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Introduccin a la Administracin y a las Organizaciones

Introduccin a la Administracin y a las organizaciones


Lic. Rodolfo Alejandro Figueroa
Administracin Instituto Superior Tcnico de Estudios Econmicos de Cuyo

Introduccin a la Administracin y a las Organizaciones

INDICE TEMATICO
INTRODUCCION I. ADMINISTRACIN A. Nivel de Anlisis de la Administracin B. Enfoques de la Administracin C. Objetivos de la Administracin D. La Administracin como Proceso E. Funciones y reas Funcionales 1. reas o Funciones Bsicas 2. reas o Funciones de Servicios Auxiliares F. Ciencias de la Administracin II. ORGANIZACIN 1. Concepto 2. Funcin de las Organizaciones 3. Anlisis Organizacional 4. Tipos de Organizaciones III. EL ADMINISTRADOR 1. Caractersticas 2. Roles de la Administracin 3. Habilidades Administrativas 4. El Administrador desde la perspectiva de Sistemas 5. El Administrador desde la perspectiva de Contingencia 6. Mltiples perspectivas del trabajo de El Administrador

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INTRODUCCION Este trabajo pretende introducirnos en los conceptos bsicos que hacen a nuestra disciplina, la ADMINISTRACIN, y de su objeto de estudio las ORGANIZACIONES. Para ello analizaremos los aportes tericos relacionados con nuestra disciplina, con foco en los siguientes conceptos clave: I. Administracin II. Organizacin III. Administrador

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I. ADMINISTRACIN La Administracin es un conjunto de conocimientos pertenecientes al campo de las ciencias sociales que estudia la direccin y el funcionamiento de todo tipo de organizaciones: privadas, pblicas y Organizaciones No Gubernamentales (ONGs). Tambin se ocupa de otros sistemas administrables, tales como proyectos u otros emprendimientos generados por individuos (Plan Estratgico Vitivincola, Programa de Jefes y Jefas de Hogar, radicacin de una planta industrial, etc.). La Administracin es el rgano de la institucin. Carece de funcin propia y en realidad no tiene existencia autnoma. Nada significa la Administracin separada de la institucin a la cual sirve. A. Nivel de Anlisis de la Administracin Comprende dos niveles de anlisis: 1. Anlisis Terico: Nos permite a nivel cientfico explicar el comportamiento de las organizaciones en general. 2. Tecnologas de conduccin: Estas tecnologas son aplicables para optimizar EFICACIA, EFICIENCIA, PRODUCTIVIDAD O RESULTADOS (econmico, social o de otra naturaleza) en las diversas reas de una organizacin. EFICACIA: Es el cumplimiento de los objetivos. EFICIENCIA: Es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. PRODUCTIVIDAD: Es la relacin producto-insumos en un perodo especfico con la debida consideracin de la calidad. Esto puede expresarse de la siguiente manera: Producto Productividad = _____________ (en un perodo especfico y considerando Insumos la calidad) Esta frmula indica que la productividad puede elevarse: 1. Incrementando los productos con los mismos insumos. 2. Reduciendo los insumos pero manteniendo los mismos productos. 3. Incrementando los productos y reduciendo los insumos para obtener un cambio favorable en la relacin entre ellos.
Figura A1 Eficiencia y eficacia En la Administracin Eficiencia (medios) Uso de Recursos Desperdicio alto Desperdicio bajo Eficacia (fines) Logro de Metas Logros altos Logros bajos

La Administracin se esfuerza por: Desperdicio bajo de recursos (alta eficiencia) logro alto de metas (alta eficiencia) Administracin Instituto Superior Tcnico de Estudios Econmicos de Cuyo

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Las organizaciones hacen uso de varios tipos de insumos, como fuerza de trabajo, materiales y capital. La productividad de factor total combina varios insumos para obtener un insumo compuesto. Antes, los programas de elevacin de la productividad se dirigan fundamentalmente a los trabajadores. Sin embargo, la mayor oportunidad para el incremento de la productividad reside sin duda en el trabajo intelectual, especialmente en el caso de la administracin. La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeo individual y organizacional. Concebida de esta manera, la Administracin se convierte en una disciplina con valor estratgico para: el crecimiento econmico, el desarrollo social, el mejoramiento de las condiciones de vida y la adaptacin al proceso de cambio. Por lo tanto, la Administracin es un factor del desarrollo econmico y social. Este es el resultado de la Administracin. Dondequiera que hemos aportado nicamente los factores econmicos, especialmente el capital, no promovimos el desarrollo. En los pocos casos en que hemos podido generar energas gerenciales conseguimos un rpido desarrollo. En otras palabras, el desarrollo es cuestin de energas humanas que ms que de riqueza econmica. La creacin y orientacin de las energas humanas es un problema de Administracin. La administracin es impulsor; y el desarrollo la consecuencia. B. Enfoques de la Administracin En el campo acadmico como en el campo profesional, encontramos enfoques orientados a diferentes espacios de la disciplina: a. Enfoque Reducido: Relaciona la Administracin exclusivamente con el campo de aplicacin vinculado con el funcionamiento de la empresa privada de negocios. Esta visin se destaca en el ejercicio profesional, en la bibliografa, en los programas de estudio y en seminarios y cursos. b. Enfoque Ampliado: Vincula la Administracin con organizaciones emprendimientos en general, que requieren generar capacidad para transformar objetivos en resultados. C. Objetivos de la Administracin La Administracin estudia las actividades dentro y entre sociosistemas, y su objetivo es la bsqueda permanente de respuesta a dos interrogantes: Qu es una Organizacin? Cules son los mecanismos que hacen que funcione bien? Hay tres tareas, tienen la misma importancia pero son esencialmente diferentes, deben ser ejecutadas por la administracin para que la institucin a su cargo pueda funcionar y realizar el aporte que le corresponde: 1) Perseguir el propsito y la misin especfica de la institucin 2) Obtener un trabajo productivo y lograr que el trabajador consiga resultados. 3) Encauzar las influencias y las responsabilidades sociales.
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D. La Administracin como Proceso La Administracin es un proceso. (un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas). Esto implica que todos los gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas con propsito de alcanzar las metas que desean. Este proceso tiene cuatro actividades bsicas: 1) Planificacin. Los gerentes usan la lgica y los mtodos para analizar metas y acciones. 2) Organizacin. Los gerentes ordenan y asignan el trabajo, la autoridad y los recursos para alcanzar las metas organizacionales. 3) Direccin. Los gerentes dirigen, influyen y motivan a los empleados para que realicen las tareas esenciales. 4) Control. Los gerentes se aseguran de que la organizacin se dirige hacia los objetivos organizacionales. Cuadro D1 Tiempo dedicado al desempeo De las funciones administrativas Jerarqua Organizacional

Alto Nivel

Nivel intermedio de administracin

Supervisores de primera lnea

P L A N I F I C A C I O N

O R G A N I Z A C I O N

D I R E C C I O N

C O N T R O L

El proceso de administrar no entraa cuatro series de actividades independientes, o ligeramente relacionadas, sino un grupo de funciones interrelacionadas. Debe fijar objetivos en ocho reas fundamentales: Comercializacin Innovacin Organizacin humana Recursos Financieros Recursos Fsicos Productividad
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Responsabilidad Social Requerimientos Gananciales

Los objetivos en estas reas fundamentales nos permiten hacer cinco cosas: 1. Organizar y explicar la gama total de fenmenos de la empresa en un reducido nmero de enunciados generales. 2. Comprobar estos enunciados en la experiencia concreta. 3. Predecir el comportamiento 4. Apreciar la validez de las decisiones cuando an se est adaptndolas. 5. Permitir que los gerentes de todos los niveles analicen su propia experiencia y por lo tanto mejoren su desempeo. La Administracin est convirtindose rpidamente en el recurso fundamental de los pases En Desarrollo y en la necesidad bsica de los pases Desarrollados. La Administracin y Los Gerentes estn pasando de la condicin de preocupacin especfica de la Organizacin a la de rganos peculiares de la sociedad desarrollada. La Administracin tender cada vez ms a preocuparse tanto de la expresin de creencias y valores bsicos como la obtencin de resultados mensurables. Tender paulatinamente a representar tanto la CALIDAD DE LA VIDA de una sociedad como su NIVEL DE VIDA. E. Funciones y reas Funcionales Las organizaciones se pueden definir desde un punto de vista operacional, como un conjunto de reas Funcionales que actan en forma integrada con el objeto de lograr un resultado. Llamamos rea Funcional a un grupo de actividades que tienen las mismas caractersticas operativas. En las empresas u organizaciones se distinguen las siguientes reas o funciones: 1. reas o Funciones Bsicas: a. Funciones Fines: Son aquellas funciones que justifican la existencia de la organizacin. 1. Produccin: Comprende las actividades que se realizan para la elaboracin del producto o prestacin del servicio, podemos identificar las siguientes funciones: Investigacin y desarrollo de productos Ingeniera Industrial, planeamiento del uso del recurso humano, instalaciones, maquinarias y herramientas. Ingeniera de fbrica, determinacin de las especificaciones sobre instalaciones, edificios, servicios y mantenimiento de los mismos. Planeamiento y control del proceso de produccin, preparacin y fiscalizacin del cumplimiento del calendario de produccin y dems instrucciones adicionales necesarias para llevar a cabo las rdenes de produccin. Compras, obtencin de materias primas, materiales e insumos necesarios para las operaciones de la empresa. Fabricacin, manufactura de los productos a vender cambiando las formas, composicin y combinacin de materiales.
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Almacenes, guarda y despacho de los insumos utilizados para la fabricacin del producto y de los productos terminados. Control de produccin, establece los lmites aceptables de variacin en los atributos cualitativos y cualitativos de la produccin e informa sobre el estado en que se mantiene el producto dentro de esos lmites.

2. Comercializacin: Comprende las actividades dirigidas a colocar la produccin en el mercado consumidor, podemos identificar las siguientes funciones: Determinacin del producto Entender en las actividades de publicidad y promocin Actividades de distribucin del producto Intervencin en la determinacin de precios y condiciones de venta. Direccin de las operaciones de venta Definir las distribucin fsica de los productos Realizar las tareas de investigacin en comercializacin b. Funciones Medios: Comprende las reas que apoyan la realizacin de las funciones fines. 1. Personal: Comprende las actividades de Obtencin, Mantencin y Utilizacin de los Recursos Humanos, para el logro de los objetivos de la Organizacin. Estas actividades requieren realizar Anlisis de cargos, Seleccin de personal, entrenamiento, remuneraciones, capacitacin, relaciones con los sindicatos. Etc. 2. Finanzas: Comprende las actividades de obtencin y aplicacin de los fondos de la empresa: Planificacin de las necesidades de fondos y proyeccin del uso de los mismos. Negociacin con el mercado financiero y acreedores. Conduccin de las actividades relacionadas con el otorgamiento de crditos y cobranzas Administrar coberturas de seguros Atencin de las obligaciones impositivas Atender las actividades de tesorera. 3. Informtica: Comprende la registracin, almacenamiento, procesamiento y recuperacin de informacin sobre las actividades y los recursos humanos y materiales de la Organizacin. Las actividades que comprende esta funcin son el Anlisis de sistemas, Programacin y Operacin. 4. Relaciones Pblicas: Comprende la elaboracin y puesta en prctica del programa destinado a lograr la comprensin u aceptacin del pblico. Para llevar adelante esta labor deben llevarse adelante Relaciones con la Comunidad, los socios, el personal, proveedores, clientes, el estado, otras empresas, otras organizaciones, el asesoramiento legal y la representacin jurdica.

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2. reas o Funciones de Servicios Auxiliares: Tienen la misma naturaleza de apoyo que las funciones medios: a. Secretara b. Mayordoma c. Maestranza d. Seguridad F. Ciencias de la Administracin La Administracin podra ser concebida como una Ciencia que estudia a las empresas y las Organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, su evolucin, su crecimiento y su conducta Como existen distintos tipos de organizaciones con problemticas especficas, y como dentro de todas ellas y de los sistemas aparecen reas, partes o subsistemas interdependientes pero con identidad propia que tambin son administrados, con funciones especficas y con tcnicas y gestin de recursos propios, surgen las Ciencias Administrativas como disciplinas derivadas, pero complementarias, en una realidad y en un medio continuamente cambiantes, conformndose una red compleja, multifactica, multidireccional e integrada. Sobre la base de este conocimiento, la Ciencia de la Administracin genera hiptesis que permiten un nivel prescriptivo o normativo, ntimamente vinculado con la tcnica de la Administracin, que trata de conducir a los objetivos fijados, generando las aplicaciones de las distintas herramientas existentes para su consecucin tal lo que se desarrolla en las empresas. Las Ciencias de la Administracin son herramientas que tienen un elevado potencial de aporte. Un Administrador necesita saber qu puede esperar de las Ciencias de la Administracin y el modo de utilizarlas como herramientas administrativas. Necesita ante todo entender cul es el propsito de la Ciencia de la Administracin, y cul es el trabajo que debera realizar. Luego, tienen que saber qu aportes pueden esperar de ellas. A travs de la Ciencia de la Administracin se subrayan las tcnicas ms que los principios, la mecnica ms que las decisiones, los instrumentos ms que los resultados; y sobre todo, la eficiencia de la parte ms que el desempeo del conjunto. Luego aparecen otras disciplinas que se ocupan de una parte de la realidad, para entenderla con el objeto de controlarla o transformarla. La Organizacin basada en el conocimiento exige una clara autoridad de decisin. Impone pensar con claridad cules son los lugares propios de cada decisin. La Organizacin basada en el conocimiento es mucho ms compleja que la simple Organizacin de lnea a la cual sustituye. La Organizacin basada en el conocimiento tambin est destinada a afrontar riesgos ms graves. Es una Organizacin que elabora decisiones. La primera tarea de la Ciencia de la Administracin, si quiere ser capaz de realizar aportes en lugar de deformar y desorientar, es por lo tanto definir la naturaleza especfica de su contenido. Para lograr productividad en las Ciencias de la Administracin los cientficos de la disciplina deben cumplir las siguientes exigencias y expectativas: 1. Comprobar los supuestos 2. Identificar las preguntas que corresponden formular 3. Formular alternativas ms que soluciones 4. Centrar la atencin en la comprensin ms que en las frmulas.

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Todas se basan en el supuesto de que las Ciencias de la Administracin no son mtodos de cmputo, sino instrumentos de anlisis. Todas suponen que su propsito es contribuir al diagnstico.

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II. ORGANIZACIN 1. Concepto Una Organizacin es un sistema social y tecnolgico creado por el hombre para alcanzar fines especficos Social, en las Organizaciones se desempean seres humanos que trabajan en grupo y que se reaccionan socialmente dentro y fuera de la Organizacin. Por su condicin necesaria de ser abiertas al medio, influyen y son influidas por las fuerzas del ambiente. Adems, las Organizaciones se desenvuelven en una determinada sociedad y en una poca concreta, por locuaz son consecuencia de su tiempo y espacio. Tecnolgico, ya que para tomar decisiones y actuar se aplican conceptos originados en diversos campos del conocimiento: economa y finanzas, contabilidad, psicologa, derecho, sociologa, informtica, telecomunicaciones, impuestos y administracin. Adems, en funcin del campo de actividades propio de la Organizacin se utilizan otras tecnologas especficas, como pueden ser en un laboratorio de medicamentos la farmacologa y la medicina, o en una empresa automotriz la robtica, la electrnica y la fsica. Sistema, dado que su funcionamiento requiere la articulacin de variables tales como: 1. Grupos humanos, que actan en diferentes reas o sectores con diversas especializaciones. 2. Autoridad 3. Estructura: divisin del trabajo y coordinacin de las relaciones entre actividades. 4. Proceso de Comunicacin. 5. Sistemas de informacin 6. Negociacin 7. Proceso decisorio 8. Interaccin con el medio ambiente (proveedores, clientes, gobierno y competencia) 9. Utilizacin de tecnologas 10. Cultura organizacional 11. Funciones operativas, administracin y finanzas, comercializacin, produccin y relaciones con el personal. 2. Funcin de las Organizaciones Conducir una organizacin tiene requerimientos psicolgicos y sociales, dado que conviven diferentes racionalidades o razones: econmicas, de poder, familiares, de prestigio, de status, etc. El funcionamiento de una Organizacin demanda de coordinacin de tareas y de aplicacin de tcnicas diversas en funcin de las diferentes especializaciones de cada rea o sector. En la vida real de las Organizaciones es necesario un complemento entre una adecuada formacin terica, la experiencia personal y el respeto por la realidad.

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Todas las Organizaciones tienen que satisfacer dos funciones: a. Funcin Social, satisfacer necesidades, hacer que las actividades funcionen, que sean tiles y que satisfagan expectativas para alguien. b. Funcin Econmica, satisfacer la funcin social con el mejor uso de recursos posibles Como nuestra sociedad est convirtindose rpidamente en una Sociedad de Organizaciones, todas las instituciones, incluidas las empresas, sern responsables de la calidad de la vida y tendrn que convertir la realizacin de los valores sociales, las creencias y los propsitos bsicos en objetivo principal de sus actividades normales permanentes ms que en una responsabilidad social restrictiva o ajena a sus funciones corrientes principales. Las instituciones tendrn que aprender a lograr que la calidad de la vida sea compatible con sus tareas principales. El Enfoque Clsico centraba la atencin de la organizacin en las reas, a travs de las funciones que determinan la dinmica organizacional en el logro efectivo de los objetivos individuales y departamentales. La Teora Administrativa recoga inquietudes alrededor de los grados deseables de centralizacin y descentralizacin, al igual que frente a los proceso de comunicacin y flujos de informacin. En el Enfoque Moderno, la comunicacin tiene que ver con la construccin de significados comunes tendientes a lograr la difusin y apropiacin de los conocimientos y datos necesarios para ejecutar las acciones cotidianas, lo cual posibilita el cumplimiento de las metas de la organizacin. La coordinacin est relacionada con la conduccin de los procesos organizacionales; y est centrada en el estilo gerencial que oriente la interaccin entre los jefes-lderes y los miembros de los grupos naturales y las reas. Las decisiones que afectan a toda la Organizacin y su capacidad de realizacin se adoptan en todos sus niveles e incluso en algunas bastante inferiores. Las decisiones que implican riesgos estn en la realidad de la empresa moderna forjada cotidianamente por una multitud de personas de jerarqua subordinada y muy a menudo por personas que carecen de ttulos o posiciones gerenciales de tipo tradicional. 3. Anlisis Organizacional Enfoca las relaciones entre los distintos elementos de las organizaciones, los distintos propsitos de los individuos, las distintas tecnologas que coexisten y los distintos roles y procesos. Para aproximarse a una caracterizacin dinmica se pueden definir las organizaciones a partir de la conceptualizacin de los siguientes elementos: a. Identidad, las Organizaciones poseen una identidad invariante que les permite ser distinguidas como singulares y diferentes de otras similares, sta se referencia en la estructura, es decir en el conjunto de recursos, en las personas y sus relaciones y en los procesos que se definen. La identidad est integrada por: 1. Identidad-esquema comn, igual a todas las organizaciones similares. 2. Identidad-construccin, producto social resultado de la historia acumulada del quehacer diario. La identidad es percibida de manera distinta por los miembros de la Organizacin y por los observadores. b. Autonoma, todas las Organizaciones estn integradas directa o indirectamente a otras de mayor jerarqua lo cual en alguna medida restringe los grados de libertad que poseen para su operacin. La autonoma Organizacional es la capacidad que presentan estas formaciones sociales de gobernarse,
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reorganizarse y sobrevivir en condiciones diferentes a las de su origen. Con este atributo se trata de caracterizar la variedad de mecanismos internos que tiene la Organizacin para transformar las perturbaciones extremas a partir de sus procesos internos. c. Relaciones Dialgicas, explican las configuraciones estructurales en trminos de coexistencias simultneas de conceptos no complementarios tales como el orden-desorden; eventos que ocurren para absorber las fluctuaciones y permitir el funcionamiento, la autoorganizacin o capacidad de neutralizacin de los estmulos internos o externos. 4. Tipos de Organizaciones Se pueden clasificar a las organizaciones segn su propsito en: a. Organizaciones Sin Fines de Lucro, son las organizaciones no comerciales u organizaciones civiles, son operadas por voluntarios a cargo de las tareas profesionales, directivas y administrativas. Centran su esfuerzo en la Misin que deben cumplir y que determina las estrategias a seguir en vista de que se es parte del medio donde se desarrollan y crecen, para determinar los resultados de su gestin. Como ejemplificacin de este tipo de organizaciones se pueden mencionar a las Cooperadoras escolares, Uniones Vecinales, Clubes, Fundaciones, etc. b. Organizaciones Con Fines de Lucro, su objetivo es lograr una rentabilidad o ganancia, de manera permanente persiguiendo adems metas de supervivencia y crecimiento. A estas organizaciones se les denomina EMPRESA. Las Empresas pueden clasificarse asumiendo diferentes criterios: 1. Desde el punto de vista Jurdico a) Sociedades no constituidas regularmente o Sociedades de Hecho b) Sociedades Colectivas c) Sociedad en Comandita Simple d) Sociedad de Capital e Industria e) Sociedades de Responsabilidad Limitada (SRL) f) Sociedades Annimas (S.A.) g) Sociedades Cooperativas h) Sociedad accidental o en participacin 2. Desde el punto de vista del Propietario (Patrimonio) a) Empresa Privada b) Empresa Pblica c) Empresa Mixta 3. Desde el punto de vista de la Naturaleza de su Gestin a) Empresa Comercial b) Empresa Industrial c) Empresa de Servicios 4. Desde el punto de vista de su dimensin a) Microempresa b) Pequea Empresa c) Mediana Empresa d) Gran Empresa

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III. EL ADMINISTRADOR 1. Caractersticas a. Es el centro neurlgico de la Unidad de la Organizacin que se encuentra a su cargo, para satisfacer esa funcin es necesario que desempee diversos roles o formas organizadas de conducta que dependen de la posicin que ocupa en la Organizacin y del rea en la cual se desempea. La eficacia y la eficiencia dependen en alto grado de la comprensin del rol que debe desempear en la Organizacin. b. Responsabilidad por la mxima contribucin con los objetivos, la administracin no est en condiciones de adoptar decisiones racionales y responsables a menos que selecciones, desarrolle y pruebe a los hombres que deben aplicarlas y obtener resultados, es decir, los gerentes del maana. Parecera apropiado destacar que el primer criterio de la identificacin de las personas de una Organizacin que asume responsabilidad administrativa no es el mando sobre los individuos, es la responsabilidad por la contribucin. La funcin ms que el poder debe ser el criterio distintivo y el concepto organizador. Como el Administrador es un individuo que asume la responsabilidad de los resultados finales de la empresa, y contribuye a los mismos, el cargo debe implicar siempre un desafo mximo, resumir en s mismo la responsabilidad mxima y realizar la mxima contribucin. c. El Administrador debe ser dirigido y controlado por los objetivos del desempeo ms que por su propio jefe, el cargo de un administrador debe basarse en una tarea cuya realizacin es indispensable para alcanzar los objetivos de la empresa. Debe ser siempre una tarea real, que realice una contribucin visible, y si es posible mensurable al xito de la empresa. Debe implicar el alcance y la autoridad ms amplios, y no los mas estrechos. d. El cargo debe tener su propia autoridad y su propia responsabilidad, pues los administradores deben administrar. Las actividades que deben ejecutarse y los aportes que es necesario realizar para alcanzar los objetivos de la empresa deben determinar siempre cules son los cargos gerenciales necesarios. e. Es el responsable de la coordinacin de las actividades de su sector, para lo cual organiza el trabajo propio y el de los individuos bajo su dependencia, establece adecuada comunicacin, asigna recursos, resuelve conflictos, efecta negociaciones, motiva al personal, toma e implementa decisiones y evala las acciones realizadas por el grupo a su cargo, en un escenario dinmico y complejo. f. Tiene que integrar su trabajo con el de otros miembros de la organizacin, el trabajo del administrador o gerente es vital para que las organizaciones cumplan su cometido. Puede definirse el trabajo de un Gerente como el planeamiento, la organizacin, la integracin y la medicin. Necesita integrar su labor con el trabajo de la unidad de la que forma parte. Necesita integrarse colateralmente, es decir, con las personad de otras reas y funciones que utilizarn el trabajo que l realiza. El Gerente tambin tiene que integrarse en sentido descendente, es decir, con trabajo de las personas subordinadas a l. g. Debe crear un Conjunto Autentico que es mayor que las partes, una entidad productiva que rinde ms que la suma de los recursos incorporados a ella. Esta tarea requiere que el Administrador confiera efectividad a los elementos reales existentes en sus recursos, sobre todo en los recursos humanos y que neutralice sus elementos defectuosos o
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dbiles. Es el nico modo de crear un conjunto autntico. La tarea requiere tambin que el Administrador equilibre y armonice las funciones principales de la empresa. La tarea de crear un conjunto autntico tambin requiere que en cada uno de sus actos el Administrador considere simultneamente el desempeo y los resultados de la empresa como un todo, as como las distintas actividades necesarias para realizar un desempeo sincronizado. h. Es tarea del Administrador Armonizar, en todas las decisiones y todos los actos, los requerimientos del futuro inmediato y el futuro de largo plazo. No pude sacrificar ninguno de ellos sin amenazar a la propia empresa. Todo lo que el Gerente hace debe ser eficaz en lo inmediato as como en relacin con los objetivos y principios bsicos de largo plazo. Y donde no puede armonizar las dos dimensiones temporales, por lo menos tiene que equilibrarlas. Debe calcular el sacrificio que impone al futuro general de la empresa para proteger sus intereses inmediatos, o el sacrificio que realiza hoy en beneficio del futuro. Debe limitar todo lo posible el dao que inflige. Vive y acta en dos dimensiones temporales, y es responsable del desempeo de toda la empresa y del papel que l mismo representa. i. Debe tener Capacidad de Gestin para transformar objetivos en resultados concretos, articulando oportunidades con fortalezas y superando debilidades enfrentadas con amenazas. j. Tener condiciones personales, estas le permitirn lograr eficacia, eficiencia y productividad. Tambin le permitir evitar que se despilfarren los talentos y recursos, y que se desaprovechen oportunidades. El Administrador se constituye en impulso o freno para el crecimiento econmico o el desarrollo social. Para ello, un buen Administrador tiene que determinar prioritariamente ante qu tipo de Organizacin se encuentra y en qu contexto acta la misma. 2. Roles de la Administracin A fines de la dcada de 1960 Henry Mintzberg realiz un estudio detallado de las actividades de cinco gerentes del nivel ms alto. Lo que l descubri puso en duda varios conceptos aceptados desde mucho tiempo atrs acerca del trabajo del gerente. Por ejemplo, en contraste con las opiniones predominantes en esa poca, segn las cuales los gerentes eran pensadores reflexivos que procesaban informacin cuidadosa y sistemticamente antes de tomar decisiones, descubri que sus gerentes se dedicaban a un gran nmero de actividades muy variadas, que no mostraban pautas definidas y eran de corta duracin. Los gerentes disponan de poco tiempo para ejercitar el pensamiento reflexivo porque estaban sometidos a constantes interrupciones. La mitad de las actividades de esos gerentes duraban menos de nueve minutos cada una. Adems de esos conocimientos sobre la actividad de los gerentes, Mintzberg propuso un esquema de categorizacin para definir el quehacer de los gerentes, basndose en gerentes reales en plena accin. Segn este trabajo los gerentes desempean 10 roles diferentes, roles que estn muy relacionados entre s. La expresin Roles de la Administracin se refiere a ciertas categoras especficas del comportamiento de los gerentes. (Piense en los distintos roles que usted desempea, los diferentes comportamientos que otros esperan de usted y los distintos trabajos que debe usted realizar en esos roles: como estudiante, hermano, empleado, voluntario y as sucesivamente.) Categoras especficas del Comportamiento Administrativo.

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Los Roles Administrativos de Mintzberg


Rol 1. Interpersonal Descripcin Todos los gerentes deben realizar tareas que incluyen a personas (subordinados e individuos fuera de la organizacin) y tambin otros deberes que son de carcter ceremonial y simblico Jefe simblico; est obligado a realizar varios deberes de rutina de carcter jurdico o social Responsable de la motivacin y activacin de sus subordinados. Responsables de la formacin del personal, capacitacin y deberes conexos. Mantiene una red de contactos e informadores externos, desarrollada por s mismo, que le proveen favores e informacin. Recibir, recabar y divulgar informacin Busca y recibe informacin especial muy variada (en su mayora, de actualidad) para adquirir una comprensin profunda de la organizacin y el ambiente; se perfila como el centro nervioso de informacin interna y externa sobre la organizacin. Transmite a los miembros de la organizacin informacin recibida de fuera de la misma o de subordinados; parte de la informacin es factual y otra parte implica la interpretacin e integracin de diversas posiciones de valor de factores de influencia organizacional Transmite informacin hacia el exterior de la organizacin sobre los planes de sta, las polticas, las acciones, los resultados, etc. Hace las veces de experto en industria; a la que pertenece la organizacin. Este rol gira en torno de la seleccin de opciones Busca oportunidades en la organizacin y su ambiente, e inicia proyectos de mejoramiento para introducir cambios; supervisa el diseo de ciertos proyectos. Responsable de aplicar medidas correctivas cuando la organizacin enfrenta perturbaciones importantes e inesperadas. Responsable de la asignacin de recursos organizacionales de todo tipo: en efecto, se ocupa de tomar o aprobar todas las decisiones importantes de la organizacin. Responsable de representar a la organizacin en negociaciones importantes. Ejemplo de actividades identificables

a. b.

Figura destacada Lder

Saludar a los visitantes. Firmar documentos legales Realizar prcticamente todas las actividades que involucran a subordinados. Responder correspondencia.Realizar trabajo externo. Desarrollar otras actividades en las que intervienen personas ajenas a la organizacin. Lectura de publicaciones peridicas e informes; mantener contactos personales.

c.

Enlace

2.

De Informacin a. Monitor

b.

Divulgador

Realizar reuniones informativas; hacer llamadas telefnicas para transmitir informacin.

c.

Portavoz

Realizar reuniones del consejo directivo; proveer informacin a los medios de comunicacin.

3.

De Decisin a. Empresario

Organizar sesiones de estrategia y revisin para el desarrollo de nuevos programas. Organizar sesiones de estrategia y revisin en relacin con perturbaciones y crisis Elaborar programas; solicitar autorizacin; realizar cualquier actividad en la cual intervengan actividades de elaboracin de presupuestos y la programacin del trabajo de los subordinados. Participar en negociaciones contractuales con sindicatos.

b.

Controlador de perturbaciones Asignador de Recursos

c.

d.

Negociador

Conclusin: En un buen nmero de estudios de seguimiento, se ha puesto a prueba la validez de las categoras de roles de Mintzberg, en diferentes tipos de organizaciones. La evidencia confirma, en general, la idea de que los gerentes desempean roles similares, independientemente del tipo de organizacin o el nivel que ocupen dentro de ella. Sin embargo, la importancia que los gerentes dan a los diversos roles parece cambiar segn su nivel en la organizacin.
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Estos 10 roles, derivados de observaciones reales del trabajo administrativo, invalidan las funciones ms tradicionales de planificacin, organizacin, direccin y Control? Definitivamente no! 1. El Enfoque Funcional sigue siendo la forma ms til de expresar de manera conceptual el trabajo del gerente. Las Funciones clsicas nos proporcionan mtodos claros y definidos para clasificar los millares de actividades que realizan los gerentes y las tcnicas que ellos aplican, en trminos de las funciones que realizan par el logro de las metas. 2. Aunque los Roles de Mintzberg ofrecen un esquema de clasificacin ms complejo y detallado acerca del quehacer de los gerentes, esos roles pueden reconciliarse en buena medida con las cuatro funciones. Ej. Los tres roles interpersonales son partes componentes de la funcin de Direccin. 3. Todos los gerentes hacen algn trabajo que no es puramente administrativo. El hecho de que los ejecutivos de Mintzberg dediquen tiempo a relaciones pblicas o a la recoleccin de fondos atestigua la precisin de los mtodos de observacin, pero demuestra que no todo lo que hace un gerente es necesariamente parte esencial del trabajo gerencial. Estos comentarios tampoco invalidan las categoras de roles de Mintzberg, su aporte ofreci una nueva perspectiva en torno de las labores de los gerentes. La atencin que ha recibido su trabajo demuestra la importancia que se concede a la definicin de los roles administrativos y su vigencia para investigacin. 3. Habilidades Administrativas Como puede usted apreciar en la discusin anterior, el trabajo de un gerente es variado y complejo. Los gerentes necesitan ciertas habilidades para realizar los deberes y actividades asociados al hecho de ser gerentes; en otras palabras, para llevar a cabo lo que hace un gerente. Qu tipos de habilidades necesita un gerente a fin de ejercer la administracin?. En investigaciones realizadas a principios de la dcada de 1970, Robert Katz descubri que los gerentes necesitan tres tipos esenciales de habilidades o capacidades: Conceptuales-HumanasTcnicas. La Figura 3.A muestra la importancia relativa de las diferentes habilidades en los tres niveles administrativos: Alto, medio y bajo
FIGURA 3.A Habilidades necesarias en diferentes Niveles administrativos

Niveles Jerrquicos

Habilidades Administrativas

Alto Nivel

Concepto Y Diseo

Nivel intermedio de administracin

Supervisores de primera lnea Tcnicas Humanas

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a. Habilidades Tcnicas, los gerentes de primera lnea, igual que muchos gerentes de nivel medio, participan intensamente en los aspectos tcnicos de las operaciones de la organizacin. Entre las habilidades tcnicas figuran el conocimiento y el dominio de una determinada especialidad, como ingeniera, computacin, finanzas o manufacturas. Por ejemplo, un gerente de cuentas por pagar debe dominar las reglas y los formularios estndar de contabilidad, para ser capaz de resolver los problemas y responder las preguntas que sus empleados de cuentas por pagar le pudieran hacer. Katz estim que las habilidades tcnicas se vuelven menos importantes a medida que el gerente avanza a niveles ms altos de la administracin, pero hasta los ms altos gerentes necesitan cierto dominio de la especialidad de la organizacin. b. Habilidades Humanas, la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual como en grupo, es una habilidad humana. Puesto que los gerentes tratan directamente con personas, esta habilidad es vital. De hecho, Katz afirm que las habilidades humanas conservan la misma importancia en los niveles ms altos de la administracin o en los ms bajos. Los gerentes que tienen buenas habilidades humanas logran extraer lo mejor de sus colaboradores. Saben comunicarse, motivar, dirigir e inspirar entusiasmo y confianza. c. Habilidades Conceptuales, los gerentes tambin requieren de habilidad para pensar y conceptualizar sobre situaciones abstractas. Es necesario que sean capaces de contemplar la organizacin como un todo y las relaciones entre sus diversas subunidades, y tambin de visualizar cmo encaja la organizacin en su ambiente ms general. Estas habilidades son esenciales para la toma de decisiones eficaces y porque todos los gerentes estn involucrados en la toma de decisiones. Los gerentes de todos los niveles necesitan habilidades conceptuales, pero Katz explic que esas habilidades se vuelven ms importantes a medida que se asciende a las posiciones administrativas altas. El estudio de Katz sirvi para poner de relieve la importancia de las habilidades administrativas, para definir lo que hacen los gerentes; otros estudios ms recientes han ampliado nuestra visin de esas habilidades, examinando las que se requieren para ser un gerente eficaz, algunas de las habilidades identificadas en estos estudios se pueden apreciar en la siguiente figura:

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Figura 3.B Habilidades seleccionadas de Los gerentes eficaces

Establecimiento de Metas Administracin de Conflictos Resolucin De Problemas

Trabajar bien En grupos

Gerentes Eficaces

Administracin Del Tiempo

Habilidades interpersonales

Comunicacin Verbal

Como puede apreciarse en la figura anterior la mayora de estas habilidades son ms especficas y descriptivas que las amplias categoras de Katz. Adems, los empleadores siguen resaltando la importancia de las habilidades cuando examinan a graduados universitarios para contratarlos. A continuacin podemos ver un grfico basado en encuestas recientes respecto a cuales son las habilidades que los empleadores juzgan importantes para evaluar los candidatos para un empleo:
Figura 3.C Clasificaciones de Habilidades de candidatos a un empleo segn los empleadores
Clasificaciones de Habilidades de candidatos a un empleo segn los empleadores
5 4,5 4 Escala de 5 puntos: Mximo 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0
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Habilidades requeridas

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En el exigente y dinmico centro de trabajo de hoy, los empleados que se vuelven inapreciables para una organizacin deben estar dispuestos a mejorar constantemente sus habilidades y a aprender tareas adicionales fuera de su rea de trabajo especfica. Y es indudable que las habilidades seguirn siendo un criterio fundamental para describir las actividades que realiza un gerente. A continuacin se puede apreciar cuales son las 23 habilidades administrativas que reflejan una amplia muestra transversal de las actividades administrativas que, son elementos importantes de las cuatro funciones administrativas. Obsrvese que muchas de las habilidades resultan importantes para ms de una funcin.
Figura 3.C Matriz de habilidades administrativas y Funciones administrativas HABILIDAD Planificacin Adquisicin de poder Escuchar en forma activa Evaluacin de diferencias transculturales Elaboracin de presupuestos Seleccin de un tipo de liderazgo eficaz Gua Creacin de equipos eficaces Facultar (empowerment) Diseo de empleos motivadores Desarrollo de la confianza Elaboracin de grficas de control Disciplina Entrevistas Administracin de la resistencia al cambio Administracin del tiempo Funcin de mentor Negociacin Provisin de retroalimentacin Interpretacin de la cultura de la organizacin Reduccin del estrs Exploracin del ambiente Establecimiento de metas Resolucin creativa de problemas FUNCION Organizacin Direccin Control

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4. El Administrador desde la perspectiva de Sistema Otra forma de examinar el trabajo de un administrador consiste en hacerlo desde la perspectiva de la administracin de sistemas. Sistema: Es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de modo que producen un todo unificado. Segn esta definicin, las sociedades son sistemas, lo mismo que los automviles, los animales y el cuerpo humano. Sistemas cerrados y abiertos: Los cerrados no reciben la influencia de su ambiente ni interactan con l. En cambio los abiertos reconoce la interaccin dinmica del sistema con su ambiente. Cuando hablamos de sistemas de organizaciones nos referimos a sistemas abiertos; es decir, aceptamos que una organizacin interacta constantemente con su ambiente. La Organizacin desde una perspectiva de sistemas abiertos, los insumos son materias primas, recursos humanos, capital, tecnologa e informacin. El proceso de transformacin convierte esos insumos en productos o servicios terminados, por medio de las actividades de trabajo de los empleados, las actividades de la gerencia, la tecnologa y los mtodos de operacin de la organizacin. El resultado final de la transformacin son: tanto productos como servicios, resultados financieros (ganancias, equilibrio o prdida), informacin y resultados humanos, como los niveles de satisfaccin en el trabajo y la productividad de los empleados. Adems, el xito final del sistema depende de sus interaccione eficaces con su ambiente: los grupos o instituciones de los cuales depende. stos pueden ser proveedores, sindicatos, instituciones financieras, sectores gubernamentales y clientes. En el caso de una organizacin de negocios, la venta de productos y servicios genera ingresos que es posible usar para pagar salarios e impuestos, comprar ms insumos, saldar prstamos y generar ganancias para los dueos Si los ingresos no son suficientes para satisfacer diversas demandas del ambiente, la organizacin se contrae o muere. Figura 4A La Organizacin como Un sistema abierto

Ambiente

Sistema
INSUMOS Materias Primas Recursos Humanos Capital Tecnologa Informacin Transformacin Actividades de trabajo de los empleados Actividades de administracin Tecnologa y mtodos de operacin Productos Productos y servicios Resultados Financieros Informacin Resultados humanos

Sistema

Ambiente

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Si analizamos la labor del administrador desde las perspectiva de sistemas, las organizaciones estn formadas de factores interdependientes, como individuos, grupos, actitudes, motivos, estructura formal, interacciones, metas, categora social y autoridad. As pues, el trabajo de un gerente consiste en asegurarse de que todas las partes interdependientes de la organizacin funcionen en conjunto para que sta pueda alcanzar sus metas; es decir, el trabajo del administrador en un Sistema Organizacional consiste en coordinar el integrar todas las actividades de trabajo de las distintas partes de la organizacin. Si se trata de un administrador de primera lnea, la parte del sistema organizacional en la que l o ella coordina e integra las actividades de trabajo es tpicamente muy estrecha y se limita a una o muy pocas reas de la organizacin. Por el contrario si se trata de un administrador de alto nivel, la parte del sistema organizacional que est bajo su responsabilidad es ms amplia y completa, por lo cual abarca numerosas reas de la organizacin. Si se trata de un administrador de nivel medio, l sera responsable de coordinar e integrar las actividades de trabajo en porciones del sistema organizacional que fluctan entre amplias y estrechas. Interdependencia de sistemas: Las decisiones y acciones realizadas en un rea de la organizacin afectan a las dems y viceversa. Por ejemplo, no importa cun eficiente sea el departamento de produccin de una organizacin determinada; si su departamento de marketing no acierta a prever los cambios que habr en el gusto del consumidor y no trabaja con el departamento de desarrollo de productos para crear los artculos que el consumidor desea, el rendimiento general de la organizacin resultar perjudicado. El enfoque de sistemas reconoce la interdependencia y la necesidad de coordinar las diversas actividades de la organizacin. Dependencia de factores ambientales externos de los sistemas abiertos: Las organizaciones no son autosuficientes, dependen de su ambiente para la provisin de insumos esenciales y para hallar fuentes de consumo que absorban sus productos. Ninguna organizacin podr sobrevivir mucho tiempo si pasa por alto los reglamentos del gobierno, las relaciones con sus proveedores, o los diversos grupos externos de los cuales depende. Una parte importante del trabajo del administrador consiste en reconocer y entender el efecto que producen los diferentes factores externos. El trabajo del administrador implica coordinar e integrar diversas actividades de trabajo, de modo que el sistema de partes interrelacionadas e interdependientes (la organizacin) alcance sus metas. Aun cuando la perspectiva de sistemas no provee descripciones especficas de lo que hacen los gerentes, nos proporciona un panorama ms general y amplio que otras perspectivas. 5. El Administrador desde la perspectiva de Contingencia La administracin, como la vida misma, no se basa en principios simplistas. Por ejemplo las compaas de seguros saben que no todos los individuos tienen las mismas probabilidades de participar en un accidente automovilstico. Factores como edad, sexo al que pertenece la persona, historial como conductor, y el nmero de kilmetros que conduce al ao, son contingencias que influyen en las tasas de accidentes. En forma similar, no se pude decir que los estudiantes siempre aprendan ms en los grupos pequeos que en los grandes. La investigacin nos indica que los factores de contingencias, como el contenido del curso y el estilo de enseanza del profesor, influyen en las relaciones entre el tamao de la clase y la eficacia del aprendizaje. La perspectiva de contingencias (Enfoque situacional) de la administracin subraya y pone de relieve el hecho de que las organizaciones
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son diferentes, enfrentan circunstancias distintas (contingencias) y, consecuentemente, requieren distintas formas de administracin, es decir, decisiones y acciones administrativas diferentes. Por lo tanto, cuando describimos desde esta perspectiva lo que hacen los administradores, estamos reconociendo que stos deben interpretar y tratar de entender las contingencias de la situacin que enfrentan, antes de decidir cul es la mejor forma de coordinar e integrar las actividades de trabajo. Un enfoque de contingencias para describir lo que hacen los administradores es intuitivamente lgico. En virtud de que las organizaciones, e incluso las distintas unidades de la misma organizacin, son diferentes( en sus dimensiones, objetivos, trabajo que realizan y otras cosas por el estilo), sera muy raro encontrar principios de aplicacin universal( reglas) que resultaran aplicables en todas las situaciones. Por ejemplo administrar a los ingenieros de diseo de sofware de Microsolf sera muy diferntes de administrar a los empleados de ventas de wall mark e incluso al personal de marketing de la propia Microsoft. Y, por supuesto, una cosa es decir todo depende y otro muy distinta especificar de qu depende. Los investigadores de la administracin se han esforzado por identificar esas variables del qu. Existen muchas variables a considerar pero podemos identificar las ms populares: a. Tamao de la Organizacin: El nmero de personas que forman una organizacin es una de las influencias importantes sobre lo que hacen los gerentes. A medida que aumenta el tamao, lo mismosucede con los problemas de coordinacin. b. Tecnologa rutinaria para las tareas: Las tecnologas de rutina requieren estructuras de organizacin, estilos de liderazgo y sistemas de control diferentes de los que se requieren con tecnologas personalizadas o no rutinarias. c. Incertidumbre ambiental: El grado de incertidumbre provocado por los cambios polticos, tecnolgicos, socioculturales y econmicos influye en el proceso de administracin. Lo que produce mejores resultados en un ambiente estable y previsible puede ser totalmente inadecuado en un ambiente imprevisible y en rpido cambio. d. Diferencias individuales: Los individuos son diferentes en lo que se refiere a su deseo de crecimiento, autonoma, tolerancia a la ambigedad y expectativas. Estas y otras diferencias individuales son particularmente importantes cuando los administradores seleccionan tcnicas de motivacin, estilos de liderazgo y diseos de puestos de trabajo. 6. Mltiples perspectivas de el trabajo de El Administrador En la actualidad ha cambiado la manera en que los Administradores hacen su trabajo, dentro de los aspectos que hoy impactan sobre el trabajo del administrador podemos sealar el servicio al cliente y la innovacin, la globalizacin, la tica, la diversidad de los trabajadores, el espritu empresarial, el comercio electrnico, la administracin del conocimiento, el aprendizaje organizacional y la calidad total.

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