numrico inmvil. En el mtodo de regresos a cero el cronmetro se lee a la terminacin de cada elemento, y luego se regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento el cronmetro parte de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronmetro al finalizar este elemento y se regresa a cero otra vez, y as sucesivamente durante todo el estudio. El estudio de movimientos El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los movimientos y el estudio del micro movimientos. El primero se aplica ms frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo slo resulta factible cuando se analizan labores de mucha actividad cuya duracin y repeticin son elevadas.