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C AD E N A D E V AL O R La cadena de valor es el instrumento propuesto por Porter para identificar las habilidades crticas para la consecucin de ventajas competitivas

perdurables. Esta herramienta nos sirve de gua para reflexionar sobre todas y cada una de las actividades y procesos que se realizan en el seno de la unidad de negocio. La principal aportacin de la cadena de valor es que nos ayuda a considerar todas las actividades de forma conjunta, posibilitando una mejor comprensin de cmo la realizacin de cada actividad afecta a las dems y, en especial, de cmo afecta al valor creado para el consumidor.

Michael Porter

La cadena de valor desagrega todas las actividades y tareas que la unidad de negocio lleva a cabo para crear valor. La cadena de valor genrica, diferencia nueva categoras de actividades, que se agrupan en actividades primarias y de apoyo. Las actividades primarias son aquellas a travs de las cuales tiene lugar el proceso productivo de la unidad de negocio, mientras que las actividades de apoyo determinan el medio infraestructural en el que se desarrollan las primeras. La forma en que cada actividad afecta positiva o negativamente a la realizacin de actividades relacionadas, tanto en el seno de la unidad de negocio como fuera de ella.

La forma en que se realiza cada actividad, y cmo sta se interrelaciona con el resto de actividades, son fuentes potenciales de contribucin al coste relativo de los productos o a crear la base para su diferenciacin. Apoyndose en la cadena de valor genrica, la unidad de negocio puede desagregar todas las actividades y tareas que lleva a cabo para crear valor. A continuacin, la unidad puede plantearse el tipo de habilidades que en cada tipo de actividad proporcionar ventajas competitivas sostenibles, en costes o en diferenciacin. Es importante ser preciso en la determinacin de las fuentes de ventajas competitivas. Al desagregar la cadena de valor genrica en actividades estratgicamente relevantes, podemos entender qu competencias distintivas van a revertir en qu ventajas competitivas y frente a qu competidores o en qu segmentos del sector.

Cadena de Valor de Auyere

Logstica de Entrada
Los corredores de seguros no dedican una especial atencin a esta actividad cuya principal tarea para Auyere ser el Anlisis de Informacin. El motivo principal puede ser la falta de inversiones en infraestructura tecnolgica que le d soporte. En Auyere segmentaremos clientes, analizaremos su valor total, sus productos actuales, su potencial de compra, su riesgo, etc. y en base a los conocimientos obtenidos desarrollaremos la actividad comercial de la corredura.

Operaciones
La administracin de la cartera y la gestin de los siniestros representan los mayores costes para un distribuidor de seguros, por lo que dedicaremos una especial atencin a lograr la mayor eficiencia posible en el desarrollo de las siguientes tareas: Elaboracin de proyectos Suscripcin de plizas, reemplazos y extornos.

Logstica de salida
En esta actividad incluimos tareas como el cobro de los recibos y la entrega al cliente de plizas, suplementos y reemplazos. Consideramos que estas actividades no generan valor para el cliente y que se deben automatizar al mximo nivel posible, ya que pueden reportarnos un considerable ahorro de costes.

Marketing y Ventas
Actualmente Auyere est prestando poca atencin a esta actividad en detrimento de actividades como administracin y siniestros, las cuales se estn llevando la mayor parte de los recursos. Sin embargo, Auyere quiere cambiar esta tendencia para convertir las tareas de marketing y ventas en fuentes de ventaja competitiva. Las tareas que consideramos ms destacadas son las siguientes: Construccin y gestin de equipo comercial. Gestin de relaciones con clientes. Construccin de imagen de marca.

Servicio Postventa
Gestionar las reclamaciones de forma eficiente tiene un impacto importante tanto en el coste econmico como en los niveles de satisfaccin del cliente. Por esto Auyere prestar especial atencin a dicha gestin y a la informacin que recibe el cliente a lo largo de todo el proceso. Las revisiones peridicas de los principales riesgos consideramos que tambin en un factor importante de satisfaccin de cliente y que, junto con la gestin de las reclamaciones, suponen las principales fuentes de fidelizacin del cliente. Revisin de riesgos Gestin de reclamaciones

Gestin de Recursos Humanos


La empresa adaptar un sistema de Gestin de Recursos Humanos por Competencias. Definimos Competencias como un conjunto de comportamientos observables que estn causalmente relacionados con un desempeo bueno o excelente en un trabajo concreto y una organizacin concreta. Ello significar que todas las responsabilidades de recursos humanos seleccin, formacin, evaluacin del desempeo etc. se desarrollaran en el marco de las competencias. Las principales tareas sern: Implantacin del modelo de gestin por competencias

Formacin del personal Poltica de retribucin

Infraestructura
La tarea principal de esta actividad ser la Planificacin Estratgica y el Control de Gestin. Por ese motivo, esta actividad es la encargada de vigilar que la empresa crece cumpliendo los parmetros de creacin de valor definidos como objetivos.

Desarrollo de tecnologa
Auyere disear un nuevo modelo operativo y su correspondiente arquitectura de IT, empezando por definir la que considera mejor experiencia de servicio que desea el cliente y que nos facilitar un profundo conocimiento de cmo el rendimiento en los procesos operativos crea valor para el negocio. En nuestra opinin hay dos tipos de procesos operacionales que crean valor de diferente forma. Los Procesos Operacionales Complejos, como la suscripcin de un seguro de incapacidad para clientes autnomos, que crean valor a travs de la influencia en el proceso de decisin de compra del cliente. Procesos Operaciones Estndar, como pagar pequeas reclamaciones, crean valor a travs de sus niveles de eficiencia. Los aseguradores y distribuidores necesitan entender cmo las elecciones de negocio conducen los costes de los procesos de operaciones, costes que suelen aumentar si el negocio permite demasiadas variaciones y excepciones a los core products y los servicios ofrecidos. De hecho la naturaleza de los procesos Complejos y Estndar est determinada por su modelo de negocio y portafolio de productos. Una vez los procesos de operaciones complejos y estndar han sido identificados y completamente definidos, el siguiente paso es trasladar estos procesos en un mapa que plasme los operacionales y tecnologas de informacin que mantengan la atencin tanto en operaciones e T.I. como en el propio negocio.

Compras
Si bien puede parecer una actividad que no aporte demasiado valor a una empresa distribuidora de seguros pensamos que no es as, ya que una buena gestin de nuestros proveedores es esencial para alcanzar el xito. En este caso estamos hablando de la gestin de relaciones con las compaas aseguradoras. De su fluidez, eficacia e eficiencia depende en buena medida la satisfaccin del cliente. Adems pensamos que una relacin desde el punto de vista win-win a largo plazo es fundamental para el xito financiero de Auyere, ya que, en definitiva, son con nuestros proveedores con los que tenemos que negociar nuestras comisiones y por lo tanto nuestros ingresos. Aqu es donde radica el valor estratgico de la actividad, ya que en la mayora de compras, si bien trataremos de

ser lo suficientemente eficientes, consideramos que no aportan valor para nuestros clientes.

Anlisis Estratgico de Costes


El anlisis de las actividades generadoras de valor y de sus respectivos costes que vamos a realizar nos ayudar a conseguir ventajas competitivas, bien ofreciendo mayor valor para el asegurado, bien ofreciendo un valor igual a menor coste, o bien con ambas opciones, ofreciendo un mayor valor a un menor coste. Tras la descripcin de las actividades en el apartado anterior, hemos procedido a clasificarlas segn el criterio de importancia para la generacin de valor, y las hemos dividido en tres categoras: A, B y C; siendo las actividades A las estratgicas y que mayor valor aportan.

Posteriormente hemos analizado nuestros costes y los hemos imputado a cada una de las actividades.

En el apartado del estudio de comportamiento del consumidor hemos visto como la rotacin de los clientes est aumentando a ritmo muy elevado modificando la forma en cmo los aseguradores y distribuidores ven su negocio, y modificando, tambin, los modelos de negocio construidos hasta la fecha. Tradicionalmente se adquira un cliente y se iban renovando anualmente los contratos, generndose automticamente unas ventas durante aos. Las necesidades de los clientes iban cambiando con el tiempo, lo que ayudaba a incrementar el nmero de productos consumidos durante las distintas etapas de su vida. La rotacin de clientes era marginal y la base de la cartera permaneca estable. Ahora nos hemos de dar cuenta que el stock de clientes que tenamos a largo plazo est empezando a desaparecer y hemos de adaptar nuestros modelos de negocios a esta nueva realidad. Por estos motivos Auyere considera que su actual modelo de negocio no est ajustado a las circunstancias del mercado, ya que la distribucin de los recursos de la empresa no se realiza de una forma coherente con la importancia de las actividades, pues tan solo el 38% de nuestros recursos se dedican a las actividades estratgicas de clase A.

Costes por actividades A, B y C