METODOLOGIA GENERAL PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS

Captulo: Introduccin El concepto de lo que es un proyecto, es universal pero bastante inconcreto. Existen diversas definiciones, segn el punto de vista de cada prescriptor, pero en lo que todos parecen coincidir es que es un medio para llevar a cabo una proyeccin hacia el futuro con respecto a una situacin actual que se desea cambiar. En el complejo mundo de las Organizaciones y Empresas, disear y desarrollar un proyecto que consiga aunar los diferentes intereses existentes y latentes, es una ardua tarea en la que muchas veces hay que consensuar promotores y detractores. Adems, a la hora de acometer un proyecto a veces se suelen encontrar situaciones complicadas para su direccin, planificacin, obtencin de recursos, recopilacin de datos e incluso su justificacin econmica, que pueden dificultar el xito del mismo. Por ello, a lo largo del tiempo se han ido confeccionando distintos mtodos de trabajo que persiguen soslayar estos inconvenientes y que presentados de manera formal y pblica reciben el nombre de Metodologas. Unas estn especializadas para confeccionar proyectos en el mundo de cada Organizacin, por ejemplo ONE , utilizada por Accenture (antigua Andersen Consulting), HIPO (Hiteraching Input Processing Output) desarrollada por IBM. Otras son de propsito general, como MERISE utilizada por diversos Departamentos del gobierno francs, MTRICA, aconsejada en la administracin pblica espaola. Finalmente, existen diversas metodologas en el mundo de la informtica, como por ejemplo, OO, para el anlisis orientado a objetos y WARNIER JACKSON para la creacin de programas. En definitiva, existen multitud de ellas que se diferencian entre s, en que cada una trata de facilitar una manera de hacer las cosas en funcin del tipo de proyecto que pretende resolver. Incluso hay empresas que prescriben y comercializan metodologas concretas para la implantacin de sus productos. En esta exposicin no se intenta evidentemente comentar metodologas concretas que supondra un esfuerzo imposible, sino por el contrario facilitar los conocimientos y reglas fundamentales de

carcter general, que permitan desarrollar proyectos de diversa ndole en el mundo empresarial con garantas de xito. Los diversos temas que se comentan a continuacin son fruto de una reflexin personal, resultado de una experiencia de 30 aos en la gestin de distintas empresas, de los cuales, 20 lo han sido en el de mundo la Consultora. Nuestra ilusin es que su lectura y comprensin, aporten el "entendimiento" necesario, para aunque mnimamente y de forma genrica, puedan ser utilizado en la vida profesional, tal y como nosotros los hemos utilizado de manera muy gratificante. EJERCICIO 1: buscar en Internet tres de la Metodologas mencionadas anteriormente Captulo: Los aspectos genricos Los aspectos ms relevantes que todo profesional debe tener en cuenta en el desarrollo de proyectos de cualquier ndole son los siguientes : GLOBALIZACION: tener presente siempre el conjunto del proyecto. - "Global think, local action" - "Que los rboles dejen ver el bosque" Memorizacin de todo lo esencial VISION "TOP-DOWN" : analizar la informacin por niveles de jerarqua, desde el conjunto hasta los detalles, nunca al revs. MODULARIZACIN: descomponer el proyecto en fases, mdulos homogneos de informacin, situaciones, funciones, problemas, etc. Se trata de aislar lo mximo posible los diversos componentes del mismo para poder manejarlos con facilidad. Si tomamos como ejemplo de un proyecto la presentacin de WINDOWS podremos apreciar que rene los tres aspectos antedichos. GESTION DE PROBLEMAS: cuando se presenta un problema que parece irresoluble o de difcil solucin, hay que intentar anular un factor que consideremos negativo y quizs aadir otro nuevo ms positivo en su lugar. Como mnimo, deberamos obtener un problema diferente y, en principio, de ms fcil resolucin.

Por ejemplo, cuando tenemos un problema de comunicacin con otra persona, tratamos inconscientemente de buscar otro interlocutor, o sea, anulamos un canal (factor) y seleccionamos otro ms adecuado. Esto es aplicable como norma general a la resolucin de problemas (incluso los tcnicos) y conflictos. EJERCICIO 2 : escribir dos o ms situaciones en que, consciente o inconscientemente, haya utilizado la tcnica anteriormente comentada. Captulo: Habilidades fundamentales del gestor de proyectos Se ha recogido entre un colectivo significativo de Directores de Recursos Humanos y Directores Tcnicos, las habilidades ms significativas que debe poseer un gestor de proyectos, destacando como las ms apreciadas las siguientes: Habilidades personales.-Optimismo y autoconfianza -Empata: la escucha activa -Motivacin personal -Actividad y dominio del cansancio -Control ante las frustaciones -Lealtad Habilidades profesionales.-Comunicacin verbal y escrita -Ambicin por el aprendizaje -Orientacin al cliente (externo e interno) -Trabajo en equipo -Presentacin de ideas -Tcnicas de negociacin Casi nada. A estas, y basndonos en nuestra experiencia, aadiramos otras dos: -Protocolo en las relaciones -Liderazgo de equipo (fsicas y escritas) Intentar reunir o concederse todas estas habilidades es imposible pero un buen profesional debe realizar de vez en cuando un anlisis consigo mismo (ms que de s mismo), o sea, estudiarse como un amigo y no como un crtico, y determinar cuales de estas habilidades desarrolla de manera natural y cuales le cuesta ms o simplemente las ignora.

Una vez logrado, aunque sea de forma subjetiva, el mtodo ms fcil de ir mejorando consiste en potenciar aquellas habilidades que le resulten ms cmodas (es ms divertido y gratificante, en vez de intentar suplir de golpe aquellas que resultan ms tediosas). Estas se irn desarrollando poco a poco con la prctica cotidiana. El secreto est en ganar autoconfianza aprovechndonos de nuestros aspectos psicolgicos ms positivos. Captulo: Habilidades - La gestin del tiempo "Qu es el tiempo? Si nadie me lo pregunta s lo que es; si quiero explicarlo a quin me lo pide, no s lo que es". San Agustn. El trabajo profesional a veces resulta bastante agobiante. En muchas ocasiones se nos piden las cosas para ayer. En otras, prima la improvisacin. Como mnimo todo debe estar realizado lo antes posible. Por ello, es importante tener presente siempre algunos "trucos" que nos faciliten la existencia. Los ms significativos son: -Inventariar por escrito todas las actividades inmediatas. -Priorizar las tareas, realizando las ms importantes primero y dejando para otra ocasin las superfluas. -Controlar el estrs, no culpabilizndonos de la falta de tiempo. -Mantener organizado nuestro puesto de trabajo (documentacin, ordenador, etc.) disponiendo de todos los recursos que empleamos habitualmente (material de oficina, calculadora, etc.) -Acostumbrarse a usar una Agenda y no confiar todo a la memoria. EJERCICIO 3 : aplique estos trucos al inicio de cada jornada durante una semana. Captulo: Creacin de un modelo - La visin estratgica Veamos los pasos a seguir para crear un modelo. 1. La visin estratgica del modelo.- La misin del proyecto: su definicin En primer lugar se debe nominar la vocacin del proyecto en trminos explcitos, concretos y lo ms condensado posible. Si para explicar nuestro proyecto debemos comentar su misin durante un buen rato,

lo ms posible es que nuestros interlocutores se cansen, adems de que no lo entiendan y por tanto no lo asuman. Definir la visin estratgica de un proyecto parece sencillo, pero no lo es. En el ao 2.000 reunimos al equipo directivo del Aeropuerto de Barajas (Madrid) para determinar entre todos (unas 10 personas) que era el Aeropuerto, como paso previo para acometer un proyecto de calidad. Para consensuar y conformar a todos los presentes se necesit ms de 2 horas. La misin que se acord para el Aeropuerto fue la siguiente: "Es un Aerdromo de enlace internacional, que se dedica al movimiento de aeronaves, pasajeros y mercancas". Estn de acuerdo? A partir de ah se desarroll el proyecto teniendo siempre presente las claves estratgicas de la misin acordada, esto es, "enlaces" (con otros Aeropuertos), "internacional" (multicultural) y "movimiento de tres negocios identificados" : aviones (handling), pax y courier. En otro caso, haba que determinar la misin para el desarrollo de un proyecto informtico en la CAJA POSTAL DE AHORROS. Tambin nos reunimos con el equipo directivo (otra vez unas 10 personas), con el objetivo de definir el proyecto. Algunos de los presentes mostraron sus reticencias sobre un ejercicio tan balad. Entonces les pedimos a todos que escribiesen privadamente en una hoja el nmero de Oficinas comerciales que tena la CAJA en ese momento. Al cotejar los datos, ninguno coincidi. Era normal ya que cada uno segua un criterio distinto a la hora de considerar cuando exista una Oficina. As para el Director de Recursos Humanos lo era cuando grababa el primer alta de personal, para el Director de Inmuebles lo era cuando le llegaba la Licencia de Apertura, para el Director de Informtica cuando conectaba el primer terminal, para el Director Comercial cuando se abra la primera cuenta y as sucesivamente. El proyecto se llam "Sistema integral para la gestin de Oficinas SIGPO". Por supuesto, en muchas ocasiones no es necesario dedicar tanto esfuerzo para determinar la misin de un proyecto. Si el nuestro consistiese en disear una Nmina quizs baste con ponerse a trabajar, pero siempre ser bueno mantener una reunin para nominarlo lo mejor posible. Captulo: El pensamiento estratgico - La teora de las 6 P El pensamiento estratgico consiste en catalogar con una sola palabra los criterios estratgicos de una Organizacin. Nosotros

utilizamos las que comienzan por "P", pero vd. puede utilizar otro carcter que le guste ms, por ejemplo la "C", Concepto en vez de Producto, Coste en vez de Precio, Cliente en vez de Personalizacin, incluso puede combinarlas. Ya No seran "las 6 P,s" ni "las 6 C," pero siempre podrn ser 6. A nosotros nos han ido muy bien las "P" de Pensamiento, y son las siguientes: Producto Tecnologa Se prioriza Ergonoma Precio Costes de adquisicin Personalizacin La satisfaccin del cliente LOEWE HOTEL RITZ Proceso

y transformacin Mantenimiento BMW Mc. DONNALS COMPAQ Poltica de ventas Marketing LINEA DIRECTA Personal

Ejemplos:

Se prioriza

Distribucin

Recursos Humanos Produccin Qumicas

Ejemplos Franquiciadoras Consultoras

El gestor de un proyecto debe "pensar", analizar y decidir cual de las P,s es prioritaria y estratgica. Una vez decidida, deber intentar combinarla con alguna ms. Por supuesto, es una misin imposible intentar priorizarlas todas dentro del proyecto. EJERCICIO 4 : nombre 8 empresas que a su juicio estn aplicando su pensamiento estratgico en funcin de las siguientes prioridades: -Producto y Precio -Poltica de Ventas y Producto -Precio y Producto -Poltica de Ventas y Precio -Personalizacin y Precio -Proceso y Producto -Personalizacin y Producto -Proceso y Precio La reingeniera de procesos (BPR's: Bussines Process Reingenering).Consiste, a grandes rasgos, en disear un proyecto con la mxima libertad, como si no existiese la situacin actual, utilizando la mayor capacidad de conocimientos disponibles e imaginacin propia.

Un proyecto debe ser creativo e innovador. Existen diversas publicaciones sobre metodologas BPR en el mercado. Captulo: Creacin del modelo - La funcionalidad Continuamos hablando de la segunda fase de la creacin del modelo. Conocimiento del entorno: es importante disponer de un Organigrama Funcional, desarrollado a 2/3 niveles con las principales funciones por Departamento y Seccin. En muchas organizaciones no existe un Organigrama formal ya que paradjicamente los responsables tienden en muchas ocasiones a obviarlo. Sin embargo, es conveniente disponer de uno, aunque sea para su utilizacin en el diseo del proyecto con el objeto de comprender las interrelaciones, dependencias, secuencia de actividades y procesos de negocio. EJERCICIO 5 : buscar en Internet y analizar los Organigramas de tres empresas que a su criterio sean significativas. Captulo: La organizacin de la informacin

Aunque todas las partes que se exponen a continuacin (fases, elementos, representacin, estructura y calidad de la informacin) son importantes y necesarias, quizs la que aporte mayor xito al proyecto sea su modularizacin. Una correcta y exhaustiva divisin es la siguiente. Veamos las fases fundamentales de todo proyecto son : 1.Estudio previo: en l se recogen previamente todos los aspectos ms relevantes del mismo, tales como personas intervinientes, planificacin, recursos, sistema de control, objetivos, etc. 2.Anlisis de la situacin actual: consiste en la recopilacin de toda la informacin que afecta al proyecto, como documentos, archivos, datos, etc. Los procedimientos ms usuales son la realizacin de entrevistas, reuniones de "brain -storming" y cuestionarios. 3.Estudio detallado: contiene las prescripciones del proyecto base a toda la informacin compilada y tabulada, incluso la recabada externamente a posibles proveedores.

El Estudio Detallado debe finalizar con la presentacin de las posibles alternativas, conocidas con el nombre de Escenarios. Normalmente pueden ser tres: -Conservador: supone modificar la situacin actual. -Intermedio: supone mantener la situacin actual pero introduciendo grandes cambios. -Innovador: supone prcticamente el abandono de lo existente y la creacin de un nuevo modelo. Cada escenario contendr de forma resumida su descripcin, su definicin tecnolgica y la evaluacin econmica, con objeto de facilitar la toma de decisiones. 4.Prescripcin del proyecto: una vez que el equipo de proyecto, la Alta Direccin o el responsable que se determine decida el escenario seleccionado, se proceder a la redaccin del proyecto, que deber contener como mnimo : -Las partes ms significativas del Estudio Previo, tales como, su misin, sus planteamientos estratgicos (objetivos) y las personas que participaron. -La descripcin detallada de los elementos que intervienen y el planteamiento tecnolgico que lo haga viable. Su valoracin pormenorizada. -La planificacin de su puesta en marcha. -Los controles previstos para su seguimiento. Por ltimo, se llevar a cabo la publicidad Interna y externa que se haya decidido. 5.Seguimiento: esta ltima fase que, desafortunadamente se ignora frecuentemente, recoja el procedimiento con el que se efectuar la puesta en marcha del proyecto, conteniendo la nominacin de su responsable los puntos de control (con respecto a la planificacin prevista), y las reuniones de seguimiento acordadas (si las hubiese) as como sus asistentes. Para hacerse una idea de la importancia que tienen las fases previas de un proyecto hasta su puesta en marcha, se considera que en pases como E.E.U.U., Japn o Alemania, el tiempo invertido en dichas fases, supone entre el 50% y el 60% del total estimado para toda la consecucin del mismo, desde su inicio hasta su finalizacin.

Nota : el conjunto de fases descritas es maximalista. En funcin del alcance del proyecto podran ignorarse algunas de ellas. Captulo: Elementos que intervienen en el proyecto Normalmente, son muchsimos y variopintos los elementos y sujetos (materiales o etreos, cuantificables o conceptuales, existentes o no existentes) que intervienen en un proyecto. Adems, se encuentran repartidos entre distintos departamentos, archivos y usuarios, siendo algunos de uso compartido y otros individuales, lo que a veces produce la impresin de que el proyecto se puede convertir en un ro revuelto imposible de gobernar, abocado al fracaso nada ms comenzar o lo que es ms dramtico, que las conclusiones del mismo sean errneas, pudiendo ser peor el remedio que la enfermedad. Nos podemos imaginar el diseo y desarrollo de un proyecto que contemplase la gestin de los Activos Fijos de un Ministerio conjunto de Justicia e Interior, donde se encuadraban ms de 200 sedes de Tribunales, diversas Audiencias, Guardia Civil, Polica, Comisaras, etc, cada cual con sus edificios, mobiliario, ordenadores, software, parque de vehculos, armamento, repartidos por todas las provincias? Pues s, se puede hacer y se hizo a nivel de diseo en un curso patrocinado por el Mto. para las Administraciones Pblicas en 1.995. De ah la importancia que tiene el que el gestor del proyecto asuma los aspectos antes mencionados de visin global y "top-down", modularizacin y resolucin de problemas. A la hora de identificar los Elementos que intervienen en un proyecto (lo que en informtica se denominan Entidades y Objetos), lo fundamental es agruparlos por ciertas naturalezas. Un criterio bastante comn es el que veremos en la prxima leccin. Captulo: Criterio de agrupacin Veamos a continuacin el criterio de agrupacin de los elementos que intervienen en un proyecto que proponemos. 1.Procesos del negocio: se trata de identificar las actividades que conducen a la produccin de valor aadido, por ejemplo beneficio o trasformacin de productos y servicios. Recordemos la misin acordada para el Aeropuerto de Barajas y comprobaremos que intrnsecamente identifica "grosso modo" sus negocios.

2.Procedimientos de trabajo: pueden subdividirse en Actividades y dentro de estas en Tareas. Ms adelante veremos que la representacin de los procedimientos puede realizarse diagramndolos. 3.Documentos: clasificados por proceso y procedimiento, as como el usuario o usuarios que lo utilizan. Por eso, entre otras muchas cosas es importante disponer de un Organigrama Funcional. 4.Archivos: clasificados de la misma manera, junto con el lugar donde se ubican, si son fsicos o virtuales y los accesos permitidos. 5.Datos: determinanda su longitud (n de caracteres), naturaleza numrica, alfanumrica o alfabtica. Si son maestros o de movimiento. Si son claves (para relacionar fichas entre s) y si requieren algn tipo de control (por ejemplo el DNI lleva una letra de control contra errores de digitalizacin). 6.Los usuarios: codificndolos segn su situacin en el Organigrama todos los que manipulen informacin dentro del proyecto. 7.Algoritmos: es lo que podramos denominar una lista de clculos, frmulas matemticas que intervienen en los procedimientos de trabajo. Antiguamente se conocan tambin como Rutinas. Tambin se identifican simplemente como Programas, Aplicaciones Software o Aplicativos. NOTA : esta agrupacin sigue un criterio maximalista. Atendiendo a la envergadura del proyecto y su nivel de complejidad, puede que no sea preciso desarrollar todos los tipos de agrupaciones, si no tan slo aquellos que sean necesarios y suficientes. Captulo: Representacin de la informacin La informacin se puede representar de muchas maneras. Con vectores, matrices, dibujos, smbolos y organigramas. Para la representacin de un proyecto todos son vlidos, pero vamos a comentar los ms usuales. Organigramas: hay de diversos tipos (jerrquicos, de procesos, de aplicaciones, de proyectos). Habitualmente se utiliza como mnimo el Organigrama Funcional, que ya ha sido comentado. Diagramas: son representaciones secuenciales que describen las tareas de un proceso, procedimiento o algoritmo mediante la utilizacin de smbolos predeterminados. Los ms utilizados son:

-Diagrama de Flujo: describe el anlisis y estructura de un Proceso o Procedimiento. -Cuaderno de Carga: describe el contenido de una actividad, Algoritmo o programa. -Smbolos: identifican tareas y conceptos concretos, como por ejemplo una decisin, un clculo, una impresin o un archivo. Se emplean para todo tipo de proyectos, ya sean de Ingeniera, auditora o Informtica. EJERCICIO 6 : buscar en Internet o por cualquier otro medio los smbolos utilizados en la representacin de diagramas y como mnimo los que identifican : inicio, fichero pantalla (consulta), impresin, clculo, decisin (alternativa "IF"), fin y enlace. Captulo: Estructura de la informacin Cualquier estructura secuencial de representacin de la informacin es vlida, con tal de que nuestros interlocutores la comprendan tan bien como nosotros mismos. Por eso, es conveniente seguir un orden lgico, comenzando por el principio de un evento hasta su finalizacin, de izquierda a derecha y de arriba a bajo ( que es como leemos). Esto tan evidente no es tan fcil de llevarlo a la prctica y a veces nos encontraremos representaciones que han sido estructuradas slo para su autor. La secuencia ms utilizada en el diseo de proyectos es la siguiente: 1.Representar o describir los ficheros MAESTROS. Por ejemplo, el archivo de Clientes, el Plan de Cuentas o el de Artculos, conteniendo todos sus datos y sus caractersticas, como ya se ha comentado anteriormente y mencionando la forma de darlos de Alta, Baja, Modificacin o Consulta, as como los accesos permitidos. 2.Representar o describir los ficheros de MOVIMIENTO. Por ejemplo, el archivo de Facturas, el Balance o las Existencias de Almacn. 3.Definir las TAREAS o PROCESOS de clculo o algoritmos que debern llevarse a cabo para realizar el procedimiento de que se trate, indicando si se efectuar en tiempo real (transaccional, por ejemplo el dilogo con un cajero automtico), o en tiempo diferido ("batch", por ejemplo el clculo de intereses de una cuenta corriente). Los resultados podrn crear datos (campos) maestros o de movimiento. En el caso de proyectos informticos, hay que decidir tambin para cada fichero y tarea la SELECCIN de PERIFRICOS que se van a emplear para el dilogo e interpretacin de los usuarios.

Se debern determinar los dispositivos utilizables para la entrada de datos (INPUT), por ejemplo teclado, disquette, disco duro, scanner, etc., as como los de salida, (OUTPUT), por ejemplo impresora, pantalla, disco duro, disquete, etc. 4.Determinar las relaciones y dependencias existentes entre los diversos componentes de un proyecto, lo que se conoce como INTEGRACIN, a travs de los datos clave. Para ello, existen Aplicaciones software, conocidas como Bases de Datos Relacionales (RDB,s, DB o BD). 5.Desarrollar las comunicaciones con otros sistemas, lo que se denomina INTERFACES. Tambin existen programas y aplicaciones de propsito general. EJERCICIO 7 : escribir el Organigrama de una Aplicacin de Nminas, desarrollando los ficheros necesarios, incluidos sus campos as como los documentos a obtener de salida. Captulo: La calidad de la informacin El xito de un proyecto debe cumplir ciertas normas mnimas de calidad, entre las que destacan las siguientes: 1.Los datos deben ser nicos: acordmonos de aquella reunin de la CAJA POSTAL sobre su nmero de Oficinas. Para que la informacin sea nica debe establecerse a priori un nico criterio de definicin, desechando una vez decidido, cualquier otra iniciativa salvo para su sustitucin. 2.Deben ser veraces: Qu nmero de Oficinas sera el correcto y por tanto todos los dems incorrectos ?. Hay que decidirse por uno y ese es el autntico. 3.Tambin tienen que ser flexibles: capaces de ser modificados en el futuro en su naturaleza (alfabticos o numricos) y su longitud. Con ello dejaremos las puertas abiertas para cualquier reestructuracin futura de cierta ndole. Esta norma es aplicable a diferentes tipos de campos (datos), tanto para cdigos correlativos como "inteligentes", aquellos que contienen en s mismos cierta clasificacin y segregacin. Redactar la documentacin de un proyecto resulta a veces un tanto tedioso por sus componentes tcnicos y prolijos. Por ello, algunos gestores de proyectos utilizan sinnimos a la hora de nombrar un concepto, con el objeto de dulcificar su contenido. Esto,

en principio puede ser un error, ya que puede originar errores y despistes de interpretacin. En cierto proyecto sobre Nminas, nos encontramos las siguientes denominaciones para un mismo concepto: Salario: Nmina, Retribucin, Remuneracin y Sueldo. Seguros Sociales: TC-1, Prestaciones y Retenciones. IRPF: Fiscalidad, Renta y Retenciones (otra vez). Nota: existen cursos especficos sobre calidad para la redaccin documental. Captulo: Recomendaciones Como hemos visto hasta este momento, el desarrollo de proyectos es una tarea compleja que requiere el empleo de unos buenos conocimiento metodolgicos. Por eso, la mayora de las veces se emprenden "cosas e iniciativas" que son denominadas proyectos pero que en realidad no lo son. Pero por encima de todas las dificultades (una vez hecho el primer proyecto desaparecen casi todas), est nuestra actitud y motivacin como gestores de proyecto. Para fortalecer esta determinacin y vocacin, vamos a exponer a continuacin un declogo de recomendaciones que a nosotros nos han sido de gran utilidad. 1.Haga el proyecto como le plazca. No siga demasiadas normas; la mejor norma es usted. 2.Aplique continuamente el "feed back". Redacte para los dems; no para usted mismo. 3.Sea claro, conciso, tanto verbalmente como por escrito. 4.Equivquese sin frustaciones; un modelo hay que ajustarlo en etapas sucesivas. 5.Investigue pero no invente; lea mucho y memorice lo esencial. Es el nico camino para desarrollar su comprensin verbal, escrita y nivel de memoria. 6.Trabaje de manera ordenada segn su propio orden. Es la mejor manera de no cansarse ni agobiarse. 7.Sea flexible en sus planteamientos; escuche a los dems, no slo los oiga. 8.Sea exacto; un error se comete en un segundo, pero su correccin y credibilidad costarn mucho ms tiempo. 10.Trabaje con creatividad, no slo para salir del paso. Hemos llegado al final. Esperamos que este documento le haya aportado algo positivo para el desarrollo de sus futuros proyectos, y

esperamos que le sirva para que desarrolle sus propios mtodos de trabajo.