La vida en Google - Cultura Organizacional

Preguntas iniciales: tendr google un sistemas de informacin gerencial ? qu elementos de un sistema de informacin gerencial ubicas en el documental ?

Pd: las respuestas las estaremos colgando en el aula virtual cuando este en completo funcionamiento....

Que tengan una feliz tarde :)

--------------------------------- LA CULTURA DE GOOGLE

Con el fin de presentar y entender el concepto de cultura organizacional y de la importancia del hombre en las organizaciones resulta fundamental iniciar a partir de una revisin terica de conceptos desde el punto de vista de la sociologa y los fundamentos de la administracin. Al referirnos a la historia de la administracin, encontramos los primeros esbozos del concepto de cultura organizacional en la Teoria de las Relaciones Humanas, desarrollada por Elton Mayo, quien concluyo que el nivel de produccin de un individuo depende de la integracin social del trabajador y su comportamiento se apoya por completo en el grupo, esta condicionado por normas y estndares sociales. Entonces, la empresa pasa a ser una organizacin social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interaccin social. La teora de las relaciones humanas entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. Cada individuo es una personalidad diferenciada, e incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y a la vez recibe influencia de sus semejantes2. Desde el punto de vista de la sociologa, por su parte estudia, describe y analiza los procesos de la vida en la sociedad; La sociologa, estudia la relacin y acciones que existen dentro de un grupo de personas y como tal la sociologa de la empresa analiza la actuacin social y los procesos sociales dentro de la empresa y tambin la relacin con el entorno. Se estudia los conflictos que existen de estructura, comunicacin, problemas interpersonales y de cooperacin, por lo que se puede concluir que estudia elementos de su cultura. Por lo anterior la teora de las relaciones humanas y la sociologa concluyen que la empresa es un sistema social donde el hombre juega un papel importante, puede trabajar con normas establecidas por la organizacin donde la motivacin y los incentivos arrojan diferentes actitudes, sentimientos positivos, relaciones interpersonales y grupos

informales de trabajo que hacen que la productividad sea mayor. Es probable que la definicin ms influyente respecto al concepto de cultura organizacional sea la de Edgar Schein, por ser este autor el que mayor difusin ha dado al concepto. Schein, en su libro el liderazgo y cultura empresarial, establece que la cultura de una organizacin se refiere a las presunciones y creencias bsicas que comparten los miembros de una organizacin. Ellas operan en forma inconsciente, definen la visin que los miembros de la organizacin tienen de sta y de sus relaciones con el entorno y han sido aprendidas como respuestas a los problemas de subsistencia en el entorno y a los propios de la integracin interna de la organizacin Tomando como referencia los planteamientos anteriores podemos proceder los elementos que caracterizan la cultura organizacional de Google. Al hablar de principios, Google es una compaa que tiene una misin clara Informacin accesible y til para todos as como unos `principios claramente definidos: No hacer el mal , Organizar la informacin y Hacerla accesible a todo el mundo. Al hablar respecto a la definicin de su estrategia, Eric Smith, el presidente ejecutivo habla claramente respecto a los elementos que la componen, Google busca operar de una manera global, ofrecer productos que trabajen con muchas fuentes de inters y de informacin y todo debe ejecutarse de manara rpida, con el fin de ofrecer soluciones inmediatas a los usuarios. El usuario entrega la lealtad por que consigue todo lo que necesita sin ningn costo Los ingresos de google se obtiene de los anuncios que aparecen al costado derecho de la pagina. Por estadsticas solo el 40% de los usuarios identifica los anuncios como publicidad Google, adems se define como una fbrica de ideas, y esto se define claramente en su modelo de negocio que podra considerarse como altamente innovador, el 70% de la operacin de Google est dedicado a la mejora de su sistema de bsqueda, el 20% a proyectos de inters para la estrategia del riesgo y el 10% a proyectos especulativos (aquellos que son prometedores y que tienen poca relacin con el sistema de bsqueda). Para encontrar el talento a la medida, y generar coherencia con los principios de la organizacin, Google aplica un proceso de seleccin de nuevos empleados bastante diferente al tradicional, esto debido a que se busca que los colaboradores de Google, reflejen el perfil de la gente a quienes google quiere servir, por lo tanto dentro del equipo de personas que tiene Google alrededor del mundo, hay personas de todas las nacionalidades, diversidad y profesiones. Durante el proceso de seleccin, mucha gente entrevista a los candidatos, esto con el fin de analizarlos desde diferentes puntos de vista, las personas son entrevistadas por

posibles compaeros, supervisores y personas a cargo. Las personas que trabajan para Google deben ser interesantes, agradables, con espritu de trabajo en equipo y adems deben tener gusto por la tecnologa. Dentro del lenguaje comn que se encuentra en Google hay dos conceptos bastante interesantes, a los nuevos colaboradores se les denomina nuglers, parte de su proceso de integracin al equipo incluye unanovatada, a esto lo podramos definir como un rito de iniciacin que le permite al nuevo empleado ser aceptado dentro de la comunidad. A los colabores que ya cuentan con cierta antigedad dentro de la compaa se les denomina googlers. Para los nuglers hay un programa de induccin especial en donde un Google se ocupa del nuevo integrante del equipo, esta persona se encarga de facilitar el programa de induccin, se encarga de dar la bienvenida, de acompaar al nuevo colaborador en sus reuniones y de ayudarle a resolver dudas o problemas que puedan presentarse durante el proceso de integracin a la organizacin. Un rito especial que se celebra en todas las organizaciones de google es el TGIF (Thanks to God is Friday), que es un pequea fiesta que se realiza los viernes en todas las sedes de Google. Algunos elementos adicionales que pueden identificarse como caractersticos de las instalaciones de google es que todas las aficionas tienen la misma decoracin (lmparas de lava, balones de futbol), la misma disposicin en sus puestos de trabajo, las instalacin cuentan adems con elementos que ayudan a disminuir el estrs y a mejorar la calidad de vida de los empleados, como los juegos de mesa y un gimnasio dentro de la oficina. Google cosidera que hay elementos que les un compaa que no ejerce controles sobre el horario de trabajo, se considera que esto hace que las personas se sientan mas relajadas en su estilo de trabajo. No hay control en el horario de trabajo lo que le permite a la gente mas relajada Las ideas se intercambian en reuniones cara a cara Hay elementos para distraerse futbolines,.l.. Ningn google paga por la comida, gana tiempo en productividad, aumenta el amor del empleado a la compaa y sus horas de trabajo Todos tus amigos estn en la compaa, la gente se te acerca simplemente y haces amistad con ellos (almuerzo9 ES UNA BUENA FORMA E TRATAR CON LOS DEMAS DE TENER TIEMPO DE HABLAR CON OTROS , LA GENTE A DEMAS TIENE GIMANSIO DADO QUE SE CONSUME MUCHA COMIDA Y EL RITMO DE TRABAJO ES MUY INTENSO, LO QUE BUSCA ES CREAR UN ESTILO DE TRABAJO SANO PARA LOS EMPLEADOS, ESTO LES PERMITE TRABAJAR MAS HORAS SIN QUE SE SIENTAN CANSADOS O ESTRESADOS GOOGLE TIENE UN SISTEMA DE PRIMAS ASOCIADO A LAS OPINIONES DE TUS COMPAEROS ENTRE MAS AGRADABLEERES MAS GANAS EL MEJOR CONTROL QUE SE PUEDE EJERCER SOBRE UN EMPLEADO ES EL DE

SUSU PROPIOS OMPAEROS FERIA DEL TRABAJO ENTRE DEPARTAMENTOS, NOSE INCENTIVA TANTA EL CRECIMIENTO JERARQUICO CO MO LA MOVILIDAD INTERNA SE LE DA PODER A LOS EMPLEADOS RIEMPO 20% UN DIA ALA SEMANA SE PUEDE TRABAJAR EN ALGO QUE CONSIDERA IMPORTANTE LA CREACION ES LA PRINCIPAL MOTIVACION PARA LA MAYORIA DE LOS INGENIEROS, LA GENTE QUE NO TENGA EQUIPO PUEDE FORMAR LA INNOVACION NO SURGE DE ARRIBA ABAJO SURGE DE LA BASE TODOS ALAS PERSONAS ESTAN CREANDO INNOVACION SON PROPUESTAS DE ABAJO A ARRIBA, GOOGLE LANZA NUEVOS PRODUCTOS APROXIMADAMENTE CADA DOS SEMANAS MENSAJERO<. SENTIO DE LA RESPONSABILIDAD Y MADUREZ, SE DISCUTENTEMAS COMO LA PROPIEDAD INTELECTUAL Y LA CENSURA, SEON CONSCIENTES DE QUE DEBEN TTABAJAR DE LA MANO CON LAS COMUNIDADES LOCALES. CONTROVERSIAS, TODA COMPAA QUE TENGA UN GRAN IMPACTO TERMINIRA CCAUSANDAN ALGUNA CONTRAVERSIA, COMO POR EJEMPLO EL TEMA DE LA PRIVACIDAD El inters por la cultura organizacional aument considerablemente a partir de la dcada de los ochenta y cada vez ms encontramos autores que defienden el conocimiento de la cultura organizacional como forma de actuar de forma estratgica y eficiente dentro de una organizacin. El caso de la cultura de la cultura organizacional de Google nos permita identificar varios elementos y caractersticas que componene la cultura organizacional Los valores Dimensin 5. La naturaleza de las relaciones humanas: se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser individualista, comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los supuestos referentes a la conduccin de las relaciones dentro de la empresa, y como las necesidades humanas bsicas de amor y agresin deben ser manejadas.

Pregunta si las relaciones humanas estn estructuradas con la base en la linealidad, priorizando la tradicin, la hereditariedad y la familiaridad o en la colateralidad y en el grupo, valorizando la cooperacin, el consenso y el bienestar del grupo o todava , en el individualismo y en la competencia. Verifica en que patrones est fundamentada la relacin de la organizacin con los funcionarios: a. Autocracia basada en los supuestos de los lideres, fundadores, dueos, o todos aquellos que tienen el poder, el derecho y el deber de ejercerlos. b. Paternalismo- basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que estn el poder son forzados a cuidar de aquellos que no estn en el poder. c. Consultiva- basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los lideres y dueos. d. Participativa- basada en los supuestos de que la informacin y la capacidad estn en todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organizacin, entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente. e. Delegativa - basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen informacin y la habilidad mas la responsabilidad permanece en los niveles de administracin. f. Colegiado- Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organizacin son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organizacin total. 3. Formacin y consolidacin de la Cultura La cultura de una organizacin no est presente desde el inicio de la misma, pues ella se va formando gradualmente. Una empresa o una organizacin, no nace siendo una cultura, ella se transforma a lo largo del tiempo en una cultura (...) siendo esta transformacin (...) procesal. (TAVARES, 1993:58) Otro aspecto importante a considerarse en la formacin de la cultura es la permanencia de su cuerpo de funcionarios, una empresa con rotatividad muy excesiva difcilmente llega

a consolidar valores pues la formacin de la cultura se da en el contexto de las relaciones interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa. Una empresa establece una identidad, una marca reconocible, por los de dentro y por los de fuera, a travs de la exteriorizacin en formas variadas, de una visin de mundo, un modo propio de hacer las cosas (...) (TAVARES, 1993:50) La cohesin de grupo es el campo frtil que permite el desarrollo de la cultura, facilitando la apropiacin de caractersticas comunes a la actuacin y de valores. Schein (apud FREITAS: 1931:38) apunta que la formacin de la cultura exige que la organizacin tenga una misin bsica, objetivos derivados de esta misin, estructuras organizacionales que permitan la obtencin de estos objetivos, un sistema de informacin y tambin un sentido de anlisis para reparar los procesos y estructuras que no estn compatibles con los objetivos, Para que estos puntos sean colocados en practica es necesario que el grupo posea: 1. Un lenguaje comn y categoras conceptuales compartidas; 2. Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros 3. Alguna forma de alocar autoridad, poder, status propiedad y otros recursos; 4. Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e intimas, creando lo que en general es llamado de clima o estilo; 5. Criterios de recompensas y puniciones; y, 6. Alguna forma de lidiar con el no administrable, o no previsible y eventos estresantes problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologas, religin, supersticiones, pensamientos mgicos, etc.(FREITAS, 1991:39) La visin de mundo de los fundadores tiene un peso significativo en la formacin de la cultura de una empresa, pues son ellos que definen la forma de actuacin de la empresa delante de los ms variados problemas de adaptacin que pueden surgir. Adems de esto establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo, normas de conducta, etc. De cierta manera, los fundadores, imprimen su visin de mundo a la visin de mundo que tendr la empresa futuramente. Schein los considera elemento-clave en el proceso de formacin de la cultura. En virtud de esto, Freitas da gran peso a entrevistas con los mismos cuando se investiga a cultura de una organizacin.

La visin que estos personajes tienen de cmo enfrentar los problemas y de cmo gerencia la organizacin crean la conciencia de la organizacin y definen el papel que esta ir a desempear en el mundo. Esta conciencia, los significados aprendidos por la experiencia advinda del suceso y de las fallas, la forma de actuar y pensar, el lenguaje utilizado, las definiciones de papeles, actividades y objetivos forman la cultura organizacional. (TOMEI, 1993:17) Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organizacin y va decayendo a medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y encuentran sus propias soluciones. Sin embargo, los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no llega a negar totalmente la primera, siendo una especie de reajuste o adecuacin a la nueva realidad. La negacin puede suceder en casos en que la organizacin pasa por un perodo muy crtico donde su existencia est en juego y los valores antiguos ya no sirven, o aun cuando la institucin pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por algn acontecimiento externo. Freitas seala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas dentro de la organizacin y menos aun los estudios empricos sobre el tema. Citando Kilmann, Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teora X de McGregor tienden a asumir que existe nicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la cpula de lderes. En cuanto los defensores de la teora Y que asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias existentes entre los diversos grupos. Freitas seala aun que este no es el nico factor que determina 2 Freitas (1991) seala que este es uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de opinin entre los investigadores de cultura. 3 De acuerdo a la teora X las personas son perezosas, evitan responsabilidades y trabajo, son sin iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente. Dentro de la teora Y, las personas son esforzadas, motivadas y buscan responsabilidades pues el trabajo es visto como una actividad importante. la existencia de una o ms culturas dentro de la organizacin mas tambin la propia naturaleza del servicio prestado por la organizacin: Esto significa que si una empresa trabaja con una nica linea de productos y acta en un mercado muy homogneo, debe ser mejor servida por una cultura que sea uniforme a lo largo de la organizacin y que

enfatice un comportamiento consistente con lo que es necesario para el suceso. Ya una compaa con mltiples productos y servicios, cada uno en diferente mercado, puede necesitar de culturas diferentes para sus varias unidades de negocio, divisiones, etc. Aqu el importante es que cada divisin tenga la cultura que encoraje el comportamiento, valores, creencias y supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada caso. De ah que en un ambiente complejo y con cambios frecuentes, como el actual, dnde las organizaciones si tornan cada vez ms complejas, diversificadas, y diferenciadas para sobrevivir, las mltiples culturas son ms compatibles y pueden ayudar ms en la eficacia organizacional. (FREITAS, 1991:72) La cultura de una organizacin puede ser fuerte y homognea mas esto no es una seal garantizada para la eficacia, pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los problemas del ambiente e impiden la solucin de los mismos. Actualmente, debido a constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran mayora de las empresas, se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovacin. El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo, sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de ansiedad, alivindola. En el primer caso, la respuesta continuar siendo usada hasta que deje de funcionar. Lo mismo no sucede en el segundo pues la persona o grupo no vuelve a testar la situacin para ver si la causa de la ansiedad aun es existente; esto hace que el comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea repetido infinitamente. Para modificar una respuesta aprendida en la solucin de un problema se necesita una substitucin innovadora, algo que signifique una mejor solucin que la existente actualmente. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario localizar la causa y demostrar que ella ya no es ms existente. En el caso de que la fuente causadora de ansiedad contine existiendo, la substitucin solamente suceder cuando se proporcione un medio alternativo que tambin evite la ansiedad. En las palabras de Schein: (....) Los elementos culturales basados en la reduccin de ansiedad sern ms estables de los que estn basados en la solucin positiva de problemas por causa de la naturaleza del mecanismo de reduccin de la ansiedad y por el hecho de que los sistemas humanos necesitan de una cierta estabilidad para evitar la ansiedad cognoscitiva y social (SCHEIN, 1984:66) Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona, los lideres organizacionales deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de transicin. Este perodo se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar la des

confirmacin suficiente a punto de permitir que el individuo o el grupo presten atencin a los datos de des confirmacin (SCHEIN, 1984:67) La cultura nunca est totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por parte de los miembros de la organizacin. Sin embargo, puede ocurrir una cristalizacin de la cultura con la consecuente desconsideracin del aspecto de aprendizaje constante. Cuando esto sucede, dependiendo del grado, la empresa pone en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la desconsideracin de los cambios que sucenden en su ambiente externo. 4. Elementos de la Cultura Segn Freitas, los diversos elementos formadores de la Cultura proveen a los funcionarios una interpretacin de la realidad y sus significados son aceptados como algo natural, siendo repasados automticamente entre las personas. Las personas aceptan y reproducen estos elementos no por libertad, por concordancia con los mismos mas si porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos. Freitas (1991) sistematiz los diversos elementos de la cultura en el captulo 2 de su libro y el mismo servir de base para la descripcin que sigue Dimensin 5. La naturaleza de las relaciones humanas: se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser individualista, comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los supuestos referentes a la conduccin de las relaciones dentro de la empresa, y como las necesidades humanas bsicas de amor y agresin deben ser manejadas. Pregunta si las relaciones humanas estn estructuradas con la base en la linearidad, priorizando la tradicin, la hereditariedad y la familiaridad o en la colateralidad y en el grupo, valorizando la cooperacin, el consenso y el bienestar del grupo o todava , en el individualismo y en la competencia. Verifica en que patrones est fundamentada la relacin de la organizacin con los funcionarios: a. Autocracia basada en los supuestos de los lideres, fundadores, dueos, o todos aquellos que tienen el poder, el derecho y el deber de ejercerlos. b. Paternalismo- basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que estn el poder son forzados a cuidar de aquellos que no estn en el poder. c.

Consultiva- basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los lideres y dueos. d. Participativa- basada en los supuestos de que la informacin y la capacidad estn en todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organizacin, entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente. e. Delegativa - basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen informacin y la habilidad mas la responsabilidad permanece en los niveles de administracin. f. Colegiado- Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organizacin son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organizacin total. 3. Formacin y consolidacin de la Cultura La cultura de una organizacin no est presente desde el inicio de la misma, pues ella se va formando gradualmente. Una empresa o una organizacin, no nace siendo una cultura, ella se transforma a lo largo del tiempo en una cultura (...) siendo esta transformacin (...) procesal. (TAVARES, 1993:58) Otro aspecto importante a considerarse en la formacin de la cultura es la permanencia de su cuerpo de funcionarios, una empresa con rotatividad muy excesiva difcilmente llega a consolidar valores pues la formacin de la cultura se da en el contexto de las relaciones interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa. Una empresa establece una identidad, una marca reconocible, por los de dentro y por los de fuera, a travs de la exteriorizacin en formas variadas, de una visin de mundo, un modo propio de hacer las cosas (...) (TAVARES, 1993:50) La cohesin de grupo es el campo frtil que permite el desarrollo de la cultura, facilitando la apropiacin de caractersticas comunes a la actuacin y de valores. Schein (apud FREITAS: 1931:38) apunta que la formacin de la cultura exige que la organizacin tenga una misin bsica, objetivos derivados de esta misin, estructuras organizacionales que permitan la obtencin de estos objetivos, un sistema de informacin y tambin un sentido de anlisis para reparar los procesos y estructuras que no estn compatibles con los objetivos, Para que estos puntos sean colocados en practica es necesario que el grupo posea: 1. Un lenguaje comn y categoras conceptuales compartidas;

2. Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros 3. Alguna forma de alocar autoridad, poder, status propiedad y otros recursos; 4. Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e intimas, creando lo que en general es llamado de clima o estilo; 5. Criterios de recompensas y puniciones; y, 6. Alguna forma de lidiar con el no administrable, o no previsible y eventos estresantes problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologas, religin, supersticiones, pensamientos mgicos, etc.(FREITAS, 1991:39) La visin de mundo de los fundadores tiene un peso significativo en la formacin de la cultura de una empresa, pues son ellos que definen la forma de actuacin de la empresa delante de los ms variados problemas de adaptacin que pueden surgir. Adems de esto establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo, normas de conducta, etc. De cierta manera, los fundadores, imprimen su visin de mundo a la visin de mundo que tendr la empresa futuramente. Schein los considera elemento-clave en el proceso de formacin de la cultura. En virtud de esto, Freitas da gran peso a entrevistas con los mismos cuando se investiga a cultura de una organizacin. La visin que estos personajes tienen de cmo enfrentar los problemas y de cmo gerenciar la organizacin crean la conciencia de la organizacin y definen el papel que esta ir a desempear en el mundo. Esta conciencia, los significados aprendidos por la experiencia advinda del suceso y de las fallas, la forma de actuar y pensar, el lenguaje utilizado, las definiciones de papeles, actividades y objetivos forman la cultura organizacional. (TOMEI, 1993:17) Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organizacin y va decayendo a medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y encuentran sus propias soluciones. Sin embargo, los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no llega a negar totalmente la primera, siendo una especie de reajuste o adecuacin a la nueva realidad. La negacin puede suceder en casos en que la organizacin pasa por un perodo muy crtico donde su existencia est en juego y los valores antiguos ya no sirven, o aun cuando la institucin pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por algn acontecimiento externo. Freitas seala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas

dentro de la organizacin y menos aun los estudios empricos sobre el tema. Citando Kilmann, Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teora X de McGregor tienden a asumir que existe nicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la cpula de lderes. En cuanto los defensores de la teora Y que asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias existentes entre los diversos grupos. Freitas seala aun que este no es el nico factor que determina 2 Freitas (1991) seala que este es uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de opinin entre los investigadores de cultura. 3 De acuerdo a la teora X las personas son perezosas, evitan responsabilidades y trabajo, son sin iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente. Dentro de la teora Y, las personas son esforzadas, motivadas y buscan responsabilidades pues el trabajo es visto como una actividad importante. la existencia de una o ms culturas dentro de la organizacin mas tambin la propia naturaleza del servicio prestado por la organizacin: Esto significa que si una empresa trabaja con una nica lnea de productos y acta en un mercado muy homogneo, debe ser mejor servida por una cultura que sea uniforme a lo largo de la organizacin y que enfatice un comportamiento consistente con lo que es necesario para el suceso. Ya una compaa con mltiples productos y servicios, cada uno en diferente mercado, puede necesitar de culturas diferentes para sus varias unidades de negocio, divisiones, etc. Aqu el importante es que cada divisin tenga la cultura que encoraje el comportamiento, valores, creencias y supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada caso. De ah que en un ambiente complejo y con cambios frecuentes, como el actual, dnde las organizaciones si tornan cada vez ms complejas, diversificadas, y diferenciadas para sobrevivir, las mltiples culturas son ms compatibles y pueden ayudar ms en la eficacia organizacional. (FREITAS, 1991:72) La cultura de una organizacin puede ser fuerte y homognea mas esto no es una seal garantizada para la eficacia, pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los problemas del ambiente e impiden la solucin de los mismos. Actualmente, debido a constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran mayora de las empresas, se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovacin. El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo, sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de ansiedad, alivindola. En el primer caso, la respuesta continuar siendo usada hasta que deje de funcionar. Lo mismo

no sucede en el segundo pues la persona o grupo no vuelve a testar la situacin para ver si la causa de la ansiedad aun es existente; esto hace que el comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea repetido infinitamente. Para modificar una respuesta aprendida en la solucin de un problema se necesita una substitucin innovadora, algo que signifique una mejor solucin que la existente actualmente. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario localizar la causa y demostrar que ella ya no es ms existente. En el caso de que la fuente causadora de ansiedad contine existiendo, la substitucin solamente suceder cuando se proporcione un medio alternativo que tambin evite la ansiedad. En las palabras de Schein: (....) Los elementos culturales basados en la reduccin de ansiedad sern ms estables de los que estn basados en la solucin positiva de problemas por causa de la naturaleza del mecanismo de reduccin de la ansiedad y por el hecho de que los sistemas humanos necesitan de una cierta estabilidad para evitar la ansiedad cognoscitiva y social (SCHEIN, 1984:66) Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona, los lideres organizacionales deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de transicin. Este perodo se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar la desconfirmacin suficiente a punto de permitir que el individuo o el grupo presten atencin a los datos de desconfirmacin (SCHEIN, 1984:67) La cultura nunca est totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por parte de los miembros de la organizacin. Sin embargo, puede ocurrir una cristalizacin de la cultura con la consecuente desconsideracin del aspecto de aprendizaje constante. Cuando esto sucede, dependiendo del grado, la empresa pone en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la desconsideracin de los cambios que sucenden en su ambiente externo. 4. Elementos de la Cultura Segn Freitas, los diversos elementos formadores de la Cultura proveen a los funcionarios una interpretacin de la realidad y sus significados son aceptados como algo natural, siendo repasados automticamente entre las personas. Las personas aceptan y reproducen estos elementos no por libertad, por concordancia con los mismos mas si porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos. Freitas (1991) sistematiz los diversos elementos de la cultura en el captulo 2 de su libro y el mismo servir de base para la descripcin que sigue

Rodriguez M., Dario (2005). Diagnostico de la cultura organizacional pp. 136 -157 , en Diagnstico organizacional. Mxico D.F. Alfaomega El inters por la cultura organizacional aument considerablemente a partir de la dcada de los ochenta y cada vez ms encontramos autores que defienden el conocimiento de la cultura organizacional como forma de actuar de forma estratgica y eficiente dentro de una organizacin. Schein (1984), incluso, propone que la comprensin de la cultura organizacional sea parte ntegra del propio proceso de administracin. La identificacin de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organizacin cuanto al psiclogo, para que acten de forma consistente en la organizacin, trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras. Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuacin coherente con la realidad de organizacin. El inters por la cultura organizacional aument considerablemente a partir de la dcada de los ochenta. El argumento ms aceptado para sbito y fuerte inters, se relaciona al declive de productividad de los E.U.A. y al aumento de competitividad de los japoneses. Otro argumento, levantado por Avelson compartido por Freitas (1991), incluye tambin la fragmentacin provocada por el rpido progreso de los ltimos aos, o sea, el inters en estudiar la cultura vendra como una forma de descubrirse medios de lidiar con los problemas provocados por el acelerado desarrollo mundial que es fuertemente influenciado por el avance tecnolgico y por la globalizacin de la economa. En este sentido la cultura actuara como un mecanismo reductor de ansiedad. 2. Las diferentes Definiciones de Cultura La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas (SCHEIN, 1984:56) Freitas (1991) realiz una extensa revisin bibliogrfica en el ao de 1987 en la Universidad de New York, contemplando una amplitud significativa de autores sobre el tema. Segn la autora, la neutralidad es un aspecto comn en los diversos artculos revisados. En el transcurso de este problema, Freitas politiza el concepto de Cultura, considerando la cultura organizacional como un poderoso mecanismo de control, que

visa a conformar conductas, homogeneizar maneras de pensar y vivir la organizacin, introduciendo una imagen positiva de ella, donde todos son iguales, escamoteando las diferencias y conflictos inherentes a un sistema que guarda un antagonismo y anulando la reflexin (FREITAS, 1991a:XVIII) Fleury, ya en 1989, en el libro Cultura y poder en las Organizaciones, apuntaba a la necesidad de incorporar la dimensin poltica en el concepto de cultura, por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes. Para la autora la cultura es un conjunto de valores y supuestos bsicos expresados en elementos simblicos, que en su capacidad de ordenar, atribuir significados, construir la identidad organizacional, tanto actan como elemento de comunicacin y consenso, como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio. (FLEURY, 1989:22) Fleury consideraba a la lnea desarrollada por Schein como una de las ms promisorias y significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces, pero seala que la misma asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de comunicacin y expresin de una visin consensual sobre la propia organizacin (FLEURY, 1989:21-22). El papel del poder dentro de la organizacin y su funcin de legitimacin del orden vigente, la naturalizacin de las relaciones de poder y denominacin y sus contradicciones dejan de ser mencionadas. Fleury parte del supuesto de Schein adicionando la dimensin poltica a travs de Max Pags, el cual estudia el fenmeno del poder y sus articulaciones dentro del cotidiano organizacional. Para l, la ideologa tiene como funcin enmascarar o disimular las relaciones sociales de produccin, reforzando el dominio y la exploracin de los trabajadores. Pags resalta que los funcionarios comparten la ideologa organizacional conjuntamente como los dirigentes, a medida que tambin colaboran con su construccin. El conjunto de supuestos es, generalmente formado por premisas compatibles entre s, pues los seres humanos necesitan de consistencia y orden a nivel cognoscitivo y seria perturbador vivir sobre el dominio de reglas contradictorias. Schein seala que los paradigmas de la cultura de una empresa poseen siempre un eslabn con la cultura ms amplia en que esta insertada la empresa. En este sentido, los paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas culturales ms amplios. (SCHEIN, 1984:60). En este sentido, Schein (1985) afirma que un extranjero no podra realizar un estudio de cultura por no tener condiciones de hacer las conexiones debidas con la cultura del pas. Podemos aprender la cultura de una organizacin a partir de la observacin de tres niveles: El primer nivel, es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente fsico de organizacin, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrn de comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son datos bastante fciles de

conseguir pero difciles de interpretarse. El anlisis de este nivel puede ser engaoso, ya que, muchas veces, no se consigue comprender la lgica que est por detrs de estos datos. En este nivel podemos observar la manifestacin de cultura pero nunca podremos saber su esencia. El segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa. Su identificacin, segn Schein, solamente es posible a travs de entrevistas con los miembros- claves de la organizacin. Un riesgo que se corre en la observacin de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado, o sea, las personas relataran como les gustara que fuesen los valores y no como efectivamente son. Finalmente, el tercer nivel es el de los supuestos inconscientes, que revelan mas confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y acta. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solucin de problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas, constituyndose verdades, volvindose inconscientes. Este ltimo nivel es compuesto por las cinco siguientes dimensiones (SCHEIN, 1985): Dimensin 1. Relacin de la organizacin como el ambiente externo: refleja la relacin de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una relacin de dominio, sumisin, harmona. Verifica los supuestos que la organizacin tiene sobre su misin principal en la sociedad, su razn de ser, el tipo de producto, el servicio ofrecido, su mercado, su clientela. Verifica tambin cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen oportunidad.1 El concepto de inconsciente por Schein no es el mismo concepto de Freud, siendo nicamente algo que no es cuestionado, que se vuelve automtico, naturalizado. Dimensin 2. Naturaleza de la verdad y de la realidad: son los supuestos bsicos, las reglas verbales y comportamentables sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el espacio y la propiedad que, sirven de base para la toma de decisiones. Dentro de la visin organizacional existen reas de decisin que pertenecen al dominio de la realidad fsica que es verificable a travs de criterios objetivos. Otras que pertenecen al dominio de la realidad social, verificadas por consensos, teniendo como base opiniones, costumbres, dogmas y principios. Otras aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva, siendo una cuestin de opinin personal, disposicin o gusto. Cuales son cada

una de estas reas. En esta dimensin, se verifica cual el criterio utilizado para determinar que las cosas son verdaderas y reales. Abajo algunos ejemplos: a. Tradicin: Esto siempre fue hecho de esta manera b. Religin/dogma/ moral: Este es el camino correcto para hacer esto. c. Revelacin a travs de una autoridad, sea interna o externa a la organizacin: Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera Nuestros consultores o especialistas recomendaron que deberamos hacer de esta manera d. Racional: Determinado comit analiza el problema y aceptamos la decisin tomada por ellos e. Resolucin conflictiva a travs de seguidos debates. Adoptamos la decisin que resista a varias discusiones f. Tentativa a equvocos: Tentaremos esto y veremos. g. Test Cientfico: Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las cosas. Dimensin 2a. La naturaleza del tiempo: contempla los supuestos bsicos de la organizacin sobre la naturaleza del tiempo, bien como su estructuracin, verificando si el mismo es orientado al pasado, al presente o al futuro, si es considerado linear, cclico (cual es largo de cada ciclo?) y tambin que unidades de tiempo son relevantes. Dimensin 2b. Naturaleza del espacio: identifica los supuestos relacionados al espacio, verifica la eficiencia, la estructuracin y los significados simblicos referentes al mismo. El espacio puede ser utilizado como smbolo de status, de poder, puede representar distancia o aproximacin entre las personas. Puede aun representar privacidad. Implcitamente, dicha tambin las normas consideradas apropiadas para la relacin formal e informal dentro de la empresa y el lmite hasta donde pueden ir las relaciones ntimas y amigables. Dimensin 3- La naturaleza de la naturaleza humana: percorre los supuestos bsicos acerca de la naturaleza humana, y su aplicacin a los diferentes niveles de funcionarios. Refleja la visin de hombre que la empresa posee. El hombre puede ser considerado bsicamente mal (perezoso, anti- organizacin) bsicamente bueno (trabaja mucho, es dadivoso, est en pro de la organizacin) o neutro (mixto, variable, capaz de ser bueno o malo). Puede ser considerado fijo, incapaz de cambiar o mutable, presentando condiciones de desenvolverse y mejorar. Dimensin 4: La naturaleza de la actividad humana: refleja la concepcin de trabajo y de descanso, refirindose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. El hombre puede ser pro- activo, estando por encima de la naturaleza, actuando para conseguir lo que quiere.

Puede ser reactivo, estando subordinado a la naturaleza, aceptando lo que es inevitable. El hombre puede aun estar en harmona con la naturaleza, siendo perfecto en s mismo. Schein cita Prometeo, Dionisio y Apolonio como apologa para designar cada una de las tres concepciones citadas anteriormente. Dimensin 5. La naturaleza de las relaciones humanas: se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser individualista, comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los supuestos referentes a la conduccin de las relaciones dentro de la empresa, y como las necesidades humanas bsicas de amor y agresin deben ser manejadas. Pregunta si las relaciones humanas estn estructuradas con la base en la linearidad, priorizando la tradicin, la hereditariedad y la familiaridad o en la colateralidad y en el grupo, valorizando la cooperacin, el consenso y el bienestar del grupo o todava , en el individualismo y en la competencia. Verifica en que patrones est fundamentada la relacin de la organizacin con los funcionarios: a. Autocracia basada en los supuestos de los lideres, fundadores, dueos, o todos aquellos que tienen el poder, el derecho y el deber de ejercerlos. b. Paternalismo- basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que estn el poder son forzados a cuidar de aquellos que no estn en el poder. c. Consultiva- basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los lideres y dueos. d. Participativa- basada en los supuestos de que la informacin y la capacidad estn en todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organizacin, entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente. e. Delegativa - basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen infirmacin y la habilidad mas la responsabilidad permanece en los niveles de administracin. f. Colegiado- Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organizacin son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organizacin total. 3. Formacin y consolidacin de la Cultura La cultura de una organizacin no est presente desde el inicio de la misma, pues ella se va formando gradualmente. Una empresa o una organizacin, no nace siendo una cultura, ella se transforma a lo largo del tiempo en una cultura (...) siendo esta transformacin (...) procesal. (TAVARES, 1993:58)

Otro aspecto importante a considerarse en la formacin de la cultura es la permanencia de su cuerpo de funcionarios, una empresa con rotatividad muy excesiva difcilmente llega a consolidar valores pues la formacin de la cultura se da en el contexto de las relaciones interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa. Una empresa establece una identidad, una marca reconocible, por los de dentro y por los de fuera, a travs de la exteriorizacin en formas variadas, de una visin de mundo, un modo propio de hacer las cosas (...) (TAVARES, 1993:50) La cohesin de grupo es el campo frtil que permite el desarrollo de la cultura, facilitando la apropiacin de caractersticas comunes a la actuacin y de valores. Schein (apud FREITAS: 1931:38) apunta que la formacin de la cultura exige que la organizacin tenga una misin bsica, objetivos derivados de esta misin, estructuras organizacionales que permitan la obtencin de estos objetivos, un sistema de informacin y tambin un sentido de anlisis para reparar los procesos y estructuras que no estn compatibles con los objetivos, Para que estos puntos sean colocados en prctica es necesario que el grupo posea: 1. Un lenguaje comn y categoras conceptuales compartidas 2. Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros 3. Alguna forma de alocar autoridad, poder, status propiedad y otros recursos; 4. Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e intimas, creando lo que en general es llamado de clima o estilo; 5. Criterios de recompensas y puniciones; y, 6. Alguna forma de lidiar con el no administrable, o no previsible y eventos estresantes problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologas, religin, supersticiones, pensamientos mgicos, etc.(FREITAS, 1991:39) La visin de mundo de los fundadores tiene un peso significativo en la formacin de la cultura de una empresa, pues son ellos que definen la forma de actuacin de la empresa delante de los ms variados problemas de adaptacin que pueden surgir. Adems de esto establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo, normas de conducta, etc. De cierta manera, los fundadores, imprimen su visin de mundo a la visin de mundo que tendr la empresa futuramente. Schein los considera elemento-clave en el proceso de formacin de la cultura. En virtud de esto, Freitas da gran peso a entrevistas con los mismos cuando se investiga a cultura de una organizacin. La visin que estos personajes tienen de cmo enfrentar los problemas y de cmo gerenciar la organizacin crean la conciencia de la organizacin y definen el papel que esta ir a desempear en el mundo. Esta conciencia, los significados aprendidos por la experiencia advinda del suceso y de las fallas, la forma de actuar y pensar, el lenguaje utilizado, las definiciones de papeles, actividades y objetivos forman la cultura organizacional. (TOMEI, 1993:17)

Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organizacin y va decayendo a medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y encuentran sus propias soluciones. Sin embargo, los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no llega a negar totalmente la primera, siendo una especie de reajuste o adecuacin a la nueva realidad. La negacin puede suceder en casos en que la organizacin pasa por un perodo muy crtico donde su existencia est en juego y los valores antiguos ya no sirven, o aun cuando la institucin pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por algn acontecimiento externo. Freitas seala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas dentro de la organizacin y menos aun los estudios empricos sobre el tema. Citando Kilmann, Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teora X de McGregor tienden a asumir que existe nicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la cpula de lderes. En cuanto los defensores de la teora Y que asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias existentes entre los diversos grupos. Freitas seala aun que este no es el nico factor que determina Freitas (1991) seala que este es uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de opinin entre los investigadores de cultura. De acuerdo a la teora X las personas son perezosas, evitan responsabilidades y trabajo, son sin iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente. Dentro de la teora Y, las personas son esforzadas, motivadas y buscan responsabilidades pues el trabajo es visto como una actividad importante. la existencia de una o ms culturas dentro de la organizacin mas tambin la propia naturaleza del servicio prestado por la organizacin: Esto significa que si una empresa trabaja con una nica linea de productos y acta en un mercado muy homogneo, debe ser mejor servida por una cultura que sea uniforme a lo largo de la organizacin y que enfatice un comportamiento consistente con lo que es necesario para el suceso. Ya una compaa con mltiples productos y servicios, cada uno en diferente mercado, puede necesitar de culturas diferentes para sus varias unidades de negocio, divisiones, etc. Aqu el importante es que cada divisin tenga la cultura que encoraje el comportamiento, valores, creencias y supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada caso. De ah que en un ambiente complejo y con cambios frecuentes, como el actual, dnde las organizaciones si tornan cada vez ms complejas, diversificadas, y diferenciadas para sobrevivir, las mltiples culturas son ms compatibles y pueden ayudar ms en la eficacia organizacional. (FREITAS, 1991:72) La cultura de una organizacin puede ser fuerte y homognea mas esto no es una seal garantizada para la eficacia, pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los problemas del ambiente e impiden la solucin de los mismos. Actualmente, debido a constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la

gran mayora de las empresas, se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovacin. El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo, sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de ansiedad, alivindola. En el primer caso, la respuesta continuar siendo usada hasta que deje de funcionar. Lo mismo no sucede en el segundo pues la persona o grupo no vuelve a testar la situacin para ver si la causa de la ansiedad aun es existente; esto hace que el comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea repetido infinitamente. Para modificar una respuesta aprendida en la solucin de un problema se necesita una substitucin innovadora, algo que signifique una mejor solucin que la existente actualmente. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario localizar la causa y demostrar que ella ya no es ms existente. En el caso de que la fuente causadora de ansiedad contine existiendo, la substitucin solamente suceder cuando se proporcione un medio alternativo que tambin evite la ansiedad. En las palabras de Schein: (....) Los elementos culturales basados en la reduccin de ansiedad sern ms estables de los que estn basados en la solucin positiva de problemas por causa de la naturaleza del mecanismo de reduccin de la ansiedad y por el hecho de que los sistemas humanos necesitan de una cierta estabilidad para evitar la ansiedad cognoscitiva y social (SCHEIN, 1984:66) Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona, los lideres organizacionales deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de transicin. Este perodo se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar la desconfirmacin suficiente a punto de permitir que el individuo o el grupo presten atencin a los datos de desconfirmacin (SCHEIN, 1984:67) La cultura nunca est totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por parte de los miembros de la organizacin. Sin embargo, puede ocurrir una cristalizacin de la cultura con la consecuente desconsideracin del aspecto de aprendizaje constante. Cuando esto sucede, dependiendo del grado, la empresa pone en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la desconsideracin de los cambios que suceden en su ambiente externo. 4. Elementos de la Cultura Segn Freitas, los diversos elementos formadores de la Cultura proveen a los funcionarios una interpretacin de la realidad y sus significados son aceptados como algo natural, siendo repasados automticamente entre las personas. Las personas aceptan y

reproducen estos elementos no por libertad, por concordancia con los mismos mas si porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos. Freitas (1991) sistematiz los diversos elementos de la cultura en el captulo 2 de su libro y el mismo servir de base para la descripcin que sigue: 4.1 Valores La autora cita la investigacin realizada por William M. Mercer Inc., en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que los valores son construidos en su gran mayora por la cpula, estando directamente relacionados con los objetivos de la organizacin. El nivel de adhesin de los valores se encuentra ms expresivo en los escalones jerrquicos ms altos y pueden ser modificados, despus de una evaluacin, a travs de los sistemas de compensacin. Para Deal y Kennedy (apud. FREITAS, 1991:14) los valores forman el corazn de la cultura, definiendo lo que es el suceso para la organizacin en trminos concretos y tambin patrones que deben ser tomados por la organizacin como un todo. A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad, el tipo de informacin que es ms relevante en las decisiones, las personas que son mas respetadas, las reas que ofrecen mayor ascensin dentro de la empresa, las caractersticas personales ms valorizadas, los slogans que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al publico externo, etc. En este mismo captulo, Freitas cita una interesante investigacin realizada con 1500 administradores americanos por Posner Kouzes e Schmidt, los cuales llegan a la conclusin de que la concordancia de los valores personales con los valores organizacionales lleva a la experimentacin de un fuerte sentimiento de suceso en los administradores, aumentando el deseo de trabajar ms horas que las establecidas en el contrato y criando una confianza de que seguirn trabajando en la misma empresa en los aos siguientes. Tambin existe ms energa disponible para discernir y difundir los valores de la organizacin junto a otras personas, sean internas o externas. Cuando los valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en concordar que los mismos son basados en patrones ticos y tambin que la carrera es un factor de alta satisfaccin personal, lo que, por su vez, hace con que las presiones del trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de l. Tanto los objetivos de la organizacin como los de lo-------------------------------------------------------------------------------------------------

hola profe hay que elaborar un mapa conceptual en base a estos puntos

Elabore un mapa conceptual : *teora de sistemas * evolucin de los sistemas de informacin *tipos de sistemas de informacin * caractersticas de los sistemas de informacin -sistemas de informacin gerencial Herramientas para realizar mapas: Procesador de texto Presentacion diapositivas FreeMind CmapTools Bookvar en la pagina de la unefa estan las indicaciones me avisa porfa eso hay chance hasta este domingo es esto y las preguntas del video