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Universidad Catlica de Crdoba FACEA Administracin VII Alumna: Rosngela Mansutti

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Instrumentos de Anlisis Estratgico


Hechos y Situaciones significativas del Caso
Aspectos relativos a la empresa:

ACAC cooperativa surgi como consecuencia de la fusin de una serie de cooperativas. Aos de crecimiento sostenido. Traslado de la casa central a Montevideo: aumento de los costos, diversificacin de negocios. 89 90: elaboracin de un plan estratgico a largo plazo: obtener gran crecimiento, ganar participacin de mercado y llegar a ser un banco. Filosofa: atender al sector que no tena atencin por parte de los bancos, es decir el consumo y a la pequea empresa. Contribuir al desarrollo de la comunidad, asumiendo valores de solidaridad y responsabilidad social, derivado de su carcter cooperativo. Nuevo entorno: de liberalismo econmico, globalizacin de la economa, necesidad de desarrollar ventajas competitivas. Asociacin con el Banco Crdit Agricole, con la intensin de llegar a ser banco. Se firm un acuerdo de cooperacin tcnica. El sector no presentaba demasiados competidores. Deseos de convertirse en un banco. Oportunidad de adquirir el Banco Pan de Azcar frustrada, por la consideracin de BCU de falta de capacidad financiera de ACAC. 1994: firman un convenio con la Caja Regional de Morbihan para la capacitacin del personal de la cooperativa. 1996: comienzan negociaciones con el Banco Crdit Agricole para asociarse en la constitucin del Banco ACAC. ACAC participaba con el 70% del capital y el banco francs con el 30% restante.

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Con la asociacin se logr. Profesionalizar la gestin, capacitacin de funcionarios, desarrollo de nuevos productos y mejoramiento de la calidad del servicio. Ventajas de la asociacin: se contaba con apoyo internacional, se poda acceder a la red de sucursales de Credit Agricole; acceso a recursos financieros que permita tener mayor volumen de lneas de crditos. Fines de diciembre se recibe la circular que autorizaba el funcionamiento de Banco ACAC a partir del 1 de enero de 1998. Se transfiri todo el negocio de la cooperativa al banco. La cooperativa sigue existiendo pero no como intermediario financiero. Comenz a funcionar como un Complejo Empresarial: compaa de seguros + fondo de garanta para PyMEs + actividad financiera de la cooperativa + tarjeta de crdito Visa + accionista de CABAL + accionista de AFAP (Administradora de Fondos Previsionales) + participacin en la Bolsa Electrnica de Valores. La cooperativa realiza obras de bien pblico a travs de la Fundacin ACAC y apoya a CRECE. Necesidad de constituirse como SA, para poder funcionar como banco. Nuevas normativas requieren: mayores relaciones tcnicas, mayor patrimonio, mayores previsiones para incobrables. Banco ACAC destina el 90% de sus depsitos a sectores no financieros, crditos de consumo, PyMEs. Posee tasas altas, ms caras que la competencia, Y alto costo operativo por tener muchos clientes pequeos. Gran cantidad de empleados y con baja productividad promedio por empleado, comparado con los competidores del sector. Reingeniera de procesos, automatizacin y renovacin tecnolgica. Sucursales que no cubren sus costos. Insuficiente red en la capital del pas. Capta fondos en la capital para financiar al interior. Alta morosidad de la cartera de clientes. Software de gestin bancaria de primera lnea.

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Aumento en la cantidad de activos, de depsitos, de prstamos, del patrimonio, de nmero de socios, prstamos e ingresos por servicios; sostenidos desde 1990 a 1998.

Mercados y Competencia

Mercado meta: sectores de medios y bajos recursos. Gran cantidad de operaciones de bajo volumen que demanda gran cantidad de personal para atender al pblico. Evolucin del banco: satisfactoria. Competidor: Banco Comercial: banco con una red muy extendida en todo el pas, es el nmero 1 entre los bancos privados, con el 17% de participacin de mercado. Apunta a un sector ms alto y de mayor poder adquisitivo. Competidor: COFAC: cooperativa de ahorro y crdito. Banco Caja Obrera: banco gestionado por el Estado, descuidado y mal gestionado, pero con arraigo muy importante a nivel nacional Banco de Crdito Pan de Azcar: puede llegar a ser un competidor fuerte. Otros: trabajan fundamentalmente en Montevideo.

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Anlisis Interno
Anlisis de Situacin de la Empresa
Preguntas Productos 1- Cules son los productos por los cuales los clientes acuden a nosotros? 1 Principalmente productos que no estn disponibles o de difcil acceso en los dems bancos, como crditos para consumo y apoyo financiero a las PyMEs. 2 Compaa de seguros, fondo de garanta para PyMEs, actividad financiera de la cooperativa, tarjeta de crdito Visa, tarjeta CABAL, AFAP (Administradora de Fondos Previsionales), en la Bolsa Electrnica de Valores. 3 Existen posibilidades para desarrollo de crditos a grandes empresas. 4- Entre los bancos privados, ocupa el lugar nmero trece en el ranking segn activo y patrimonio. Posee el 3.1% del mercado privado y el 1.7% del mercado total. Respuestas

2 Cules son los productos que ofrece la empresa?

3- Cules son los planes para desarrollar nuevos productos? 4 En qu posicin nos encontramos respecto a la competencia?

Clientes 1 - Qu negocio Hacemos? 1 Satisfacer las necesidades de crdito y colocacin de dinero de clientes de todo el pas. 2 Como una empresa que da la posibilidad de acceso al crdito a aquellos sectores que no son atendidos por las grandes entidades y que lo necesitan.

2 Cmo nos ven nuestros clientes?

Instalaciones 1 - Disponemos de las instalaciones necesarias? 1 Cuenta con importante presencia en el interior del pas, an incluso a costa de no

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Universidad Catlica de Crdoba FACEA Administracin VII Alumna: Rosngela Mansutti ser autosuficientes cubriendo sus propios costos todas las sucursales. Sin embargo, la presencia en la capital del pas, que constituye el principal mercado de la competencia, no es significativa, por lo que necesita intensificarse esa presencia. Toma de decisiones 1 Cules son las decisiones crticas de nuestro negocio? 1 Cmo alcanzar desde esta nueva situacin jurdico legal de bancos las metas propuestas para el mediano y largo plazo de crecimiento y expansin.

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Ratios para el Anlisis de Estados Contables


1993 $ 103.530 $ 94.920 $ 8.610 1994 $ 126.620 $ 115.700 $ 10.920 1995 $ 153.898 $ 140.696 $ 13.202 1996 $ 168.860 $ 151.626 $ 17.234 1997 Variacin 96 -97 $ 223.996 132,65 $ 204.174 134,66 $ 119.822 695,27

ACTIVO PASIVO PATRIMONIO

ndice de endeudam. rentabilidad del PN nivel de solvencia

1996 879,81 10,21

1997 170,40 0,87 53,49

La situacin financiera de la organizacin mejor considerablemente si comparamos 1996 con 1997, ya que el endeudamiento cay del 900% a menos del 200%, y aunque en el normal de las industrias estos niveles podran considerarse altos, pueden ser tomados como normales por el tipo de actividad, el tamao de la organizacin y el proceso de crecimiento que est experimentando. La rentabilidad del patrimonio neto es buena por lo que la situacin econmica de la empresa es buena. Y el ndice de solvencia, indica que la situacin patrimonial es muy buena, pasando de ser endeble en 1996 a slida en 1997.

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La cadena de valor y la ventaja competitiva


En el caso Nuevas Fronteras A la vista?, utilic la cadena de valor, no slo para analizar las actividades que generan valor, sino tambin para analizar aquellas que quitan valor. Infraestructura RR HH Des. tecnolgico Abastecimiento

Log Interna

Operacio - nes

Log Externa

Mercadotecnia y vtas

Servicios

Se centran en el servicio al cliente, y al parecer en la atencin personalizada. Escuchando las necesidades de cada persona que se acerca a la institucin y prestando servicios personalizados y de bajo volumen.

Desarrollo tecnolgico: la asociacin con el banco francs le ha permitido incorporar conocimientos y tecnologas de ltima generacin lo que se ve reflejado en el moderno software de gestin. Recursos Humanos: existe una excesiva cantidad de personal, explicada en parte por la gran cantidad de pequeos clientes que se acercan a las sucursales para ser atendidos y en parte por la negativa (implcita) de la empresa de despedir personal por su misin social. Lo que lleva a que la productividad de cada empleado sea menor que la productividad promedio del sector Infraestructura: la empresa presenta una infraestructura que al parecer supera los requerimientos del mercado en el interior del pas, pero sus sucursales en la capital no constituyen un nmero significativo y por tanto no tiene la cobertura que alcanza la competencia.

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Anlisis Externo en General


Anlisis de Situacin del Entorno
Situacin poltica y econmica 1997: obligaciones negociables. inversin. residentes. 1998: modificaciones. economa. Expansin del crdito, especialmente orientado al consumo (vivienda y automviles). El sistema financiero uruguayo Alta participacin de los agentes pblicos. Pgina - 9 Perodo de incertidumbre. Crecimiento en todos los sectores de la Las tasas de inters no sufrieron grandes Bajo grado de riesgo para la inversin. Bajos niveles de carteras de difcil cobro. Importante aumento de los depsitos de no Desarrollo de la actividad de los fondos de La economa creci 5.1%. Producto per cpita creci un 9.3%. Aumento en el empleo. Aumento en la productividad. Inversin en mquinas y equipos. Disminucin de la inflacin. Importante volumen de emisiones de

Universidad Catlica de Crdoba FACEA Administracin VII Alumna: Rosngela Mansutti propiedad extranjera. Constituido por: bancos, casas financieras, empresas de intermediacin financiera, cooperativas de ahorro y prstamo, empresas administradoras de consorcios, administradoras de fondos provisionales, fondos mutuos y de inversin. Caractersticas del sistema financiero: total libertad de movilidad de capitales, libertad en la determinacin de las tasas de inters, exoneracin del impuesto al patrimonio financiero de no residentes y la tributacin de las rentas de personas fsicas, estricto secreto bancario, total libertad en las operaciones off-shore. frente a sus vecinos. captados por los bancos. de consumo. eficiencia de la gestin. Propsito de concentracin en los pases de MERCOSUR, para alcanzar economas de escala y aumentar la Expansin de los bancos hacia los crditos El 80% de los recursos del sistema son Alta participacin de los depsitos a plazo. Falta de marco regulatorio claro y preciso. Situacin coyuntural favorable de Uruguay Significativa presencia de instituciones de

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Anlisis Externo Anlisis del Sector Econmico


Ciclo de Vida Industrial
Ventas

Embrionaria

Crecimiento

Bancos
Tiempo Madurez: considero que el sector bancos se encuentra en madurez, porque el mercado, no est experimentado grandes crecimientos en la demanda en general, pese a que hay sectores dentro de l que se estn expandiendo; y por tanto las ventas tienden a estancarse. A su vez, se presenta un aumento en la rivalidad entre los competidores actuales y son altas las barreras de ingreso. Las empresas comienzan a consolidarse como oligopolios que se reparten la totalidad del mercado.

Madurez

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Decadencia

Recesin

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Cuestiones estratgicas de la actividad Financiera


o Planificacin institucional eficaz: la organizacin ha profesionalizado su gestin desde hace algunos aos, principalmente a travs de la asociacin con el banco francs. Existen procesos de planificacin y establecimiento de metas a corto y largo plazo. o Anlisis de mercado: los clientes de la empresa son las familias y las pequeas empresas. Representan casi la totalidad de sus clientes, con gran nmero de transacciones pero de poco volumen individualmente consideradas. o Toma de posicin: la especialidad de la empresa es la de atender de manera personalizada y como ninguna otra empresa en el sector, las necesidad de financiacin de las personas de recursos medios y bajos en todo el pas principalmente en el interior que son lugares olvidados por las grandes instituciones. o Expansin geogrfica: amplia cobertura nacional, con problemas de cobertura en la capital del pas. o Ampliacin de servicios: la nueva situacin de ser considerada como banco, le permite agrandar su cartera de clientes y su asociacin con una institucin internacional de renombre le permite ampliar la gama de servicios especialmente hacia los grandes clientes. o Tecnologa: de ltima generacin, con la que an no cuentan los dems competidores del sector, que constituye una ventaja competitiva. Las fuentes de informacin sobre nuevas tecnologa es el banco francs con el que est asociado. o Gestin de las personas: al parecer existe una resistencia a despedir personal, por la misin social de la organizacin. Lo que ha llevado a una excesiva cantidad de empleados comparada con el tamao de organizacin, y esto se traduce en una inadecuada gestin de los recursos humanos y baja productividad de los mismos.

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Matriz DPM ampliada - incluyendo Ciclos de Vida


Dominante

Posicin Competitiva de la Empresa

MANTENER EL LIDERAZGO
(a)
Maximizacin de la Rentabilidad a Corto Plazo

Expansin

Expansin

Statu Quo
Reposicionamient o o Repliegue Progresivo

Reposicionamiento

Reposicionamiento

Liquidacin

Reposicionamiento o abandono

Reposicionamiento o abandono

Liquidacin

Liquidacin Inmediata

Dbil Lanzamiento

Media

Buena

Crecimiento

Madurez

Decadencia

Fases del Ciclo de Vida del sector

(a) Sector Banco Suqua: Fase del ciclo de vida del sector: Madurez. Posicin competitiva de la empresa: media.

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Resultado de la matriz: reposicionamiento o repliegue progresivo

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Matriz DPM (Shell Company)


Buena Maximizacin de rentabilidad a CP Posic. Competit. de la E Innovacin de Mercado Expa nsin

Media

Liquidacin

Reposicionamiento

Innov ac de P/S Apuesta

Liquidacin Inmediata Dbil Negativas

Liquidacin

Medias Perspectiva del Sector

Buenas

Las perspectivas del sector financiero son medias y en cuanto a la posicin competitiva de la empresa (no olvidemos que en este caso tomo a los bancos como un todo, no la posicin de cada uno de ellos), tiende a ser media. Por lo que el resultado de la matriz es de Reposicionamiento.

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La Sntesis
FODA
FORTALEZAS Experiencia en el ramo. Enfocado en su negocio. Instalaciones adecuadas en las provincias donde se encuentra Capacidad para incorporar nuevas y modernas tecnologas Venta del accionista principal de su paquete a un banco internacional, lo que mejora la solidez de la empresa. Imagen de honestidad. Crecimiento sostenido durante los ltimos aos Capacitacin del personal. OPORTUNIDADES Tendencia a la concentracin de la oferta. Apertura de los mercados. Globalizacin del sector. Estabilidad a pesar de las crisis en la regin y el mundo. AMENAZAS Apertura de los mercados Tendencia a la concentracin de la oferta. Turbulencia poltica y econmica. Globalizacin del sector Incertidumbre sobre el futuro DEBILIDADES Demora.

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Semforo estratgico

Diversificacin

Expansin

Liquidacin

Reposicionamiento

Considerando que la empresa cuenta con importantes fortalezas, entre las que se destacan: su experiencia, sus instalaciones, su importante presencia en el interior del pas, etc., pero que tambin se presentan debilidades en todo lo relacionado con la baja presencia en la capital del pas, con la gran cantidad de empleados y su baja productividad, las operaciones de poco volumen, etc., sin embargo, considero que la situacin de la empresa hoy es media ya que la mayora de las debilidades pueden corregirse, en perodos de tiempo relativamente cortos. Por lo que se ubicara en la parte superior de la matriz.

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Universidad Catlica de Crdoba FACEA Administracin VII Alumna: Rosngela Mansutti En cuanto al ambiente, la inflacin, la apertura de los mercados, la globalizacin financiera, etc. afectan negativamente al sector pero ms all de esto, en la industria se presentan importantes oportunidades relacionadas con la tendencia a la concentracin de la oferta, la apertura de los mercados, etc. Por lo que, y teniendo en cuenta todo lo expuesto en los prrafos precedentes, considero que las posibilidades del ambiente son positivas; y si a esto sumamos una empresa relativamente fuerte en el mercado, debemos ubicarnos en el cuadrante de Expansin.

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Vector de Desarrollo de la Empresa

Actuales Clientes Penetracin

Diferenciacin o desarrollo de productos

Nuevos

Segmentacin o desarrollo de mercados Actuales

Diversificacin Nuevos

Productos, Servicios o Tecnologas

Los clientes del mercado ya conocen los productos y es poco probable captar clientes de primera vez. De all que la estrategia debe tender a los clientes actuales, pero es posible desarrollar productos, que le permitan a la empresa aumentar sus ventajas competitivas respecto a la competencia. De all que la matriz define que debe seguirse una estrategia de diversificacin o desarrollo de productos.

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