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Mdulo I. El entorno de los Proyectos


1.1. Conociendo el entorno actual de los Proyectos 1.2. Las relaciones entre el mbito social, econmico, poltico y ambiental 1.3. La organizacin eficiente, eficaz y efectiva 1.4. Por qu fracasan los Proyectos? 1.5. Objetivos y ventajas de la aplicacin de la metodologa de administracin de Proyectos

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1.1. Conociendo el entorno actual de los Proyectos

Estadsticas
Actualmente muchas empresas a nivel mundial tienen serios problemas en administrar sus proyectos de manera exitosa, segn Gartner Group y Standish Group el comportamiento de los proyectos de muchas empresas se ve reflejado en las siguientes estadsticas:

En 2003, 70% se desviaron en sus planes por ms del 20%. En 2003, el 54% sobrepasaron sus costos en un 20%. 60% de los completados fallaron al no lograr el ROI prometido. 52% cubren menos del 75% de la funcionalidad esperada. 28% se suspendieron antes de ser terminados. En el 2004, 49% de todos los proyectos fracasaron.

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1.1.1. Problemas tpicos en los Proyectos


Cambio Acelerado (incertidumbre). Globalizacin (Rpida competencia). Consumidor nunca satisfecho y ms selectivo (sin lealtad). Presiones econmicas (al menor costo posible - optimizacin de presupuestos). Ms valor por menor costo. Rpidos cambios tecnolgicos (inestabilidad). Tecnologa accesible para todos. Ciclos de vida menores de productos. Menores tiempos de produccin. Recursos limitados. Gran desarrollo y cambios en telecomunicaciones e informacin. Alto grado de complejidad en los trabajos. Alto nivel de innovacin y creatividad. Procesos complejos de transferencia de tecnologa. Trabajo en equipo y toma de decisiones multidisciplinarias. Sistemas de soporte complejos. Sofisticadas alianzas multiempresas Complejas formas de integracin de trabajo. Multiplicidad de tcnicas, herramientas y filosofas administrativas. ROI Retorno en la inversin (estrictos parmetros y alta presin en inversiones). Eficiencia operacional.

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1.1.2. Clasificacin de problemas tpicos en los Proyectos


Regularmente los problemas tpicos que las organizaciones enfrentan en lo referente a la Administracin de Proyectos se clasifican en los diferentes niveles:

1. Nivel Estratgico 2. Nivel Tctico 3. Nivel Operativo

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1.1.2.1. Nivel Estratgico

Las Expectativas del negocio son desconocidas o no son realistas. Presupuesto Inadecuado. Poco tiempo para la Planeacin Estratgica. Dificultad para demostrar el Valor de los proyectos a la Organizacin.

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1.1.2.2. Nivel Tctico


Falta de alineacin entre los proyectos y las metas Organizacionales. Incumplimiento del tiempo y costo pactado. Toma de decisin inoportuna y basada en poca informacin. Expectativas no cubiertas, pobre calidad. Indefinicin e informalidad de las iniciativas. Iniciativas duplicadas o contradictorias. Proyectos de bajo valor.

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1.1.2.3. Nivel Operativo


Poco entendimiento de responsabilidades, equipos disfuncionales. Resultados impredecibles. Trabajo redundante.

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1.2. Las relaciones entre el mbito Social, Econmico, Poltico y Ambiental


La relacin que existe entre los proyectos sociales, econmicos, polticos y ambientales es:

La capacidad de prestar un servicio

El poder obtener un resultado nico

La singularidad del proyecto

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1.2.1. Clasificacin de Proyectos


Actualmente existen estndares internacionales que permiten administrar proyectos de diferentes naturalezas, uno de los estndares ms reconocidos en la administracin de proyectos es PMBOK emitido por el Instituto de Administracin de Proyectos.

Proyecto Productivo Son proyectos que buscan generar rentabilidad econmica y obtener ganancias en dinero. Los promotores de estos proyectos suelen ser empresas e individuos interesados en alcanzar beneficios econmicos para distintos fines.

Proyecto pblico o social Son los proyectos que buscan alcanzar un impacto sobre la calidad de vida de la poblacin, los cuales no necesariamente se expresan en dinero. Los promotores de estos proyectos son el estado, los organismos multilaterales y tambin las empresas, en sus polticas de responsabilidad social.

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1.2.1.1. Otras formas de realizar la clasificacin de los Proyectos


Proyectos de construccin Basndose en el contenido del proyecto Proyectos de Informtica Proyectos empresariales Proyectos de desarrollo de productos y servicios Proyectos Internos Basndose en la organizacin participan Proyectos de departamento Proyectos de unidades cruzadas Proyectos externos (de imagen corporativa) Proyectos Simples Proyectos complejos Basndose en la complejidad Proyectos tcnicos Proyectos cientficos Proyectos de vida Proyectos escolares

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1.3. La organizacin eficiente, eficaz y efectiva


A partir de las definiciones de eficacia y eficiencia se pueden graficar las distintas situaciones que pueden presentarse y como afectan a la organizacin dependiendo del sector del cuadrante en que se encuentre. Puede hacerse un anlisis particular de cada sector, partiendo de la premisa que para que una organizacin funcione debe tener, al menos, un mnimo nivel de eficacia y eficiencia en sus procedimientos. Lo peor que le puede ocurrir en una organizacin es tener bajos niveles de eficiencia y eficacia. Esto genera una actitud vegetativa. Su partida de defuncin est en marcha. No tiene posibilidades de competir. Tampoco es lgico pensar que se puede desenvolver normalmente la organizacin donde la preponderancia de uno de los factores sobre el otro sea abrumadora. Uno no puede imaginarse lo que puede suceder en un ente con un alto grado de eficacia y muy baja eficiencia (alcanzar los objetivos a cualquier precio). Sin duda una situacin donde el Management de la organizacin se desenvuelva en un alto grado de eficacia que alcance los objetivos planteados al menor costo posible (mayor eficiencia) forma parte del ideal de todo emprendedor o de su mximo responsable. La bsqueda de un alto grado de eficacia, lograda en forma eficiente debe formar parte de la visin de la organizacin y formar parte vital de la misin de sus lderes. Un lder se considerar satisfecho de haber cumplido su funcin y deber ser reconocido su xito, cuando alcance el justo equilibrio entre eficacia y eficiencia en su gestin. No slo a nivel personal, sino trasmitindola a todos los componentes de su grupo de trabajo. La composicin de un equipo de trabajo debe procurar que sus integrantes estn conformados por una adecuada dosificacin de eficacia y eficiencia a travs de sus actitudes y aptitudes.

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1.3.1. Errores de la eficacia en las organizaciones


Adicional, Drucker seala errores bsicos que destruyen o impiden la eficacia en las organizaciones. Algunos de ellos son: No ser uno mismo pretendiendo seguir el modelo de otra persona. En las empresas, especialmente las de familia, elegir el sucesor porque es igual a uno. La controversia entre popularidad y eficacia directiva. Segn Peter Drucker, un lder debe tener un desempeo eficiente y eficaz a la vez, pero, aunque la eficiencia es importante, la eficacia es an ms decisiva. Siguiendo con Drucker muchos directivos fracasan por no concentrarse en la eficacia.

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1.3.2. En qu se enfocan las organizaciones?


Las organizaciones estan en constantes cambios y buscando la eficiencia de sus procesos.

Las organizaciones estn enfocadas en lograr la eficacia y eficiencia en todos los rubros de la misma, no importando el giro de la organizacin siempre buscaran optimizar sus procesos para hacer ms con menos y tambin siempre buscaran mejores retribuciones econmicas o impactos sociales de acuerdo al giro de la misma, por lo que estarn midiendo constantemente los esfuerzo que se requieren para alcanzar sus objetivos. El costo, el tiempo, el uso adecuado de los recursos materiales y humanos y el cumplir con la calidad propuesta, constituyen elementos inherentes a la eficiencia. Los resultados ms eficientes los alcanzarn cuando se hace uso adecuado de estos factores, en el momento oportuno, al menor costo posible y cumpliendo con las normas de calidad requeridas.

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1.4. Por qu fracasan los Proyectos?

Por qu fracasan la mayora de los proyectos? Por qu las empresas no logran alcanzar sus objetivos a corto, mediano y largo plazo. Slo el 20% de los planes terminan con el objetivo planteado, en el tiempo y con los recursos estimados. La causa ms comn dentro del sector empresarial, es la falta de gestin de proyecto como tal.

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1.4.1. Razones de fracaso


Algunas razones de fracaso de los proyectos Informes inadecuados del avance Falta de capacidad para tomar decisiones Poca comprensin de la tecnologa y sus beneficios Visin limitada Poca habilidad para comunicarse Falta de espritu y trabajo en equipo Recursos inadecuados Planeacin insuficiente Proyectos poco realistas Subestimacin de ingresos y costos Terminacin tarda del proyecto Falta de apoyo administrativo y gerencial

Consideraciones
Debes de considerar todos los factores anteriores para evitar que se presenten en tus proyectos.

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1.4.1.1. Planificacin inadecuada


Razones de una mala planificacin No participan en la planificacin los responsables de implementar las tareas. No incluir todos los recursos necesarios para cumplir con los objetivos y alcance. Objetivos o agendas irreales. No comprender la restriccin triple. Quin de ustedes, si quiere construir una torre, no se pone primero a calcular el costo, para ver si tiene para terminarla? No sea que, despus de haber echado los cimientos no pueda acabarla, y todos los que se enteren comiencen a burlarse de l diciendo: Este hombre comenz a construir y no pudo terminar. Lectura del Santo Evangelio segn san Lucas 14, 25-33

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1.4.1.2. Problemas con Recursos Humanos


Algunos problemas en recursos humanos

El rol del administrador del proyecto no est bien definido. Falla de autoridad. Falta de comunicacin y coordinacin para trabajar en equipo. Rotacin excesiva de personas en las actividades de trabajo. Menor especializacin.

Henry Ford: podremos construir tantos autos como el peor de Uds. quiera! Adam Smith: 1 trabajador 20 alfileres, 10 trabajadores 48.000 alfileres.

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1.4.1.3. Controles inapropiados


Algunos controles inapropiados en los proyectos No realizar informes de avance peridico. El administrador del Proyecto pierde la visin de conjunto al controlar detalles minuciosos. No comparar el estado del proyecto con el plan original. Anlisis del valor ganado.

La gran mayora de los controles inapropiados en los proyectos radica en la falta de realizar las cosas de manera correcta y completa.

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1.4.1.4. Factores externos


Existen ciertos factores externos que en todo proyecto se deben considerar y muchos de ellos depende de la naturaleza del mismo, el impacto de no considerarlos puede ser tan grande que implique el fracaso del proyecto. Algunos factores externos que pueden impactar un proyecto son: Economa actual. Nuevas tecnologas accesibilidad). (costos, conocimiento y Un administrador de proyecto siempre debe considerar los factores externos que puedan impactar tanto positivamente como negativamente su proyecto y tomar las medidas preventivas al respecto.

Leyes y normas internacionales. Cultura geogrfica. Horario e idioma geogrfico.

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1.5. Objetivos y ventajas de la aplicacin de la Metodologa de Administracin de Proyectos


Una metodologa de administracin de proyectos permite: Un sistema comn de procesos y tcnicas usados en una disciplina especfica. Mejores prcticas repetibles, formatos y conocimiento previo acumulado. Proporcionar un lenguaje y cultura comn para facilitar el entendimiento entre todos y de la metodologa. Crear un ambiente orientado a los proyectos que incrementa las posibilidades de xito.

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1.5.1. Beneficios de la Administracin de Proyectos Moderna


Principales beneficios Nos permite terminar ms trabajo en menos tiempo con menos recursos Se incrementa la rentabilidad del negocio Se mantiene un mejor control de cambios Ayuda a la eficiencia y eficacia de la organizacin Permite trabajar ms de cerca con los clientes internos y externos Se incrementa la calidad de los productos y servicios Permite a los individuos tomar mejores decisiones para la organizacin Incrementa el negocio y la competitividad Se entregan soluciones a los clientes Se establece una Base de Conocimiento

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1.5.2. xito: Punto o Cubo?

De acuerdo a la pregunta Punto o Cubo? se hace nfasis en que si el administrador de proyectos se enfoca solamente en una restriccin, perder de vista el impacto que tengan las dems restricciones del proyecto, es por eso la importancia del cubo, ya que contempla todas las perspectivas de impacto en las restricciones del proyecto. Conforme se vaya avanzando en los mdulos se analizar que actualmente ya se consideran en su mayora las reas de conocimiento del PMI como restricciones que se deben contemplar en cualquier proyecto. La figura representa las restricciones en las que un administrador de proyectos debe enfocarse en todos los proyectos en los que participe.

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1.5.3. Definicin de un Proyecto Exitoso

Factores Primarios
A tiempo Dentro del presupuesto aprobado Con la calidad especificada Satisfaccin de cliente y usuarios

Factores Secundarios
Alineacin con planeacin estrategia Penetracin en el mercado Oportunidad de mejora Rentabilidad financiera Superioridad tcnica Reputacin corporativa Satisfaccin de equipo Conducta tica

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