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PESQUISA DE CHANDLER

O historiador Alfred Chandler fez uma pesquisa, em 1962, sobre a evoluo das grandes empresas. Procurou relacionar as mudanas estruturais das organizaes com a estratgia de negcios, por meio de um estudo extenso das empresas Du Pont, General Motors, Standar Oil e Sears Roebuck. Escolheu estas 4 empresas por serem inovadoras na criao de uma estrutura bem-sucedida para administrar uma grande empresa multidimensional. A concluso da pesquisa de que a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratgia mercadolgica. Ou seja, diferentes condies de ambiente exigiam estruturas diferentes. Alm disso, identificou que as grandes organizaes passaram por um processo histrico com 4 fases distintas: acumulao de recursos, racionalizao do uso dos recursos, continuao do crescimento e racionalizao do uso de recursos em expanso.

PESQUISA DE BURNS E STALKER

Estes dois socilogos realizaram uma pesquisa em 1961 com vinte indstrias inglesas. Procuraram saber como o padro de prticas administrativas nessas companhias relacionava-se com o ambiente externo. Os autores ficaram impressionados com o conjunto de mtodos e processos administrativos diferentes que encontraram nas indstrias pesquisadas. Classificaram-nas como mecanicistas ou orgnicas.

Caractersticas das organizaes mecanicistas:


estrutura burocrtica baseada em diviso do trabalho cargos ocupados por especialistas com atribuies definidas altamente centralizadas em suas decises hierarquia rgida, baseada no comando sistema simples de controle: as informaes ascendem por meio de uma sucesso de filtros e as decises descem atravs de uma sucesso de amplificadores predomnio da interao vertical entre superior-subordinado amplitude de controle do supervisor mais estreita maior confiana nas regras e procedimentos formais nfase nos princpios da Teoria Clssica

Caractersticas da organizaes orgnicas:


estruturas flexveis e com pouca diviso do trabalho cargos continuamente redefinidos por interao com outros participantes da tarefa relativamente descentralizadas, com decises delegadas aos nveis inferiores tarefas executadas luz do conhecimento que os indivduos tm da empresa como um todo

predomnio da interao lateral sobre a vertical amplitude de controle do supervisor mais ampla nfase nos princpios da Teoria das Relaes Humanas

Os sistemas do tipo mecanicistas, segundo os autores, so mais apropriados para empresas que operam em condies relativamente estveis, enquanto o sistema orgnico parece ser exigido por empresas em constante transformao. Ou seja, existe um imperativo ambiental, onde o ambiente determina a estrutura e o funcionamento das organizaes, considerando estes dois sistemas.

PESQUISA DE LAWRENCE E LORSCH A pesquisa de Lawrence e Lorsch foi realizada em 1972 e considerada o marco da Teoria Contingencial. Os autores procuraram responder a seguinte pergunta: "Que caractersticas devem ter as empresas para enfrentarem com eficincia as diferentes condies externas, tecnolgicas e de mercado?" Foi um estudo multidimensional que considerou as empresas como sistemas sociais e examinou as relaes complexas entre a estrutura da organizao, os ambientes econmico e tecnolgico da empresa, o comportamento dos dirigentes na tomadade-deciso e o desempenho da organizao.

O Desenvolvimento da Pesquisa A pesquisa foi feita com 10 empresas em trs diferentes meios industriais plstico, alimentos empacotados e recipientes - de alto e baixo desempenho (sucesso e insucesso nos negcios). Escolheram ambientes industriais de diferentes graus de certeza e de estabilidade, desde ambientes de rpida mudana mercadolgica e inovao tecnolgica (que exigem marcantes diferenciao e integrao em face da incerteza e instabilidade do mercado), at ambientes estveis (que exigem pequena diferenciao organizacional e menores exigncias de integrao). Os autores usaram questionrio e entrevistas que foram entregues a um nmero varivel entre 30 e 50 administradores de nvel superior e mdio em cada empresa. Consideraram o ambiente geral atravs de trs setores de mercado (ambientes especficos): o ambiente mercadolgico, o ambiente tcnico-econmico e o ambiente cientfico. Estes setores de mercado se relacionam com trs subsistemas ou departamentos dentro das organizaes: vendas, produo e pesquisa, respectivamente. A pesquisa acentuou principalmente os problemas organizacionais de diferenciao e de integrao.

Diferenciao As empresas, ao tratarem com seus ambientes externos, vo se segmentando em unidades, cada qual desempenhando uma tarefa especializada para um contexto ambiental tambm especializado. Cada subsistema ou departamento tende a reagir unicamente quela parte do ambiente que relevante para a sua prpria tarefa especializada. Esta segmentao pode ser explicada pelo fato de que grupo de administradores s tem capacidade para lidar com uma parcela do ambiente total. Se os ambientes especficos diferirem quanto s demandas que fazem, aparecero diferenciaes na estrutura e na abordagem empregada pelos departamentos. Integrao A integrao refere-se ao processo oposto; isto , ao processo gerado por presses vindas do ambiente global da organizao, no sentido de ser alcanada unidade de esforos e de coordenao entre os vrios departamentos (ou subsistemas), com a finalidade de atingirem-se os objetivos estabelecidos pela organizao.

"... medida que os sistemas crescem de tamanho, diferenciam-se em partes, e o funcionamento dessas partes separadas tem de ser integrado para que o sistema inteiro seja vivel" (Lawrence & Lorsch, p. 24). Diferenciao e integrao requeridas referem-se a predies do ambiente da empresa. A empresa que mais se aproxima das caractersticas requeridas pelo ambiente est mais sujeita ao sucesso do que a empresa que se afasta muito delas. Os conceitos de diferenciao e integrao no so novidades. J foram discutidos por alguns autores, como Fayol, Gulick, Mooney e Urwick. Eles examinaram a melhor maneira de dividir as tarefas da empresa e o modo de conseguir integrao no interior delas. Segundo Lawrence e Lorsch, estes autores, no entanto, no reconheceram as conseqncias da diviso do trabalho sobre as atitudes e o comportamento dos membros da organizao. Geralmente, os membros de cada departamento desenvolvem diferentes interesses e pontos de vista divergentes e, conseqentemente, enfrentam dificuldades em chegar a um acordo sobre programas integrados de ao. De uma maneira geral, a pesquisa concluiu que as indstrias com elevado desempenho apresentavam maior ajustamento s necessidades do ambiente atravs da alta diferenciao e integrao interdepartamental, esta ltima obtida por meio de um trabalho conjunto e integrado.

AMBIENTE "Ambiente" tudo aquilo que envolve uma organizao. Esta, como um sistema aberto, interage com o ambiente no qual est inserida e dele recebe influncia. O ambiente pode ser analisado em dois segmentos - o ambiente geral e o ambiente de tarefa. O primeiro comum a todas as organizaes, sendo constitudo de condies tecnolgicas, legais, polticas, econmicas, demogrficas, ecolgicas e culturais, as

quais so semelhantes a todas as organizaes. O ambiente de tarefa constitui-se do ambiente particular a cada organizao, sendo formado por fornecedores de entrada, clientes (ou usurios), concorrentes e entidades reguladoras. A organizao define o seu ambiente de tarefa e com ele mantm relaes de domnio ou dependncia, condicionadas pela influncia que capaz de exercer sobre ele . A percepo que a organizao tem do ambiente relaciona-se capacidade de reconhecimento do seu ambiente de tarefa, o que implica a indentificao de seus clientes, fornecedores, concorrentes e elementos reguladores. Quanto melhor a percepo de uma organizao com relao ao seu ambiente de tarefa, menor a incerteza acerca do mesmo; ou seja, maior ser a capacidade de identificao das oportunidades e ameaas desse ambiente e de como utiliz-las ou evit-las. O ambiente de tarefa pode ser classificado quanto sua estrutura, que pode ser homognea ou heterognea, e quanto sua dinmica, a qual identifica a sua estabilidade. Quanto mais instvel o ambiente, mais exposta incerteza estar a organizao. Quanto menos heterogneo, menor a segmentao do mercado. A interao entre organizao e ambiente, como elemento da anlise organizacional, foi abordada inicialmente pelos estruturalistas. A anlise ambiental recebe nfase como base para a compreenso da eficcia das organizaes, a partir da influncia das abordagens de sistemas abertos.

NVEIS ORGANIZACIONAIS Dado que a Teoria da Contingncia versa sobre a idia de que "o ambiente impe desafios externos organizao, enquanto a tecnologia impe desafios internos" (CHIAVENATO, pg. 818), a organizao deve ter estruturas (interna e externa) adequadas ao enfrentamento de condies variveis ou adversas nestes dois aspectos. Assim, surge a diviso interna da organizao, segundo trs nveis percebidos: Nvel Institucional habilidade estratgica O Nvel Institucional aquele que interage em nvel estratgico com o ambiente. ele o responsvel direto e oficial para fazer leituras dos sinais ambientais externos organizao, interpret-los e gerar planejamentos para ela com relao a eles. interessante perceber que o ambiente, por si, no apresenta seno oportunidades e ameaas para as empresas que com ele se relacionam, mas nem sempre (ou quase nunca) as empresas identificam como tais a dinmica ambiental. Neste ponto, surge o conceito de incerteza, o qual identifica a inabilidade das organizaes em reagirem eficaz e eficientemente quando defrontadas com a instabilidade do ambiente. Assim, por exemplo, aquilo que potencialmente apontaria boas oportunidades de negcio para a empresa pode no receber tratamento adequado por parte desta, significando, muitas vezes, perder-se lugar confortvel no "trem da Histria"; ou ainda pior, a organizao pode interpretar de forma errnea movimentos externos e, conseqentemente, incorrer em sria ameaa sua estrutura.

Portanto, o nvel organizacional chamado de "institucional" o que lida diretamente com a incerteza - por ele gerada e o que precisa dar uma resposta estratgica frente a ela. Nvel Intermedirio habilidade ttica O tambm chamado "nvel mediador" assume a funo de adequar as elocubraes do nvel institucional realidade da organizao, transferindo ao prximo nvel, o operacional, a responsabilidade direta pela implementao das idias. De um lado, faz contato com situao de extrema instabilidade - quando interage com o nvel institucional - e, de outro, com protocolos sobretudo rgidos e previsveis quando faz interface com o nvel operacional. Nvel Operacional habilidade tcnica Responsvel pela execuo cotidiana das tarefas e operaes organizacionais, acontece em ambiente de baixa instabilidade devida s contingncias ambientais, mas faz face, em contraponto, a grande mobilidade tecnolgica. NOVAS ABORDAGENS AO DESENHO ORGANIZACIONAL Em funo dos novos conceitos organizacionais, que relacionam a organizao com o ambiente (ou com diversos ambientes) em que ela est inserida, surgem idias de como melhorar a sua estrutura interna. As idias apresentamos a seguir. Estrutura Matricial "A essncia da organizao matricial combinar as duas formas de departamentalizao, a funcional e a de projeto, na mesma estrutura organizacional" (CHIAVENATO, pg. 824). Assim, pode-se satisfazer a duas prementes necessidades da organizao, quando estas se defrontam com situaes de complexidade: a de especializao (por agregar especialistas tcnicos) e a de coordenao (por reunir pessoas vinculadas a um mesmo projeto). Tambm devem ser ressaltados os aspectos de colaborao dos indivduos participantes e de interdependncia departamental, fundamentais para a correta consecuo das atividades neste modelo. No entanto, a violao da unidade de comando , certamente, dos maiores entraves sua aplicabilidade mais difundida. Algum j disse que "aquele que serve a dois senhores, no serve a qualquer deles". Organizao por Equipes Atravs da delegao de autoridades, imaginou-se que as organizaes poderiam se tornar mais flexveis e geis em um ambiente globalmente competitivo. Da, imaginamse dois tipos de equipe: Funcional Cruzada

Vrios departamentos funcionais resolvem problemas mtuos. Constituise, assim, uma abordagem multidisciplinar de ao. Cada participante se reporta ao seu departamento funcional, mas tambm equipe de que faz parte. Permanente Como se fosse departamento genuno da organizao, seus membros se reportam a uma unidade de gerncia. conceito atual o de transformarem-se departamentos funcionais em equipes orientadas para processos. Conclui-se que questes to diversas quanto reduo de barreiras entre departamentos, diminuio do tempo de reao a instabilidades ambientais, aumento do entusiasmo dos funcionrios e diminuio dos custos administrativos esto associadas a esta nova abordagem de desenho organizacional. No entanto, pela falta de viso corporativa mais consistente por parte de alguns membros da equipe, pode-se chegar a decises aparentemente boas para ela, mas efetivamente indesejveis para a empresa. Rede Dinmica A mais recente abordagem de estrutura organizacional est baseada no conceito de terceirizao, em que empresas se encontram relacionadas atravs de uma pequena organizao controladora. A companhia central (aquela que interage diretamente no respectivo setor de negcio com os clientes, e passa a ser o referencial para os mesmos) transfere para as outras companhias associadas a responsabilidade por processos especficos da sua cadeia produtiva interna. Competitividade em escala global, flexibilidade da fora de trabalho e reduo de custos administrativos so algumas das vantagens percebidas por organizaes que adotam o desenho de rede dinmica. Porm a fragilidade do controle global, o aumento da incerteza sobre partes (as que foram terceirizadas) do processo e uma concepo muito simplista de cultura organizacional so importantes restries impostas prtica desta abordagem.

CONCLUSES Cada uma das terias administrativas aqui comentadas apresenta uma diferente abordagem para a administrao das organizaes. Cada uma delas reflete os fenmenos histricos, sociais, culturais e econmicos de sua poca, bem como os problemas que afligiam seus autores. Cada teoria representa a soluo ou solues encontradas para determinadas circunstncias, tendo em vista as variveis localizadas e os temas mais relevantes. Dizer que uma teoria est mais certa do que a outra no correto. Cada teoria representa a soluo dentro da abordagem escolhida tendo em vista as variveis selecionadas dentro ou fora das organizaes. Cada administrador pode tentar resolver um determinado problema administrativo dentro de um enfoque especfico, quando a soluo deste lhe parecer a mais apropriada, de acordo com as circunstncias ou contingncias.

APRECIAO CRTICA DA TEORIA DA CONTINGNCIA Esta teoria procura compreender as relaes dentro dos subsistemas e entre eles, bem como entre a organizao e seu ambiente e definir os padres de relaes ou configuraes das variveis. Ela enfatiza a natureza multivariada das organizaes e tenta compreender como as organizaes operam sob condies variadas e em circunstncias especficas. A viso contingencial , no final das contas, orientada para sugerir delineamentos organizacionais e aes gerencias mais apropriadas para situaes especficas. Os autores desta teoria mostram um consenso sobre temas comuns: - so unnimes na rejeio dos princpios universais da Administrao: no existe uma melhor maneira de administrar ou organizar - esta supre a administrao de conceitos, instrumentos, diagnsticos, mtodos e tcnicas apropriadas para a anlise e resoluo de problemas situacionais - esta tambm aplicvel a um sem-nmero de habilidades administrativas, principalmente quelas que envolvem componentes comportamentais A falta de consonncia entre uma organizao e seu ambiente conduz a ineficincia. Nesta, o comportamento de uma subunidade dependente de suas relaes ambientais com outras unidades ou subunidades que tm algum controle sobre as conseqncias. A abordagem contingencial aceitou as premissas bsicas da Teoria de Sistemas a respeito da interdependncia e natureza orgnica da organizao, bem como o carter aberto e adaptativo das organizaes e a necessidade de preservar-se a sua flexibilidade em face das mudanas ambientais. A abordagem ainda permite proporcionar meios para mesclar a teoria com a prtica, dentro de uma integrao sistmica, algo difcil na Teoria de Sistemas. Ela eminentemente ecltica e interativa, manifestando uma tendncia a absorver os conceitos das outras teorias, no sentido de alargar os horizontes e mostrar que nada absoluto. A idia central de que no h um mtodo ou tcnica geralmente vlidos, timos ou ideais para todas as situaes: o que existe uma variedade de alternativas de mtodos ou tcnicas proporcionados pelas diversas teorias administrativas, um dos quais poder ser o mais apropriado para uma determinada situao. As fronteiras entre as diversas teorias e escolas tornam-se cada vez mas incertas e permeveis com um crescente e pujante intercmbio de idias