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Un lder debe ser capaz de satisfacer a cada empleado como individuo

Marzo 1, 2010 por Juan Carlos Valda http://jcvalda.wordpress.com/2010/03/01/unlider-debe-ser-capaz-de-satisfacer-a-cada-empleado-como-individuo/

El reto de los lderes hoy es hacer sentir a los empleados que son una parte importante de la organizacin, con un valor intrnseco y con opiniones e ideas que importan. Las mujeres tienen necesidades de liderazgo diferentes a las de los hombres, al igual que hay diferencias entre las diferentes generaciones. El lder debe ser capaz de ejercer el liderazgo con cada empleado individualmente. Tiene que entender y averiguar qu es importante y cmo apoyar a cada empleado en particular para que tenga xito en su trabajo. Esencial para un liderazgo de xito De este estudio se extraen cinco puntos esenciales para un liderazgo de xito:
1. Que los Lderes establezcan objetivos claros y proporcionen a los miembros de su equipo feedback sobre cmo se han alcanzado esos objetivos. 2. Que presten suficiente apoyo a sus empleados. 3. Que las todos sientan que son valoradas como personas y como empleados capacitados. 4. Que los lderes se aseguren de que sus empleados tienen las herramientas que necesitan para tener xito y de que dispongan de oportunidades para aprender y crecer en su lugar de trabajo. 5. Que el liderazgo sea anticipativo.

Los buenos lderes Los resultados de la encuesta sugieren que los buenos lderes han tenido xito en la comunicacin de los objetivos para las tareas en curso, han suministrado las herramientas que necesitan sus empleados en su trabajo y han proporcionado a sus empleados bastantes oportunidades de aprender y crecer profesionalmente. La percepcin de los miembros del equipo Ahora bien, segn este estudio, aunque los objetivos sean claros, los empleados sienten que no reciben ni suficiente feedback ni el apoyo que esperan. Tambin perciben a los lderes como distantes, y creen que ellos mismos podran contribuir con ms conocimientos e ideas a desarrollar las actividades de la empresa.

Esto refuerza en ellos la percepcin de que no son valorados como empleados tanto como hubieran deseado. Por lo tanto, el reto principal para el lder es ser capaz de satisfacer a cada empleado como individuo, para conocer su situacin y darle el apoyo y estmulo que necesita, afirma Eric Kircher, director general de Mercuri International Espaa. Lo ms valorado Los encuestados valoran principalmente las oportunidades de aprender y crecer (74%), y el sentir que son valorados como empleados (62%). Que una persona no sea valorada como ella piensa que debera ser valorada es claramente un resultado de la incapacidad o la falta de buena voluntad de los lderes. Segn Kircher. Tambin revela el estudio que a los empleados les importa lo que los lderes hacen hoy, no lo que tienen intencin de hacer maana. Adems, valoran especialmente el recibir feedback del rendimiento de su trabajo, que se utilicen los conocimientos de todos y que se escuchen e importen las opiniones de todos. Aspectos valorados por orden de importancia por todos los encuestados:

Que cada persona tenga una oportunidad de aprender y crecer en su trabajo. Que las personas se sientan valoradas como empleados. Que cada persona sepa lo que esperan de ella en el trabajo. Que las opiniones de las personas importen, se escuche a todo el mundo y sus opiniones afecten al desarrollo de las actividades. Que se utilicen tanto como sea posible los conocimientos de todos y cada uno de los empleados. Que las personas reciban feedback con regularidad sobre su rendimiento de trabajo. Que cada persona reciba el apoyo necesario para que pueda terminar sus tareas satisfactoriamente. Que cada persona tenga las herramientas que le permitan tener xito en su empleo. Que el liderazgo apoye la innovacin de mtodos de trabajo. Que el liderazgo est basado en la anticipacin suficiente -abordar los asuntos con tiempo suficiente-.

Diferencias entre lderes y empleados Para la elaboracin de este estudio no slo se consult a lderes, tambin se sonde la opinin de los miembros de sus equipos para conocer si existen diferencias entre cmo perciben unos y otros el liderazgo. La primera conclusin relevante a este respecto es que, en conjunto, los lderes y los miembros del equipo tienen una visin semejante sobre qu esperan de ellos en su trabajo. Tambin comparten la misma opinin sobre el nivel de apoyo que las personas deben recibir para tener xito.

En general, los lderes tienen una percepcin ms positiva sobre cmo la gente se siente en la organizacin. Esto se debe, en parte, a la percepcin de su propia situacin y, en parte, a la percepcin de sus propios xitos como lderes. Por otra parte, el ser escuchado es mucho ms importante para los miembros del equipo que para los lderes. Esto ilustra, segn Eric Kircher, que uno de los retos a los que se enfrentan los lderes de hoy es tener capacidad para tomarse el tiempo necesario para mostrar inters por sus empleados y sus opiniones. Hombres versus mujeres Los resultados del estudio enfatizan las diferencias entre personas respecto a su necesidad de liderazgo. Resultan reveladoras las diferencias entre hombres y mujeres en sus declaraciones individuales. Las mujeres saben lo que se espera de ellas, y aseguran que reciben el apoyo necesario para tener xito. Aunque, al mismo tiempo, sienten que tienen menos oportunidades para aprender y crecer, y que no reciben tanto feedback, o al menos no con tanta regularidad, como sus colegas masculinos. Por otra parte, es mucho ms importante para las mujeres ser valoradas y escuchadas.

LAS CUALIDADES REQUERIDAS PARA SER UN EJECUTIVO O GERENCIAR UNA EMPRESA


Septiembre 10, 2008 | Por juan-carlos-o-brien | Claves: autoridad, cualidades, ejecutivo, empresa, gerente, mando, metas, objetivos, poder, rentabilidad | # Enlace permanente
Por otro lado, los poderes de idoneidad y de referencia, requieren ser ganados por ese ejecutivo. La grfica 1, expone el Modelo de Reaccin al Poder: PODER Autoridad Derecho a actuar Liderazgo Motivar RESPONSABILIDAD Tener que hacer Quiero hacer para contribuir

FORMAL INFORMAL

En la parte superior de la matriz encontramos el criterio formal. Es dentro del criterio formal donde nuestros trabajos, posiciones y organizaciones hacen impacto. En el cuadrante superior izquierdo podemos apreciar que el ejecutivo tiene el derecho de actuar segn el poder y autoridad. En la parte superior derecha el colaborador es responsable de hacer aquello que est previsto en las normas y reglamentos de la organizacin. Esta es la relacin organizacional y formal. El verdadero liderazgo est indicado por el cuadrante inferior izquierdo, el cual trata el aspecto psicolgico del poder. El enfoque agrega la dimensin humana a este anlisis formal incorporndole el poder informal del lder: influencia, persuasin, motivacin, diagnosis, consejo, comunicacin, resolucin de problemas y generacin de

responsabilidades en sus colaboradores. La responsabilidad informal es lo que el colaborador quiere hacer para contribuir a la efectividad de la organizacin. Dicho simplemente, la responsabilidad formal est impuesta desde arriba, la responsabilidad informal nace desde adentro. La efectividad de un lder, es entonces, la habilidad de influenciar en los colaboradores de tal manera que se obtenga el cumplimiento voluntario, su iniciativa y su leal cooperacin, lo cual al final contribuir al cumplimiento de la misin. As, el liderazgo es un proceso informal y no est necesariamente relacionado con el cargo o posicin administrativo dentro de la organizacin. El Modelo de Reaccin al Poder, pierde importancia, si no realizamos la respuesta a ese modelo, el que denominaremos Modelo Respuesta al Modelo del Poder.

En este modelo se analizan tres roles de colaboradores y tres roles ejecutivos, relacionndolos con el cumplimiento de la misin de la organizacin. En esencia se examinan las relaciones entre lderes y colaboradores segn la personalidad de cada uno. El lder autoritario, es autocrtico, paternalista, coercitivo, subjetivo y un buscador de problemas. Condena a los dems, acepta a unos pocos y prefiere la Teora X, la que afirma que la gente es estpida, holgazana y que necesita ser forzada a trabajar. Es incapaz de organizar funcionalmente, es personalmente competente y desea estar ntimamente ligado a las actividades de la organizacin. En otro extremo de los estilos de liderazgo, est el lder permisivo, este es subjetivo, seductor, indulgente, amable y dependiente. El acepta a muchos, se censura as mismo y cree que la gente es dbil, que necesita amor y ser retribuida con amabilidad. El tiene fe absoluta en los dems y raramente disciplina.

El lder equitativo es el preferido en el liderazgo. Es participativo, racional, motivado, objetivo, accesible, buscador de soluciones. Acepta o rechaza a los otros moderadamente y prefiere la Teora Y la cual afirma que la gente es inteligente, motivada y que conoce y desea hacer su trabajo lo mejor posible. El trmino equitativo es usado para expresar que debe haber un equilibrio entre las expectaciones del lder y sus colaboradores. Entre los colaboradores encontramos en primer lugar el rebelde, que es un picapleitos, un murmurador, un creador de conflictos, busca el poder pero no acepta responsabilidades. En el otro extremo est el obsecuente, que es sumiso, masoquista, se culpa as mismo, l cree que sus supervisores estn permanentemente enojados y que deben ser puestos de buen humor. Finalmente el preferido es el cooperador, que es honesto, un hombre de ideas, no es preprogramado, es creativo, imaginativo y busca soluciones. El ejecutivo eficaz, se preocupa de conocer a su gente, de crear equipos de trabajo y de fomentar el cumplimiento de las tareas y el logro de la misin de la organizacin y para ello buscar lograr la frmula ganadora de un lder equitativo con un colaborador cooperador.

PASO 4. MOTIVACIN Y COMPROMISO: Determinar la Capacidad para autosuperarse logrando un compromiso con el crecimiento personal y profesional dentro del marco de valores de la empresa. a. Establece compromisos desafiantes para la empresa asumiendo la responsabilidad y encarando los proyectos de manera proactiva, motivando al personal a que lo acompae. b. Puede desarrollar motivacin al personal utilizando medios directos (escritos, orales). c. Puede vencer el stress generado por presiones cruzadas (jefes, pares, clientes, colaboradores, organismos de regulacin, etc.). Conclusiones Despus de aplicado este procedimiento usted ser capaz de evaluar aquellos lderes de su organizacin o empresa que sern capaces o no de llevar la organizacin hacia el cambio, de fidelizar los clientes, cuya esencia est en el capital humano que posee la empresa, que planificar las mejores estrategias para lograrlo. Disearn el futuro deseable e inventan la manera de conseguirlo. El lder de una organizacin debe saber resolver conflictos, fomentar el trabajo en equipo, lograr la motivacin de su fuerza de trabajo, saber delegar funciones, fomentar las tormentas de ideas, poseer conocimientos sobre Finanzas, Marketing, Ventas y Sistemas de Informacin utilizados en la organizacin, integrarse con el micro y el macroentorno y adaptarse a sus cambios.

Partes: 1, 2

Conclusiones

Al comienzo de nuestro trabajo veamos como el lder surge de la interaccin con el equipo, fruto de un acuerdo ms o menos explcito entre los miembros del grupo. Tambin veamos como es deseable que la funcin de liderazgo coincida con las personas que tienen a su cargo los niveles de mayor responsabilidad en la organizacin. Un liderazgo basado en la imposicin no ser viable, ni efectivo. Mejorar su potencial de liderazgo quien cultive su habilidad de planificacinestratgica, constituya y fortalezca equipos de trabajo, facilite y promueva la comunicacin y realice acompaamiento y seguimiento de su gente. Entonces, podemos decir que existe liderazgo cuando todos los integrantes del equipo consienten ser dirigidos por una persona:

AGREGAR AL TRABAJO. "Perciben a la estrategia establecida por el lder como el medio ms adecuado para obtener los objetivos del equipo de trabajo" En qu consiste y no consiste la conduccin de un lder?

No consiste en dar rdenes y hacer que las obedezcan. El obligar a otros a obedecer no ayuda a un lder. No consiste culpar a los dems. El autntico lder se responsabiliza de las decisiones que toma o deja de tomar. No es indeciso. El lder es firme y toma decisiones despus de considerar cuidadosamente el asunto. No vacila una vez que haya tomado una decisin. No es indispensable. El lder eficaz logra hacerse prescindible. Se verifica si se trata de un verdadero lder cuando las actividades pueden continuar y continan sin l. No es egosta. El lder autntico no usa, ni abusa de los dems en beneficio propio, ni controla todo a su alrededor.

El repertorio del liderazgo Para lograr el cumplimiento de los objetivos del equipo y de la visin compartida el lder debe exhibir un amplio repertorio de tcnicas de conduccin de su gente. En este sentido el lder puede asimilarse a un jugador de golf, que elige de su bolsa el palo que va a utilizar segn las diferentes necesidades del terreno (el contexto) en el que le toca desempearse. Segn Daniel Goleman, Los mejores lderes son aquellos que se sirven de los 6 estilos del liderazgo y los utilizan segn las circunstancias.

1. Visionario: esboza un objetivo colectivo y comn que resulta movilizador, generando un clima muy positivo. Particularmente apropiado cuando se trata de generar una realidad nueva o direccionar un esfuerzo conjunto. 2. Coaching o acompaamiento: establece puentes que conectan las necesidades de las personas con los objetivos de la organizacin. til para proyectar relaciones de mutuo beneficio a largo plazo y renovar compromisos. 3. Afiliativo: armoniza, resuelve conflictos y fortalece las relaciones, en particular cuando es necesario achicar diferencias entre los miembros de un equipo o atravesar momentos crticos. 4. Democrtico: promueve la participacin, generando compromisos y elevada moral.

5. Timonel: establece objetivos desafiantes y a la vez estimula para que se los alcance durante el proceso. Es muy adecuado para equipos con experiencia y capacidad. 6. Autoritario: intenta dar una direccin clara en situaciones crticas. El mayor beneficio es que elimina el temor. Su mayor riesgo deriva de la mala aplicacin, aunque es muy til cuando hay que lidiar con personas conflictivas o realizar un cambio muy rpido.

El lder estimula los buenos sentimientos de los que lidera. Si falla en esta labor, ninguna otra cosa que haga crear estrategia o movilizar equipos para que acten funcionar. Los mejores lderes hacen esto mediante la resonancia, una reserva de energa positiva que inspira pasin y motiva a las personas para rendir al mximo. Los lderes eficaces persiguen su objetivo final motivando, guiando, inspirando, escuchando y persuadiendo. Demuestran fortaleza en al menos una competencia de cada una de las cuatro reas fundamentales de la inteligencia emocional (conciencia de uno mismo, autocontrol, conciencia social y destreza social). Dicho esto, considero que la conciencia de uno mismo, el autocontrol y la empata son claves.

Para tener xito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el comportamiento humano, la jerarqua de necesidades y los problemas de la percepcin social. El administrador como lder debe tener una imagen clara del comportamiento humano