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Gerencia educativa: Segn Juan Manuel Manes la gerencia educativa es el proceso de conduccin de una institucin educativa, por medio

del ejercicio de un conjunto de habilidades directivas orientadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestin estratgica de todas aquellas actividades necesarias para alcanzar la eficacia pedaggica, la eficiencia administrativa, efectividad comunitaria y trascendencia cultural. Tcnicas de la gerencia educativa: Seguidamente se describir brevemente un conjunto de herramientas que apoyan al directivo y a su equipo de trabajo en la labor de gerenciar la institucin educativa, en cada una de las fases implcitas: diagnstico de la escuela, planificacin, control de la ejecucin y evaluacin de proceso, resultados e impactos. 1. Encuestas e instrumentos cuantitativos El directivo para la transformacin, direccin y la toma de decisiones sobre la gestin de la escuela, tiene en las encuestas e instrumentos cuantitativos de anlisis de datos un instrumental metodolgico de vital importancia, ya que pueden aportar opiniones y datos de los actores de la escuela y del desempeo de los procesos docentes y administrativos; as como servir de apoyo a la fijacin de metas y monitoreo de los avances de los proyectos de la misma. Su utilizacin requiere de la construccin y manejo de indicadores, simples o compuestos, entendidos como la dimensin de una o de la "relacin de variables cuantitativas y cualitativas, que permiten observar la situacin y las tendencias de cambios generados en el objeto o fenmeno observado, respecto de objetivos y metas previstos e influencias esperadas" (Beltrn, 1999: 38). Ellos no estn restringidos a la dimensin cuantitativa, ya que sera contradictorio en el quehacer de la gestin escolar, donde la calidad de la educacin es un reto insoslayable y sera asumir un paradigma metodolgico meramente positivista. Normalmente los indicadores son confundidos con los

ndices o cocientes, los cuales son instrumentos de medida relativa a travs de los cuales se establecen relaciones entre las dimensiones de los indicadores de las diferentes variables, para efectuar comparaciones en el tiempo y espacio. En el proceso de tratamiento y anlisis de datos juega un papel fundamental el anlisis estadstico descriptivo, el anlisis de correlacin, la estadstica inferencial, los diagramas de pareto, el anlisis de las series de tiempo y los grficos control. Este instrumental permite estudiar situaciones de la escuela como sistema, inferir comportamientos poblacionales, utilizar la teora de decisiones estadsticas para la optimizacin de cursos de accin en los planes de la escuela (Hamdan, 1986), realizar diagnsticos o pronsticos del comportamiento futuro de determinadas variables, que sirvan de insumos a la definicin del plan, programas y proyectos de la escuela (Hamdan, 1986; Romero y Ferrer, 1968); e identificar la variacin observada en los procesos docentes y administrativos, que de ser aleatoria se requiere modificar su diseo para mejorar su desempeo (Romero y Ferrer, 1968; Graffe, 1995, 2000b). 2. Herramientas cualitativas La direccin del gerente educativo para el cambio de la escuela involucra la aplicacin del modelo de investigacin - accin, con la participacin de los dems actores, donde el objeto y sujeto del hallazgo de conocimiento y transformacin no estn diferenciados, ya que es la comunidad educativa, bajo el liderazgo del director, quien profundiza en su propia interpretacin de la realidad de la escuela para proceder a implantar acciones para su transformacin. En tal sentido, pueden ser tiles como herramientas el diario de campo como instrumento de registro de la observacin y la ficha de descubrimiento para sistematizarla con miras a poder formular hiptesis interpretativas de la misma y su contextualizacin histrica (Bigott, 1993). Adicionalmente, es de utilidad el enfoque etnogrfico de investigacin (Martnez, 1991), donde los propios actores de la escuela, a travs del estudio de su vida organizacional, obtienen la comprensin de su comportamiento individual y grupal, para as definir acciones que profundicen un modelo de gestin que favorezca la mejora de la excelencia de la escuela como

organizacin de aprendizaje, donde lgicamente la observacin y el anlisis interpretativo sern herramientas bsicas. Por otro lado, en el ejercicio de la gestin escolar el directivo se apoya en un conjunto de herramientas que le permiten el anlisis cualitativo de los problemas o jerarquizar las opciones al tomar decisiones, tales como: los diagramas causa-efecto, el rbol del problema y de objetivos, matrices de anlisis, la tcnica de grupo nominal y la tcnica Delphi (Graffe, 1995; Castellano, 2000; Palacios, 2000; Martinic, 1997; SIEMPRO, 1999). Adicionalmente, el gerente cuenta con un instrumental de carcter cualitativo que le permite establecer las acciones, la secuencia y el calendario de su ejecucin, como son: 1) los flujogramas, al esquematizar las etapas y acciones a seguir en la aplicacin de los medios para el logro de los objetivos previstos (Ander-Egg, 1993; Palacios, 2000; Graffe, 1995); 2) la tcnica PERT-CPM para secuenciar las operaciones, estimar el tiempo y conocer la ruta crtica de realizacin del trabajo (Palacios, 2000; Ander-Egg, 1993); y el diagrama Gantt como calendario para la programacin y control de la ejecucin de las acciones (Ander-Egg, 1993; Palacios, 2000). 3. Herramientas para el control y evaluacin de la gestin Finalmente, el control y evaluacin es un proceso continuo que ejerce el directivo con la participacin de los dems actores de la escuela, con el fin de conocer en avance los resultados e impactos; y con miras a reajustar las acciones y la aplicacin de los medios para lograr el proyecto de escuela deseado, la mejora de las prcticas pedaggicas y la innovacin educativa. Para ello se apoya en la mayora de las herramientas cuantitativas y cualitativas descritas anteriormente. A manera de ejemplo, se sealan, entre otras: El uso de indicadores, las estadsticas y matrices de anlisis cualitativo utilizadas en la evaluacin de los resultados e impactos de la gestin global de la escuela y el desempeo de los procesos docentes y administrativos;

Herramientas como el PERT-CPM y Gantt para revisar la ejecucin programada y su posible desviacin; y Herramientas que apoyan el anlisis de problemas y toma de decisiones en grupo (rbol del problema, diagramas de pareto y causa - efecto, matrices de decisin, etctera) para definir cursos alternativos a la programacin establecida para asegurar el logro de los objetivos y metas de la gestin global y de los proyectos especficos de la escuela.

Liderazgo: Entendemos por liderazgo el correcto ejercicio del mando, que se traduce en satisfaccin del grupo de trabajo y de la empresa por haber cumplido con los objetivos encomendados. El lder es el motor de la actividad que se ejerce desde el vrtice del mando, inspirando y estimulando al grupo para cumplir con el trabajo encomendado. En principio, el jefe tiene derecho a mandar, pero no dispone de un derecho absoluto (la obediencia tiene que ver con la costumbre, trato, normas de una sociedad, y en especfico, de una empresa). Para mandar y obtener eficacia en el trabajo en grupo, es importante reconocer que el jefe debe producir consenso mediante un marco de confianza basado en la unificacin de intereses, opiniones y sentimientos de afecto entre autoridades y los subalternos. El lder es un concepto superior que trasciende por sobre el inters comn del cumplimiento de objetivos.

Toma de decisiones: La toma de decisiones es una caracterstica fundamental de la administracin y le corresponde al jefe, en el ejercicio de su funcin, realizarla permanentemente. Al jefe le corresponde tomar la decisin, predecir los probables resultados, comparar el problema costo-tiempo-esfuerzos que se

ponen en juego, los elementos comprometidos y los riesgos que involucra. Un jefe est obligado a aprender a tomar decisiones por s mismo.

Tipos de liderazgo: Estos son algunos de los estilos de liderazgo ms populares no slo en la teora del liderazgo sino tambin en la prctica en las empresas de hoy.

1. Liderazgo autocrtico El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.

2. Liderazgo burocrtico Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn en juego.

3. Liderazgo carismtico Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energticos al conducir a los dems de todas formas los lderes carismticos

tienden a creer ms en s

mismos que en sus equipos y esto genera

problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder carismtico.

4. Liderazgo participativo o democrtico A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de

decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino as que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica. Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante que la velocidad o la productividad.

5. Liderazgo Laissez-faire Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia.

Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.

7. Liderazgo natural Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez ms importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los lderes naturales pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

8. Liderazgo orientado a la tarea Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesario, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el

bienestar de sus equipos, as que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

9. Liderazgo transaccional Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo. La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como l desea. El liderazgo transaccional no es un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo.

10. Liderazgo transformacional Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es una ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional. Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que la transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.

Incidencia del liderazgo en la educacin: Un buen lder educativo, es el que reside en la capacidad de convencer a los y las educandos a que realicen la experiencia por s mismos, convirtindose en ejemplo viviente de libertad y energa, de compromiso y responsabilidad, de gua y modelo para elevarse por encima de niveles rastreros hasta grandes alturas mentales y espirituales.

Es imprescindible un cambio de paradigma donde exista un liderazgo educativo que busque el apoyo y la camaradera de quienes piensan de igual forma, en la esperanza de que cuando un grupo o una colectividad se juntan en una bsqueda y un objeto comn, la eficacia es mayor; un verdadero lder educativo incentiva el poder de la vocacin en sus estudiantes, provocndoles una sensacin grupal de destino, en el cual sus acciones, segn sus capacidades, siempre son significativas e importantes en la consecucin de un mismo propsito. El lder educativo es un maestro abierto, que establece con sus alumnos una relacin de resonancia, capaz de sentir sus necesidades, conflictos, esperanzas y miedos inconfesados. Este tipo de maestro respeta siempre la autonoma del aprendiz, empleando ms tiempo en tratar de ayudarle a formular y resolver sus preguntas ms importantes, que en exigirles respuestas correctas. El liderazgo en la educacin incide en la visin de ayudar a los docentes a reconocer sus ms profundos sentimientos y motivaciones, para que miren en su interior en busca de su propia autoconciencia. Esto hace surgir un profesor que con amor y preparacin convierta el proceso educativo en una actividad dinmica, expresiva y transformante.

CONCLUSION. Un hecho importante que subraya la gerencia de las organizaciones, es que la extensin de su compromiso con sus metas y propsitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad de una organizacin; y cuando es posible crear una organizacin sin un propsito establecido, sta se deteriora rpidamente terminando por disolverse. Igualmente, una organizacin, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, deben remodelar sus objetivos si habr de sobrevivir. Es axiomtico que sin una organizacin no hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ah que los objetivos sean considerados fundamentales para el proceso gerencial. As que para concluir podemos encontrar muchos temas sobre el liderazgo, toma de decisiones, tipos de liderazgo, tcnicas de gerencia educativa y opiniones diferentes de este mismo, ya que el tema podra ser lo ms amplio que nosotros decidiramos, pero la intencin es mostrar que el liderato no solo se da en la empresa o la educacin; sino en la vida diaria.

BIBLIOGRAFIA http://www.monografias.com/trabajos/liderazgo/liderazgo.shtml WWW.ELRINCONDELVAGO.COM/trabajos/tomadedecisiones7html


http://www.slideshare.net/margaysabel/elementos-de-gerencia-educativa-paraeducacin-bsica http://www.monografias.com/trabajos26/gerencia-educativa/gerencia-educativa.shtml