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ESCUELA SUPERIOR DE SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL

MANUAL DE ORGANIZACIN INDUSTRIAL

PROFESOR: DR. VICENTE M. ORICCHIO

TCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Organizacin Industrial

NDICE Programa de la materia . 3 Introduccin.. 7 Mapa conceptual de la materia..... 8 Unidad 1 Introduccin... 9 Unidad 2 Importancia de la organizacin. 20 Unidad 3 Tipos de organizacin 43 Unidad 4 Las comunicaciones... 84 Unidad 5 Especializacin de las funciones .. 155 Unidad 6 Sistemas de control 183 Unidad 7 Tcnicas de organizacin ... 246 Unidad 8 Procedimientos . 407 Unidad 9 Equipos de trabajo ... 484 Unidad 10 La pequea, mediana y gran empresa .. 591 Anexo.. ...... 625

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ESCUELA SUPERIOR DE SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL (A-706)


CARRERA: TCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

ASIGNATURA: ORGANZACIN INDISTRIAL CURSO: PRIMER AO OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA Que el alumno logre: Comprender el concepto de organizacin y su aplicacin en la empresa. Conocer los elementos y las prcticas de la Organizacin Industrial, aplicadas al campo de las empresas y organizaciones en general. Desarrollar el concepto de la gestin integral dentro de la empresa, para lograr con ello un control efectivo de los recursos necesarios para el crecimiento de la organizacin. NCLEOS TEMTICOS UNIDAD 1: INTRODUCCIN 1.1 Era de la herramienta. 1.2 Era de la mquina. 1.3 La Direccin Cientfica. 1.4 La experiencia Hawthorne. UNIDAD 2: IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN 2.1 Los tipos de organizacin. 2.2 Los tipos (co-existentes) de organizacin. 2.3 La organizacin formal, informal, real y necesaria. 2.4 Conclusiones deducibles del 4-OR. UNIDAD 3: TIPOS DE ORGANIZACIN 3.1 La organizacin lineal o militar. 3 CICLO: 2008

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3.2 Organizacin funcional de Taylor. 3.3 Organizacin lineal asesorada. 3.4 Cultura organizacional para la calidad. 3.5 Creacin y conservacin de la cultura. UNIDAD 4: LAS COMUNICACIONES 4.1 Concepto de comunicaciones. 4.2 Proceso de comunicacin. 4.3 Barreras en las comunicaciones. 4.4 Objetivos y principios para un programa de comunicaciones. 4.5 Anlisis de los medios de comunicacin. UNIDAD 5: ESPECIALIZACIN DE LAS FUNCIONES 5.1 Las funciones esenciales. 5.2 Conduccin y delegacin. 5.3 Conceptos de conduccin y principios de la delegacin. 5.4 Gua para la delegacin en la pequea empresa. UNIDAD 6: SISTEMAS DE CONTROL 6.1 Etapas bsicas de control. 6.2 Establecimiento y clasificacin de normas. 6.3 Planificacin estratgica. 6.4 Tcnicas de solucin y prevencin de problemas. UNIDAD 7: TCNICAS DE ORGANIZACIN 7.1 La organizacin como tarea de la administracin. 7.2 Autoridad. Responsabilidad. Unidad de mando. Ecuacin personal. 7.3 Modelo de proceso de administracin estratgica. 7.4 Teoras o escuelas de organizacin. 7.5 La gestin de los recursos humanos por competencias, objetivos y resultados. 7.6 El trabajo en equipo.

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UNIDAD 8: PROCEDIMIENTOS 8.1 Metodologa de procedimiento operativo para la organizacin y administracin de la seguridad en la empresa. 8.2 Anlisis de condiciones potenciales de riesgo. 8.3 Anlisis de factores que afectan el comportamiento humano. 8.4 Programa de capacitacin. 8.5 Cultura de riesgo. Motivacin. UNIDAD 9: EQUIPOS DE TRABAJO 9.1 La teora y uso de los Equipos de Trabajo. 9.2 Tipos de Equipos de Trabajo en las pequeas firmas. 9.3 Desconocimiento de la importancia de los principios de organizacin. 9.4 Necesidad de un asesoramiento especializado. UNIDAD 10: LA PEQUEA, MEDIANA Y GRAN EMPRESA 10.1 Tcnicas organizativas para la pequea empresa. 10.2 Organigramas. 10.3 Uso de manuales de organizacin. 10.4 Descripcin del trabajo. Planificacin de la organizacin. 10.5 La unidad de mando en la pequea empresa. 10.6 El alcance del control en la pequea empresa. 10.7Influencia del alcance del control de la empresa sobre el alcance del control. 10.8 La aplicacin de la teora del alcance del control en la pequea firma.

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BIBLIOGRAFIA OBLIGATORIA: Tirole, J. (1988) The Theory of Industrial Organization, Cambridge, Mass: MIT Press. Shy, O. (1996) Industrial Organization. Theory and Applications, Cambridge, Mass: MIT Press. Schmalensee, R. y Willig R. (1989) Handbook of Industrial Organization, Amsterdam: North Hol- land. Vols. I y II Putterman, L. (ed.) (1986) La naturaleza econmica de la Empresa, Madrid: Ed. Alianza. Lengyel, Miguel Federico (2000) La organizacin moderna; mas all del fordismo. Buenos Aires, Co- yuntura Martin, S. (1993) Advanced Industrial Economics, Oxford: Basil Blackwell. Carlton, D. y Perloff (1994) Modern Industrial Organization, New York: Harper Collins. Vzquez, Jorge Rubn y Stering, Horacio Luis (2003) Direccin eficaz de PyMEs; autodiagnstico y planeamiento estratgicos y control de gestin. Buenos Aires, Macchi Williamson, O. (1985) Las Instituciones Econmicas del Capitalismo, Mxico: Fondo de Cultura Econmica. McConkey, Dale D. (1985) Administracin por resultados. Bogot, Norma, 4 ed. Williamson, O. E. y Winter, S. G. (eds.) (1991) La naturaleza de la empresa. Orgenes, evolucin Econmica. Mxico. y desarrollo. Fondo de cultura

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INTRODUCCIN En este manual el alumno encontrar el desarrollo de 10 unidades. Cada unidad comienza con: El planteo de sus objetivos Un cuadro conceptual organizador de los conceptos centrales desarrollados en la misma. A continuacin se plantea el contenido y se proponen diferentes actividades para promover un anlisis en profundidad. Luego se presenta un Trabajo Prctico, el cual es opcional. Si el alumno desea puede acordar con el docente-tutor para que esta actividad sea evaluada. Se sugiere la realizacin del mismo debido a que tiene carcter de autoevaluacin. Al finalizar cada unidad el alumno encontrar una serie de preguntas que permitirn una autoevaluacin integradora respecto de su proceso de aprendizaje. La evaluacin de la materia consta de dos instancias que sern condicin para regularizar la misma: - Un primer examen parcial y un trabajo prctico que sern llevados a cabo en el transcurso del mes de Mayo. - Un examen final presencial, que estar en condiciones de rendir cuando haya aprobado el examen parcial y el trabajo prctico de la materia.

CRONOGRAMA: Este cronograma es una gua que lo ayudar a secuenciar el estudio de esta materia para llegar al examen parcial y final en el tiempo estimado.

MARZO
UNIDAD I UNIDAD II

ABRIL
UNIDAD III UNIDAD IV UNIDAD V

MAYO
* Examen parcial * Trabajo prctico

JUNIO
UNIDAD VIII UNIDAD IX UNIDAD X
* Examen final

UNIDAD VI UNIDAD VII

Cuadro conceptual de la materia


Metodologa de procedimientos operativos

Formal

Tipos de organizaciones

Necesaria Real

Informal

Planificacin estratgica

Mediciones Tcnicas preventivas

Sistemas de control

ORGANIZACIN INDUSTRIAL

Comunicacin organizacional

Barreras comunicacionales

Programas de comunicacin

Direccin organizacional

Tcnicas de organizacin

Especializacin de las funciones

Equipos de trabajo

Gestin de los recursos humanos

Aplicado a la pequea, mediana y gran empresa

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UNIDAD 1 INTRODUCCIN

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UNIDAD 1: INTRODUCCIN OBJETIVOS: Al finalizar el estudio de esta unidad el alumno ser capaz de: Conocer la historia de las organizaciones de trabajo y comprender la evolucin de las mismas. Identificar los periodos en que se divide la historia del trabajo y su relacin con el hombre. Conocer los aportes realizados por F. Taylor, H. Farol y E. Mayo para la organizacin del trabajo industrial.

Cuadro conceptual de la unidad Relacin hombre - trabajo

Hombre primitivo Esclavitud Servidumbre Artesana

Era de la Herramienta Historia Era de la Mquina

ORGANIZACIN DEL TRABAJO INDUSTRIAL

Experiencia de Hawthorne

F. TAYLOR

H. FAYOL

E. MAYO

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INTRODUCCIN Considerando el trabajo y su relacin con el hombre desde su aparicin, podemos dividir a la historia de la humanidad en dos grandes perodos: la era de la herramienta y la era de la mquina. Era de la Herramienta Se entiende desde la aparicin del hombre hasta promediar el siglo XVIII. El elemento bsico de produccin es la herramienta y los resultados dependan fundamentalmente del individuo, a travs de la habilidad con que las manejaba o de la fuerza necesaria para su utilizacin, es decir, que el propio hombre era la fuente principal de energa, auxilindose para mejorar los resultados que haba logrado domesticar. Este perodo lo podemos dividir en cuatro etapas definidas. A continuacin efectuaremos un breve anlisis de las caractersticas de cada una de ellas. Lgicamente el mismo se concretar a determinar el tipo de relaciones que las caracterizaban, sin profundizar en las causas socioeconmicas que las originaban. Hombre primitivo: Sus mayores preocupaciones son: cubrir las necesidades primitivas de alimentacin y defensa contra el medio ambiente. Si bien no existe una relacin de dependencia definida aparecen los primeros lderes, que eran los que mediante la utilizacin de la fuerza cubran mejor esas necesidades. En este perodo comienza la lucha del hombre para conseguir una mayor eficiencia en funcin del menor esfuerzo: el descubrimiento y utilizacin del fuego, el cultivo de la tierra, trabajo en metales, la aparicin de las primeras herramientas y mquinas tales como: la rueda, el arado, el torno alfarero llevan ese fin. El individuo toma conciencia de grupo y se forman las primeras organizaciones tribales, es decir, se va definiendo la posicin Dirigentes-Dirigidos. Esclavitud: Es la base en la que se asienta la organizacin social y econmica de la antigedad. La relacin de dependencia es tan absoluta que el amo es el dueo y seor hasta de la vida de su esclavo y sus relaciones son bsicamente emotivas: lealtad, agradecimiento, odio, etc. Con distintas variantes, ms de forma que de fondo, el esclavo realiza todas las tareas consideradas inferiores: trabajos en las minas, en talleres, reparacin de caminos, trabajos domsticos, etc. Si bien como institucin la esclavitud desaparece en Europa con el advenimiento del Cristianismo y la cada del Imperio Romano, reaparece con 11

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el descubrimiento y colonizacin de Amrica, donde es eliminada ya avanzado el siglo XIX. En nuestro pas, la asamblea de ao 1813 aboli la esclavitud, y muchos aos ms tarde se elimina en EE.UU. (Guerra de Secesin) y luego en Brasil. Servidumbre: Es la caracterstica de la Edad Media. El esclavo se va transformando para convertirse en el siervo. Si bien se siguen manteniendo, en lo que a dependencia se refiere como as tambin al tipo de trabajo que realizan, muchos puntos de contacto con la esclavitud, se nota una evolucin en las relaciones entre seores y los siervos. La unidad de poder es el feudo y la unidad econmica es la Villa, que se caracteriza por: Dominio del seor feudal. Parte ocupada por los siervos. Los siervos cultivan la tierra, y si bien la parte principal de la produccin de riqueza pasaba al seor feudal, el remanente quedaba para ellos. Durante este perodo se comienza a concretar la organizacin municipal. Se establecen sistemas de tributos, que en general dependan de las necesidades del Seor. Surge el concepto de propiedad. Artesana: Es la caracterstica de la Edad Moderna. El hombre hasta el momento, a travs del ncleo familiar, satisfaca sus necesidades individuales en lo que respecta a vestidos, calzados, etc. La transformacin de las villas en pueblos y ciudades, con la necesidad de satisfacer los requerimientos de una poblacin cada vez mayor, hace que se tenga que utilizar la habilidad manual y el manejo de herramientas con una fuerte tendencia a la especializacin y calificacin profesional, configurando de esta manera lo que podramos llamar el nacimiento de la industria. El concepto de propiedad toma forma definida y es a travs del taller del artesano o maestro que se comienzan a establecer concretamente las Relaciones Humanas en el trabajo, entre maestros, oficiales y aprendices. Durante este perodo aparecen las primeras sociedades que son los antecedentes de las Asociaciones Profesionales, son las distintas Asociaciones de Artesanos, cuyos objetivos tendan a restringir la competencia y establecer medidas proteccionistas, apareciendo paralelamente las primeras disposiciones sobre jornadas, descanso, remuneraciones, trabajo de mujeres, etc.

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Era de la Mquina En 1769, James Watt, en Inglaterra, desarrolla la primera mquina de vapor, iniciando la era del maquinismo, con lo que se da en llamar La Revolucin Industrial, que transforma drsticamente las condiciones materiales en que hasta entonces se haba desarrollado el trabajo. Las caractersticas de este perodo son lograr una mayor productividad para satisfacer las necesidades cada vez ms crecientes de una humanidad en desarrollo constante. La energa humana o animal que caracteriza a la era de la herramienta es reemplazada en este perodo por otras fuentes: vapor, carbn, petrleo, electricidad y energa nuclear. Este proceso trajo consecuencias de distinta naturaleza, muchas de ellas imprevisibles que significaron un cambio total en las relaciones en el trabajo, tales como: Concentracin de las masas en los centros industriales. Desarrollo del Capitalismo. Avance tecnolgico. Standarizacin del trabajo. Se va eliminando la habilidad del artesano. Modificacin de condiciones de trabajo. Desarrollo del movimiento sindical. Como se ha sealado, la Revolucin Industrial trajo un cambio radical en las relaciones del trabajo. La transformacin del pequeo taller en la gran fbrica, en la que la mquina, como su elemento bsico de produccin tiende a convertir al obrero en su servidor, al contrario de lo que ocurra con la herramienta, que era algo individual, educativo, ntimamente ligado a la personalidad y vocacin del que manejaba, trajo, como lo hemos sealado, grandes cambios en las Relaciones Humanas. Lamentablemente, no hubo una preocupacin paralela en el avance tcnico con el estudio de sus consecuencias en el elemento humano. Resulta importante sealar algunos hechos que resultan trascendentes e ineludibles vinculados al proceso a que hemos hecho referencia, a partir de 1769 hasta nuestros das, y que consideramos en el siguiente captulo.

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La Direccin Cientfica Al transformar el taller del artesano en fbrica, se va produciendo una transformacin general y lo que antes eran valores secundarios, por imperio de las necesidades a cubrir se transforman en valores fundamentales. Para el artesano, el factor tiempo y rendimiento no es tan importante como la calidad del producto, sacrifica cantidad por calidad. Con el advenimiento del maquinismo las nuevas exigencias imponen que el rendimiento se convierta en la necesidad primordial. En funcin de ello, el ingeniero americano Federico Winslow Taylor cre un sistema cientfico de organizacin del trabajo industrial y que tiene como principal objetivo el aprovechamiento del tiempo que se invierte en la produccin.
Sistema cientfico de organizacin del trabajo industrial

Principal objetivo

Aprovechamiento del tiempo que se invierte en la produccin.

En su obra Principio de la Direccin Cientfica, base de su pensamiento, establece los principios de su sistema que puede considerarse como una organizacin de trabajo profesional tendiente a hacer rendir el mximo de esfuerzos tiles a las herramientas y la mano de obra. Para ello considera: descomponer las tareas en series de operaciones. estudiar y determinar con precisin la tcnica especial de cada operacin. transmitir al obrero esta tcnica por medio de una formacin sistemtica. separar las funciones de preparacin (direccin) de las de ejecucin (personal) especializar las funciones de direccin y las de ejecucin. distribucin de los beneficios sobre bases equitativas.

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Dnde est la falla del sistema? Es que Taylor, dentro del sistema no considera al factor humano sin asignarle lmite alguno de posibilidad de accin, es decir, aplica los mismos fundamentos que al trabajo mecnico, logrando un rpido desgaste del individuo, reduciendo prematuramente su capacidad laborativa. Por ello como aspecto negativo, sus principios son resistidos por los trabajadores y sus asociaciones, porque se los asocia con la explotacin de los mismos, a tremendos ritmos de trabajo y consecuentemente al prematuro desgaste de la capacidad laborativa, que adems de disminuirlo fsicamente, le reduce sus posibilidades de obtener salarios adecuados. Sin embargo, como hecho positivo, debemos sealar que fue uno de los primeros intentos en crear un sistema con base cientfica de organizacin del trabajo industrial y que sus principios son hoy universalmente adoptados y son las bases de los modernos sistemas de trabajo aunque, lgicamente, adecuados a atender las lgicas aspiraciones del trabajador. En este captulo hemos hecho especial referencia a Taylor, por la influencia que su obra ejerci en las relaciones obrero-patronales, pero no podemos dejar de mencionar dentro de lo que es la direccin cientfica, al otro pilar, Henri Fayol, que dirigi sus miras al gobierno de la empresa, a lo que titul Administracin Industrial General . Taylor y Fayol, como hemos mencionado, constituyen los pilares bsicos de la Direccin cientfica.

La experiencia de Hawthorne

La experiencia de Hawthorne tiene una importancia capital en el cambio de enfoque en la consideracin de los problemas humanos en la empresa.

Hawthorne era una planta de General Electric Co. en Chicago. Ante una serie de problemas que afectaban a la moral del personal y como lgica consecuencia a su actitud en el trabajo, en 1924 se pidi la cooperacin de la Academia Nacional de Ciencias para que hiciese un profundo estudio. La empresa, que ocupaba unas 30.000 personas, era considerada una compaa muy prestigiosa, con numerosos planes de beneficios, actividades recreativas y otros servicios, pero que en la poca que nos referimos pasaba por una serie de problemas que se traducan en actitudes negativas como rumores, falta de cooperacin, etctera. 15

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El estudio de referencia fue dirigido por el Dr. Elton Mayo, profesor de Investigaciones Industriales en la Escuela de Graduados de la Universidad de Harvard. Para clarificar el proceso de la experiencia la dividiremos en 4 etapas, aunque las 3 ltimas son una consecuencia de la etapa inicial. 1 etapa: denominada Cuarto de Iluminacin o Poder de la Iluminacin , que se realiz con el objeto de estudiar los efectos de la iluminacin sobre el trabajo. Se seleccionaron 2, uno que sera el grupo testigo, en el que la iluminacin se mantuvo inalterada, en tanto que en el segundo grupo la iluminacin se aument gradualmente. Tal como se supona, la produccin aument en el segundo grupo, pero lo que sorprendi a los investigadores es que tambin aument en el grupo testigo. Se redujo entonces la iluminacin en el grupo de prueba y la produccin volvi a subir. Ante esta situacin se resuelve profundizar el estudio, lo que dio origen a las otras tres etapas a que nos hemos referidos. 2 etapa: cuarto de armado de rels: un grupo de 6 obreros fue puesto a armar rels de tel- fonos mecnicos compuestos por unas 40 piezas que, una vez terminados, tiraban por una trampa y aren contados mecnicamente al caer por el conducto. En las condiciones normales de trabajo, semana de 48 hs., incluyendo los sbados, sin perodo de descanso, los operarios produjeron 2.400 rels cada uno. En perodos sucesivos se fueron variando las condiciones de trabajo: primero se los puso a destajo, luego se establecieron pausas de descanso de 5 minutos por la maana y por la tarde, despus esos intervalos se alargaron a 10 minutos. En cada uno de estos pasos la produccin aumentaba sensiblemente. El prximo paso fue introducir 6 pausas de cinco minutos y la produccin disminuy, quejndose los obreros de que su ritmo era interrumpido por las continuas pausas. Se volvi a las 2 pausas de descanso, la primera acompaada por un refrigerio gratuito otorgado por la empresa; se permiti al grupo salir media hora antes y en ambos casos tambin la produccin se elev. Luego se les permiti salir una hora antes, a las 16, en vez de las 17 horas, y la produccin no vari. Finalmente, se volvi a la situacin inicial, prolongndose esta situacin durante 12 semanas y la produccin lleg al mximo nivel alcanzado, con un promedio de 3.000 rels por semana. 3 etapa: entrevistas no programadas: durante cerca de 3 aos, a cargo de entrevistadores especializados, se realizaron cerca de 20.000 entrevistas entre el personal, en forma volun- taria, cuya caracterstica principal era que las mismas no obedecan a un programa determi- nado y el entrevistado hablaba de lo que quera, garantizndole la confidencialidad de lo que se deca. 4 etapa: cuarto de los alambres: se eligi un equipo de 14 personas que trabajaban en el cuarto de alambres, poniendo alambres a los interruptores de ciertas partes del equipo telefnico, 9 prendan los alambres, 3 los soldaban y 2 eran los inspectores. El objetivo de esta etapa era la observacin de la accin del grupo de trabajo. Las observaciones demostraron que el grupo haba generado espontneamente algunos 16

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lderes naturales que dominaban con el consentimiento del grupo. La actitud del mismo era de completa indiferencia hacia los incentivos financieros, ya que haban regulado su produccin en 6.000 unidades diarias, cuando se saba que podan producir 7.000 unidades diarias sin dificultad. Aquel que intentaba superar la cuota fijada por el grupo era llamado al orden, resultando as los valores del grupo ms importantes que el beneficiario en efectivo para sus componentes. Resumiendo las conclusiones ms importantes de la experiencia de Hawthorne fueron: El trabajo es una actitud de grupo. El mundo social adulto est organizado por el trabajo. Para crear actitudes positivas, es ms importante atender a la necesidad de reconocimiento, de seguridad y de sentido de pertenencia, que a las condiciones fsicas del trabajo (conclusiones de la 1 y 2 etapas) La presentacin de un problema o queja no es necesariamente una exposicin objetiva de los hechos, sino que puede indicar desajustes personales por causas originadas fuera del mbito del trabajo (conclusiones de la 3 etapa) Los grupos de trabajo ejercen fuertes controles sobre los hbitos de trabajo y las actitudes del trabajador estando el nivel de la produccin regulado por el grupo (conclusiones de la 4 etapa) Es decir, que hasta la experiencia de Hawthorne se supona que el trabajador deba ser considerado como un elemento aislado y como tal deba ser analizado, semejante a una mquina cuya eficiencia podra medirse cientficamente. Si bien no podemos dejar de dar importancia a esos aspectos, la experiencia de Hawthorne dio un rudo golpe a ese esquema y fue la base de la concepcin moderna en la administracin de personal.

Recuperemos lo analizado

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Seleccione una de las conclusiones derivada de la experiencia de Hawthorne y fundamntela.


CONCLUSIN:

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TRABAJO PRCTICO N 1 Elabore un cuadro conceptual relacionando los conceptos centrales trabajados en la unidad

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Si usted estudi podr responder las siguientes preguntas: En qu periodos de tiempo se puede dividir la historia de la humanidad en relacin con el trabajo y el hombre? Desarrolle cada una brevemente. Qu cambios introdujo la Revolucin Industrial en el mbito del trabajo? Qu cre Federico W. Taylor? Qu innovaciones introdujo en el trabajo? Quin dirigi la experiencia de Hawthorne? Qu conclusiones se extrajeron?

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UNIDAD 2 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN

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UNIDAD 2: IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN OBJETIVOS: Al finalizar el estudio de esta unidad el alumno ser capaz de: Conocer los diferentes tipos de organizaciones. Identificar las caractersticas de cada tipo de organizacin para comprender la coexistencia de las mismas en la realidad. Comprender los conceptos de direccin empresarial y estrategia kaiser.

Cuadro conceptual de la unidad


Formal

ORGANIZACIN

Tipos que coexisten

Necesaria

Informal

Real

Direccin empresarial

Estrategia Kaiser

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LOS TIPOS DE ORGANIZACIN La comparacin entre la realidad empresarial y el diseo de la estructura normalmente reflejado por el clsico organigrama nos conduce inevitablemente, en la casi totalidad de los casos, a comprobar que existe una sustancial diferencia entre lo que hemos diseado y lo que realmente ocurre en la prctica.
Pero se puede decir realmente que es vlida la contraproposicin entre organizacin formal y organizacin real, o se puede llegar a la conclusin que esta simplificacin es caracterstica de organizaciones que de facto constituyen la realidad organizativa?

Nuestra respuesta es afirmativa en el sentido de que reducir los modelos organizativos a dos (2) nicamente, no es correcto ya que en la realidad empresarial contamos por lo menos con otros dos (2) tipos: La organizacin informal La organizacin necesaria As planteado el problema, el conjunto empresarial se compone de cuatro (4) tipos que necesariamente deben coexistir y que pueden ser grficamente representados en el modo siguiente:

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LOS TIPOS (CO-EXISTENTES) DE ORGANIZACIN La organizacin informal La organizacin informal, verdadero descubrimiento revolucionario presenta en forma orgnica y razonada el papel que juegan los grupos informales, coexisten con y en un cierto sentido preexiste a a la organizacin formal. 23

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El nmero realmente increble de sub-organizaciones informales que se sobreponen a la organizacin formal puede ser de tal magnitud, que le permite facilitar, dificultar o definitivamente trasladar la normal actividad empresarial. El estudio de Alterman y Vardaman aclara con exactitud de particulares, algunos de los ms interesantes modelos de organizaciones informales. (Alterman y Vardaman: Managerial Control Throught Comunications. Wiley 1965).

En nuestro anlisis comunicacional la justificacin de la existencia de la permanencia de los grupos informales en la empresa, se encuentra en la insuficiencia o inexistencia de un sistema comunicacional.

Expresado en otros trminos: la falta de un flujo comunicacional organizado as como lo exigen los distintos grupos que actan en la empresa, crea una necesidad de informacin que normalmente queda insatisfecho por la organizacin formal, encontrando una relativa (aun cuando incompleta) satisfaccin informal. As representada la organizacin informal justificara su existencia por insuficiencia comunicacional.

Si la organizacin formal (que normalmente se produce en una etapa posterior a la organizacin informal) no es capaz de satisfacer las exigencias comunicacionales que le plantea la organizacin antagnica y casi conflictiva, se crean problemas de gravedad para la funcionalidad misma de la Empresa.

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La organizacin formal Si aceptamos la interpretacin que convenientemente damos a esta expresin, debemos entender por organizacin formal aquella que se expresa a travs de un organigrama. Los lmites de esta representacin han sido objeto de nuestra crtica con anterioridad y con insistencia. La organizacin formal se manifiesta cuando normalmente se presentan estos elementos: El organigrama que indica la estructura. Las descripciones de las tareas que indica el aporte individual al proceso general. La descripcin de procedimientos que determina la modalidad conveniente para el pro- ceso operativo interno.

Como ya habamos advertido en otros estudios (El Manual del Director de Ricardo Riccardi, Interciencia - Madrid 1965, pg. 30 y 31) no se puede considerar organizada una estructura por el simple hecho de expresarse en una o varias de las formas indicadas arriba.

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Por otro lado, no es correcto definir como desorganizada una estructura por el simple hecho de que le falte una o varias formas de expresin externa. Si por organizacin formal entendemos en modo concreto y definido su manifestacin ms comn el organigrama podemos llegar a la conclusin que esto es en verdad una tcnica representativa, que: prev con suficiente aproximacin lo que uno debe hacer en un determinado cargo (relativamente limitado) y ms medidas de control con el fin de que pueda disponer de las informaciones sobre su rendimiento para el nivel superior con la mayor rapidez y exactitud posible. (Vase Que hay de Organizado en una Organizacin de Ricardo Riccardi, (CAT Bogot 1973, pg. 2) La organizacin real Desde el punto de vista comunicacional la organizacin real es aquella que resulta de la suma de los dos tipos de organizacin anteriores. La organizacin real es el resultado de la realidad, es aquella con la cual en ltima instancia, podemos contar para el logro de los objetivos que nos hemos propuesto. Este tipo de organizacin es el producto lgico de la existencia de las organizaciones informales y formales, y a travs de sus anlisis detectamos el peso efectivo de cada una de estas en la organizacin real. En la realidad empresarial todos los estudios de organizacin tienden al anlisis (muy claro) de la estructura organizativa existente. En otro estudio nuestro ya habamos enfocado el problema con la precisin necesaria. Coincidimos con Wilfred Brown en el sentido que el anlisis de una organizacin no se puede limitar a lo que se supone exista, sino que debemos utilizar otros conceptos como son: Su forma de manifestarse desde el punto de vista formal (lo que comnmente llamado organigrama) La situacin como es considerada por cada individuo que est dentro de la organizacin. La situacin como realmente debera ser para alcanzar los objetivos que ha propuesto. (Vase: La Valoracin del Factor Humano de Ricardo Riccardi y E. Galletti, Interciencia, Madrid 1970).

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La organizacin necesaria Por organizacin necesaria debemos entender desde el punto de vista comunicacional aquello que realmente es capaz de alcanzar los objetivos que nos hemos propuesto, fusionando en modo armnico los tres tipos de organizacin anteriormente analizados. Este tipo de organizacin podra representarse especficamente en el modo siguiente: La organizacin necesaria puede ser definida como aquella que es capaz de hallar la res- puesta en trminos de racionalidad, de eficiencia, de ambientacin y de comunicaciones, la situacin existente tanto en el micromarco de referencia empresarial como en el marco de referencia comunitario, respuesta que permite a la Empresa alcanzar los objetivos que ha propuesto.

Relaciones entre los tipos de organizacin Como aparece claramente por el mismo grfico del 4/OR, las relaciones que intercorren entre los distintos tipos, pueden ser resumidos en el modo siguiente: 1. Interrelaciones entre organizacin informal y formal. 1.1. 1.2. 1.3. La organizacin formal subsiste y se consolida por exigencias defensivas y protectivas. La falta de flujo comunicacional obliga a la organizacin informal a crear sistemas de comunicaciones. Si la organizacin formal no satisface en forma orgnica las necesidades comunicacionales, la organizacin informal no puede ser absorbida por la formal. En esta hiptesis las dos organizaciones se mantienen antittica y antagnica y llegan hasta lmites conflictivos. Proliferan manifestaciones contrapuestos. visibles de la existencia de grupos

1.4. 1.5. 1.6.

El objetivo de la organizacin formal se ve trabado, demorado o inalcanzado por la actitud de las dos (2) organizaciones, ms interesadas a la lucha por el poder que en lograr un objetivo comn. 27

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GRFICO

OF

OR

OI

ON

RELACIONES ENTRE LOS DISTINTOS TIPOS DE ORGANIZACIONES

1.7. 1.8.

La red de comunicaciones informales se sobrepone al esquema comunicacional, implcitamente previsto en el organigrama. La existencia de slidos grupos informales provoca desviaciones en la interpretacin de la organizacin formal, desviaciones que se encuentran reflejadas de facto en la organizacin real. Se puede hablar de un organigrama informal paralelo y sobrepuesto al formal. Este punto puede ser analizado con extrema claridad y con relativa facilidad por me- dio de la tcnica del Egograma.

1.9.

1.10. Si el peso de los grupos de la organizacin informal es excesivo, la estructura prevista para la organizacin formal no coincide con los objetivos para los cuales fue supuestamente diseada y tender a coincidir con los intereses y objetivos individuales y de grupo. 1.11. La existencia persistente de la organizacin informal lleva a la imposibilidad de des- arrollar el proceso de fusin entre factor humano y estructura organizacional. 2. Interrelaciones entre organizacin real y necesaria.

Para que la Empresa (trmino que se entiende por institucin, entidad, estructura, organizacin) pueda alcanzar sus objetivos en el tiempo, calidad, cantidad y costos deseados es necesario ineludiblemente que la organizacin real coincida lo ms posible, lo ideal sera que coincidiera exactamente, con la organizacin necesaria para alcanzar los objetivos mismos.

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2.1. 2.2.

La organizacin real normalmente no coincide con la necesaria y difiere casi siempre en modo sustancial de la formal. La organizacin necesaria exige una coincidencia en alto grado con la organizacin que existe en la realidad, la cual se nutre no nicamente de trabajo individual y de equipo y colectivo, sino tambin de sentimientos individuales, grupales y colectivos y de las interrelaciones que se establecen obligatoriamente entre ellos.
INTRPELACIN TRABAJO OBJETIVO - SENTIMIENTOS

SENTIMIENTOS

TRABAJO

INTERRELACIONES

OBJETIVO

2.3.

La posibilidad de coincidencia, en alto grado, entre estas dos organizaciones depende sustancialmente de la existencia de un flujo comunicacional asegurado por un sistema formal de comunicaciones. La normal inexistencia de sistemas formales de comunicaciones hace posible afirmar que casi nunca las empresas disponen de la organizacin necesaria y consecuente- mente los objetivos, lo son a un costo social, individual, grupal y colectivo muy elevado. Las reclamaciones para adecuar la organizacin real a la realmente necesaria se hacen siempre ms violentas e inicindose a escala de organizacin real. La organizacin acaba transformndose en una expectativa permanente que nica- mente justifica escasa motivacin y baja moral, entendiendo por moral, el grado de satisfaccin que el personal encuentra en el desempeo de su tarea.

2.4.

2.5.

2.6.

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2.7.

La organizacin necesaria acaba adquiriendo matices de ilusin terica, totalmente contrarios a las exigencias reales de la Empresa.

3.

Interrelaciones entre organizacin informal y real.

El paso del 4/OR considera tambin las interrelaciones cruzadas pueden y de hecho intercomunican entre los distintos tipos de organizacin. 3.1. Aparte de su influencia (dramtica) sobre la organizacin formal, la informal realmente condiciona el modo de ser de la organizacin real, porque le traslada toda la problemtica de los grupos informales que la componen. La organizacin real no puede corresponder a la formal, salvo que no se d la situacin de que la organizacin informal se identifique con la formal. La organizacin informal puede acceder a identificarse con la formal nicamente si el sistema de comunicaciones (formales e informales) satisface a sus necesidades comunicacionales. La organizacin real est mayormente marcada por las consecuencias del comportamiento de la organizacin informal de cuanto no lo est por el funcionamiento de la organizacin formal. La organizacin informal influye sobre la real trasladndole el impacto de objetivos individuales y grupales que deben ser considerados como subordinados y no como prioritarios. La organizacin real por influencia de la informal tiende a un respeto muy poco consistente del organigrama. La organizacin real presenta una falta de correspondencia en la prctica, entre las descripciones de tareas y ejecucin y entre los procedimientos y su implementacin. La organizacin real influenciada por los grupos informales tiende adems a mantener y exaltar los siguientes problemas: Imposibilidad de cualquier forma de control Funcionalidad de la estructura, dependiente de posiciones personales. Generacin permanente de expectativas, insatisfaccin y baja moral.

3.2.

3.3.

3.4.

3.5.

3.6. 3.7.

3.8.

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Productividad notablemente baja. 3.9. La organizacin real violando por la influencia de la informal las exigencias mnimas previstas por la organizacin formal que se expresa a travs del organigrama, se hace inmanejable cuando el organismo supera las dimensiones mnimas, exige un adiestramiento en el trabajo excesivamente costoso y se confa en el esfuerzo personal.

4.

Interrelaciones entre organizacin formal y necesaria.

El nexo entre estos dos tipos de organizacin es evidente ya que la formal intenta en lo posible satisfacer las necesidades para las cuales fue creada y existe la Empresa. La necesidad bsica de cualquier empresa se fundamenta en el logro de los objetivos para la cual fue creada. Ahora cabe la pregunta legtima:
Los organigramas (o la organizacin formal que adoptamos) que garanta nos pueden proporcionar acerca de su idoneidad para alcanzar los objetivos?

La respuesta a esta pregunta considerada bajo la ptica comunicacional es sumamente dudosa. 4.1. Nuestro criterio es que la organizacin necesario (se le puede llamar correctamente ideal) difcilmente coincide con la formal, porque la organizacin formal en general, no tiene en debida cuenta la organizacin informal. La organizacin necesaria debera ser determinada por los objetivos y a su vez de- terminara la organizacin formal capaz de lograrlos. La organizacin necesaria debe tener en cuenta otros factores que constituyen el marco de referencia de dimensiones macro en el cual la Empresa se encuentra en su actuacin para lograr los objetivos. Estos factores de carcter externo tienen un peso a veces determinante sobre el es- quema de organizacin necesaria y se identifican con la problemtica econmica, poltica, social y tecnolgica. La organizacin necesaria debe tambin tener en cuenta en sus interrelaciones con la organizacin formal la necesidad de funcionamiento (y obviamente de existencia) de un sistema de comunicaciones tan amplio y organizado que as pueda al mismo contener el sistema de comunicaciones formales y la red de comunicaciones informales.

4.2. 4.3.

4.4.

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4.5.

La organizacin necesaria debe ser reflejada en su totalidad en la organizacin formal en el sentido que cuanto ms es posible plasmar la estructura formal en su diseo organizacional, tanto ms se disminuye la posibilidad de desviaciones de la realidad respecto al esquema idealmente necesitado para lograr los objetivos. La calificacin de necesaria o de ideal de la organizacin no debe ser entendida como algo terico y de irrealizable sino por lo contrario como algo de absoluta- mente concreto y prctico, que tiene como fundamental caracterstica de indicar con exactitud y detalles de la mxima amplitud las condiciones de todo gnero, interrelacionadas entre s, y que se exigen para el logro de los objetivos establecidos.

4.6.

Conclusiones deducibles del 4-OR Si la organizacin informal no se identifica con la formal, la real no puede coincidir, nunca, con la necesaria. Si la organizacin real debe coincidir con la necesaria, es indispensable que la informal y la formal hayan encontrado su coincidencia. La organizacin informal tiende a identificarse con la formal cuando no existen situaciones bloqueantes comunicacionales. La organizacin necesaria coincide con la formal slo en la hiptesis de que el flujo comunicacional permita un papel activo a la organizacin informal. En una organizacin real, donde las comunicaciones son eficaces, las organizaciones formales e informales coinciden con la necesaria. Los grupos nacen por protegerse del peligro de la falta de comunicaciones. Tan pronto stas se eliminan, los grupos tienden a identificarse con la estructura formal. La empata comunicacional de la estructura formal, bien orientada por las necesidades de la Empresa, hace que en la realidad, los grupos tiendan a jugar roles nicamente positivos. La misma composicin de los grupos informales asigna a los lderes de esto, un papel fundamental en el proceso comunicacional. La formalidad de las estructuras no est en contradiccin con la amplitud de la red de comunicaciones informales, ya que esta subsiste y puede coexistir perfectamente con el sistema de comunicaciones formales.

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La prevalencia de la organizacin necesaria respecto a los objetivos, establece el orden de importancia en los estudios organizacionales dentro de la Empresa, desde el punto de vista comunicacional, a saber: Organizacin Necesaria - Organizacin Real - Organizacin Formal Organizacin Informal Desde el punto de vista del orden de anlisis de los tipos de organizaciones (*), el camino es exactamente inverso: Se empieza con el anlisis comunicacional que presenta la organizacin informal. Se pasa al estudio de la organizacin formal y de las diferencias que existen entre las dos, insistiendo en la problemtica comunicacional. Obtenido el cuadro analtico de estas diferencias, se procede al estudio de la situacin de facto obtenida. Se dibuja la organizacin que aparece en este momento, necesaria para el logro de los objetivos y se la confronta con la organizacin realmente existente. Se analiza como las diferencias que existen entre organizacin real y necesaria se desvan de los objetivos establecidos. Se redisea la nueva formal que debe estar en condiciones, a travs de un sistema de comunicaciones idneo de: - Asimilar la organizacin informal en la formal. - Hacer coincidir la organizacin real con la necesaria. Una vez efectuada la labor de diseo de la nueva estructura, se pasa el anlisis experimental del estado de las nuevas comunicaciones que debern producirse en esta etapa.

Repasemos lo analizado

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En base a lo trabajado, responda las siguientes cuestiones: Justifique la coexistencia de las cuatro organizaciones. __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ Ejemplifique las cuatro organizaciones y de sus fundamentos.

Organizacin formal

Organizacin informal

Organizacin real

Organizacin necesaria

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ORGANIZACIN Bsicamente, es el tipo de administracin que mejor contribuye a la implantacin de la Planeacin Estratgica y que se le conoce como "Direccin Empresarial". La Direccin Empresarial se define como el sistema para traducir y desplegar la visin y los objetivos de la organizacin a lo largo de todos sus niveles, a travs de estrategias de accin medibles en toda la compaa. Constituye el establecimiento de lineamientos o acciones para alcanzar las metas (de empresa y de actividades individuales).

La Direccin Empresarial es la traduccin de la frase japons "HOSHIN KANRI". Literalmente "HO" significa direccin y "SHIN" significa aguja. Unidas nos hacen pensar, por ejemplo, en la punta de un comps que marca el rumbo que se debe seguir, de ah que se le considere tambin como un grupo de polticas. "KANRI" significa gerencia (negociacin); administracin. Juntos sera: Sistema para administrar (kanri) y orientar (shin) los recursos de una empresa hacia (en la direccin correcta/ ho) el logro de la visin de sta. Artculo en una direccin KAIZEN Hasta hace tiempo la calidad entendida en las empresas era solo cumplir las exigencias en cuanto a uso que el cliente tenia sobre el producto o servicio brindado por una empresa. Sin embargo el gran crecimiento que no solo en el campo laboral se ha observado, sino en todos los aspectos de la vida, ha provocado que los estndares antiguamente considerados como de excelencia ahora pasen ser considerados como mediocres o simplemente fuera del juego de la competencia. Para nadie es desconocido que estos cambios de actitudes han sido transmitidas desde un pas que si nos remontramos algunos aos atrs y estableciramos conclusiones acerca del nivel competitivo que sus productos o servicios ofrecan al cliente, lo primero que se mencionara es baja calidad, desechables, obsoleto y anticuado. Sin embargo todava existen personas involucradas en los negocios que se preguntan cual fue la formula mgica que transformo a un pas limitado en muchos aspectos, a ser el pivote que marca la pauta a seguir por todas las empresas consideradas como de primer nivel, y que ahora nos presenta un sinfn de caractersticas en sus productos que se pueden englobar en: calidad, eficiencia, utilidad en innovacin. La respuesta que se busca en empresas estancadas en el pasado se puede sintetizar en una palabra: actitud. 35

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actitud para reconocer y aceptar que se tienen imperfecciones en todas las reas que conforman una empresa; actitud para reconocer responsabilidades sobre las mismas; actitud para enfrentar el reto de comenzar de cero en casi todos los aspectos; actitud para cometer errores y saber que no se tienen que repetir para lograr un nivel competitivo. Siempre existirn administradores de las empresas que le den la vuelta a esta realidad escudndose en la terquedad de que es muy diferente la cultura japonesa a la de sus propios pases, y prefieran conservar su competencia a nivel nacional, a nivel regional e incluso a nivel local, el cual si bien les deja rendimientos econmicos, les da muy poca satisfaccin tanto como empresa y como personas mismas. Este es el verdadero punto de partida, el comenzar de nada, el haber llegado a una semi-meta para comenzar la carrera a la segunda, a la tercera o a la que sea con tal de sentir el gusto de competir realmente, no slo participar. Tal vez la filosofa o ideologa que como pas tiene Japn recientemente la bautizo con una sola palabra que engloba su forma de vivir y de ver hacia el futuro: Kaizen.

El mensaje de la estrategia de kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa."

Sin embargo creo que la traduccin de esta palabra esta contenida en muchas corrientes tanto filosficas, como religiosas que en cualquier pas involucrada en la "revolucin" kaizen ha manejado en sus propias culturas. Toda corriente religiosa ha pregonado de una u otra forma la necesidad de ser mejores como personas da a da y evitar cometer los mismos errores. As que no es valida la excusa usada en muchos lugares. Quizs el error que se comete al intentar comprender el concepto kaizen, es que los encargados de involucrar a sus empresas dicha ideologa piensan que este resolver todos sus problemas cuando ni siquiera saben que es lo que estn haciendo mal, o que es lo que se necesita mejorar, "el punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Esto viene del reconocimiento del problema. Si no se reconoce ningn problema, tampoco se reconoce la necesidad del mejoramiento." 36

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Los administradores deben comprender y aceptar completamente, que por mas que ellos mismos y sus trabajadores piensen que su labor esta en el punto mas alto de excelencia, siempre existir una nueva propuesta, un nuevo mtodo, un nuevo proceso, una nueva mquina, una diferente forma de hacer las cosas que puedan hacer ver a esta excelencia como imperfecta. Cuantos casos no se han conocido de empresas en las cuales sus administradores se dedican a mantener y no a desarrollar las reas de las mismas, o simplemente piensan que por comprar el ltimo grito de la moda en cuanto a maquinaria o el tener al mejor trabajador en su campo, su nivel competitivo seguir vigente sin el mas mnimo esfuerzo y constancia por parte de s mismos y de sus subordinados. Los resultados estn a la vista, no solo en Queretaro, ni en Mxico, sino en pases que supuestamente su "cultura" no les permite licencia para esta actitud, los negocios que en su momento fueron pivotes, ahora han sido compradas o desaparecidos por la competencia que anteriormente estaban a las expensas de sus movimientos. El autor del texto de apoyo menciona que la carrera de la competitividad es como una escalera sin fin, en la cual el subir un escaln significa mejora temporal y parcial, el subir al segundo implica mejora de las mejoras realizadas anteriormente, y as sucesivamente observando que el trmino de dicha escalera nadie la sabe puesto que es infinita, el trmino del mejoramiento total es subjetivo puesto que no tenemos la posibilidad de predecir hasta donde vamos a llegar "Los estrategas de kaizen creen que, por naturaleza los estndares son provisionales, parecidos a escalones, con un estndar conduciendo a otro a medida que se hacen los esfuerzos por mejoramiento."

Sin embargo si se quiere seguir en la carrera, hay un solo elemento que debe ser imprescindible para continuar con dichas mejoras: el esfuerzo continuo e integral de todos los integrantes que conforman una empresa, llmense gerentes, supervisores, ingenieros, obreros, intendentes, clientes y proveedores, el cual tarde o temprano te dar tu boleto de entrada a la competencia: la calidad.

A este esfuerzo continuo (kaizen) se le puede agregar adems la innovacin, llmense tecnologa y/o equipo. El invertir gran cantidad de dinero en ello no te asegura calidad, ella va mas all de estos aspectos,

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La calidad esta asociada no solo con los productos y servicios sino con la forma en que la gente trabaja, la forma en que las mquinas son operadas y la forma en que se trata con los sistemas y procedimientos".

Estos aspectos los debe de considerar toda persona que este involucrada en la administracin de una empresa, puesto que errneamente se piensa que con el hecho de tener recursos econmicos disponibles, de implantar sistemas de control de la calidad modernos, o porque se piensa que su propio puesto controla dicha calidad en todos los aspectos, se "tiran a la hamaca" pensando que los estndares se mantendrn y mas an se desarrollaran solos, "el control total de calidad pasa por cambios y mejoramientos perpetuos, y nunca es completamente el mismo de un da a otro. El trmino control de calidad ha sido usado para significar tanto el control de calidad como las herramientas para el mejoramiento general en el desempeo administrativo". El mejoramiento continuo se apoya, como se mencion, en el esfuerzo de todos por lograrlo. Por lo tanto es muy importante que se alcance el objetivo de que los diferentes puntos de vista de cada una de las personas sean conocidos por los encargados de traducir y llevar a cabo las mejoras. A este proceso se le conoce como el Sistema de Sugerencias. Su importancia dentro del concepto kaizen es invaluable. Por lo regular nosotros como egresados de una escuela pensamos que el haber estado nueve semestres pegados a los libros, a las conferencias y a otros ingenieros que estn en actividad laboral, nos da el derecho u obligacin de saber al derecho y al revs todo lo que involucre la resolucin de los problemas en la empresa en la que nos contratan, y nos ubicamos "encima" de las personas que estn a nuestro cargo. Establecemos, como lo menciona el autor, una barrera en la cual no tiene cabida la opinin de gente que no tiene un papelito colgado en la pared que avale sus conocimientos, o que tenga una boleta en la que dice que acreditaron materias referentes a los procesos de produccin, sistemas de manufactura, matemticas o metodologa de la investigacin, "a menos que se haga un esfuerzo consiente y permanente para neutralizar las diferencias de status en la compaa, el antagonismo de clase envenenar la atmsfera y har fracasar los planes mas racionales". Por lo tanto, si se pretende una revisin constante de los estndares de calidad de una empresa, la opinin de TODOS es fundamental para lograrlo. 38

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Pero no queda solo en ello; el hilo que mueve al mundo de la competitividad es sin duda la misma competencia, "en Japn inclusive estn compitiendo ya no solo en calidad, precio o servicio, sino que ahora lo hacen en la introduccin de programas de kaizen mejores y mas rpidos". En una de las visitas realizadas en el curso, se nos platic acerca de las marcas impuestas por los trabajadores de la empresa en cuanto a los tiempos de cambio de modelo; nos decan que las personas encargadas de ello estn en una constante competencia contra s mismos por lograr reducir dichos tiempos, es decir, su meta primordial es sentirse competitivos, sentirse tiles dentro de su trabajo, "los trabajadores actuales no parecen estar satisfechos con los trabajos convencionales repetitivos pese a las compensaciones monetarias que reciben. Quieren que sus trabajos comprendan arreas tales como pensar y decidir por s mismos como debe ejecutarse el trabajo". Otro aspecto importante a considerar para que la implantacin del kaizen obtenga los resultados esperados, es el cambio de mentalidad de la gente administradora de la empresa en referencia a los puntos a atacar cuando se presenta un problema. Actualmente los resultados econmicos inmediatos son la tctica de las estrategias a seguir por estas personas en sus empresas. Quizs por ello se deba el temor del personal de menor nivel jerrquico, de presentar sugerencias u opiniones que, debido a una falta de conocimientos o experiencia, no pueden evaluar en rditos monetarios. Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados." Si la administracin considera que el kaizen va a lograr efectos inmediatos en sus evaluaciones econmicas, no tiene el menor caso que se moleste en intentar aplicarlo a su empresa. Los resultados tardarn cierto periodo y en el lugar donde primeramente se notar su implantacin es en las reas productivas. Cuando se logre esto, ser el momento de sacar las calculadoras y repartir ganancias que, de seguir desarrollndose la ideologa kaizen en la organizacin, comenzarn un crecimiento constante y efectivo. La forma en que la administracin va a realizar las evaluaciones de logros o mejoras es otro de los puntos a considerar en la implantacin del kaizen. Anteriormente se hizo mencin que casi todo el mundo exige resultados en nmeros y se olvidan de los esfuerzos; traducen al kaizen a logros en la ltima etapa: cantidad de productos terminados - cantidad de productos vendidos. Y se olvidan que existe un sinfn de aspectos que aunque no son 39

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palpados directamente por ellos (casi siempre en un 100% por los trabajadores) estn obstaculizando un mejor rendimiento de la empresa, "la productividad es una medida, no una realidad. Es solo una descripcin del estado corriente de las cosas y de los esfuerzos pasados de la gente, los esfuerzos hechos por mejorar tanto la productividad como la calidad son la realidad". Si existe una evaluacin de desempeo laboral que nos indique un esfuerzo integral de todo el personal que colabora en la empresa, es el mejor indicador del buen funcionamiento del kaizen y de sus prontos resultados reflejados ahora s en nmeros y grficas. Uno de los puntos que ha llevado a Japn a ser lo que es en el ramo empresarial es la forma en que entrelaza la innovacin y el kaizen. As como se interesan por crear nueva maquinaria y equipo para acrecentar la eficiencia de sus procesos, tambin se preocupan por desarrollar la capacidad y confiabilidad en el desempeo de sus operadores. Muchas empresas en Mxico y en otras partes del mundo, las cuales no posean grandes recursos econmicos para modernizar sus instalaciones y equipos, apostaron por el kaizen y sus herramientas (kamban, poka-yoke, Smed, etc.) para alcanzar la competitividad. Lo que nos lleva a la opinin de que no siempre el dinero produce ms dinero.

Kaizen esta orientado a las personas, en tanto que la innovacin esta orientada a la tecnologa y al dinero". No obstante, el kaizen tambin involucra a las instalaciones de la organizacin.

Kaizen exige al personal una atencin total hacia el aprendizaje y mejoramiento del uso de las mismas. Si la gente comparte esta ideologa, intentara sacar provecho de los aspectos materiales que le toca manejar en su puesto. Siempre habr algo que mejorarle a una supermquina, y solo la aplicacin de todo el ingenio del trabajador, lograr explotar al mximo la inversin hecha por la administracin. Con el punto mencionado anteriormente, podemos subrayar la importancia de que los grupos y los individuos que los componen se vean invitados a participar en el kaizen. No basta con motivar a las personas a participar en crculos de calidad, comisiones mixtas, etc., sino que hay que provocar en ellos la necesidad de compartir una especie de "crculo de responsabilidad".

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Responsabilidad por lograr un 200% de calidad y efectividad en cada movimiento que realice en su puesto, en cada operacin, en cada pieza, en cada lote. Que cada uno de los componentes de este grupo sepa que la calidad envuelta en su puesto es ms importante que la de los dems, pero que a su vez comprenda que la calidad de la empresa es ms importante que la de su propio desempeo. La labor ms importante de la administracin cuando se desea la ideologa kaizen en la empresa, es saber involucrar a toda ella en este movimiento. Debe obtener los medios para corregir posibles fallas (que existirn muchas) en su desarrollo, tales como: falta de integracin de las reas, falta de responsabilidad de las personas en el papel que les toca ejercer, mala comunicacin, etc. Las personas que nos atendieron en las visitas industriales siempre remarcaron la dificultad para que la gente acepte el cambio de actitud en el trabajo; pero igualmente sealaron que una vez que se logra la aceptacin y eliminacin del miedo de las personas por lo nuevo, todo se facilita y logra resultados sorprendentes. Por ejemplo, se dio un caso en el cual una lnea de produccin haba logrado la menor productividad de toda la empresa en un periodo, pero tal fue el impacto de este suceso en el grupo que formaba dicha lnea, que para el siguiente periodo alcanz una de las marcas ms sobresalientes en la historia de la misma. Con ello nos podemos dar cuenta que la actitud de la gente slo necesita un factor de motivacin para lograr mejoramientos, sin que ello nos lleve a pensar que necesariamente tenga que ser uno negativo como en este caso. El kaizen busca encontrar el rincn de superacin que cada trabajador tiene guardado, sin importar la nacionalidad o cultura que posea, "con frecuencia el kaizen orientado al individuo es considerado como un apoyador de la moral y la administracin no siempre busca resultados econmicos inmediatos en cada sugerencia." Este "sarampin" por la superacin y el mejoramiento en los trabajadores es la base para que el kaizen logre su establecimiento y funcionamiento definitivo en cualquier empresa. Si esto no se logra a la primera vez, la administracin tiene que volverlo a realizar con otros instrumentos motivacionales e integrales, de manera que no quede absolutamente nadie fuera de este movimiento. Aunque se intente obtener un mejoramiento continuo por medio de la innovacin u otros medios, los resultados que se

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esperan obtener a futuro difcilmente se alcanzarn sin el apoyo de todos los integrantes de la organizacin, "no importa lo que la administracin pueda hacer, la productividad fsica no mejorar a menos que las personas que trabajen para la compaa estn dispuestas a trabajar y tengan la sensacin de que estn haciendo un trabajo de importancia."

TRABAJO PRCTICO N 2 Elabore un cuadro comparativo entre los distintos tipos de organizaciones.

Si usted estudi podr responder las siguientes preguntas: En qu consiste la estrategia Kaiser? Defina brevemente los diferentes tipos de organizaciones Los organigramas garantizan idoneidad en el logro de objetivos? Justifique su respuesta. A qu se debe la coexistencia de diferentes tipos de organizaciones? A qu se denomina direccin empresarial?

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UNIDAD 3 TIPOS DE ORGANIZACIN

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UNIDAD 3: TIPOS DE ORGANIZACIN OBJETIVOS: Al finalizar el estudio de esta unidad el alumno ser capaz de: Identificar y conocer las caractersticas de las organizaciones lineal o militar, la funcional de Taylor y la lineal asesorada. Conocer el rol que desempean los servicios funcionales en las organizaciones. Comprender el concepto de cultura organizacional.

Cuadro conceptual de la unidad

Cultura Organizacional para la Calidad

Organigrama

TIPOS DE ORGANIZACIN

Funcionalizacin

Lineal o Militar

Funcional de Taylor

Lineal Asesorada

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La organizacin lineal o militar

La importancia dada a la unidad de mando lleva naturalmente al establecimiento de una organizacin en la cual quede absolutamente asegurada esta unidad de mando. Dicha organizacin se la conoce como organizacin lineal o militar y es, pues, consecuencia del principio de unidad de mando. Su caracterstica principal es la autoridad, que desciende ordenadamente de la cabeza, a lo largo de las "lneas jerrquicas", a cada uno de los integrantes de la organizacin, sin admitir, en ningn momento, dualidad de mando alguna. Estas lneas llamadas tambin "lneas de autoridad o "lneas de mando son tambin "lneas de respuesta", pues ascienden por las mismas tambin las respuestas, informaciones, consultas, etc. En este tipo de organizacin, cada departamento es una unidad completa y autnoma, siendo su jefe responsable de la ejecucin de todas las tareas necesarias para su producto o su funcin particular. No recibe servicios de nadie ni consejo u orden que no sea de su superior jerrquico. Las escasas actividades de investigacin, planeamiento o de anotacin en registros centrales que sean estrictamente necesarias, recaen personalmente sobre el director general. La organizacin lineal es muy estable y las ideas y las rdenes se mueven rigurosamente siguiendo la lnea de autoridad: No hay contactos laterales. Jams surge ninguna duda sobre quien es el jefe. Cada divisin, cada departamento o seccin est bajo su superintendente o capataz, el cual es completamente responsable del trabajo de su grupo, salvo de las partes particulares del que el director general reserva a su propia atencin
ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR
DIRECTOR GENERAL SUPERINTENDENTE

CAPATAZ

CAPATAZ

CAPATAZ

OPERARIOS

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En resumen, ste tiene que estar en contacto permanente con todos los detalles del negocio y tomar constantemente decisiones basadas en esos detalles y preocuparse de que sus subordinados las comprendan. Es evidente que este plan de organizacin ser tanto menos manejable y tanto ms ineficaz cuanto mayor sea la empresa. Es necesario aclarar que el ejemplo puro presentado, no podr ser probablemente hallado en la realidad actual. A pesar del nombre de "organizacin militar", ni las fuerzas armadas estn hoy da organizadas de esta manera. Solamente antes del siglo XIX los ejrcitos tenan una organizacin lineal, lo mismo que las empresas industriales en los comienzos de la revolucin industrial.

Organizacin funcional o de Taylor En el curso de sus investigaciones. Frederik W. Taylor hizo un anlisis de la organizacin lineal o militar y de los deberes de un buen capataz, como los que se encontraba en las empresas de su tiempo. En sus escritos dice que un capataz de esta clase tiene que: Ser un buen mecnico. Poder leer o interpretar los dibujos. Planear el trabajo de su seccin y ver si est bien preparado. Cuidar de que cada operario produzca trabajos de la calidad adecuada. Cuidar de que los operarios trabajen constantemente y con rapidez. Procurar que el trabajo circule por los centros de produccin en el orden de sucesin apropiado. De manera general, vigilar el cmputo del tiempo y la fijacin de las cuotas de trabajo. Mantener la disciplina y ajustar los salarios. Como los hombres con las diferentes aptitudes exigidas a un capataz de esta clase seran sumamente capaces, Taylor sac la conclusin, muy lgica, de que estos hombres ascenderan enseguida a puestos ms elevados en su organizacin o que se les inducira a ir a trabajar a otras empresas y que, por consiguiente, resultara sumamente difcil contar con capataces adecuados en el taller. Sin embargo, como era posible conseguir hombres que poseyeran algunas de esas cualidades, les asign deberes especializados en armona con sus caractersticas y su instruccin, de modo que actuaran como 46

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capataces funcionales ms bien que como capataces en general. Taylor explic que su direccin funcional consiste en dividir el trabajo colectivo de modo que cada hombre, descendiendo desde el superintendente, tenga que ejecutar el menor nmero posible de funciones. Veamos esto en forma de grfico

Organizacin funcional de Taylor Las ocho funciones que haba identificado, colocando a cada una en manos de un capataz especializado eran: (los nombres son nuestros). 1- Mantenimiento (encargado de mantenimiento). 2- Preparar las tarjetas de instrucciones (oficina tcnica). 3- Preparar las mquinas y realizar el traslado del trabajo de una mquina a otra (capataz de grupo). 4- Inspeccin de calidad (inspector).

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5- Instruir al personal y procurar rapidez de produccin (encargado de capacitacin). 6- Preparar rdenes de trabajo y hojas de ruta (encargado de planificacin). 7- Medir el tiempo y calcular los costos (encargado de tiempos y costos). 8- Disciplina (encargado de personal).

La notable ventaja de ste tipo de organizacin era que cada funcin era administrada por especialistas. Cada obrero tena a su disposicin los consejos de un experto y la divisin del trabajo se planeaba minuciosamente.

De hecho, la organizacin funcional era altamente instructiva. Los especialistas de diversas ramas servan de instructores con la autoridad adecuada.

Los inconvenientes del plan funcional de organizacin de Taylor, era que daba a ocho capataces o inspectores, por turno y a medida que se presentaba la ocasin, autoridad directa e inspeccin temporal de alguna clase sobre los diferentes obreros. El plan exiga, adems, tantas relaciones y una coordinacin tan integrada que se haca engorroso y con una cabeza hipertrofiada. Adems era difcil localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta la disciplina.

El solapamiento de la autoridad daba lugar a rozamientos entre los capataces, provocando falta de iniciativa en los mismos. En vista de estos serios inconvenientes frente a las ventajas de la organizacin lineal, pero teniendo en cuenta la gran importancia de la idea funcional, se concibieron otros tipos de organizacin, tratando de aprovechar las ventajas de ambas.

Analicemos otros tipos de organizacin

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Organizacin lineal asesorada (line and staff)

En la organizacin lineal asesorada, sobre un esquema lineal o militar, en el que la lnea sirve para ejecutar y para mantener la disciplina, se agregan asesores (staff) que sirven para proporcionar informacin experta. La funcin del experto es solamente asesora y no tiene autoridad o poder para llevar a la prctica sus conocimientos e ideas. La estructura lineal asesorada establece una distincin neta entre: hacer y pensar (mas bien analizar y planear); entre el trabajo efectivo de conseguir que se hagan las cosas en el departamento de fabricacin y los dems de lnea, y el trabajo de analizar, probar, investigar, planear y registrar, realizado por el conjunto asesor.

Permite la especializacin por funciones pero mantiene al mismo tiempo la integridad del principio de la responsabilidad y la autoridad indivisas en toda la organizacin de la lnea.

Se puede colocar, por ejemplo: Al nivel del director gerente A nivel del superintendente a un asesor jurdico y un asesor de personal; un comit de normas y un ingeniero industrial; un experto en mquinas herramientas.

Aunque, a pesar de figurar en determinado nivel, cada asesor puede cooperar con cualquier otro individuo de otro nivel de la lnea de autoridad.

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Segn Bangs, las ventajas y los inconvenientes de la organizacin lineal asesorada pueden resumirse como sigue:

Ventajas

Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisas y al mismo tiempo permite la especializacin a travs de la influencia de os conocimientos expertos sobre la manera de efectuar el trabajo. Ofrece ms oportunidades para el ascenso al personal capaz por el hecho de haber disponible una mayor variedad de cargos importantes.

Inconvenientes

A menos que los deberes y las responsabilidades de los asesores se indiquen clara- mente puede producirse una confusin considerable en toda la organizacin en lo que respecta a las funciones de asesores en relacin con los jefes de lnea. Los asesores pueden resultar ineficaces por falta de autoridad o de un respaldo inteligente para la aplicacin de sus recomendaciones. Los consejos de los asesores llegan a los niveles inferiores a travs de los jefes de lnea y se corre el riesgo de que los que tengan que ejecutar no los comprendan bien y no los sepan interpretar. Los jefes de lnea pueden resentirse a veces por las actividades de los asesores, sintiendo que su prestigio e influencia puedan menospreciarse por la presencia de expertos.

Plantee brevemente la diferencia entre Lnea militar, Organizacin funcional de Taylor y Organizacin lineal asesorada _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

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Analicmoslo grficamente

Siendo la organizacin "lineal asesorada la ms frecuentemente empleada en las medianas y grandes empresas, es conveniente profundizar el tema y ver cmo puede "conciliarse la lnea y el "staff". Distincin entre asistente de "staff y especialista de "staff" La palabra "staff es derivada de la terminologa orgnica militar. En su sentido ms amplio se refiere a los elementos no combatientes de una organizacin militar diferenciados de la "lnea o sector combatiente. El "staff fue creado cuando el comandante en jefe deleg las funciones de planeamiento en su "estado mayor general", encabezado por el jefe de estado mayor. El estado mayor general deba asistir al comandante en jefe en el ms efectivo ejercicio de su comando por medio del planeamiento. Las funciones del jefe de estado mayor eran en lo fundamental las siguientes: planear operaciones;

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consultar con el comandante y asesorarlo con respecto a las operaciones en curso; promulgar las rdenes del comandante y emitir complementarias para asegurar su ejecucin correcta; verificar que todas las rdenes sean ejecutadas; ms tarde se agreg la prestacin, a las tropas combatientes, de algunos servicios especializados. Los oficiales de "staff son de dos clases: asistentes de staff y especialistas de staff. Los oficiales generales de "staff (general staff officers en el ejrcito de los Estados Unidos) son extensiones del comandante, que lo asisten en la ejecucin de rdenes, por ejemplo interpretando sus directivas hacia sus subordinados. Esta clase de oficiales son casi invariablemente de grado inferior al de los subordinados directos del comandante, pero se encuentran personalmente ms cerca del comandante. En las empresas, la funcin equivalente al oficial general del staff suele llamarse adscripto o asistente o adjunto ("staff asssistant o "assistant to en los Estados Unidos). Los especialistas de staff tienen una autoridad indirecta en relacin con las fuerzas combatientes o de lnea. Su responsabilidad especializada es la preparacin de planes, por ejemplo mdicos, de inteligencia, tcnico, operarios, logsticos, etc. y la prestacin de algunos servicios (tcnicos y logsticos). rdenes

El adscripto A diferencia del especialista de staff, el adscripto no es especialista, sino que asiste a un ejecutivo de lnea en sus tareas generales.

Es deber del adscripto: realizar tareas que el ejecutivo de lnea le encomienda; 52

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mantenerlo informado y presentarle recomendaciones referente a las actividades particulares que le han sido encargadas al adscripto, ensanchando as el marco del conocimiento de su jefe y economizndole tiempo y energas; reunir informaciones y hacer recomendaciones basadas en sus estudios e investigaciones personales; entrevistarse, en nombre del ejecutivo de quien es adscripto, con otras personas, presentando los puntos de vista de su superior tal como le son conocidos, arreglar detalles y fases menores del asunto, dejando las cuestiones de mayor importancia para decisin del superior; emitir instrucciones en nombre del ejecutivo, verificar si llegan a las personas apropiadas y si son correctamente interpretadas. En este sentido acta de jefe de comunicaciones del ejecutivo. En otras palabras, puede hacer sinnmero de tareas para asistir al ejecutivo como si fuera una virtual extensin del mismo, un desdoblamiento personal, pero nunca podr ni tratar de tomar a su cargo los deberes de lnea del ejecutivo o asumir su autoridad y responsabilidad personales. No tiene autoridad propia. Cuando acta lo hace slo como representante del ejecutivo. Encara los problemas con el mismo punto de vista que su jefe, excepto que trabaje en una posicin fuera de lnea ("off line"). Ayuda a su jefe a dirigir; para ello estudia, planea, evala y recomienda. Se dice que el adscripto ayuda a su jefe en parte de sus funciones de direccin que no puede delegar porque son responsabilidades inherentes a su cargo. La previsin y planificacin a de conjunto y el control sobre el los puede delegar, pero le puede todas estas tareas. Es aqu donde, asistirlo el adscripto en: largo plazo, la coordinacin, la apreciacin cumplimiento de objetivos y polticas no faltar tiempo para ocuparse totalmente de prcticamente como nica solucin puede

el planeamiento previo de los problemas, el trabajo preparatorio, la recopilacin de la documentacin necesaria, el anlisis de los diferentes puntos de vista y sugerencia, el desarrollo de algunos detalles, impulsar la tramitacin,

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coordinar participantes, informar progresos, dejando a su superior slo la tarea de aprobar luego de una breve informacin y consulta. Es decir, la decisin del superior es slo un paso del proceso; el adscripto puede manejar los pasos previos y posteriores a la decisin misma. En asuntos menores, el jefe puede pedirle por ejemplo que lea cierto nmero de revistas especializadas e informarle sobre aquellos artculos que le parezcan de inters para el jefe. No es que el jefe no pueda leer y comprender esos artculos por s mismo, sino que simplemente, no tiene tiempo para ello y usa al asistente para que le seale lo interesante o se lo extracte. Tambin a veces le pedir que le ayude en la preparacin de un discurso, etc. Todas cosas que podra hacer el jefe si tuviera tiempo y que no son materia para delegar en un subordinado directo ejecutivo. Aunque los adscriptos no encabezan una unidad funcional, no tienen autoridad formal dentro de la "lnea", se entiende que son personas cuidadosamente elegidas y, en virtud de su posicin y de las particulares condiciones que deben poseer, son consideradas como miembros importantes de la organizacin. En las grandes organizaciones, el personal de "lnea reconoce los fines y la importancia de los adscriptos y hace pleno uso de su asistencia y asesoramiento. Pero para que tal cosa suceda es indispensable que el adscripto sepa crearse una "autoridad tcnica y sepa, por medio de su competencia y tacto, obtener y justificar la confianza de la lnea. De ah la necesidad de eleccin cuidadosa de estos adscriptos. Como ya se dijo, muchas empresas exigen experiencia de lnea para integrar el conjunto asesor y de hecho, una caracterstica de los adscriptos es que no lo son indefinidamente. Generalmente provienen de la lnea y vuelven a ella. Suele haber un esquema de ascensos con varios pasos entre lnea y staff.

Antes de seguir avanzando

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Explicite las tareas y responsabilidades que tiene cada uno de los siguientes puestos de trabajo
Jefe de departamento:

Director general:

Superintendente:

Adscripto:

Funcionalizacin Hemos utilizado hasta ahora la palabra "asesorar cuando en realidad se observa que, por ejemplo, un departamento de personal fija normas y en muchos casos toma decisiones con respecto a asuntos de personal de la empresa, con facultades similares a los de funcin ejecutiva, es decir, con autoridad delegada por el jefe de la empresa. Esto es resultado de una evolucin progresiva hacia los llamados "servicios funcionales". Cuando en ciertos asuntos, las consultas pasaron a ser frecuentes, posiblemente el ejecutivo deleg en el asesor especializado alguna autoridad de decisin en la especialidad, con poder en esa especialidad, sobre los departamentos de la empresa. Para el caso de los especialistas con solamente capacidad asesora se podra decir:

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"El ejecutivo de lnea dice hgase: el asesor agregara: si hace tal cosa, convendra que la haga en esta forma y as lo recomiendo". En cambio para los especialistas con llamada "autoridad funcional", que atienden asuntos comunes a toda la lnea, agrupados por funcin ms importante (de ah la palabra funcionalizacin), por ejemplo finanzas o personal y que se distingue de los ejecutivos de lnea en que su autoridad es funcional, no operativa; su responsabilidad es especializada, no general; podra decirse: el ejecutivo con autoridad de lnea dice: "hgase"; el funcionario con autoridad funcional dice: si hace tal cosa, hgala as". El hombre de lnea determinar la necesidad, oportunidad y lugar de accin, mientras que la autoridad funcional determinar el mtodo.

Dando un paso ms, se encuentran unidades especializadas que operan servicios directos especializados, de apoyo o auxiliares, para toda la empresa y por eso se llaman servicios funcionales. Algunas unidades orgnicas participan de las tres caractersticas. Por ejemplo, el departamento de personal es: "asesor especializado cuando estudia y produce recomendaciones a la gerencia en asuntos de personal; es "autoridad funcional cuando da instrucciones en materia de personal, obligatorias para todo integrante de la empresa; es "servicio funcional cuando alivia a las unidades de lnea de la tarea de bsqueda y seleccin de personal, prestando con ello un servicio a aqullas. En contraposicin a las unidades funcionales, las unidades de lnea que cumplen tareas directamente conducentes al objetivo de la empresa, se suelen llamar "unidades de actividades bsicas o "unidades operativas o de "explotacin". La operacin de servicios puede incluir: el manejo de problemas jurdicos, relaciones pblicas, manejo de tareas de oficina, adquisicin y mantenimiento de inmuebles, ingeniera, compras y depsitos, transportes. 56

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Para citar solamente algunos ejemplos de funciones centralizadas, realizadas para el conjunto de la empresa. Problemas entre "staff y lnea La superposicin o desconocimiento de autoridad puede causar friccin entre el "staff (incluidas las autoridades funcionales) y los ejecutivos de lnea, por lo que deben tomarse todas las precauciones para evitarla o reducirla.

Por ejemplo, es conveniente que el personal de "staff que se nombre tenga experiencia de lnea, de manera que conozca sus problemas y comprenda la clase de relaciones orgnicas entre el "staff y la lnea, necesarias para el xito de las operaciones. Una cierta cantidad de empresas exigen experiencia de lnea para integrar el conjunto asesor. Una de las consecuencias importantes del "staff general es la siguiente:

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Por efectos de limitaciones de esfera de control, en una empresa grande se van produciendo excesivos niveles jerrquicos.

La utilizacin de asistentes permite a los jefes ampliar su esfera de control, lo que desarrolla la organizacin y reduce los niveles jerrquicos con las siguientes ventajas.

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Dificultades originadas con la funcionalizacin An dando por sentado que las funciones han sido definidas correctamente (esto es, que el esquema de la estructura es bueno) pueden producirse fallas originadas en la accin personal y actitud de los propios jefes y directivos, bien sea en altos o bajos niveles. En los niveles elevados, la fuente ms comn de fallas o dificultades consiste en que un directivo olvida que ha delegado y no se abstiene de contrarrestar o interferir dicha delegacin. Ciertamente, el superior contina teniendo la responsabilidad final con respecto a las actividades delegadas, pero tiene que ejercerla de acuerdo con la situacin orgnica que ha creado con la delegacin. Su principal cometido con respecto a sus subordinados consiste en 59

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un doble papel de gua y revisin. La gua la facilita cuando le son consultados problemas por parte de sus subordinados; el superior he de estar siempre consciente de su influencia sobre sus subordinados y de la confianza que los mismos tienen en l, a fin de mantener una buena moral en la estructura directiva. En los niveles intermedios e inferiores, las fuentes de dificultades potenciales por actitud y accin personal radican en no respetar el esquema de funciones y relaciones establecido y en la falta de un acuerdo "espritu de cooperacin". Esta ltima dificultad se observa ms con referencia a las actividades funcionales, demostrando la experiencia que tienen su causa tanto en la actitud de los jefes de explotacin como en la de los propios jefes funcionales. La mayora de las dificultades prcticas en el trabajo cotidiano y mutuamente relacionado en los departamentos y secciones, se origina en hechos de poca importancia que, si se repiten con cierta frecuencia, dan lugar inevitablemente a conflictos que exagerarn la importancia de estas pequeas dificultades latentes y conducirn rpidamente a una situacin en la que se pone "en juego el prestigio de los diversos departamentos. Esto es lo que sucede en aquellos casos en que un departamento funcional tiene la responsabilidad por el diseo y verificacin de la aplicacin correcta de ciertas tcnicas o procedimientos. Dichos especialistas pueden considerar, fundamentalmente, que se hace necesario efectuar una determinada enmienda o mejora importante y que, de acuerdo con la asignacin de funciones efectuada al establecer la estructura orgnica, son ellos quienes deben decidir lo que es necesario modificar y realizar al nuevo diseo. Actuar de este modo puede estar perfectamente de acuerdo con la definicin de sus funciones, pero, sin embargo, esto ser un error de tctica y una falla en las relaciones humanas. Una actitud cooperativa correcta requiere que consulten con sus colegas de explotacin y les informen la razn de la enmienda que proponen en relacin con el procedimiento, sometindoles, al mismo tiempo, un "bosquejo provisional. Aunque los jefes de explotacin no tengan atribuciones para adoptar otra posicin que la de aceptar las tcnicas prescriptas, esta etapa consultiva es de vital importancia para el mantenimiento de una buena cooperacin. Aparte de que existe la posibilidad de que el personal de explotacin pueda realizar sugerencias de utilidad prctica.

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Con demasiada frecuencia, la falla por parte de los especialistas funcionales en consultas con sus colegas de explotacin antes de dar a conocer sus decisiones, constituye la esencia de las dificultades humanas en la organizacin.

Esto, sin dejar de afirmar que las decisiones de las autoridades funcionales deben ser aceptadas y aplicadas en y por las unidades de explotacin. Esto no significa que exista una superioridad de posicin de los jefes funcionales; las rdenes que dimanan de los mismos son simplemente la expresin de una poltica determinada que tiene su origen en el Director General. Esta dificultad es ms caracterstica en las empresas de gran volumen donde las actividades tienden inevitablemente a integrarse en grandes "departamentos y en los que se emplea un nmero de personal muy considerable. Esto dificulta apreciar y recordar su mutua relacin con las unidades de explotacin y tiende a considerar a los servicios funcionales como una "actividad departamental por derecho propio con lo que se pierde la mayor parte del "espritu de servicio". En cuestiones de personal, por ejemplo, los principales beneficios de una poltica slida se logran cuando la ejecucin de dicha poltica se realiza principalmente dentro y formando parte de la responsabilidad de los jefes de explotacin, como parte de su elemento normal de "motivacin". Un departamento de Personal puede prestar un servicio til a dichos jefes y ayudar valiosamente a una ms eficaz aplicacin de la poltica, pero el esquema de la organizacin ser errneo si se aprecia en el mismo que las principales actividades de personal son desempeadas como una prerrogativa del Departamento de Personal y sus diversas unidades locales no son ms que "ramas de una entidad funcional centralizada. El mejor tipo de esquema es aquel que establece unidades locales de Personal que pertenecen a la unidad de explotacin. Las lneas funcionales de interpretacin de la poltica, coordinacin, asesoramiento e informacin procedentes de la unidad central (interpretacin y asesoramiento funcional de las Oficinas centrales) entrarn entonces en correcto funcionamiento.

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Organigrama El organigrama o grfico de organizacin es simplemente un registro grfico de decisiones ya tomadas en cuanto a divisin de trabajo y su relacin jerrquica, y por ello es principalmente una tcnica de presentacin.

La utilizacin de grfico de organizacin tiene algunas ventajas destacadas. Su contribucin a aclarar ideas; es una buena prueba de su sana concepcin, puesto que cualquier relacin orgnica que no pueda ser fcilmente dibujada es probablemente ilgica y por ello causar confusin. Si el grfico est adecuadamente desarrollado, provee: Una visin panormica de la estructura general y de las relaciones de trabajo en la empresa en forma parecida a como una carta topogrfica muestra las caractersticas de una zona geogrfica. Indica quin supervisa a quin y Evidencia las peculiaridades ms salientes de la estructura de la empresa. Puede utilizarse como gua primera en el estudio de modificaciones propuestas y Ser una gran ayuda para que el personal comprenda la organizacin y su lugar en ella. Sin embargo debe tenerse precaucin al usar un grfico de organizacin pues tambin tiene algunas deficiencias importantes. Un grfico indica solamente las relaciones formales, es decir, las lneas de autoridad formal, pero no muestra el cmulo de relaciones informales que se desarrollan entre las personas. Estas pueden ser ms numerosas e importantes que las relaciones formales (Las relaciones informales pueden ser tales que, por ejemplo, la supervisin no se ejerza por el superior inmediato sino por algn departamento funcional). Adems, los grficos de organizacin tampoco muestran el mecanismo de trabajo y pueden imponer una rigidez innecesaria: son estticos, mientras que las organizaciones que representan son siempre cambiantes y por esta razn pueden quedar rpidamente desactualizados a menos que sean regular y frecuentemente revisados y puestos al da.

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Convenciones de dibujo y disposicin para los grficos de organizacin: No existen reglas nicas para el dibujo o presentacin de grficos de organizacin. El grfico se realiza adecundolo al uso particular que quiera hacerse de l pero, no obstante, es conveniente seguir algunas convenciones cuyo concepto fundamental es la claridad y simplicidad en el dibujo. Son recomendables las siguientes

DATOS A CONSIGNAR EN EL TTULO DEL GRFICO Nombre completo de la unidad que se representa Fecha de confeccin del grfico Si la organizacin es existente o propuesta Resolucin, orden o disposicin que la aprob Grfico preparado por Referencias especiales

DATOS A CONSIGNAR EN LOS CUADROS Nombre de la unidad o ttulo del cargo Nmero de cdigo

DATOS OPCIONALES Nombre del titular Jerarqua del titular Otros segn necesidades particulares

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Cada cargo o puesto se indicar con un marco rectangular dentro del cual se inscribe el nombre o ttulo del cargo. En algunos casos se agrega el nombre del titular y jerarqua del mismo. Es muy conveniente que siempre se agregue un nmero cdigo de ese cargo u oficina dentro del conjunto de la organizacin a fin de vincular el grfico con las respectivas. La autoridad y responsabilidad formal o directa se indica con una lnea llena que une los cargos respectivos. Es importante distinguir claramente entre contactos de trabajos y las relaciones que implican supervisin con autoridad y responsabilidad formal o directa sobre la tarea del cargo subordinado. Se pueden agregar lneas punteadas para unidades orgnicas que reciben supervisin operativa de fuera de su dependencia formal. Las lneas de autoridad y responsabilidad son dibujadas vertical y horizontalmente, no usndose diagonales La claridad del grfico mejora si el espesor de las lneas de autoridad es alrededor de 1 mm. y los marcos se hacen con trazo ms fino. Los cargos de la misma categora se colocarn, en lo posible, a la misma altura. Esto no es siempre posible y, en rigor, no debiera ser necesario ya que el grfico de organizacin solamente indica relaciones y no categora o jerarqua; sta est dada por el ttulo. Sin embargo, es un detalle que conviene cuidar y en casos en que no se pueda cumplir con esa norma, agregar una nota aclaratoria al efecto. El ttulo o encabezado del grfico debe incluir: el nombre completo de la unidad que se representa. la abreviatura o sigla ms comnmente usada. la fecha de confeccin del grfico. si la organizacin es existente o propuesta. en el caso de ser organizacin existente, el acto de aprobacin (resolucin, orden, disposicin, etc.) individualizacin de quin prepara el grfico. referencias especiales. Cuando una organizacin es compleja, suele dibujarse un grfico maestro o general con las unidades ms importantes hasta un cierto nivel y luego una serie de grficos particulares en los cuales se desarrolla cada unidad indicada en el grfico general.

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El tipo de grfico usual est indicado en la figura 5.E., con los cargos ms altos en la parte superior del grfico y los subordinados desplegados horizontalmente debajo de los mismos. Se recurre a la forma indicada en la figura 5.F. para ahorrar espacio cuando es numerosa la cantidad de unidades orgnicas dependientes.

Al dibujar parcialmente una organizacin, la parte no dibujada se indica implcita- mente, interrumpiendo la lnea jerrquica y agregndole un trozo de recta punteada como se muestra en la figura. Cuando hay varios puestos similares dependiendo de un mismo jefe pueden indicarse como en la figura.

Recuperando lo analizado

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Seleccione una organizacin que conozca y desarrolle su organigrama.

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CULTURA ORGANIZACIONAL PARA LA CALIDAD Qu es la cultura organizacional? Al hablar de cultura organizacional debemos decir que las organizaciones al igual que los individuos tienen una personalidad, pueden ser rgidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadoras. Estas caractersticas integran lo que llamamos cultura de la organizacin.

Definimos la cultura organizacional como el conjunto de valores, creencias y principios compartidos entre los miembros de una organizacin. Dicho conjunto de caractersticas es lo que diferencia las organizaciones.

Segn J. Camppell hay siete caractersticas que, al ser combinadas y acopladas, revelan la esencia de la cultura de una organizacin: Autonoma Individual. El grado de responsabilidad, independencia y oportunidad que las personas tienen en la organizacin para ejercer iniciativa. Estructura. El conjunto de niveles, normas y reglas, as como la intensidad de supervisin directa de la direccin. Apoyo. El grado de ayuda y cordialidad que muestran los gerentes a sus subordinados. Identidad. La medida en que los miembros se identifican con la organizacin en su conjunto mas que con su grupo o campo de trabajo. Recompensa al Desempeo. El grado en que la distribucin de premios al personal se basen en criterios relativos al desempeo de los trabajadores. Tolerancia del Conflicto. El nivel de conflicto presente en las relaciones de compaeros y grupos de trabajo, as como la disposicin a ser honesto y abierto ante las diferencias. Tolerancia del Riesgo. El grado en que se estimula (alienta) a los trabajadores a ser agresivos, innovadores y a correr riesgos. Cada una de las siete caractersticas se puede representar en una lnea horizontal que se desplaza de izquierda a derecha. La intensidad mnima (baja) con que se presenta cada caracterstica se localiza en el extremo izquierdo, y la mxima (alta) en el derecho. Al evaluar la organizacin a 67

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partir de todas estas caractersticas se tiene un perfil completo de ella. As pues, la cultura de la organizacin es una imagen compuesta, formada por estas siete caractersticas. El perfil o imagen es la base de los sentimientos de significado compartido que tienen los miembros respecto a la organizacin, de como se hacen las cosas en ella y de la manera en que han de obrar.
Estas caractersticas pueden combinarse y de esta manera obtener organizaciones altamente diferentes.

Las caractersticas antes citadas son relativamente estables y permanentes en el tiempo, como la personalidad de un individuo, de modo que la cultura organizacional es duradera en el tiempo y relativamente esttica en su propensin al cambio. Esto, nos permite visualizar, un elemento adicional, el reto que supone modificar la cultura organizacional.

Culturas fuertes y dbiles

Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales de la organizacin se aceptan con firmeza y se comparten ampliamente. Cuantos ms activos sean los trabajadores que acepten los valores centrales y mayor sea su adhesin a ellos, ms fuerte ser la cultura. Una cultura fuerte ejerce una influencia muy profunda sobre el comportamiento de sus integrantes y muestra un alto grado de comunidad de ideas y sentimientos. Ejemplo de ello son las organizaciones religiosas, las sectas y las empresas japonesas. Esa clase de cultura muestra gran consenso entre los trabajadores respecto a los objetivos e ideales de la organizacin; de esa unanimidad de propsito se originan cohesin, fidelidad y compromiso organizacional, y estos a su vez disminuyen la propensin a abandonar la empresa. Una cultura fuerte aumenta la congruencia de la conducta, en este aspecto puede hacer las veces de la formalizacin que representan los reglamentos. Con una gran formalizacin se logra prediccin, orden y coherencia; una cultura fuerte consigue lo mismo sin necesidad de documentos escritos. Por consiguiente, hemos de ver en la formalizacin y la cultura dos caminos que llevan a un mismo destino. Cuanto ms fuerte la cultura organizacional, menos deber preocuparse la gerencia por el establecimiento de normas y reglas formales para

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predecir el comportamiento del personal. Es evidente entonces que hay organizaciones cuyas culturas son "fuertes" y "slidas" o sea profundamente arraigadas y otras en las que, por circunstancias diversas, ocurre todo lo contrario. Segn Shein, la fortaleza o debilidad de la cultura organizacional depende de varios factores: (a) Estabilidad de los miembros de la organizacin; (b) Homogeneidad del equipo directivo; (c) Tiempo que el equipo fundador ha trabajado en conjunto; (d) Intensidad de las experiencias compartidas por el grupo; (e) Tipos de mecanismos de aprendizaje del grupo.

Creacin y conservacin de la cultura La fuente primera de la cultura de una organizacin son sus fundadores. Los padres fundadores de una organizacin siempre han ejercido un notable influjo en la creacin de la cultura inicial. Tienen una visin de lo que debe ser ella. El tamao pequeo que caracteriza a toda nueva organizacin les facilita imponer su visin a todos los integrantes. Como los fundadores tienen la idea original, suelen tambin tener prejuicios sobre como alcanzar las metas. La cultura de una organizacin resulta de la interaccin entre: Los prejuicios y suposiciones de los fundadores y Lo que los primeros integrantes, a quienes los fundadores contrataron, aprenden despus con su propia experiencia. Es evidente que los fundadores suele tener personalidades fuertes y puntos de vista claros sobre como hacer las cosas y tratar a las personas, y ello probablemente explica, el porque hay tantos casos en los que la huella del fundador permanece presente y es la base de la cultura, aun muchos aos despus de su muerte. Una vez establecida una cultura, hay prcticas dentro de la organizacin que la conservan al dar a los integrantes una serie de experiencias semejantes.

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La cultura se transmite a los trabajadores en diversas formas, siendo las ms potentes las historias, rituales, smbolos materiales y lenguaje. Las historias contienen una narracin de hechos referentes a los fundamentos, las decisiones trascendentes que afecta el futuro de la empresa. Fundamentan el presente en el pasado, ofreciendo adems explicaciones que legitiman las prcticas actuales. Los rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organizacin, las metas de mayor importancia y que indican quienes son las personas imprescindibles y quienes las prescindibles. Los smbolos materiales son el diseo y disposicin de espacios y edificios, el mobiliario, los privilegios de los ejecutivos y el vestido; que indica a los trabajadores quienes es importante, el grado de igualdad deseado por la gerencia y la clase de conducta (aceptacin de riesgos, conservadora, autoritaria, participativa, individualista, social) que se juzga apropia- da. El lenguaje es utilizado por muchas organizaciones, como medio de identificara los integrantes de una cultura. Al aprender ese lenguaje los integrantes atestiguan su aceptacin de la cultura y, al hacerlo, ayudan a preservarla.

COMO CAMBIAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN Se plantean las siguientes sugerencias: Diagnosticar y reconocer los elementos de la cultura prevaleciente, para buscar su adaptacin al entorno. Reafirmar los valores y dems elementos valiosos de la cultura actual y cambiar aquellos que resulten disfuncionales. Hacer que los principales directivos se conviertan en modelos positivos de roles, dando la pauta mediante su comportamiento. Promover los valores y principios congruentes con un entorno en constante cambio. Crear nuevas historias, smbolos y rituales compatibles con los nuevos valores. Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que abrazan los nuevos valores que se pretende implantar.

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Redisear los procesos de socializacin para que correspondan a los nuevos valores. Cambiar el sistema de premios para favorecer la aceptacin del nuevo conjunto de valores. Reemplazar las normas no escritas con reglas formales que se tengan que cumplir. Procurar obtener el consejo de los grupos afines utilizando la participacin de los trabajadores y la creacin de una atmsfera con alto grado de confianza.

Recomendamos la siguiente lectura

UNA ORGANIZACIN EN CRISIS 1. Introduccin En la actualidad, en nuestro pas, las empresas estn atravesando un sinnmero de complicaciones no solo econmico sino tambin relacional. Ante la crisis reinante los empresarios estn en una etapa de restricciones y se vuelven cada vez ms conservadores. La falta de produccin, el bajo ndice las ventas y la recesin transforma a las organizaciones en bombas de tiempo, donde principalmente para conservar lo poco que queda deciden bajar el ndice de los sueldos y dejar prescindibles a una gran masa de sus empleados. Se producen en las empresas una cierta parlisis operativa y una serie de relaciones disfuncionales con la organizacin, Pero las organizaciones deben adaptarse al contexto socioeconmico reinante. En el plano sistmico, el criterio de eficiencia debe ser mltiple y debe poder medir una multiplicidad diversificada de factores. La concepcin sistmica aplicada a las organizaciones ofrece la ventaja de favorecer el esclarecimiento de muchas cuestiones que quedaron oscuras con las teoras precedentes o con los modelos mecnicos. A mi

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entender se puede concluir que la inestabilidad cada vez mayor del medio, las presiones externas constantes e imperiosas, la complejidad de las relaciones entre la organizacin y el medio determinan la necesidad de una visin sistmica del problema. Por ese motivo, las organizaciones presentan los mismos conflictos que el medio o contexto donde estn inmersas. Adems conservan en el mercado las mismas problemticas a modo de hilo conductor repitiendo idnticos fenmenos. En este trabajo trato de demostrar esta hiptesis teniendo en cuenta cuales son los factores que provocan las primeras crisis internas en las empresas y trato de desentraar cuales son la labores del Consultor destinadas a poder ayudar a la organizacin a encontrar su camino. Para el desarrollo part de un caso real producido en esta empresa a modo de recorte con la intencin de comenzar a desarrollar las diferentes formas de abordaje desde el Counseling organizacional. Hiptesis:
Caso tpico en la Argentina: supervivencia de una PyME y sus conflictos

El subsistema de una empresa que esta inmerso en un suprasistema econmico, tiene las mismas caractersticas que el contexto y conserva sus sntomas. Organizaciones diferentes pueden circunstancias algunos fenmenos idnticos La Empresa Se trata de una empresa, PyME nacional, que se dedica a la provisin y capacitacin de RRHH, profesionales de informtica especficamente, para las organizaciones. Hace 20 aos que existe en el mercado, con una trayectoria importante. Actualmente, debido a la situacin de nuestro pas, han tenido que reducir su personal en un 50 por ciento. Uno de los socios se traslado a Miami con su familia para abrir una Escuela de Informtica., aparentemente con muy buenas posibilidades de desarrollo. El otro socio debe, aqu en Bs. As., sostener un negocio que se encuentra sumamente deprimido. presentar en determinadas

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Sus principales clientes siempre fueron los Bancos. Lamentablemente estos estn reduciendo su personal a pasos agigantados. Ante la nueva realidad y la situacin reinante tanto interna como externa este Socio debe instrumentar una serie de estrategias para extender su cartera de clientes. No cuenta con el personal adecuado ya que los mismos no estn acostumbrados a desarrollar nuevas cuentas. Sobreviven con los contactos que tienen hasta ahora. Fueron incorporados tres ejecutivos de cuentas a los cuales se les ofreci un lugar de trabajo para desarrollar la cartera e implementar en el mercado nuevos productos. Estos comerciales solo cobran un bajo porcentaje en concepto de viticos. Dentro de la Consultora la lucha es cuerpo a cuerpo. El gerente de Proyectos especiales versus el de Capacitacin. Un suceso marc el clima laboral que se esta viviendo. Uno de los ejecutivos se conect con una gran empresa y pudo cerrar un curso de capacitacin en informtica de 8 personas. Despus de haber realizado todo el trabajo con su propia lista de clientes y cerrar los costos, pidi ayuda a Administracin para que realizaran las tareas administrativas pertinentes. El Director de Capacitacin estaba de viaje y lamentablemente no fueron bien atendidos. Ante esa situacin el ejecutivo pidi explicaciones y solo encontr caras largas y antipata. Las personas que vinieron a tomar el curso fueron tratados como alumnos porque as estn acostumbrados a tratar a los profesionales que all se inscriben. El ejecutivo, bastante furioso, pidi interceder ya que el haba trado a estas personas y merecan una atencin como clientes, como empresa, no como alumnos. La diferencia radica no solo en la atencin sino en el pago del curso. A nivel empresarial se factura a treinta das y no se le exige el pago al contado. La administrativa insulto al ejecutivo de muy mala manera, aludiendo que para ella siempre van a ser alumnos y sern tratados como tales. Ante la mala manera en el trato que recibi el ejecutivo pidi una reunin con el presidente de la empresa.

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Ante esta situacin el presidente pide una entrevista con un Consultor para que lo ayude a mejorar el clima laboral y elaborar estrategias para mejorar el rendimiento de sus empleados. 2. Desarrollo
Qu es una organizacin?

Es un sistema abierto o sea interacciona constantemente con su medio. Es un sistema con propsito y funciones mltiples que implican mltiples interacciones entre la organizacin y sus medios. La organizacin est conformada interaccin unos con otros. Al ser inter-dependientes, los probablemente cambien los dems. por muchos sub-sistemas, si uno en

sub-sistemas,

cambia

Fuera de la organizacin, en el medio, existen otros sistemas, algunos ms grandes y otros ms pequeos que la misma organizacin, que exigen e imponen limitaciones a esta ltima. Los enlaces mltiples entre organizacin y medios hace que entre ambos no haya una clara delimitacin. Quiz es mejor concebir a la organizacin no tanto como una estructura con ciertos lmites, sino como un conjunto de procesos estables de importacin, conversin y exportacin. La visin del autor es optimista y estrictamente sistmica quien junto a los autores: Rice, Bennis, Argyris y Trist, intentan dar una definicin de organizaciones sobre la base de la eficiencia: Se reconoce en todo sistema una multiplicidad de funciones y se reconoce que el sistema existe dentro de un medio capaz de proporcionar elementos imprevisibles, se puede definir la eficiencia de un sistema como su capacidad para sobrevivir, adaptarse, conservarse y desarrollarse independientemente de sus funciones particulares (Schein E, Psicologa de la organizacin Captulos: 1-2) Pero adems las organizaciones se caracterizan por la presencia de juegos relacionales, son especficos y evolucionan y cambian con el tiempo al evolucionar las situaciones internas como externas. Estos juegos producen momentos conflictuales, tensiones, es- cisiones y luchas de bandos, con la formacin de alianzas abiertas y coaliciones secretas.

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En el caso presentado, se manifiestan ciertas creencias afianzadas por el correr de los aos en la organizacin. Su metodologa de trabajo como su funcionamiento quedo anclada en una realidad anterior. Sin el establecimiento de un cambio hacia la mejora continua. Este cambio implicara nuevas metodologas de trabajo que den origen a una mayor productividad y un cambio de enfoque de las reas de Capacitacin, comercial y administrativa. Actualmente las aulas de capacitacin de la Consultora estn vacas. Son pocos los profesionales que pueden acceder a pagarse un curso de capacitacin en informtica debido a la situacin econmica. De tal forma el nuevo plantel de ejecutivos tiene la tarea de favorecer un cambio estructural y funcional para mejorar la productividad. Todo sistema viviente, en cada instante de su historia, constituye la mejor explicacin de s mismo. Para comprender un sistema viviente resulta secundario analizar las causas que estructuraron un sistema determinado., En un sistema viviente el presente contiene en si al pasado. Es la mejor explicacin de s mismo. Desde este punto de vista, se puede sostener que los modos de comunicar existentes en el presente comentan los modos de comunicar aprendidos en el pasado. Bateson, entiende como aprendizaje, un cambio de algn tipo y asocia al concepto de aprendizaje de contexto. Este planteo infiere un nuevo camino, una nueva forma de adaptacin a esta nueva realidad. Un cambio de enfoque comercial dirigido a las empresas, nicas proveedoras de profesionales que tienen deseos de actualizarse ya sea para una nueva funcin mas abarcativa que antes por el tema de achique en las estructuras o por no poder acceder aun aumento de salario. De esta forma un buen curso significara una preparacin para nuevos emprendimientos laborales.
Cmo favorecer un cambio en poca de crisis?

Los trminos CRISIS y CAMBIO se aplican a experiencias que afectan profundamente tanto a la organizacin como a los individuos que la integran. Los acontecimientos eco- nmicos, polticos, sociales del contexto golpean a la organizacin y producen cambios profundos en la orientacin, propsitos, intenciones y motivaciones de la gente. La CRISIS supone la ruptura de una regularidad, que impide prever anticipadamente los eventos futuros, lo cual es crucial para la supervivencia. Frente a una situacin de crisis, se pueden asumir dos actitudes:

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a) Actitud pasiva: se padece la crisis sin intentar la reversin o modificacin del fenmeno. Puede deberse a una paralizacin producida por el pnico, o corresponder a una actitud conservadora de resistencia a admitir la revisin de marcos referenciales desactualizados. b) Actitud activa: asumir el anlisis y la reflexin de los fenmenos: iniciar un proceso de observacin que permita elaborar las ansiedades que se reactivan ante situaciones de crisis. Delimitacin de algunos conceptos fundamentales: La crisis es la consecuencia de una modificacin inesperada, provocando un estado de desequilibrio e incertidumbre. La crisis se desencadena por una sucesin de cambios que compromete el campo de las interacciones de la organizacin. Para producirse una crisis confluyen factores externos (contexto econmico, poltico, etc, de la organizacin) y factores internos: el impacto externo moviliza ciertas dimensiones internas del sistema organizacional produciendo la emergencia de conflictos que antes permanecan latentes. Para Marris hay tres tipos de cambios: Cambios incrementales o de sustitucin: no implican una revisin profunda del sistema, y estn referidos a nuevas formas de enfrentar las necesidades o intenciones establecidas. Cambios que implican crecimiento: incorporacin gradual de experiencias en el marco de los propsitos del sistema, aportando mayor riqueza y complejidad. Cambios que implican prdidas actuales o futuras, representando una crisis de discontinuidad. Son profundamente perturbadoras del sistema individual y organizacional. Teora de la catstrofe: explica como surgen las discontinuidades a partir de factores causales interrelacionados continuamente cambiantes: un pequeo cambio en el estmulo puede producir un cambio mayor en la conducta o en el sistema. Los cambios externos influyen en la organizacin, pero los LIMITES de sta, al sealar un espacio propio, hace que la organizacin pueda seguir siendo la misma. Emery y Trist describen cuatro tipos de ambientes externos, que influyen de distinta forma en las organizaciones:

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1) Fortuito: ambiente donde los recursos deseados por la organizacin se distribuyen al azar y la organizacin puede ir utilizndolos a medida que explora dicho ambiente. 2) Agrupado: los recursos son predecibles, con lo cual la organizacin puede sobrevivir disponiendo de ellos cuando los necesitan. 3) Perturbado-reactivo: los recursos son creados por la misma organizacin. Diversas organizaciones compiten por los mismos recursos y pueden negociar entre s. 4) Turbulento: tienen una alta complejidad de interconexiones causales. Las crisis tienen que ver con este ltimo ambiente, donde la continuidad se ha roto y la organizacin no puede adaptarse a los cambios, entrando en crisis. Si los cambios contextuales son muy bruscos e intensos, pueden desdibujar los lmites de la misma organizacin, lo que repercute en la identidad y pertenencia de sus miembros: su espacio protegido se ve amenazado. Debern focalizar en el manejo de los lmites en la relacin con el contexto en beneficio de la propia organizacin. En situacin de crisis es preciso ser hbil para evaluar el contexto, advirtiendo sus caractersticas que afectan a la organizacin y manejando los conocimientos adquiridos para evitar cometer errores. Ante la legitimacin del ambiente, Pfeffer y Salandik mencionan cuatro tipos de errores: 1) No percibir correctamente todos los grupos externos ni su importancia relativa para la organizacin. 2) An aceptando la interdependencia con el ambiente externo, hay una lectura equivocada de las demandas que le son formuladas a la organizacin. 3) Realizar las cosas como siempre se las hizo (compromiso con el pasado). 4) No medir bien las consecuencias de evaluar mal las distintas presiones que se reciben desde diferentes grupos del medio ambiente. Se mencionan una serie de caractersticas que debe tener una organizacin con capacidad adaptativa y anticipatoria. Respuestas adaptativas a la situacin de crisis: el aprendizaje social

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Para poder adaptarse al mundo externo, los individuos imponen regularidades a los eventos, para poder predecirlos y darles significacin. Para Marris, el deseo de adaptarse debe superar el impulso a conservar el pasado. Hay un APEGO EMOCIONAL que puede hacer que un adulto en crisis se aferre a sus esquemas previos y se le haga difcil el cam- bio, o sea la reconstruccin de una forma de ver la vida. Este impulso conservador se ve en las resistencias al cambio. Una crisis implica una prdida, y por consiguiente un proceso de DUELO. Ante cambios abruptos, una empresa no est preparada para una drstica reestructuracin. Para adaptarse debe abandonar un marco de referencia conocido. El duelo es un largo proceso que requiere ser elaborado. La reaccin de duelo puede ser vista como un pro- ceso transicional adaptativo que permite la integracin del grupo social a una nueva realidad creada. Segn W.R. Bion: Otro tanto sucede en los grupos. Cuando estos funcionan segn la modalidad de grupo de trabajo, toda su energa se concentra en encarar la tarea, es decir, enfrentar la realidad. Cuando se siente amenazado, empieza a destinar su energa para defenderse de la ansiedad generada, y comienza a funcionar como grupo de supuesto bsico (empareja- miento, dependencia o ataque-fuga), y no puede realizar la tarea porque no queda sin energa para ella. Por ejemplo en la industria automotriz britnica, gran parte de su energa se consume en luchas internas, lo que debilita su capacidad para enfrentar a la competencia extranjera. Se forma un crculo vicioso porque al aumentar los autos extranjeros, las luchas internas se agudizan an ms; la solucin pasar por introducir cambios Organizacionales bsicos que reorienten la energa hacia la tarea. Se trata de solucionar internamente estos desajustes para mejorar la productividad de los empleados en una empresa. En relacin con la teora general de los sistemas: Los sistemas vivientes estn en equilibrio dinmico con cambios permanentes, donde la energa es transferida y distribuida continuamente. Una persona funciona normalmente cuando puede distinguir el adentro y el afuera, y controlar la energa que entra y sale con respecto a su entorno. Para realizar esta tarea el yo debe gastar energa, y si su energa est puesta en defenderse de ansiedades internas, su trabajo se ver afectado: empieza a funcionar como sistema cerrado.

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Esto que sucede con el individuo sucede tambin con la organizacin, quien debe contar con suficiente energa para cumplir una funcin de 'manejo', o sea poder enfrentar al entorno, constituido por la sociedad, el gobierno, los competidores y la economa en general. La tarea de supervisar el medio y reaccionar ante l insume energa y puede generar gran ansiedad, lo cual a su vez puede canalizar la energa hacia las defensas para evitar el problema real. Por ejemplo, una empresa familiar puede advertir que sus productos o mtodos estn ya desactualizados, y esta situacin generar tal ansiedad que se montan defensas para evitar el problema real (la actualizacin), con lo cual no queda resto de energa para el manejo con el entorno. Y la empresa ir a la quiebra (salvo que est dispuesta a cambiar). En esas condiciones la empresa se convirti en un sistema cerrado, que, por definicin, es el que no puede trabajar. En todas las organizaciones existe un hilo conductor que liga fenmenos particulares. Determinados fenmenos que se presentan redundantes y similares en la heterogeneidad de las organizaciones. Este isomorfismo est relacionado con el contexto, con el suprasistema, econmico, social y poltico por el cual estamos atravesados en la actualidad. Este suprasistema se incluye a su vez en otro ms grande, el global con todas sus especiales caractersticas. La evolucin de la organizacin forma un todo con la evolucin del ambiente en la cual est inserta y en la cual interacta. La organizacin y el ambiente son una dentro del otro, y sus interacciones son complementarias, concurrentes y antagonistas. El ambiente nutre, destruye o hace existir. Pero a su vez la organizacin lo transforma, lo contamina lo enriquece. En una sociedad en perpetua evolucin, las organizaciones insertas en la misma, debern atravesar mutaciones rpidas y continuas totalmente inesperadas, en un medio ambiente sumamente inestable. Aquellas organizaciones que desean sobrevivir deben afrontar la turbulencia del medio social. En este contexto actual esta Empresa, Consultora de veinte aos de trayectoria, siente la necesidad de contratar un consultor/asesor externo que pueda establecer el diagnstico situacional y as aplicar los cambios necesarios de los cuales surgirn las soluciones.

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La insercin de un Consultor en la empresa coincide con el momento en que el juego empieza a entrar en crisis, cuando pierde su funcin estabilizadora.
Cul sera el enfoque sistmico a implementar?

Para elaborar una estrategia de acercamiento a la organizacin deber considerar al mximo, tanto las obligaciones impuestas por la estructura cuanto a las posibilidades de contratacin con que de algn modo cuenta. Las organizaciones presentan caractersticas estructurales y funcionales definidas, determinadas por la existencia de objetivos (explcitos o implcitos) de un organigrama (formal y oculto) Toda organizacin est definida por la calidad y cantidad de los recursos y el flujo de informaciones racionales y metarracionales (creencias, valores, tradiciones, mitos) adems de la superposicin de normas y contranormas. Se trata de descubrir, en cada una de las situaciones, las reglas del juego sistmico en accin, para buscar as una estrategia de intervencin capaz de incidir en las pautas de interaccin y producir el cambio mediante la estructuracin de retroalimentaciones positivas. Como sistema abierto las organizaciones estn transformacin e intercambio constante. Sus propiedades son: en continua

Totalidad: el sistema trasciende las caractersticas individuales de sus miembros, posee una complejidad mayor y todo cambio en una de sus partes afecta a las dems, influye sobre ellas y hace que todo el sistema se muestre diferente de lo que era antes. Autorregulacin: (homeostasis y transformacin): La informacin de retorno o feedback pueden ser positivas o negativas, las primeras atenan o anulan el cambio (homeostasis) las segundas amplan y refuerzan los estmulos para el cambio, favoreciendo la transformacin. Equifinalidad: las modificaciones que se producen dentro de un sistema, al suceder en el tiempo, son independientes de las condiciones iniciales. Derivan de los procesos internos del sistema y de las pautas establecidas. Por eso, condiciones iniciales iguales pueden producir resultados diferentes y viceversa. Lo decisivo no son las condiciones iniciales sino los parmetros organizativos del sistema en el momento dado. En el caso presentado, el Consultor prefiri para un comienzo, reunir al Director del Departamento de Capacitacin y al Presidente de la empresa que esta en Buenos Aires.

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Juntos establecieron un lineamiento a seguir. Se especificaron cuales eran las condiciones actuales del mercado y especialmente su rubro. Se integro un Gerente de Marketing, que estableci la situacin de la competencia y como estn las otras escuelas. Despus del informe que se ley se establecieron los lineamientos para armar la nueva visin de la Consultora. Se plantearon los objetivos mensuales, anuales y de metas a alcanzar. Una vez redactado el informe se estableci un Plan de Accin. Se armaron reuniones, Focus Groups, con los ejecutivos de ventas realizando un Brain Stormig para llegar a establecer los pasos a seguir en el tema comercial. Se reuni adems, al personal administrativo y de atencin al cliente para tambin evaluar la informacin y la descripcin de tareas como as tambin como realizaban su trabajo, focalizando en conductas especficas. Posteriormente cuando las reuniones con el resto del personal culminaron se establecieron los pasos a seguir. Ya en forma concreta se estableci un Plan de Actividades de Capacitacin de ltima generacin, en lo que respecta a mejora continua, nuevas maneras de atencin y establecer a doc un lineamiento a seguir en un camino hacia la mayor productividad. Este nuevo enfoque establecer las primeras pautas para cambiar el foco de lineamiento hacia la mayor productividad y enfocado a conseguir clientes nuevos. Clientes- empresas que puedan armarse grupos de alumnos a travs de invitaciones, mailings, demos, etc. Una serie de planes de accin en un solo alineamiento de toda la empresa. La empresa deber adaptarse al mercado actual, estableciendo un Gerenciamiento hacia la calidad. El Lic. Claudio Fontana habla de un nuevo modelo de Gerenciamiento sistmico, de Desarrollo Organizacional. Lo define como la actividad del cambio planeado y la adaptacin de la organizacin a los cambios. Cuando se habla de Desarrollo Organizacional: tenemos una perspectiva macroscpica y sistmica. Son cambios intencionales que se proyectan con anticipacin, se estudia a la organizacin como sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa mediante intervenciones constructivas en los procesos y en las estructuras de las mismas El proceso de cambio comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de establecer transformaciones: econmicas, polticas, legales y

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sociales). Estas fuerzas generan la necesidad de introducir cambios en el interior de la empresa. Tambin pueden ser endgenas: que crean la necesidad de cambiar las estructuras y el comportamiento. Vienen del interior de la organizacin y son producto de la interaccin de los participantes y de las tensiones provocadas por la diferencia de objetivos e intereses.
Cules son las diferentes tcnicas de intervencin?

El entrenamiento de la sensibilidad El anlisis transaccional La consultora de procesos Desarrollo de Equipos Reuniones de confrontacin Retroalimentacin de datos

3. Conclusin Partiendo de la hiptesis planteada y sus diferentes conceptos sistmicos el sistema empresa esta inmerso en el suprasistema pas y a su vez en otro mas grande, global, afectado por la crisis mundial que todos conocemos. No obstante es menester que las empresas, como sistemas abiertos, tengan caractersticas y conflictos que en el contexto pas aparecen como reinantes. Por tal motivo es factible que diferentes organizaciones tengan en comn algunas caractersticas disfuncionales ya que absorben las presiones y conflictos de su medio ambiente. Desde el punto de vista sistmico sabemos que cualquier movimiento que se produce en el interior de ese sistema afecta a los otros subsistemas que all se encuentran. Ese movimiento, esa dinmica establecida provoca un cambio. Ese cambio genera resistencia y all aparecen los conflictos relacionales en las empresas. Un Consultor puede trabajar en la interna de la empresa. Su ardua labor consistir en poder conocer el juego que all se establece y establecer los lineamientos tan claros como para permitir la transformacin. De esta manera un establecimiento programado de acciones claras y precisas sern el puntapi inicial para comenzar en este proceso de cambio y poder competir. El establecimiento de una visin clara y metas definibles en tiempos y ta- reas

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darn cuenta del camino a seguir. Un lineamiento estratgico como eje de crecimiento.

TRABAJO PRCTICO N 3 Elabore un cuadro comparativo entre los tres tipos de organizaciones analizadas: lineal o militar, funcional de Taylor y lineal asesorada. Incluya en el cuadro las ventajas y desventajas de cada una.

Si usted estudi podr responder las siguientes preguntas: En qu consisten los servicios funcionales? Qu problemas pueden surgir entre el staff y la lnea? Diferencie las tareas y responsabilidades de un asistente de staff y de un especialista de staff. Qu es un organigrama? Identificar las ventajas e inconvenientes que puede generar al momento de analizar una organizacin. A qu se denomina cultura organizacional? Qu aspectos se deben considerar para cambiar la cultura de una organizacin?

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UNIDAD 4 LAS COMUNICACIONES

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UNIDAD 4: LAS COMUNICACIONES OBJETIVOS: Al finalizar el estudio de esta unidad el alumno ser capaz de: Comprender el proceso comunicacional y los elementos que lo integran. Identificar los diferentes tipos de barreras que pueden presentarse en un proceso comunicacional. Conocer los aspectos que se deben tener en cuenta para generar una comunicacin organizacional efectiva.

Cuadro conceptual de la unidad

Proceso de la comunicacin

Comunicacin organizacional

LAS COMUNICACIONES

Comunicacin corporativa

Barreras para la comunicacin eficaz

Objetivos y principios para un programa de comunicaciones

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Concepto de comunicaciones Sin temor a equivocarnos podemos afirmar que, aunque resulte paradjico en una era en que la tcnica ha hecho a las comunicaciones una serie de aportes de valor incalculable: telfono, radio, televisin, satlites, etc., uno de los problemas ms agudos en la humanidad est dado precisamente por las faltas o errores de las comunicaciones. La empresa no escapa a esa realidad y podemos afirmar que el xito o el fracaso de un programa de Relaciones Industriales depende, en su esencia, de las comunicaciones. Mucho se ha escrito sobre la comunicacin, sin saber exactamente qu es lo que significa, por lo que resulta importante definir el concepto: Comunicar: transmitir una cosa o idea a una persona y hacerla participar de ella. Hacer saber algo, conversar, tratar.

Veamos a travs de esta definicin tres elementos: Transmitir: hacer conocer, informar Participar: Tener oportunidad de responder, intercambiar ideas Personas: He aqu el elemento fundamental y que hace a la problemtica de las comunicaciones, ya que al no existir dos personas iguales, no podemos establecer reglas de comunicaciones, sino que tenemos que aplicar principios generales cuyo xito depender de la habilidad con que sean manejados. La importancia que el individuo tiene en las comunicaciones lo seala el hecho de que el 90% del xito de un programa de comunicaciones reside en la eficacia de los contactos individuales. Proceso de la Comunicacin: Cuatro factores son los que intervienen en el proceso de la comunicacin: Emisor: es el que inicia el proceso con un objetivo, para lo cual debe considerar, entre otros aspectos, los estados emocionales y aun fisiolgicos de quienes van a recibir las comunicaciones, ajustndose a los distintos niveles de conocimientos.

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Receptor: es el destinatario de la comunicacin. Trata o tiene que describir la intencin del emisor, formndose una imagen del mismo, que puede influir positiva o negativamente en la interpretacin de lo que recibe. Mensaje: es el contenido de la comunicacin. Se debe analizar qu se va a decir, cmo se va a decir y qu medio se va a utilizar teniendo en cuenta el destinatario. Efecto: es el resultado de la comunicacin, que nos demuestra si el objetivo del emisor se cumpli. Esto se puede comprobar por el anlisis de actitudes, problemas que se solucionan o que se presentan en funcin de la interpreta- cin que se da al mensaje. El feed back El feed back es la capital importancia en la comprobacin de xito de un intento de comunicacin, pues slo mediante este recurso es posible comprobar su efecto. Podramos definirlo como: el mensaje de retorno que dice al emisor si el mensaje emitido fue recibido y cmo. El feed back puede expresarse de distintas maneras: a travs de la palabra, letra imprenta, seales, gestos, actitudes, etc., es decir, que puede ser inmediato, cuando la reaccin se produce al recibirse el mensaje, o mediato, cuando es posterior a la recepcin del mismo, en estos casos puede ocurrir que el feed back inmediato, traducido en palabras o gestos del receptor nos indique que el mensaje fue bien recibido y el comportamiento posterior o el resultado del trabajo, es decir, el mediato, nos indica que el mensaje en realidad no fue bien recibido. Tiene una importancia fundamental, ya que sin feed back no estamos seguros de habernos comunicados y lo que es muy importante es lo que nos da base para la correccin del mensaje, en caso de que haya sido negativo.

Barreras en las comunicaciones Como su nombre lo indica, las barreras son los obstculos que se oponen a las buenas comunicaciones:

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Barreras de tipo psicolgico: Problemas de atencin del receptor: al respecto podemos decir que hay tres tipos de atencin: Atencin marginal: es una atencin limitada. El receptor, mientras escucha piensa en otra cosa. Lgicamente los mensajes son mal interpretados y se prestan a malos entendidos. Atencin evaluativa: si bien es una atencin total, mientras recibe el mensaje se va evaluando el contenido y elaborando la contestacin. Se escucha el mensaje en posicin crtica, no recibiendo la idea tal cual fue transmitida. Atencin proyectiva: es la manera correcta y objetiva de escucha, comprender e interpretar, evitando aprobar o desaprobar antes de finalizar el mensaje. Personalidades del emisor y del receptor: muchas veces originan incompatibilidades que actan negativamente. Prejuicios: es importante reconocer su existencia, analizarlos y tratar de superarlos. Resistencia al cambio: todas las personas en mayor o menor grado tienen resistencia al cambio, de ah que las comunicaciones que suponen un cambio son resistidas por quienes las reciben. Sentimientos de grupos: cuando las comunicaciones afectan los intereses o sentimientos de los grupos, especialmente informales, son tambin resistidas. Falta de conciencia de comunicaciones: especialmente en los distintos niveles de direccin. Barreras de tipo administrativo: Dimensin de las empresas: mientras mayor es el tamao, los problemas de comunicaciones se multiplican. Se forman grupos o sectores especializados que hacen de su sector de trabajo lo fundamental, sin considerar al resto. Los contactos con los supervisores se dificultan, aumenta la burocracia, etc. Empresas multiplantas: las caractersticas locales donde cada planta est establecida afecta muchas comunicaciones entre los mismos y la sede central, dificultando las funciones de coordinacin, por lo que en estos casos es importante prever en la programacin administrativa los medios de comunicaciones.

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Avance tecnolgico: en el estudio y modificacin de sistemas y mtodos se tienen que hacer ver las necesidades de cambios. Estructuras inadecuadas: ya sea por exceso o por defecto dificultan el normal proceso de las comunicaciones. El rumor El rumor se puede definir de la siguiente manera: Es una proposicin especfica para creer, que se pasa de persona a persona, por lo general oralmente, sin medios probatorios seguros para demostrarlo. Para su difusin se deben congregar los siguientes elementos: Importancia del asunto: que sea de real inters para el grupo de trabajo. Ambigedad: que no existan hechos concretos referidos al asunto del que se trata el rumor. Si cualquiera de estos elementos desaparece, el rumor deja de existir. Se difunde, o mejor dicho, encuentra campo propicio para su difusin porque es un elemento para aquietar, justificar y explicar una tensin subyacente originada por distintas causas, como ser: ansiedad, miedo, desconfianza, inseguridad, esperanzas, deseos, odio, simpata, deseos de atraer la atencin o adquirir prestigio. Analizando las causas que lo originan, surge claramente que el rumor es un elemento negativo dentro del proceso de las comunicaciones; por lo que no debe ser utilizado, sino que, por el contrario, se tiene que hacer lo posible para evitarlo. Debemos tener muy en cuenta que desaparece con hechos o noticias concretas y veraces, que eliminan la ambigedad. Objetivos de un programa de comunicaciones: En una forma amplia, podemos decir que los objetivos de un programa de comunicaciones permiten: a los empleados: conocer los objetivos y polticas de la empresa. a la direccin: conocer el pensamiento, necesidades y objetivos del personal.

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Parcializando esos objetivos podemos agregar que el programa de comunicaciones tiende a: Proporcionar al trabajador una base de confianza en la compaa y de satisfaccin en su puesto. Aumentar la efectividad de la organizacin y proporcionar incentivos a cada miembro para que contribuya a la mayor potencia del grupo. Proporcionar razones para lograr una actitud de lealtad e integracin hacia la empresa. La gerencia puede saber si su poltica es aceptada, si existen fuentes de origen de problemas, y en tal caso cmo corregirlos. Evitar desinteligencias que - la mayora de las veces - surgen por falta de informacin. Evitar prdidas de tiempo y contrarrestar rumores, chismes y ociosa especulacin. El trabajador sabe lo que se piensa y espera de l.

Principios para establecer un programa de comunicaciones: Para alcanzar los objetivos sealados el programa de comunicaciones debe basarse en los siguientes principios: Establecer clara poltica de comunicaciones, responsabilidades, en relacin a ella. Respaldo de la Direccin. Corriente informativa continua. Si en un sector una persona es informada, tambin debe serlo todas aquellas a quienes afecte o interese la misma informacin. Evitar informaciones contradictorias. Cuando ello ocurra explicar las razones del cambio. Aspectos a considerar: En el desarrollo de un buen plan de comunicaciones deseamos considerar los siguientes aspectos: determinando

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Oportunidad: Debe llegar primero al supervisor, adelantndose a los chismes, rumores, etc., evitando las contradicciones y cuando ello ocurra explicando porqu. Alcance: Debe llegar a todos los interesados o afectados por la comunicacin si es posible en forma simultnea. Informantes: El informante natural y normal debe ser el Supervisor inmediato. Cuando es necesario dar una informacin especial, se debe elegir a personas que sean aceptadas por el grupo por su personalidad, claridad, prestigio. Las informaciones transcendentes que de una manera u otra afectan a la vida de la Empresa deben ser realizadas por los ms altos niveles. Contenido: Polticas, normas, procedimientos nuevos, mtodos. Elementos que crean motivaciones positivas: reconocimiento de mritos, accin integracin y orgullo hacia la Empresa: nuevos productos, ampliacin de actividades, productos calificados, etc. Informaciones o aclaraciones que evitan preocupacin, confusin o indiferencia. Debe tenerse muy en cuenta no afectar la reputacin del personal o ex-empleados. Cmo comunicar: Resulta fundamental lograr aceptacin. Para ello lo mejor es dar las razones que han originado la informacin. Experiencia: Utilizar el medio adecuado, cuando es necesario persuadir lo mejor es la palabra, cuando es necesario dar datos, la comunicacin escrita es lo aconsejable. Debe mantenerse la cadena de informaciones abiertas de ambas partes, ser receptivos y planear adecuadamente, determinando los medios que sern necesarios utilizar. Resumiendo, podemos decir que el xito de un programa de comunicaciones se lograr si se cumplen los siguientes diez puntos: 12345Honestidad Exactitud Uniformidad Igualdad Responsabilidad 678910Celeridad Sinceridad Amplitud Oportunidad Presentacin adecuada

Vas de comunicacin Segn la direccin en que se canalizan las comunicaciones se dividen en: Descendentes: de direccin a personal. Generalmente no presenta mayores problemas, porque es una va de transmisin.

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Ascendentes: de personal a direccin. Es la que representa mayores problemas, porque generalmente es una va de reaccin que puede resultar de crtica a la gestin de la direccin y la supervisin, razn por la cual muchas veces se la rata de neutralizar. Horizontales: personas del mismo nivel. Generalmente sta es la va que se utiliza para la funcin de coordinar. Tanto en la va descendente como la ascendente la supervisin es el elemento fundamental para mantener la corriente continua de comunicaciones. Medios de comunicacin Segn la forma de exteriorizacin, los medios de comunicaciones se dividen en: 1- Orales: son los que utilizan como medio esencial la palabra. Tienen la ventaja de: transmiten naturalidad, nfasis y camaradera. permiten el intercambio de ideas y la expresin de distintos puntos de vista. admiten flexibilidad, al punto de poder variar de acuerdo a la situacin. un gesto, una sonrisa, la entonacin de la voz, pueden transmitir o ayudar a transmitir mejor una idea, y adems tienen calor humano. establecen un responsable visible de comunicacin y es menos costosa que la escrita. Segn las vas, se utilizan los siguientes medios orales: Direccin-personal: Supervisin, entrevista, reuniones informativas, capacitacin, induccin, reuniones varias, etc. Personal-Direccin: Supervisin, entrevistas, con comisiones internas, delegados, etc. reclamos, reuniones

2- Escritas: en estos casos la letra impresa es el elemento esencial. Tiene la ventaja de que: permite ser analizada palabra por palabra, antes de hacerse.

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puede ser citada como referencia a posteriori. asegura que todos los destinatarios de un grupo numeroso recibirn el mismo mensaje en forma simultnea. el destinatario puede releer el mensaje hasta tanto lo interprete debidamente. se afirma que la mente retiene ms un mensaje cuando lo lee que cuando lo escucha. Segn las vas se utilizan los siguientes medios escritos: Direccin-personal: Memos, cartas, avisos, circulares, manuales, informes, carteles, boletines, revistas, etc. Personal-Direccin: Plan de sugerencias, periodismo, gremial, in- formes, etc. cartas, encuestas,

3- Mecnicos: son medios que la tcnica ha puesto a disposicin del hombre, como una forma de concretar la comunicacin oral o escrita. As tenemos: telfonos, intercomunicadores, parlantes, radios, central de llamadas, teletipos, circuito cerrado de televisin, etc.

Anlisis de los medios ms importantes Transmisin de rdenes o instrucciones: ste es el medio que utiliza con mayor frecuencia la supervisin. Los aspectos a considerar son: a) Caractersticas generales: claras y precisas. delimitar responsabilidades. deben fijar objetivos. utilizar el medio adecuado.

b) Caractersticas individuales de los receptores: personalidad. memoria. sensibilidad. espritu de cooperacin. 93

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iniciativa. edad. forma de captar, si es lento o rpido. Segn el tipo de rdenes a utilizar, pueden ser:

1) Verbales Instrucciones sencillas No abundar en detalles Aclarar rdenes escritas Para casos de emergencia

2) Escritas Para documentarse Para dar cifras o detalles complejos Para asignar responsabilidades Para trabajos que requieren control exacto.

Veremos ahora algunas causas que originan errnea interpretacin de rdenes: falta de precisin en el lenguaje. demasiado extensa, abundando en detalles innecesarios. demasiado flexible. suponer al receptor una capacidad de la que carece. lugar inadecuado para su enunciacin.

Entrevistas Para obtener buenos resultados ajustarnos al siguiente procedimiento: Previamente a la misma: Crear un clima adecuado. de una entrevista debemos

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Saludar cordialmente. Inspirar confianza, hablando en un lenguaje fcil, cordial, atento. Explicar claramente el objetivo de la entrevista. Estimularlo a hablar, a que exprese sus sentimientos e ideas. Cuando la entrevista se realice para llamarle la atencin sobre algn punto se debe actuar con suma seguridad en este aspecto. Para la bsqueda de soluciones tener en cuenta los aportes que le puedan brindar al respecto. Luego de la entrevista: controlar los resultados. Anotar las conclusiones ms importantes, sus comentarios, reacciones, actitudes, asimilacin de los puntos tratados. Observar atentamente su desempeo para comprobar si los resultados son los previstos.

Reuniones Los pasos y aspectos a tener en cuenta son: Planear: determinar objetivos detalle de los temas a discutir puntos que hay que destacar o poner en relieve Procedimiento a seguir: cmo abordar el tema y estimular el tiempo de duracin total y de cada tema prever los tpicos que sern motivos de discusin o reacciones. Materiales a utilizar: Instrucciones, normas, folletos, esquemas, diagramas, grficos. Todo material que sirva de base para el desarrollo de la reunin. Lugar adecuado:

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buena iluminacin. sin interferencias ruidosas. sillas cmodas y en cantidad suficiente. ceniceros, temperatura adecuada, etc. Memos Correspondencia Interna Establecer objetivos claros Frases cortas y sencillas Evitar palabras que no son de uso comn Preferentemente usar verbos activos Informes: Los informes deben ser instrumentos de gran utilidad para la direccin de la Empresa, no slo como fuente de informacin general, sino, lo que es ms importante, como auxiliar valioso en qu fundar las resoluciones que te toman. Los informes deben cubrir fundamentalmente tres aspectos: asunto de que se trata significado y deducciones del trabajo recomendaciones respecto a las medidas a tomar Tableros Son auxiliares valiosos y se deben tener en cuenta los siguientes aspectos: Presentacin Ubicacin Contenido Renovacin de material Identificacin de los comunicados

Boletines: Medio de llegar a todo el personal, deben cubrir los siguientes aspectos:

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Presentacin cabezales Fecha de aparicin Contenido: noticias de inters general, notas sociales, promociones, designaciones, actividades recreativas. Redaccin: noticias cortas, lenguaje claro y conciso. Revistas: Su objetivo es similar al de los boletines y el modo de desarrollar los temas ms amplio e integral. Los aspectos ms importantes a considerar, adems, de los indicados para el boletn son: Diagramacin Costos Plan de sugerencias: Este sistema es muy utilizado en grandes empresas y pueden resultar un excelente medio de comunicacin de la va ascendente cuando se dan las siguientes condiciones: Objetivos claros Trmite rpido Estudio profundo Puesta en prctica de la idea Sistema de premios adecuados.

Finalmente podemos concluir que los beneficios de un buen programa de comunicaciones llegan al: Trabajador: ya que lo hace ms seguro, ms interesado en su trabajo, ms leal, ms productivo. Direccin: le permite conocer cmo es recibida la poltica de la Empresa, le permite detectar las fuentes de origen de problemas, y adems, cmo eliminar esas fuentes. Empresa: porque es el mejor medio de desarrollar el espritu de equipo.

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Segn lo analizado hasta el momento, elabore un cuadro conceptual sobre el Proceso de comunicacin

Recomendamos la siguiente lectura

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COMUNICACIN
Cmo puede la organizacin asegurar una comunicacin interna efectiva referente a los procesos del sistema de gestin de calidad entre los diferentes niveles y funciones?

La comunicacin interna en la empresa se puede dividir en tres apartados: Comunicacin vertical descendente (de arriba abajo) Comunicacin vertical ascendente Comunicacin horizontal (lateral, entre departamentos) Para cada uno de estos bloques se deberan identificar las necesidades de comunicacin y definir un plan de comunicacin interna que incluyese los siguientes puntos: La informacin a transmitir (mensaje) El responsable de enviar la informacin (emisor) El destinatario del mensaje (receptor) El medio de comunicacin utilizado (canal) La forma de presentacin de la informacin (de un modo grfico siempre que sea posible) La periodicidad con la que transmite o actualiza la informacin Cada organizacin tiene sus necesidades especficas de comunicacin interna; sin embargo, en lneas generales, el plan de comunicacin debera incorporar los mecanismos utilizados para transmitir la siguiente informacin: DE ARRIBA ABAJO Los objetivos y planes de calidad a corte, medio y largo plazo. La evolucin y grado de cumplimiento de los objetivos de calidad establecidos La tendencia de los diferentes indicadores de calidad establecidos en la empresa (indicadores de procesos, subprocesos y/o tareas, en funcin del tamao y complejidad de la empresa) Las acciones de mejora adoptadas para encaminar situaciones adversas, as como los beneficios obtenidos con la aplicacin de dichas acciones 99

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DE ABAJO A ARRIBA Los datos recogidos en diferentes procesos (no conformidades, reclamaciones, etc.) para su posterior anlisis por los responsables asignados. Sugerencias de mejora de los diferentes procesos Principales problemas detectados con procedimientos e instrucciones de trabajo. LATERALMENTE Para cada proceso, la informacin y datos previstos en los correspondientes procedimientos e instrucciones de trabajo de la empresa (diagramas de flujo) Cualquier incidencia que se detecte entre departamentos para que pueda ser solucionada. A continuacin se describen diferentes mecanismos a travs de los cuales se puede realizar esta comunicacin interna: reuniones sistemticas de la direccin o el comit de calidad con todos los empleados, reuniones de carcter extraordinario de la direccin, charlas entre la direccin y los empleados, tablones de anuncios para el personal en lugar frecuentado de paso, revista de empresa, posters, carteles en lugares concurridos, correo electrnico, memorndums, notas internas, informes, cartas de la direccin, reuniones de trabajo entre los diferentes departamentos de la empresa, grupos de trabajo interdepartamentales, reuniones con personal del mismo departamento charlas informales etc. Comunicacin interna dice: "La alta direccin debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicacin apropiados dentro de la organizacin y de que la comunicacin se efecta considerando la eficacia del sistema de gestin de la calidad. La norma no exige que debas elaborar ningn procedimiento documentado, determina que debes establecer procesos de comunicacin para dar a conocer a las diferentes partes de la organizacin la informacin y conocimientos necesarios para que el sistema de gestin sea eficaz. En funcin de las necesidades de la organizacin, objetivos particulares, los productos suministrados, los procesos empleados y el tamao y estructura de la organizacin se debe determinar los procesos de comunicacin, y estos procesos es necesario documentarlos. la aplicacin de los

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ESTRATEGIA COMUNICACIN? Introduccin

DE

COMUNICACIN

ESTRATEGIA

CON

No basta con elaborar una estrategia de comunicacin, sino que es necesario concebir la comunicacin como un componente de la estrategia de la empresa. El tema de la comunicacin organizacional es difundido ampliamente en la actualidad. Un anlisis de esa amplia informacin nos dice que, an cuando se intenta lo contrario, la comunicacin organizacional se presenta como un fenmeno que se estudia para conocerlo y/o para mejorar los aspectos del proceso que resulten negativos para los intereses de la empresa, es decir, que de alguna manera limiten o no favorezcan el logro de los objetivos estratgicos. Es as que, en la prctica, el especialista en comunicacin de las organizaciones empresariales dedica gran parte de su tiempo a investigar y a tratar de "perfeccionar" la comunicacin de la empresa con sus pblicos. Para ello segmenta y caracteriza los pblicos / destinatarios, realiza estudios de imagen, auditorias de comunicacin interna, para despus proponer a la alta direccin una estrategia de comunicacin en la que han quedado definidos los objetivos de comunicacin, los destinatarios de los mensajes, los mensajes, los medios, los mecanismos de retroalimentacin y el presupuesto.
Segmenta y caracteriza los destinatarios

Especialista en comunicacin

Estudio de imagen Auditora de comunicacin interna

Estrategia de comunicacin

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Objetivos Destinatarios Mensajes Medios Mecanismos de retroalimentacin

Estrategia de comunicacin

Presupuesto

A partir de esa prctica es como si la lgica que funcionara fuera que la alta direccin le dice a estos especialistas: "He aqu la empresa, esta es su estrategia de negocios, su estructura, pero no logramos los resultados que queremos, ahora te toca a ti, a travs de una estrategia de comunicacin tratar de arreglar las cosas".

Lo que pretendemos demostrar con este trabajo es que la comunicacin debe ser tratada como parte de la estrategia de la empresa, formar parte de los anlisis desde su inicio y debe ser concebida como un componente del sistema. Si desde que se estn llevando a cabo los primeros pasos del proceso estratgico de la empresa no se tiene en cuenta la comunicacin, tanto interna como externa, bien poco se podr lograr cuando el especialista intente despus "arreglar las cosas". Proceso estratgico Muchos autores coinciden en que el primer paso de este proceso es la definicin o actualizacin de la misin y la visin. Se puede definir como misin: "el propsito fundamental por el que fue establecida la Organizacin, conjunto de compromisos que adopta la empresa en relacin a los diferentes grupos de personas que en ella confluyen, beneficios que la empresa ofrecer a la sociedad en general; sus clientes; los accionistas o propietario(s); el personal de la Empresa".

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La visin consiste en "proyectar, en base a la situacin actual de la empresa, el lugar en el mercado (posicionamiento) que se aspira a ocupar en un horizonte de tiempo de 1 a 3 ms aos".

La misin y la visin deben por tanto comunicar de manera efectiva ese propsito y ese futuro deseado. Partiendo del modelo de las "7 C de una comunicacin eficiente", se deben considerar en su elaboracin estos siete aspectos: 1. Credibilidad 2. Contexto 3. Contenido 4. Claridad 5. Continuidad y consistencia 6. Canales de comunicacin. 7. Capacidad del auditorio. Parecera que el tener en cuenta estas "7 C" es suficiente para que la Misin y la Visin acten como gua, como elementos orientadores de la estrategia y que as sern comprendidos, aceptados y, por tanto, modificarn actitudes tanto del pblico interno como del pblico externo de la empresa. Pero el asunto es mucho ms complejo. Remontmonos al origen del modelo de comunicacin ms difundido: el modelo de Shannon. En la dcada del 40 se elabor y dio a conocer, en diversos mbitos, un modelo terico que fue denominado inicialmente Teora de la Informacin. Este modelo surge como un subproducto del esfuerzo blico realizado por los aliados para derrotar al eje nazi-fascista. Su principal fin era mantener una constante emisin de instrucciones a los pilotos de guerra y conocer si stas haban sido captadas. Por supuesto, buscando la manera de codificar estos mensajes para que an cuando el enemigo los interceptara no pudiera comprenderlos. El modelo bsico era el de Emisor - Medio - Receptor, con el aadido de la retroalimentacin. El modelo ms detallado inclua el o los codificadores, el canal, el mensaje y los decodificadores. Este modelo, conocido como modelo de Informacin, de Shannon y Weaver, fue aplicado a muchos otros campos, en particular a la naciente ciberntica, o sistema de manejo de mquinas, donde Wiener le dio un uso eficiente. Este modelo es tomado, en la dcada del 50, por los cientficos sociales y transformado en modelo terico de comunicacin.

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Con respecto a este modelo, J. Manuel Calvelo Ros, Director de la Especializacin en Comunicacin para el Desarrollo, de la Universidad Nacional de Tucumn, Argentina, seala: "Hay que tener en cuenta que el modelo nace en una estructura militar, que es una de las estructuras ms verticales que ha producido la sociedad; se origina en la necesidad de dar rdenes, que por supuesto sern acatadas sin cuestionamiento alguno; enva mensajes del que tiene poder al que obedece, del que manda al que acata, del superior al inferior, del dominante al dominado, del que sabe al ignorante, de la cspide a la base de la pirmide. Son mensajes para una "caja negra": si la respuesta es positiva recibir algn tipo de gratificacin; si es negativa, una sancin. Tenemos as una nomenclatura militar. El receptor es denominado "pblico objetivo" o "blanco" y, claro est, cuando se tiene un objetivo o un blanco se le disparan los caonazos de carcter comunicativo ms poderosos de que se dispone. Se tira a matar. Es parte del fundamento ideolgico del modelo". Este anlisis de Calvelos Ros, nos hace reflexionar en cuanto a un nuevo paradigma de comunicacin y una manera diferente de aplicar el modelo de las "7 C" en el proceso de elaboracin de la Misin y la Visin. 1. Credibilidad. Para lograr la credibilidad es fundamental involucrar a las personas en el proceso. De ah que sea necesario: Lograr la amplia participacin del personal de la empresa en la elaboracin de la Misin y la Visin. Contar con informacin acerca de los beneficios que la sociedad, los clientes y los trabajadores esperan obtener de la empresa e incorporarlos como elementos esenciales de la Misin y la Visin. 2. Contexto. Para que el mensaje se adapte a las realidades del entorno tiene que existir un dilogo abierto. No se trata de persuadir a los pblicos, sino de asumir como misin y visin lo que esos pblicos esperan de la empresa. 3. Contenido. Para que tenga un significado para los pblicos de la empresa, adems de los beneficios, la Misin y la Visin debern expresar los valores esenciales de la empresa, aquellos que representan la forma de pensar y sentir de los trabajadores y de la sociedad. Valores tales como voluntad de aprender, de compartir conocimientos, de utilizar la capacidad creativa e innovadora en el trabajo, respeto al cliente, al medio ambiente.

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4. Claridad. Por supuesto que lo ms importante es que tanto la Misin como la Visin se redacten con un lenguaje sencillo, claro, preciso. Con los mismos cdigos de los interlocutores (pblico interno y externo). 5. Continuidad y Consistencia. No basta con estudiar la frecuencia de repeticin del mensaje, sino que se hace necesario una plena coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. 6. Canales Con el pblico interno lo ms importante es mantener los canales "desbloqueados". Un dilogo permanente con todo el personal de la empresa que se pone de manifiesto en la manera de conducir las reuniones, de realizar las asambleas, de escuchar los criterios, de hacer circular la informacin, de aceptar iniciativas. Con el pblico externo, a travs de darle respuestas oportunas a sus necesidades, de atender quejas, reclamos. 7. Capacidad Del Auditorio Este aspecto se tiene en cuenta desde la propia concepcin de la elaboracin, porque ms que un auditorio paciente al que se le presenta una Misin y una Visin elaboradas por otros, ellos han sido partcipes de su formulacin.

De esta manera la Misin y la Visin dejan de ser mensajes que la empresa debe comunicar de manera eficiente a sus pblicos, para ser productos elaborados a travs de un proceso de comunicacin eficiente. La principal fuerza de la visin no radica en su descripcin anticipada del futuro, sino en el proceso colectivo que sustituye el sueo o las indicaciones de una persona, para convertirse en los deseos factibles y compartidos de un colectivo. Un segundo paso del proceso estratgico es la elaboracin del Diagnstico Estratgico. En esta etapa sigue siendo esencial una comunicacin abierta con los pblicos. Puede alguien dudar que los que mejor y con ms claridad saben
describir la esencia de los problemas y los logros de la empresa son los trabajadores, los clientes? Hacer un diagnstico sin tomar en consideracin

esos criterios no tendra sentido.

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La propia elaboracin del Diagnstico, cuando es a travs de mtodos participativos, va creando las bases para mejorar los problemas de comunicacin de la empresa. En muchas ocasiones las estructuras funcionales, altamente especializadas; el estilo de direccin de los gerentes, han propiciado que cada rea y a veces, cada trabajador, slo conozca lo que a l le corresponde hacer. Por eso no resulta extrao que en el proceso participativo de elaboracin del diagnstico, cuando se renen especialistas de diferentes reas se den cuenta de que por primera vez estn escuchando lo que sucede en otro departamento, lo que piensan los dems. Por eso es importante aprovechar esos espacios de discusin adems de para identificar Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades, para minimizar barreras semnticas, cognoscitivas, sicolgicas, administrativas que hasta ese momento han estado presentes en el proceso de comunicacin. Los Objetivos Estratgicos y el Plan Estratgico deben elaborarse despus de haber identificado las reas de Resultados Claves. Estas no deben asociarse a reas de la organizacin estructural de la empresa, sino que son mbitos, ejes centrales de la estrategia en los que se deben concentrar todo los esfuerzos y recursos de la empresa. De esta manera los Objetivos Estratgicos de la empresa no son la suma de los objetivos de cada Departamento, sino que son los objetivos que permiten alcanzar la Visin de la empresa y por los que todos deben esforzarse.

Cuando no se procede de esta manera se puede dar el caso de que los miembros del Departamento Econmico se sientan identificados, o vean reflejadas sus metas slo en aquellos objetivos estratgicos que se refieren a indicadores econmicos; los del Departamento comercial, slo en aquellos que indican cifras de venta, etc. Y cuando esto sucede deja de existir una comunicacin eficiente entre los Departamentos, pues a cada cual le preocupan "sus objetivos".

El proceso de identificacin de las reas de Resultados Claves y los Objetivos Estratgicos, debe ser el resultado de mltiples discusiones en grupos, entre miembros de todas las reas y niveles de la empresa. Esto adems crea un compromiso: los objetivos dejan de ser "los de la empresa" para ser "los que hemos propuesto".

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Un ltimo elemento y no por eso el menos importante, es el Diseo de la Organizacin, su estructura. La organizacin debe responder a la estrategia adoptada, por eso es importante partir de 0, romper paradigmas de especializacin, centralizacin y departamentalizacin que en ese momento pasan a ser un obstculo para el logro de la estrategia diseada. Lo que se requiere es disear una organizacin que: Permita a la empresa "monitorear" constantemente el entorno para poder anticiparse a los cambios. Sea flexible y oportuna en la toma de decisiones. La comunicacin fluya rpidamente tanto por canales formales como informales. Proporcione la informacin relacionada con el trabajo y un anlisis del desempeo del mismo a todos los miembros de la organizacin. Ensee a los miembros de la organizacin a reconocer e internalizar las metas de la organizacin. Proporcione retroalimentacin a los directivos acerca de los problemas actuales de la organizacin. Tenga como base de su funcionamiento reuniones grupales entre los miembros de las sub-unidades, reuniones de coordinacin del trabajo entre los responsables de las sub-unidades, anlisis regular del desempeo de las actividades de cada programa o sub-unidad, as como de los objetivos comunes que tienen un conjunto de sub-unidades enmarcadas en un mismo mbito de accin.

LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL RUMBO AL LIDERAZGO La senda o el pasaje que cualquier ejercicio de autoridad y liderazgo, permite el progreso de una forma, estado o formacin a otra forma, estado o realidad. El verdadero liderazgo es el que encamina el progreso de un estado a otro superior. Esto es tambin la esencia de la transformacin, que es el paso preliminar a la verdadera innovacin, que actualiza y asegura la organizacin LA COMUNICACIN Para definir este concepto utilizaremos el modelo Shannon-Wiener, que a finales de los aos cuarenta se dio a conocer. Su eficiencia viene de su

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sencillez. Introdujo los conceptos de cantidad de informacin fuente, canal, ruido y retroalimentacin. PROCESO:

Emisor (Intencin)

medio

canal

Receptor (Efecto)

ruido FEEDBACK

Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de una organizacin o empresa, es la fuente de comunicacin, quien desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una empresa podra tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien sea que tenga necesidad de transmitir una informacin relacionada con los servicios, sucesos, etc. que ocurra en la empresa. El cdigo en este caso se refiere a la forma en que se codificar ese pensamiento, incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Es ms, el xito total de cada persona se determina tambin por las habilidades de hablar, escribir, escuchar y razonar. Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras comunicaciones. Se tiene que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo que no se sabe y aunque el individuo (emisor) lo sepa, es posible que el receptor no lo en- tienda. El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la informacin que se transmite y si se logra una comunicacin exitosa ser tambin todo lo que reciba el receptor. El canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje. En una organizacin y en cualquier situacin es muy importante seleccionar el medio ms adecuado para transmitir la informacin y esto depender del tipo de informacin, de quienes debern recibirlo, las condiciones que se requieren para el mejor entendimiento del mismo. Tradicionalmente siguen la red de autoridad de una organizacin los mensajes relacionados con el trabajo de los miembros de la misma; para esto lo ms adecuado es un canal formal. Otras

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formas de mensajes como los sociales o personales, siguen canales informales en la organizacin. El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto ocurra el mensaje debe ser descodificado proceso mismo que requiere de las habilidades, actitudes y conocimientos previos sobre el tema del receptor. Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo xito o no, nos referimos a la retroalimentacin. En una organizacin se medir si una informacin lleg adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo. Qu pasa si no ocurre? Si en una organizacin se obtienen respuestas vagas e inapropiadas se debe a que en el proceso existen fuentes de distorsin como las siguientes: La Codificacin se realiz con descuido. Seleccin limitada de smbolos Confusin en el contexto del mensaje. Seleccin de un canal inapropiado. Nivel de ruido alto. Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepcin del receptor limitadas. Poca atencin y cuidado en el proceso de decodificacin.

Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de manera diferente a la imaginada por el emisor. Agresin en la comunicacin Este fenmeno que le ocurre a un 20% de la poblacin puede causar problemas en la comunicacin, ya que provoca en el emisor un temor al momento de hablar o escribir lo que puede desencadenar que ste recurra a los medios inadecuados para comunicarse y as evitar este conflicto pero que a su vez se traduce en otros problemas. Por ejemplo el supervisor de un departamento puede recurrir a memorandos o cartas para transmitir mensajes, cuando una llamada suele ser no slo ms rpido sino tambin ms apropiado.

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Por todo esto debemos estar conscientes de que existe un grupo de personas en las organizaciones que limitan severamente su comunicacin oral y racionalizarn su prctica al decirse a ellas mismas que no se necesita tanta comunicacin para que hagan su trabajo con eficacia. Para lograr que una organizacin posea una buena comunicacin interna y externa es muy importante fijar atencin en esta rea de forma tal que se pueda aplicar correctivos mediante cursos instructivos, seminarios, actividades en grupo etc. a tiempo.

FLUJO DE LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN Direccin de la Comunicacin: La Comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida, adems, en direccin ascendente o descendente. Descendente: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones.

Gerente

Supervisor

Empleados, obreros, tcnicos, etc.

Ascendente: Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello,

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por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el rendimiento laboral. Empleados, obreros, tcnicos, etc.

Supervisor

Gerente

Ejemplos Organizacionales de Comunicacin Ascendente Informes de desempeos preparados por supervisores Buzones de sugerencia Encuesta de actitud de los empleados Procedimientos para expresar quejas Encuestas. Lateral: Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin. Por ejemplo comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos. Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar proceso burocrticos y lentos en una organizacin, adems, es informal y promueve a la accin.

Supervisor Depto. Compras

Supervisor Depto. Finanzas

REDES DE LA COMUNICACIN Las redes de la comunicacin definen los canales por los cuales fluye la informacin. Los canales de una organizacin pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso respectivo dentro de la empresa. Las redes formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales. Por el contrario, las redes informales no son rgidas en su direccin, puede tomar

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cualquier, saltar niveles de autoridad y seguramente satisface necesidades sociales de los miembros internos de la organizacin, por ejemplo los rumores o chismes. Ahora bien, una red formal se puede presentar de tres formas: la cadena, la rueda y todo el canal. La cadena se apoya en un lder para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un lder, es rpido y alta precisin.

La rueda se apoya en un lder para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un lder, es rpido y alta precisin

Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno con el otro y es ms adecuada si se busca una mayor satisfaccin, su precisin es moderada y no es probable que surjan lderes.

En cuanto a las redes informales la informacin puede correr entre los miembros en forma de chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es

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percibida para los empleados como ms confiable y crebles que las informaciones emitidas por la gerencia a travs de las redes formales. Los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son importantes para nosotros, donde existe la ambigedad y en condiciones que crean aprensin, por ejemplo el secreto y la competencia que tpicamente prevalecen en las organizaciones alrededor de los temas como la designacin de nuevos jefes, reubicacin de las oficinas y nuevas asignaciones de trabajo. Es importante entender que el chisme es una parte de la red de informacin de cualquier grupo u organizacin, le muestra a los gerentes aquellos temas que los empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad, de esta forma el gerente puede minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su rango e impacto. SUGERENCIAS PARA REDUCIR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LOS RUMORES Anuncie los programas de tiempo para tomar las decisiones importantes. Explique las decisiones y los comportamientos que podran parecer inconsistentes o secretos. Enfatice las desventajas, como tambin las ventajas, de las decisiones actuales y los planes futuros. Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de los casos - casi nunca constituye una provocacin de ansiedad ni una fantasa no hablada. ELECCIN DEL CANAL ADECUADO La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es rutinario o no rutinario. El primer tipo de mensaje tiende a ser directo y con un mnimo de ambigedad mientras que los no rutinarios son complicados y tienden a confundir. Los gerentes pueden gerentes pueden comunicar los mensajes rutinarios a travs de los canales que no poseen mucha riqueza (Panfletos, boletines, informes generales, memorandos y cartas), mientras que pueden comunicar los mensajes no rutinarios a travs de los canales ricos como el correo electrnico, telfono y conversaciones cara a cara. Un gerente de alto rendimiento estar ms sensible a la adecuada seleccin del canal a la hora de transmitir la informacin.

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BARRERAS PARA LA COMUNICACIN EFICAZ EN LA ORGANIZACIN La filtracin es la manipulacin de la informacin del emisor para que sea vista ms favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen estn presentes en los resulta- dos de la informacin, lo que hace imposible que los receptores consigan informacin objetiva. Mientras ms vertical es la estructura de la organizacin ms posibilidades de filtracin habr. Percepcin selectiva en el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no permite que se perciba la realidad y en su lugar se interprete segn el parecer de cada cual. Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que retardan la comunicacin eficaz. Lenguaje. La edad, la educacin y los antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicacin. RECOMENDACIONES PARA UNA COMUNICACIN EFICAZ EN LA ORGANIZACIN El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento, con la nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organizacin. Asociar las acciones con las palabras. Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente. nfasis en la comunicacin cara a cara. Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y decisiones dentro de la organizacin. Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias. Disear un programa de comunicacin para transmitir informacin que cada departamento o empleado necesita. Luchar porque la informacin fluya continuamente. la

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Segn lo analizado, fundamente tericamente las recomendaciones para una comunicacin eficaz en la organizacin anteriormente desarrolladas

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LA COMUNICACIN Y LA VISIN Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo proceso organizacional se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin y la visin son determinantes en la direccin y el futuro de la organizacin.

La comprensin de la visin es particularmente clave para el ejercicio de la comunicacin gerencial y empresarial, pues integra una comunidad de visiones y pensamientos en torno a una visin particular. Una buena visin mal comunicada no tiene sentido o tambin una visin deficiente puede ser mejorada y potenciada con una excelente comunicacin. La potencia de la visin est en los efectos de su comunicacin, una de las razones principales de la comunicacin es desarrollar la visin comn. Un lder centra la atencin en la coalicin de los grupos sobre la ilusin de la visin, en la motivacin e inspiracin para mantener a la gente emocionada en la direccin de futuro visionado, la visin del futuro y en la orientacin hacia el maana y el otro lugar apelando a la emocin de permanecer. El lder comunica una visin de promesa, ilusin y futuro y logra que los empleados se identifiquen con ella trabajando da a da para lograrla y todo esto gracias un proceso exitoso de comunicacin. 115

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LA COMUNICACIN CORPORATIVA 1. Introduccin La Comunicacin Corporativa se compone de un sinnmero de elementos, tanto internos como externos, que desarrollndolos, constituyen la plataforma de proyeccin de la imagen en una forma eficiente.

En este trabajo se quiere plantear, en una forma hilo/conducente, desde el concepto bsico de lo que es la comunicacin, hasta la proyeccin promocional y motivacional de una institucin, queriendo, en esta forma, contribuir a una mejor definicin de esta disciplina que muchos dicen conocer, pero pocos saben en verdad cuales son sus fundamentos. 2. Fundamentos de la Comunicacin Principios de la Comunicacin Qu es la comunicacin: La comunicacin es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u otros, informaciones, sentimientos y vivencias. En toda comunicacin tiene que haber un emisor, un mensaje y un receptor. Cmo nos comunicamos: Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan slo a los humanos, ya que desde los insectos hasta los grandes mamferos tienen dicha facultad, siendo el hombre el nico ser que puede comunicarse por va oral; mientras que los dems, lo hacen por sonidos (pjaros, cuadrpedos, delfines, ballenas), friccin de elementos de su cuerpo (grillos, chicharras) o por accin (formacin de vuelo de las abejas, posicin del cuerpo de perros o venados, formacin de nado de los peces). Los mamferos, incluido el hombre, tambin tienen la caracterstica de comunicarse por el tacto (contacto corporal). 3. Tipos de Comunicacin Auditiva: Es la comunicacin desarrollada a travs de sonidos producidos por el emisor. Visual: Consiste en la comunicacin que el receptor percibe por la vista. 116

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Tctil: Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto fsico. 4. Formas de la Comunicacin Directa: Es la comunicacin que se desarrolla entre el emisor y el receptor o receptores en forma personal, con o sin ayuda de herramientas. Es llamada tambin comunicacin boca-odo. (Hablar frente a frente, charlas, conferencias, etc. Indirecta: Es aquella donde la comunicacin est basada en una herramienta o instrumento ya que el emisor y el perceptor estn a distancia. La comunicacin indirecta puede ser personal o colectiva. Indirecta / personal: Se desarrolla con la ayuda de una herramienta o instrumento (hablar por telfono, enviar una comunicacin impresa, radioaficionados, correo electrnico, chat por internet, etc.) Indirecta / colectiva: El emisor se comunica con un grupo de receptores ayudado por una herramienta o instrumento (peridicos, televisin, radio, cine, libros, pgina web, videos, etc.). Se le conoce tambin como comunicacin social o de masas. El mensaje: En toda comunicacin el emisor proyecta un mensaje que es recibido por el receptor. Esta es la triloga de la comunicacin.
EMISOR MENSAJE RECEPTOR

En el momento de recibir el mensaje, el receptor inicia un proceso mental por el cual lo decodifica y toma una actitud, sea de reaccin o de asimilacin. Aqu se inicia la gran diferencia entre el animal y el hombre. La Carga Emocional: En todo mensaje, el emisor proyecta una carga emocional, la cual puede ser considerada como simptica, antiptica, aptica o emptica. La percepcin: La gran diferencia entre el animal y el hombre en cuanto a la comunicacin se refiere, es que el ser humano adems de recibir la comunicacin, la percibe y la discierne. Es decir, la asimila y, de acuerdo a los estereotipos, prejuicios y cargas emocionales, crea una actitud frente a ella, despus de lo cual proyecta la respuesta o la retroalimenta. Es la diferencia entre ver y mirar, or y escuchar o tocar y palpar.

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5. Principios de la Comunicacin Corporativa La Comunicacin Corporativa es el conjunto de mensajes que una institucin (empresa, fundacin, universidad, ONG, etc.) proyecta a un pblico determinado (Pblico) a fin de dar a conocer su misin y visin, y lograr establecer una empata entre ambos. La Comunicacin Corporativa tiene que ser dinmica, planificada y concreta, constituyndose en una herramienta de direccin u orientacin sinrgica, basada en una retroalimentacin constante. La frmula de Lasswell (5w/h formula) Toda comunicacin responde prioritariamente a seis preguntas: Quin, Qu, Cundo, Dnde, Cmo y Por Qu. La percepcin comunicacional: En la comunicacin corporativa, la percepcin que tengan los pblicos es uno de los aspectos ms importantes, ya que de ello depende la comprensin y la actitud que tomarn, lo cual repercutir en la respuesta al mensaje y la forma de retroalimentacin que generar. Los paradigmas: Son los elementos de referencia, dados por la visin y la misin de la empresa, que tienen que conocer todos los trabajadores, desde los niveles de tomas de decisin hasta los trabajadores de nmina diaria, para comprender cul es el objetivo, las metas y las tareas que desarrollan. Para el capitn de un barco, el objetivo es puerto; el paradigma, el faro que lo conducir seguro al objetivo. La Pirmide comunicacional: Estructuralmente, la empresa se representa como una pirmide. En la cspide, est el presidente; en la base, los trabajadores de nmina diaria. A sta, hay que sobreponerle la comunicacional, que estara representada por una pirmide invertida, ya que la presidencia conoce absolutamente todo de la empresa, mientras que el trabajador slo sabe que tiene que barrer el piso. Cmo mejorar esa comunicacin? Estableciendo canales de comunicacin de doble va. El pblico: Es el conjunto de personas a quienes van dirigidos los mensajes. Estos pueden ser definidos como internos y externos. Pblico Interno: Es el grupo de personas que conforman una institucin y que estn directamente vinculados a ella. En el caso de una empresa, el pblico interno est conformado por accionistas, directivos, empleados, trabajadores, contratistas, proveedores, distribuidores, etc. Pblico Externo: El pblico externo est determinado por las personas que tienen alguna relacin con la institucin, sea sta geogrfica, de productos o servicio.

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6. La Comunicacin Eficiente Una comunicacin eficiente est basada en el establecimiento de un puente donde el emisor tenga detectado el objeto, el lenguaje y el contenido correcto, conociendo previa- mente quin es el perceptor y previendo cul ser su feedback (hacer las cosas correctas correctamente). La comunicacin corporativa eficiente se basa en dos escenarios fundamentales: La estructura de una buena poltica de comunicacin, donde se identifican los puntos de partida reconocidos, el establecimiento de estndares de calidad en la proyeccin y una coordinacin para integrar toda la comunicacin que se proyecta. Unas caractersticas especficas de la campaa, donde se identifica los elementos relacionados con el anlisis del problema, el desarrollo de la estrategia comunicacional, los planes de implantacin y el clculo de la efectividad del programa de comunicacin corporativa. 7. La Comunicacin Interna La comunicacin interna est determinada por la interrelacin que se desarrolla entre el personal de la institucin. El clima organizacional dentro de una empresa se puede definir como la calidad duradera del entorno interno que tienen sus miembros; lo cual influye en su comportamiento. Ese entorno puede ser medido en trminos de valores, basado en el conjunto de caractersticas o atributos que se plantean, y puede ser orientado con la utilizacin planificada de motivaciones (mensajes). (Tagiuri. 1968) La Identidad Corporativa La identidad corporativa es el conjunto de smbolos, comunicacin y comportamiento de una empresa, basados en la visin y misin de la misma. Es decir, es la personalidad de la empresa. La Identidad deseada y la Identidad real Cmo se puede proyectar una imagen si no se tiene una identidad corporativa? Lo primero que habra que definir es quines somos, qu hacemos y por qu lo hacemos y el resultado compararlo con la misin dada por los accionistas y directivos de la empresa.

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El segundo paso es determinar la realidad comunicacional y el comportamiento interno (Introspeccin), para concluir en cul es la identidad real. La necesidad sentida vs. La necesidad Real. En este punto hay que determinar la conceptualizacin que tiene el pblico interno sobre la identidad de la empresa. Aqu entra la carga emocional, los estereotipos, la tradicin, los ruidos comunicacionales, los tabes y otros elementos psico-sociolgicos que inciden en los trabajadores, creando los siguientes comportamientos: Comportamiento Proactivo: Alto reconocimiento del problema, alta utilizacin de recursos que conlleva a la productividad. Comportamiento Fatalista: Bajo reconocimiento del problema, alta utilizacin de restricciones que conlleva a la desmotivacin. Se puede medir la identidad? El test de Mannheimer de Identidad Corporativa, puede medir su efecto interno. Basado en su modelo, la IC concreta provoca reacciones de identificacin en los miembros de los pblicos internos y externos. A la vez, dichas reacciones afectan a la cultura de la organizacin y, por lo tanto, tienen consecuencias indirectas en su comportamiento. En el test se pueden distinguir cinco dimensiones, cuya combinacin, mide la identificacin del empleado con la empresa: Habilidad de identificacin del empleado Actuacin para lograr el xito Niveles de satisfaccin con la situacin de trabajo Clima organizacional. (Mix de elementos de comportamiento de la comunicacin, estilo de direccin y ambiente de la empresa). 5. Funcin ejemplo: Mide hasta qu punto creen las personas que vale la pena identificarse con la empresa (Feedback). Es muy importante conocer estos escenarios, no slo por el papel crucial que tienen lo empleados en la formacin de la imagen externa, sino tambin por el papel decisivo que juegan los empleados motivados en el xito de una empresa inmersa en una economa nacional en crisis. 8. Tipos de comunicacin interna La interrelacin personal puede ser catalogada de acuerdo a su tipologa en: 1. 2. 3. 4.

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Formal: Es aquella comunicacin cuyo contenido est referido a aspectos laborales. En general, sta comunicacin utiliza la escritura como medio (Comunicados, memo- randa, etc. La velocidad es lenta debido a que tiene que cumplir todas las formalidades burocrticas. Informal: Es aquel tipo de comunicacin cuyo contenido, a pesar de ser de aspectos laborales, utiliza canales no oficiales. (Reunin alrededor del botelln de agua, encuentros en los pasillos, etc.). Es ms veloz que la formal. Vertical: Es aquella comunicacin que se genera en las reas directivas de la empresa y desciende utilizando los canales oficiales. En una comunicacin corporativa ptima, debera existir la comunicacin vertical ascendente. Horizontal: Se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel corporativo. Muy pocas veces utiliza las canales oficiales y es totalmente informal. Tambin es conocida como comunicacin plana. Rumores: Es la comunicacin informal que recorre la institucin sin respetar canales y a la velocidad de la luz. Se le llama tambin bolas o "radio bemba". 9. Formas de Comunicacin Interna Acertividad en la Comunicacin Interna (proactividad vs. reactividad): Al hablar de acertividad nos estamos refiriendo no slo a la eficiencia, sino que la comunicacin sea motivacional; es decir, que la respuesta del perceptor est orientada hacia la sinergia. Alcance de la Comunicacin Interna: La comunicacin interna no est relacionada solamente con los empleados. Aqu hay que incluir desde los accionistas, pasando por el Directorio Ejecutivo, llegando hasta los distribuidores y puntos de ventas de los productos. 10. La Comunicacin Externa La Imagen Corporativa (La imagen deseada y la imagen real) "Una imagen es el conjunto de significados por los que llegamos a conocer un objeto, y a travs del cual las personas lo describen, recuerdan y relacionan. Es el resultado de la interaccin de creencias, ideas, sentimientos e impresiones que una persona tiene sobre un objeto". (Dowling, 1996)

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La empresa y su entorno. (El impacto de la crisis) Toda institucin, cualquiera que sea su objetivo (comercial, institucional, gubernamental, de produccin, servicios, educacional, etc.) es creada para satisfacer necesidades sentidas, creadas o reales de una comunidad (local, regional, nacional o global). Es por ello que dicha institucin vive por y para esa comunidad; y sea cual fuere la situacin econmica, poltica o social imperante, la institucin necesita detectar cules son los escenarios en que la comunidad se est moviendo, para crear las bases motivacionales a proyectar, con el fin de mantenerse all en un espacio, un posicionamiento o un nicho productivo. La dinmica es una sola: La institucin requiere amoldarse a las condiciones existentes en la comunidad, sin ver hacia atrs, slo hacia el futuro La informacin como base para toma de decisiones. Una imagen se forma como resultado de una serie de estmulos que un perceptor recibe de un emisor directa o indirectamente, y su interpretacin o evaluacin pueden estar influenciados por muchos factores psico / sociales. Para comprender cmo tiene lugar esa interpretacin o evaluacin, debemos estudiar la forma en la que el individuo procesa la in- formacin. Segn McGuire, el procesamiento de la informacin se divide en cinco fases y como puede observarse, los estmulos recibidos slo se retienen si se completan todas las fases del procesamiento de la informacin. La memoria del ser humano se compone de tres elementos: Memoria sensorial, memoria a corto plazo y memoria a largo plazo, siendo en sta ltima donde se efecta la fase final de procesamiento de la informacin por el individuo. Formacin de la imagen. La formacin de una imagen corporativa se centra en dos reas, la endgena que abarca la identidad de la empresa (su realidad) y la comunicacin interpersonal, y la exgena que contempla la proyeccin de la imagen a travs de diversos medios, sean dirigidos o masivos, y la memoria a largo plazo del pblico. (Cuadro "formacin de la imagen corporativa"). La conceptualizacin del mensaje: En la conceptualizacin del mensaje se tiene que aplicar la frmula de Lasswell: Qu vamos a decir, a quin se lo vamos a decir, cmo se lo vamos a decir y por qu se lo vamos a decir. Es conveniente crear una plantilla, donde, a travs de un muestreo en el pblico tanto interno como externo, se tengan algunas referencias de la

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orientacin de la opinin de ese pblico. Las preguntas tienen que ser creadas sobre la base de la realidad de la empresa. 11. Tipos de Imagen Existen dos tipos de imagen corporativa, la promocional y la comercial. La imagen promocional es aquella que se desarrolla con el objeto de obtener la reaccin inmediata del pblico, adquiriendo los productos o servicios que ofrece la institucin. La imagen motivacional es aquella que se desarrolla con el objeto de orientar la opinin del pblico hacia metas de identificacin o empata entre la institucin y el pblico. La proyeccin Acertividad en la Comunicacin Promocional y Motivacional La proyeccin de una imagen tiene que ser planificada previamente por la persona encargada de las comunicaciones corporativas, basndose en una identidad real establecida, un mensaje difano y el pblico identificado. Herramientas de proyeccin de imagen. Medios para proyectar la imagen Promocional: La Publicidad El Mercadeo Medios para proyectar la Comunicacin Motivacional: Propaganda Campaas de RRPP Las Relaciones con la Comunidad

La eficiencia y cmo medirla Una proyeccin eficiente se desarrolla por pasos o etapas que pueden ser medidas puntualmente, inicindose con la emisin del mensaje, penetracin en el objetivo (conocimiento), la actitud asumida, llegando por ltimo al cambio de actitud o comportamiento.

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LA COMUNICACIN ELEMENTAL El esquema ms general de un proceso de comunicacin se debe a Weaber y Shannon. Al comienzo de la comunicacin telefnica, y en relacin con ella, describe muy imperfectamente la comunicacin humana:

Mensaje Fuente

Seal

Seal

Mensaje

Emisor Codificacin

Canal

Receptor Decodificacin

Blanco

Para comprender este modelo, hay que imaginarse una conversacin telefnica. Yo hablo (fuente) con alguien (blanco). Mis palabras (mensaje) son codificadas por el combinado (emisor) en forma de una seal transmitida por una lnea telefnica (canal) hasta el combinado de su destinatario. Este combinado decodifica el mensaje en forma de un mensaje que recibe el destinatario. En una comunicacin humana, el emisor y la fuente forman un todo. La Emisin de los Mensajes (Los estmulos que el emisor emite al receptor, pertenecen generalmente a un sistema de comunicacin) Para los Sistemas de Comunicacin: hace falta que 2 personas compartan un sistema de comunicacin para que puedan establecer una comunicacin. La dificultad para comunicar con las personas que pertenecen a otras culturas viene de que el emisor y el receptor no disponen exactamente de los mismos sistemas de comunicacin, lo que no permite la comprensin y entendimiento. Los 4 sistemas ms importantes en la Comunicacin Humana La distancia entre los interactuantes: Hall y Argyle demostraron que la distancia entre los interactuantes era una dimensin muy codificada de la comunicacin, y variables segn los grupos sociales y las culturas. Distinguen as la distancia ntima, la distancia personal que permite relaciones fsicas rituales como los saludos, la distancia social entre 1 y 2 metros que impide el contacto fsico, la distancia publica prxima (la que permite escuchar en un grupo de personas) y la distancia publica lejana (como en una conferencia ante un publico). El Sistema Corporal: las posiciones corporales, los movimientos y las mmicas faciales.

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El Sistema Paraverval: o vocal son las variaciones del tono de voz, de timbre, el ritmo, etc. Los estudios realizados demuestran que esta en relacin con el estado psquico y emocional del locutor y con la relacin que este instala con su interlocutor. As, una voz dulce expresa la intimidad, si la del interlocutor lo es tambin. El Sistema del Lenguaje: propio de la especie humana, el mas elaborado de los sistemas. Un locutor que emite una frase en cierto contexto realiza simultneamente 3 cosas: produce un enunciado de la lengua, una forma gramatical que tiene un significado (funcin locutoria). Despus diciendo lo que dice, realiza por lo menos una accin (funcin). Finalmente induce ciertos efectos sobre su auditor (funcin perlocutoria). Tambin los enunciados sirven no solo para decir sino a veces para hacer; ejemplo: yo bautizo este barco (es hacerlo y a la vez decirlo). La Importancia relativa de los diferentes Sistemas: Usamos en general varios sistemas de comunicacin para emitir un mensaje.

Comparacin entre los diferentes sistemas: La comunicacin lingstica es la forma de comunicacin mas fuerte, porque aade un nivel explcito, mientras que la comunicacin no verbal es puramente implcita. Watzlawick piensa que la comunicacin verbal (el la llama Digital), sirve sobre todo para la transmisin de informaciones, mientras que es por medio de la comunicacin no verbal (que llaman Analgica). La gestualidad y la vocalidad acompaan normalmente la actividad enunciativa en situacin de comunicacin. Los gestos, las miradas y las diferentes seales paraverbales tienen un papel importante en la actividad. Comunicacin Implcita y Explicita La comunicacin por medio del lenguaje es ms explicita. Supones que hay dos personas, y una de ellas dice: hace un poco de fri ac. Explcitamente se est describiendo una situacin, puede ser que la otra persona piense que se le est pidiendo su afirmacin o ms, que aumente que calefaccin. Y quizs, realmente sea as. En este caso, se realiza un acto implcito, o sea, se espera que l descubra por si mismo lo que se le quiso decir.

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La Comunicacin implcita o indirecta adems que es ms rica en informacin que la directa, es mucho ms ventajosa. En caso de xito, permite obtener las cosas sin haberlas pedido literalmente e incluso negar haberlas pedido, y en caso de fracaso permite no entrar en conflicto con los dems y hacer como si nada hubiese pasado. La Recepcin de los Mensajes Implica una actividad intensa del auditor que debe reconocer los signos, interpretar los signos y eventualmente preparar una respuesta, o sea 3 rdenes de comunicacin son posibles: Imaginemos que tengo un dolor de muelas y mi rostro se contrae de dolor y me pongo la mano en la mejilla. Es claro que expreso dolor y cualquiera que me mire lo ver. No obstante no quise expresarlo, mis movimientos incluso, fueron involuntarios. Expres mi dolor pero no realic una comunicacin. Solo existe comunicacin si se utiliza expresamente un estimulo para expresar algo. El miedo, o el dolor, no es verdaderamente una comunicacin, o bien es, segn Dennet una comunicacin de orden 0. Hay 3 rdenes de comunicacin segn la intencin del comunicador: Comunicacin de Orden 1: Cuando mi finalidad es simplemente conseguir un comportamiento del receptor. Ej: grito fuego, para que los dems huyan. Comunicacin de Orden 2: la finalidad es obtener un estado mental en el receptor. Ej: salir de mi casa dejando la luz encendida, querindole hacer creer al receptor (la finalidad), que hay alguien ah. Comunicacin de Orden 3: Cuando queremos obtener del receptor un estado mental en relacin con nuestro estado mental, cuando queremos que el receptor reconozca una in- tencin de nuestra parte. La Investigacin de las Intenciones Los individuos interpretan todas las conductas, propias y ajenas, esto se llama Teora Mental y juega una funcin vital en nuestras relaciones con las personas atribuyendo como causas, nuestros comportamientos, intenciones, deseos y creencias. En virtud de esta teora, recibir una comunicacin es buscar descubrir la intencin que la causa.

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La Inferencia de la Comunicacin La comprensin de una comunicacin viene de los razonamientos y las inferencias compartidas por el emisor y el receptor. El receptor usa estos procedimientos para descubrir la intencin comunicativa especifica del emisor, y este ltimo, espera que el receptor los ponga en practica. Estos procesos de razonamiento provienen de los principios de la comunicacin, que son: El principio de pertinencia, que vale para toda comunicacin, cualquiera sea el sistema de comunicacin al que pertenece o incluso si no pertenece a ninguno. Establece que todo estimulo intencional comunica automticamente cual es el estimulo mas pertinente para el receptor y le da mas ideas. El principio de cooperacin, que es un caso particular del anterior principio. Se aplica a las situaciones en las cuales el emisor y el receptor tienen un fin comn, como por ejemplo, las conversaciones. La Comunicacin en los Grupos En los grupos, las comunicaciones elementales estn compuestas de interacciones. Son los procesos de interaccin los responsables de la comunicacin en los grupos y presentan evoluciones relativamente regulares. De las Comunicaciones a la Interaccin: La comunicacin se transforma en interaccin (cuando interviene el receptor). Nocin de Interaccin La forma ms general de una interaccin es una continuacin lineal de mensajes emitidos por los interactuantes alternativamente. En una interaccin de 2 locutores (L1 y L2) el segundo estmulo es una respuesta al primero, y el primero es una respuesta a la respuesta. Esto se llama Intercambio. Hay distintos rdenes de intercambio: Intercambio de Orden 1, de orden 2 y de orden 3. A su vez el intercambio se desarrolla simultneamente a dos niveles: explicito e implcito. El intercambio es la forma material de realizacin de las relaciones sociales.

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La Estructura de los Intercambios Un grupo formado por 5 personas ( L1, L2, L3 ...) imaginemos que el proceso se inicia de la siguiente forma: L

L1

L L

a) Si L1 estimula a L2, eso no significa necesariamente que lo haya querido. b) Los ordenes y los niveles de comunicacin no estn representados, puede suceder que L3 reaccione a un nivel implcito del mensaje de L2 y L4 a un nivel explicito. c) El proceso real de comunicacin es mucho ms complejo que lo que se representa en el esquema. Pero el esquema permite ver ya un cierto nmero de cosas: a) Que una comunicacin emitida en un grupo engendra necesariamente los status diferenciados de auditores: aquel al que uno dirige un mensaje y los que simplemente son testigos de la relacin. b) Que una comunicacin puede reaccionar a ms de una comunicacin. c) Que ciertas relaciones son adyacentes. Las Redes de Comunicacin Mientras que una comunicacin elemental incluye un emisor y un receptor, un grupo incluye tantos emisores y receptores como los miembros que hay en el grupo, y esto define la red de todos los circuitos. La Red de Comunicaciones es el conjunto de los canales de comunicacin que existen en el grupo. La experiencia de Leavitt incluye 4 grupos, cada uno formado por 5 personas que deben encontrar un smbolo comn para todos los miembros del

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grupo. Las personas de cada grupo se reparten en torno a una mesa y solo se pueden comunicar segn los siguientes esquemas: En el Modelo Lineal, A debe obligatoriamente pasar por B, despus por C, despus por D, para comunicarse con E. Y la nica persona con la que puede comunicar es con B. Si se trata de buscar una solucin a un problema., los grupos tendrn tendencia a adoptar una red centralizada, pero elegirn una red de todos los circuitos si se trata de dar prueba de creatividad. Un grupo tradicional donde cada alumno habla solo con el maestro y donde el maestro habla con sus alumnos uno a uno, forma una red en X, o estrella. Los Flujos de Comunicacin Los primeros trabajos sistemticos sobre los flujos de comunicacin en los grupos, se remontan a Bales, a partir de la observacin sistemtica de grupos de trabajos muy numerosos, Bales puso a punto un mtodo sistemtico de observacin de los grupos, valido, segn l, para todos los grupos que objetivamente resuelven por una discusin los problemas de los que se ocupan. Funciones de la Comunicacin: Se reparten en el mtodo de Bales en 12 categoras: 1- Muestra la solidaridad: es una persona que anima, ayuda y valora a los dems participantes. 2- Produce la distensin: persona que disminuye la tensin que existe en algunos momentos en el grupo (bromea) 3- Manifiesta su conformidad: comprende las actuaciones de los dems, las acepta implcita o explcitamente. Da su conformidad a las acciones de los dems. 4- Sugiere: emite las sugestiones, pero respeta la libertad de los dems. 5- Da su opinin: expresa sus sentimientos, intenciones y deseos. 6- Da una orientacin: informa a los dems, respeta y reformula lo que se ha dicho y validado. 7- Pide una orientacin: inversa a la anterior. 8- Pide una opinin: una evaluacin, un anlisis a los dems.

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9- Pide sugestiones: orientaciones, medios de accin a los dems. 10- Manifiesta su desacuerdo: desaprueba o rechaza implcitamente los ofrecimientos de ayuda. 11- Manifiesta tensin: persona que se retira del grupo. 12- Muestra antagonismo: se opone a los dems, los denigra. Evolucin de los Flujos de Comunicacin El nmero de comunicaciones emitidas y recibidas, as como sus tipos varan segn los individuos y la progresin de la tarea del grupo. Distribucin segn las personas: los individuo que emite mas comunicaciones, son los que ms reciben. Las comunicaciones emitidas, primero se dirigen hacia los individuos ms activos y slo despus hacia el grupo. Diferenciacin de los Lderes: en un grupo el liderazgo es un punto de partida distribuido entre todos los miembros. Todos son susceptibles de tomar 3 tipos de funciones: 1- Algunas funciones estn centradas en la tarea, tareas que hay que realizar, etapas para llegar a ellas, medios que hay que poner en prctica. 2- Otras funciones estn centradas en el mantenimiento de la cohesin del grupo, la estimulacin, el sostn, etc. 3- Algunas funciones estn centradas en la satisfaccin de las necesidades individuales de los miembros del grupo. Nos obstante, a la salida de un cierto tiempo de funcionamiento, emergen 2 personas que tienden a ocupar el 1er lugar del escenario, 1 ocupndose con preferencia de la tarea y la otra en la cohesin del grupo. Evolucin de las Interacciones: Bales a partir de sus observaciones, sostiene que el proceso operativo de un grupo al resolver el problema pasa sucesivamente por 4 fases: 1- Una fase de recogida de informaciones (categoras 6 y 7) 2- Una fase de evaluacin (categoras 5 y 8) 3- Una fase de influencia (categoras 4 y 9)

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4- Una fase de decisin (categoras 3 y 10)

Comunicacin de riesgos en la empresa Introduccin Desafortunadamente la comunicacin de riesgos escrita es un sistema no implantado de forma generalizada en el mundo laboral. La principal causa de ello radica en que la prevencin de riesgos no suele estar integrada en la lnea de mando de los procesos productivos. A los responsables de produccin se les exige unos niveles de productividad y una calidad de producto, pero tan solo ocasionalmente se les exigen responsabilidades sobre la prevencin de riesgos por parte de la Empresa. Es evidente que la responsabilidad de comunicar los riesgos detectados y solucionarlos no es exclusiva de los tcnicos prevencionistas de Empresa, sino que tal como establece la Ordenanza General de Seguridad e Higiene en, el Trabajo, trabajadores, mandos intermedios y personal directivo y tcnica tienen obligaciones y derechos al respecto. La comunicacin de los riesgos por escrito y que implique la participacin de la lnea de mando de una Empresa adems de facilitar un cauce gil para su eliminacin ofrece una serie de ventajas. Permite disponer de un mayor conocimiento de las situaciones de riesgo existentes tanto en un mbito especfico, como en el contexto global de Empresa. Permite aplicar algn sistema de seguimiento y control de las actuaciones que se derivan de tales comunicaciones. Incentiva a la adopcin de medidas correctoras ante la evidente clarificacin de obligaciones y responsabilidades que genera una notificacin personal y por escrito. Ante un problema planteado por escrito y del que se puede derivar un accidente grave el responsable de su resolucin raramente va a dejar de actuar. Ahora bien no cualquier sistema de comunicar riesgos es bueno. Se suelen presentar circunstancias desfavorables que es necesario prever e intentar subsanar:

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Ante un cmulo de problemas planteados, a veces de forma incompleta, la va de su resolucin puede no ser lo suficientemente objetiva. Generalmente aquellas cuestiones de gran evidencia y que no representan un coste econmico importante se resuelven con mayor rapidez. Aquellas que son reclamadas con mayor vehemencia o con una mayor capacidad de convencimiento pueden ser resueltas antes que otras que no fueron planteadas de la forma adecuada. En muchas ocasiones la Direccin de la Empresa no dispone de los razonamientos que le permitan establecer una correcta planificacin de inversiones de mejoras sobre prevencin de riesgos. El limitarse a planificar en base exclusiva a factores econmicos prescindiendo de la peligrosidad de los riesgos es un error frecuente que es preciso evitar. La posible prdida de confianza en la comunicacin de riesgos degenerando el sistema en obsoleto, al no resolverse los problemas que se van planteando, o como mnimo no se justifican las demoras en su resolucin. Para que la comunicacin de riesgos sea eficaz es preciso que los comunicantes reciban informacin puntual de las actuaciones que se hayan derivado de sus peticiones y en especial de las medidas correctoras que se vayan a adoptar. La ausencia de un compromiso, por parte del personal con mando, a la hora de adoptar soluciones, es una circunstancia determinante de que los objetivos de la comunicacin de riesgo, no se alcancen y el sistema deje de ser efectivo. Criterios determinantes del sistema. Aplicacin de un sistema de evaluacin matemtica de riesgos La participacin directa de los mandos intermedios y responsables de Secciones (Jefes de Fabricacin, Mantenimiento, etc.) se ha planteado de entrada como de vital necesidad. Ahora bien, qu riesgos son ms
importantes? cmo establecer un orden de prioridades? cmo lograr unificar criterios ante una situacin determinada de riesgo? Preguntas como stas

que evidencian la necesidad de unificar y objetivar criterios requieren ser contestadas, partiendo de la base de que ante un riesgo las opiniones no suelen ser unitarias. Circunstancias sociales y culturales especficas de cada persona condicionan su actitud frente a un riesgo. La aplicacin del mtodo de evaluacin matemtica de riesgos de FINE, William T. para la comunicacin de riesgos en la Empresa result de extraordinaria utilidad. Dicho mtodo plantea el anlisis de cada riesgo en base a tres factores determinantes de su peligrosidad:

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Consecuencias (C) normalmente esperadas en caso de producirse el accidente. Exposicin al riesgo (E). Tiempo que el personal se encuentra expuesto al riesgo de accidente. Probabilidad (P) de que el accidente se produzca cuando se est expuesto al riesgo. Tales factores traducibles a un cdigo numrico permiten obtener un grado de peligrosidad (G.P.) del riesgo como producto de los mismos. G.P = C*E*P El clculo de la relativa peligrosidad de cada riesgo permite establecer un listado de riesgos segn un orden de importancia. Dicho mtodo de evaluacin se simplific al mximo para su adaptacin al sistema de comunicacin de riesgos. Se trata de que adems de la localizacin y descripcin del riesgo detectado, ya sea por el mando intermedio, miembro del Comit de Seguridad e Higiene de la Empresa o incluso trabajador de un puesto de trabajo, se aporte informacin precisa que permita averiguar la gravedad de los riesgos a quienes deban eliminarlos.

La solucin prctica encontrada ha sido la de establecer un sistema de cdigos de fcil interpretacin por quien detecte el riesgo, el cual se limita a destacar cuales son las situaciones dentro de cada uno de los tres factores determinantes del riesgo que mejor lo define. Las principales ventajas que aporta la incorporacin de un sistema de valoracin de riesgos a la propia comunicacin son: Va de objetivacin de los riesgos detectados, facilitando el que se alcancen criterios unitarios a la hora de establecer la verdadera peligrosidad de los mismos y su consecuente jerarquizacin en vistas a una planificacin de mejoras a adoptar. Valor didctico continuado del personal al plantearse una clara base de reflexin sobre los factores determinantes de todo riesgo cuando es detectado. La traduccin numrica de los factores determinantes del riesgo para el clculo del grado de peligrosidad debera ser realizada preferiblemente por los responsables de produccin o por el Departamento de Prevencin en ltimo trmino, que es el ltimo depositario de la comunicacin de riesgo para efectuar un posible seguimiento y control de las actividades que la comunicacin ha generado.

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El factor compromiso por parte de los responsables de tomar decisiones ante la comunicacin del riesgo se ha considerado fundamental. De esta forma se han concretado las alternativas posibles ante las cuales se exige una respuesta concreta. Con la evolucin del sistema se ir exigiendo que progresivamente los responsables de produccin resuelvan cada vez ms sus problemas de prevencin sin necesidad de requerir el asesoramiento del Dpto. de Prevencin. La labor de seguimiento y control sobre este aspecto es de significativa importancia para lograr que aquellos responsables de produccin menos motivados por la prevencin de riesgos se interesen por el tema. Metodologa de la comunicacin de riesgos propuesta El comunicante inicial se limita a efectuar una breve descripcin del riesgo y una valoracin del mismo mediante un cdigo de letras con cinco posibilidades de eleccin por cada uno de los tres factores determinantes, y que viene explicado de una forma sencilla en el reverso del impreso. Se plantea tambin la posibilidad de que el comunicante del riesgo sugiera medidas correctoras. Segn el criterio de la empresa la valoracin del riesgo puede ser realizada exclusivamente por el mando intermedio o encargado. En las primeras etapas es necesario que ello sea as. Una vez el sistema sea totalmente implantado y asimilado por los mandos intermedios, la evaluacin podra realizarse por niveles inferiores en la organizacin de la empresa. La metdica a seguir en el circuito de las comunicaciones de riesgos implica que stas sean conocidas y complementadas por toda la lnea de mando manifestndose por parte del responsable que corresponda una de las siguientes respuestas. Resuelto en fecha . . . . (Tambin se indicar aunque para su resolucin haya sido suficiente una instruccin verbal). Genera P. T. n .... de fecha .... (Cuando la resolucin implica la generacin de una peticin de trabajo al servicio de mantenimiento por ejemplo). Precisa normativa de trabajo (Cuando una metdica de trabajo normalizada es necesaria y suficiente). Asesoramiento del Dpto. de Prevencin (Cuando se precise para determinar cual puede ser la solucin ms idnea). Precisa propuesta de inversin (Cuando la solucin al problema se conoce pero su cuanta econmica no puede ser resuelta a iniciativa de

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los responsables de Produccin, precisndose de una valoracin econmica de su justificacin y de su inclusin en un pro- grama de inversiones). Tanto la fecha como la firma del mando intermedio y del Jefe de la Seccin han sido incluidas en la Comunicacin. El Dpto. de Prevencin incluso el Jefe de Seccin es quien cumplimenta el valor numrico del Grado de Peligrosidad y el ltimo apartado de la comunicacin sobre la "Justificacin de la accin correctora" (J) la cual se obtiene a partir del cociente entre el Grado de Peligrosidad y el Producto del "Grado de correccin" (G.C.) y el "Factor de coste" (F.C.). El "Factor de coste" es una medida estimada del coste de la accin correctora pro- puesta y el "Grado de correccin" es una estimacin del grado de disminucin del riesgo por medio de la accin correctora propuesta. En principio el valor de la "Justificacin de la accin correctora" debera ser superior a 10 para que la medida propuesta fuera aceptada. La determinacin de "J" tiene significativa importancia en aquellas medidas correctoras que el Jefe de Seccin considera que precisan "propuesta de inversin". En el reverso del impreso se encuentra igualmente la interpretacin de las diferentes posibilidades del "Grado de correccin" y del "Factor de coste". A ttulo orientativo exponemos a continuacin los criterios de actuacin en funcin de su Grado de Peligrosidad que Fine expone en su mtodo.

G.P. > 200

Se requiere correccin inmediata. La actividad debe ser detenida hasta que el riesgo se haya disminuido. Actuacin urgente Requiere atencin lo antes posible.

200 > G.P. > 85

85 > G.P.

El riesgo debe ser eliminado sin demora pero la situacin no es una emergencia.

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Circuito de comunicaciones

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Factor

Clasificacin
a. Varias muertes; daos superiores a 50 millones de pesetas (300.506,05). b. Muerte: daos de 10 (60.101,21). A 50 millones de pesetas (300.506,05). c. Lesiones extremadamente graves (amputacin, incapacidad permanente) daos de 100.000 pesetas (601,01) a 10 millones (60.101,21). d. Lesiones con baja, daos hasta 100.000 pesetas (601,01). e. Heridas leves, contusiones, golpes, pequeos daos.

Cdigo numrico
(50) (25) (15) (5) (1)

1- Consecuencias(c) (Resultado ms probable de un accidente potencial)

La situacin de riesgo ocurre: 2- Exposicin (Frecuencia con que ocurre la situacin de riesgo) a. Continuamente (o muchas veces al da) b. Frecuentemente (aprox. una vez al da) c. Ocasionalmente (de una vez por semana a una vez al mes) d. Raramente (se sabe que ocurre) e. Remotamente posible (no se sabe que haya ocurrido) (10) (6) (3) (1) (0,5)

Secuencia completa de accidente: 3- Probabilidad (Probabilidad de que la secuencia de accidentes se complete) a. Es el resultado ms probable y esperado si la situacin de riesgo tiene lugar. b. es completamente posible; nada extrao; tiene una probabilidad del 50% c. Sera una secuencia o coincidencia rara: 10% d. Sera una coincidencia remotamente posible. Se sabe que ha ocurrido: Probabilidad 1% e. Nunca ha sucedido en muchos aos de exposicin pero concebible (10) (6) (3) (1) (0,5)

G.P = C* E* P JUSTIFICACIN ACCIN CORRECTORA 4- Grado de correccin (G.C.) (Grado en que ser reducido el riesgo) a. Riesgo completamente eliminado 100% b. Riesgo reducido al menos el 75% c. Riesgo reducido del 50% al 75% d. Riesgo reducido del 25% al 50% e. Ligero efecto sobre el riesgo (menos del 25%) a. Mas de 2 millones de pesetas (12.020.24). b. de 1 (6.010,12) a 2 millones de pesetas (12.020.24). c. De 100.000 pesetas (601,01) al milln (1) (2) (3) (4) (6) (10) (6) (4)

5- Factor de coste (F.C.) (Coste estimado en pesetas

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de la accin correctora propuesta

(6.010,12). d. De 10.000 (60,10) a 100.000 pesetas (601,01). e. De 2.000 (12,02) a 10.000 pesetas (60,10). f. Menos de 2.000 pesetas (12,02).

(2) (1) (0,5)

J = G.P / (G.C. * F.C.)

Implantacin del sistema. Experiencias La implantacin del sistema requiere en primer lugar una voluntad decidida de la Empresa en su desarrollo y un inters por mejorar su nivel de seguridad. El sistema lejos de crear situaciones conflictivas, que es de suponer que podran ser generadas por la exposicin generalizada de riesgos, plantea un cauce de dilogo que facilita el consenso y que suele resultar positivo a nivel de relaciones humanas entre los diferentes estamentos de una Empresa.

El Departamento de Prevencin tiene un papel clave para la implantacin del sistema, promoviendo y desarrollando el programa de trabajo que el mismo comporta. Si bien, su participacin en la deteccin de riesgos debera ser cada vez menor, apoyando la progresiva participacin de la lnea de mando, su labor de seguimiento y control de las comunicaciones de riesgo y de las actuaciones derivadas de las mismas es fundamental. El sistema precisa de un feed-back incentivador clave para mantener un nivel de confianza aceptable en el mismo. Consiste en asegurar una informacin a todos los niveles pero en especial a mandos intermedios y trabajadores sobre las soluciones adoptadas y previstas para corregir los riesgos detectados, y en especial los que han sido planteados por ellos.

La formacin y el adiestramiento en el sistema resultan de vital importancia para una eficaz implantacin del mismo. Es recomendable que en primer lugar la formacin se centre en los Jefes de Seccin para fuego en una segunda etapa y con una participacin directa de stos formar los mandos intermedios. Cuando el sistema est 139

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perfectamente asimilado, los mandos intermedios deberan cuidar de explicar la metdica de actuacin a los trabajadores. En general ha resultado eficaz que el talonario de impresos de comunicaciones de riesgos se encuentre en poder de los mandos intermedios. Es muy conveniente que el comunicante inicial del riesgo se guarde copia de la comunicacin, siguiendo el original el circuito establecido. La traduccin numrica de todos los factores determinantes tanto del "Grado de peligrosidad" como de la "Justificacin de la accin correctora del riesgo no necesariamente deben estar indicados en el reverso del impreso. Los criterios para establecer un programa de prioridades en funcin de los grados de Peligrosidad obtenidos deben ser cuidadosamente estudiados por quien deba tomar la decisin de corregir situaciones de riesgo. Aquellos problemas que aunque desde un punto de vista estrictamente numrico podran quedar pospuestos pero su resolucin pueda representar una repercusin social positiva importante deben ser tenidos en cuenta. Con ello queremos destacar que el sistema de evaluacin matemtica de riesgos puede ser de gran ayuda pero los factores psicosociales pueden tener en ocasiones significativa preponderancia. La eficacia del sistema puede disminuir por excesivas demoras cuando se alargue excesivamente el circuito entre el comunicante y el departamento de Prevencin. Cuando determinadas Jefaturas se dediquen mayoritariamente a trabajos desvinculados de los asuntos cotidianos de fabricacin pueden excluirse del circuito principal de comunicaciones aunque el Dpto. de Prevencin debera actuar como puente informativo con aquellas ya que es conveniente que estn al corriente de las situaciones de riesgo y del pro rama de mejoras. En una primera etapa es recomendable efectuar una inspeccin general y minuciosa de los mbitos de trabajo por parte de los responsables de Produccin con el asesoramiento del Dpto. de Prevencin. Afianzar el sistema a travs de un correcto adiestramiento, no solo en la comunicacin de riesgos sino tambin en la tcnica de las inspecciones de seguridad. Efectuar un balance de partida de las situaciones de riesgo en cada una de las secciones. En cuanto al papel que puede jugar el Comit de Seguridad e Higiene de las Empresas respecto a las comunicaciones de riesgo, se considera que es conveniente que ste pueda efectuar un seguimiento y control del

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sistema estando perfectamente informado por parte del Dpto. de Prevencin. Cuando la deteccin de riesgos se efecte por miembros del Comit de Seguridad e Higiene tambin se aplicar el sistema de evaluacin de riesgos contenido en la comunicacin, dadas las ventajas que aporta el sistema en los anlisis de riesgos que es habitual realizar en sus reuniones peridicas. En algunas empresas se ha establecido que una copia de las comunicaciones de riesgos se entregue al Comit de Seguridad e Higiene. De esta forma en las reuniones peridicas del Comit, se detectan aquellos casos de comunicaciones que han sido retenidas por la circunstancia que fuera en algn punto de la cadena de mando y el Dpto. de Prevencin no tena conocimiento del hecho.
Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, Espaa.

Comunicacin en una situacin docente: problemas bsicos Introduccin Pretendemos dar de forma esquemtica y concisa los tres grandes problemas de comunicacin que pueden plantearse en una situacin de enseanza. Bsicamente estos problemas afectan, como es lgico, a la relacin profesor-alumno y derivan en una disminucin notable de la eficacia docente. Tales problemas son consecuencia de la estructura propia de la comunicacin humana, por lo que no son exclusivos de una situacin docente, si bien en ella se incrementan y pueden llegar a anularla totalmente. Se pretende tambin indicar, de forma somera, las tcnicas que podran paliar de alguna forma la prdida de eficacia docente originada por tales problemas. Es importante destacar la oportunidad de esta breve indicacin prctica fundamentalmente por estas razones: Los problemas que afectan a la relacin comunicativa en un proceso de enseanza se dan de forma particular en alumnos adultos, que suelen ser los alumnos habituales de la formacin en Condiciones de Trabajo. Suelen ser problemas "marginados", en ocasiones por desconocimiento y en otras por no darles la importancia que verdaderamente tienen. Se incrementan cuando el profesores un profesional no preparado especficamente para la labor docente y que desempea ocasionalmente esta tarea.

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Se acrecientan tambin cuando las situaciones docentes son relativamente cortas en el tiempo (charlas de un da, cursos de una semana, etc.), dado que se exige una eficacia muy alta en un tiempo muy corto. Estos problemas se convierten en verdaderos negadores de la accin docente en sesiones cuyo objetivo es fundamentalmente "afectivo", es decir: cambio de actitudes, toma de conciencia sobre algn tema particular, necesidad de tomar decisiones a corto plazo, etc.

Esquema de la comunicacin humana Deberamos comunicativas: distinguir en principio dos grandes posibilidades

Indicaremos que esta divisin es puramente formal y que en la prctica comunicativa suelen darse simultneamente tanto una como otra, es decir: "hablamos" usando signos codificados, pero utilizando una entonacin particular, un "tono" de comunicacin, una gesticulacin propia de cada comunicante, etc. simultneamente a la emisin de los signos. Esta situacin en la que resulta materialmente imposible separar una forma de la otra o, mejor dicho, que una se d "dentro" de la otra, es de gran importancia para el tema que tratamos, dado que el receptor "decodificarinterpretar tanto una como la otra, pudiendo darse el caso que una potencie o niegue a la otra.

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Por poner un ejemplo, diramos que un profesor puede emitir una estructura de signos lingsticos ordenada (una frase, por ejemplo) y ello darse dentro de una gesticulacin "afectivamente" negadora de lo dicho (tanto por que no favorezca lo transmitido como porque lo contradiga). En esta situacin el profesor puede creer, errneamente, que el alumno entiende con exactitud lo que est enunciando y no ser as porque el "contexto" en el que se est emitiendo niegue particularmente el hecho. Un ejemplo muy frecuente puede ser la emisin de signos (hablar, por ejemplo) en un "tono" afectivo que genere en el receptor un cierto rechazo anulador de la eficacia comunicativa. En el estricto campo de la comunicacin codificada, el esquema de la misma sera el que se indica en el cuadro 1.

La percepcin de la realidad que el hombre hace desde el mismo momento de su nacimiento, a travs de la experiencia sensitiva, crea en l un cmulo de "recuerdos" indiscriminados (denominado "continuum"). Este cmulo de recuerdos es "compartimentado" en situaciones similares (es decir: de la experiencia de ver muchos rboles el hombre genera la idea de "rbol" como "denominador comn" de todas ellas).

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Este "denominador comn" sufre un proceso de "significacin", es decir: se atribuye a l un SIGNO perteneciente al CDIGO de la lengua. (Ese signo es, evidentemente, la palabra RBOL). Esto ocurre tanto para las experiencias estrictamente materiales (sustantivos concretos), como para experiencias atributivas o de accin (adjetivos-adverbios y verbos). Los signos as originados en el emisor son convertidos en una expresin grfica o fontica (palabra escrita, palabra "hablada") en virtud de un estmulo capaz de originar el deseo comunicativo. Estos signos, a travs de sus dos posibles formas, "discurren" por un CANAL (papel, atmsfera, hilo conductor, etc.) hasta llegar a los rganos receptivos de un nuevo individuo quien, a la inversa, reproducir el proceso hasta llegar a sus experiencias concretas de la realidad aludida por el signo recibido. El problema del canal comunicativo Del esquema que anteriormente hemos visto se deducen ya los tres problemas bsicos de cualquier situacin comunicativa y, especialmente, de la situacin docente. El primero de ellos est generado por la absoluta necesidad de que el canal comunicativo sea fsico. Puede tratarse simplemente de la atmsfera a travs de la cual se propagan los sonidos significativos, del papel en el que se escriben los signos grficos, del hilo telefnico, etc. Lo cierto es que, en consecuencia, cualquier anormalidad que se d en el canal afecta fundamentalmente a la comunicacin en tanto la niega o la distorsiona. En la situacin docente este problema es especialmente importante, teniendo en cuenta que en ella se da el canal deforma muy particular (existencia de ms de un receptor, condiciones de diseo fsico del lugar de imparticin, mayor duracin de la situacin comunicativa, etc.). En esta situacin se supone que lo que hemos denominado "canal" comunicativo es la totalidad del ambiente fsico en el que se da el proceso; este ambiente puede estar afectado por: Ruidos ajenos al proceso. Situacin trmica distorsionadora del confort. Diseo poco ergonmico de sillas y mesas. Imparticin de clases en locales no preparados para ello (locales muy amplios donde la voz llega mal y se dispersa, muy pequeos en los que se acenta el cansancio, locales poco "acogedores" o, simplemente,

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imparticin de clases en obras o talleres donde el ruido niega la capacidad de concentracin necesaria). Iluminacin deficiente o excesiva. Dificultades de emisin por parte del profesor (potencia de voz inadecuada). Distorsin comunicativa por existencia de un nmero excesivo de complementos de enseanza (aqu entraramos en la posibilidad negadora de un cmulo de "aparatos" docentes que en lugar de facilitar distorsionan la comunicacin). Fatiga del profesor y/o los alumnos. Excesivo nmero de alumnos (intentar no sobrepasar la barrera de los 30). Horarios irregulares (enseanza en horarios en los que el alumno est cansado). Alumnos que hablan entre ellos fuera del momento en el que esto es apropiado.

Algunas de estas circunstancias no perteneceran, hablando en purismo, al estricto campo del canal comunicativo. Aqu utilizamos el trmino en una versin muy amplia, entendiendo por ello todo lo que afecte a la situacin fsica en la que se da el proceso. Naturalmente, alguna de estas circunstancias pueden afectar a otros problemas de la comunicacin que analizaremos ms adelante. Problemas del canal comunicativo se dan tambin en el caso en que ste es el soporte grfico del signo; bsicamente se trata de aquellos casos en los que utilizamos la comunicacin escrita. Distorsionan la comunicacin: Impresiones grficas mal elaboradas, borrosas, de tamao difcil de leer, mal compaginadas (ejemplo: la entrega a los alumnos de "fotocopias" deficientes). Diseo de "transparencias" y diapositivas no adecuadas al espacio en el que se utilizarn (suele ser frecuente hallar "transparencias" materialmente ilegibles, tanto por el tamao de las letras como por el cmulo abusivo de informacin que pretende introducirse en ellas).

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Distorsionan tambin la comunicacin escrita las irregularidades lxicas, morfolgicas y sintcticas que producen en el alumno ya no slo fatiga, sino tambin errores de interpretacin. Es un problema fundamental de "forma" la frecuente falta de "diseo" pedaggico de las comunicaciones escritas. Debemos tener en cuenta que cuando utilizamos este tipo de comunicacin lo hacemos, bsicamente, para proporcionar al alumno datos para el recuerdo y para la estructuracin mental del contenido temtico, ello quiere decir que es fundamental la forma del documento: esquemas, subrayados, recuadros, etc. Tal como decamos al hablar de la comunicacin verbal, tambin aqu estamos interpretando el concepto "canal" en un sentido muy amplio, abarcando en l lo relativo a la forma "material" de la comunicacin. El problema del cdigo lingstico Ya veamos en el esquema bsico de la comunicacin que el cdigo lingstico es el conjunto de signos de una determinada lengua. Tambin veamos como el hombre "selecciona" un signo concreto en tanto en l halla la expresin ms cercana a su experiencia particular, pero es lgico suponer que el signo lingstico no cubre en su totalidad el contenido que realmente desea expresar. Las experiencias particulares del emisor sobre los rboles, (fig. 1) por poner un ejemplo, determinan, como ya decamos, un "denominador comn" del concepto "rbol" que sin duda ser diferente del originado por el receptor, dado que las experiencias de ste son forzosamente diferentes de las del primero. A pesar de ello, el cdigo slo dispone de una palabra tanto para uno como para otro.

Naturalmente, el concepto "rbol" del emisor se acercar ms al del receptor en tanto las experiencias de los dos hayan sido similares y, en

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consecuencia, se alejarn (incluso pueden llegar a ser materialmente diferentes) si las dos experiencias concretas son, muy distantes. Podramos hablar de tres posibilidades:

Se superponen totalmente. Esto es prcticamente imposible. Sera necesario que la experiencia del emisor fuera exactamente la misma que la del receptor. Puede darse en lo que denominamos "lenguaje cientfico", es decir, en aquel en el que previamente nos hemos puesto de acuerdo en definir los campos semnticos. (Ej: de- nominaciones botnicas, frmulas qumicas, etc

Es la situacin normal comunicativa. (En consecuencia, es la situacin NORMAL de una situacin docente). El emisor emite un signo cargado con "su" particular experiencia (carga semntica del emisor); el receptor decodifica ese signo segn "su" experiencia (carga semntica del receptor); nicamente se estn "entendiendo" en la interseccin de las dos. Normalmente, la interseccin ser mayor a medida que consigamos que las experiencias se carguen o utilizando TCNICAS COMUNICATIVAS que amplen las cargas se- mnticas de ambas, de manera que posean ms datos de comprensin. Es la situacin normal del "habla".

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Esta situacin equivale a utilizar cdigos diferentes (hablar en lenguas distintas), o a utilizar signos lingsticos que son desconocidos por el receptor (aunque en teora pertenezcan a la lengua que usa). Es muy frecuente esta situacin en la enseanza (y muy desconocida por los profesores). El alumno no se atreve a preguntar el significado de determinados trminos usados por el profesor y ste no es capaz de "investigar" si est siendo decodificado correctamente. Pueden darse situaciones en las que uno y otro estn entendiendo cosas radicalmente diferentes referidas al mismo signo. A continuacin se citan los recursos lingsticos y extralingsticos para mejorar los problemas derivados del cdigo de la lengua: En cuanto a la seleccin de palabras (signos codificados) Palabras de forma breve. Palabras de uso ms corriente. Palabras de mayor simpleza morfolgica. Palabras con mayor capacidad semntica. Utilizacin preferente de palabras de una sola posible interpretacin. Utilizacin de palabras fcilmente decodificables. Definicin de "palabras-concepto" nuevas.

En cuanto a la estructuracin de los signos en una frase Frases breves (de 10 a 15 palabras). Correcta estructuracin sintctica (normalizada). Uso preferente de puntos y aparte (lenguaje escrito). Restriccin de la subordinacin. Linealidad informativa. Presentacin. Definicin. Anlisis. Problema planteado. Posible dialctica. Solucin. 148

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En cuanto al uso de otros signos complementarios Gestos Facilitador (movimientos naturales). Acercador (propiamente corporal). Reafirmador. Informador (imagen). Complementos didcticos escritos. Esquemas. Cuadros. Resmenes, etc. Complementos didcticos por imagen. Fotografas. Transparencias. Diapositivas. Vdeo. Pelcula, etc. Complementos por acercamiento de la realidad. Mostrar, siempre que sea posible, el objeto causa de la comunicacin. Las "prcticas" concretas se apoyan en esta tcnica. Para resumir lo dicho, podramos hacer referencia al "cono de la experiencia" de Dole en el cual se citan las diversas posibilidades comunicativas que se dan en una situacin de enseanza, jerarquizadas segn el aporte semntico y el aumento progresivo de acercamiento a la total comprensin de emisor y receptor

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Naturalmente la posibilidad ms cercana a esa comprensin se da en la presentacin del objeto real referenciado y la menor en la utilizacin del signo verbal (que, por otra parte representa mayoritariamente la forma de comunicarse en una situacin didctica). El problema de la "comunicacin afectiva" Una circunstancia que viene a sumarse a los anteriores problemas es la necesidad de que la comunicacin "codificada" se d en un contexto afectivo. Es decir: los signos (y los complementos comunicativos de los que antes hablbamos) adquieren forzosamente determinada FORMA, llmese "estilo", tono de la voz, expresiones no altamente significativas en cuanto al contenido comunicativo, gestos espordicos, "apariencia" fsica del emisor, grado de empata entre emisor y receptor, etc. Esta forma no est necesariamente unida al contenido temtico de lo que se pretende comunicar pero s lo est al propio acto de la comunicacin. Por poner un ejemplo: no es lo mismo que el concepto "rbol", tantas veces tratado, se manifieste a travs de un tono de aceptacin y respeto al receptor que en una expresin de autoritarismo y minusvaloracin del alumno. El alumno (el receptor) decodifica tanto el puro contenido semntico del signo como a forma en la que ste viene dado. Hay, por lo tanto, dos decodificaciones simultneas del signo:

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Puede hablarse de un "lenguaje superficial" (decodificador del signo exento de connotaciones) y de un "lenguaje profundo" (interpretacin del signo segn la forma en la que viene transmitido). En el lenguaje profundo est encerrada toda la carga afectiva que el emisor transmite al receptor.

Este problema es especialmente importante en las situaciones docentes; situaciones en las que de una manera especfica el alumno est dispuesto a interpretar, especialmente si se trata de alumnos adultos y de situaciones muy concretas de enseanza, cualquier manifestacin del profesor externa al puro mensaje. As, es muy fcil que "decodifique" el tono de su voz, la "situacin" a travs de la que se presenta frente al alumno (situacin de "jefe", de persona que va a "convencer" de algo segn intereses particulares o institucionales, de "experto" que viene a marcar directrices sin contar con ellos, situacin de "imposicin", de "orden", de "mandato", etc.). El simple hecho de negar, o no favorecer lo suficiente, la participacin de los alumnos puede ser interpretado como un "lenguaje profundo" a travs del cual se menosprecie o infravalore al receptor. Sera un defecto de "forma", de "estilo" que modificara radicalmente el contenido codificado de los signos emitidos.

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Tal como aqu indicamos, el receptor puede dar una doble respuesta, por un lado puede responder al signo (en casos en los que ste es "indudable" a pesar de la forma que adquiera) y, simultneamente, a la forma (rechazando al profesor o a la propia situacin de enseanza). Pero en muchas ocasiones la respuesta a la forma puede dominar a la primera, incluso negarla a pesar de su inicial verosimilitud. En todo caso, lo cierto es que, aunque no llegue a negarla, la eficacia docente desciende en gran manera y, por otra parte, se poten- cian mecanismos de defensa (tal como el "olvido") que neutralizan a la larga el recuerdo de lo aprendido. A continuacin se citan los recursos que favorecen la comunicacin efectiva: Sern recursos que favorezcan la comunicacin afectiva todos aquellos que tienden a crear una situacin emptica entre el emisor y el receptor; es decir, todos aquellos que generan una situacin en la cual la comunicacin se d de forma fluida y en la que exista verdadero intento de "dialogar" (usando el trmino de P. Freire que resume, segn l, cualquier mtodo de enseanza de adultos). Bsicamente podramos resumirlos en: Tono de voz, "estilo" de acercamiento. Dirigirse a los alumnos en el momento de hablar (existen indicaciones que permiten asegurar que es ms eficaz la enseanza en aquellos alumnos que se sienten "mirados" por el profesor y que tienen conciencia de que se le habla "a ellos"). Favorecer la participacin de los alumnos (y aceptar tal participacin como incitacin al comentario del propio grupo). Favorecer iniciativas de los alumnos. Preguntar (de forma claramente sincera) si el tema se sigue fcilmente o es necesario recapitular cualquier concepto. Acercamiento del alumno en los momentos de descanso (en los que, por otra parte, suelen surgir temas y problemas olvidados en la clase). Incitar discusiones de grupo generadoras de estudios y comentarios a la clase en general. No "angustiar" al alumno con "prisas" en la exposicin o con el eterno miedo del profesor de no tener tiempo para "explicarlo todo". No regirse (salvo problemas graves de horario) por programas que obliguen al profesor a interrumpir discusiones que importan a todo el grupo.

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No interrumpir bruscamente manifestaciones personales de un alumno (si bien es importante "reconducir" la situacin hacia el tema de la clase, sin que ello genere situaciones de tensin en quien manifestaba experiencias propias). No "fatigar" al alumno con exposiciones superiores a una hora de duracin (potenciar descansos que, de una forma u otra, sean continuaciones "relajadas" de la clase; es importante para ello dejar cuestiones preparadas para que pueda hablarse de ellas fuera del estricto marco docente). Crear una situacin "grupal" que incite al intercambio de opiniones incluso (y de forma acentuada) fuera del aula entre los alumnos y entre ellos y el profesor (ste, y muy especialmente en situaciones docentes con adultos y dadas en sesiones muy puntuales, no debe "desaparecer" una vez concluida la exposicin, debe ofrecerse al dilogo extra-clase). No amedrentar al alumno con avisos de "examen" o evaluacin como forma de motivarles extrnsecamente.
Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, Espaa.

TRABAJO PRCTICO N 4 Segn lo analizado en esta unidad, fundamente la siguiente afirmacin: No basta con elaborar una estrategia de comunicacin, sino que es necesario concebir la comunicacin como un componente de la estrategia de la empresa Incluya todos los conceptos estudiados y que considere pertinentes para la fundamentacin.

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Si usted estudi podr responder las siguientes preguntas: Qu es el rumor y cmo afecta la comunicacin en una organizacin? Cmo puede una organizacin asegurar una comunicacin interna efectiva? A que se denomina visin y misin y por qu son de importancia para la organizacin? Qu es la comunicacin explcita? Y la implcita? Qu aspectos comunicacionales son importantes tener en cuenta en una situacin de enseanza y aprendizaje?

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UNIDAD 5 ESPECIALIZACIN DE LAS FUNCIONES

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UNIDAD 5: ESPECIALIZACIN DE LAS FUNCIONES OBJETIVOS: Al finalizar el estudio de esta unidad el alumno ser capaz de: Conocer los pensamientos de los autores ms importantes de la poca sobre la direccin de la organizacin. Identificar las caractersticas de las diferentes funciones esenciales de la empresa. Conocer los conceptos de conduccin y delegacin y su importancia para la organizacin.

Cuadro conceptual de la unidad

Direccin de la Organizacin

Funcin tcnica Funcin comercial Funcin financiera Funcin de seguridad Funcin de contabilidad Funcin administrativa

Conduccin

ESPECIALIZACIN DE LAS FUNCIONES

Delegacin

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LA DIRECCIN Evolucin histrica Deberamos comenzar por definir qu es Direccin El diccionario dice que es guiar y esta definicin no es objetable, pero cuando queremos trasladar esta idea simple a los sucesos prcticos dentro de la empresa y al desarrollo de tcnicas de direccin, nos encontramos con sutilezas y confusiones que nos dificultan las aplicaciones prcticas. Con la palabra Organizacin sucede algo parecido: vulgarmente se acepta que es hacer las cosas en forma ordenada y pensada pero tambin aqu la bsqueda de tcnicas y su aplicacin nos lleva a la necesidad de discriminar y definir con cuidado. Conviene pues, que sigamos un poco los pasos de la historia y de la evolucin para llegar finalmente a definir conceptos prcticos. Aceptando la direccin como gua, podemos decir que existe direccin desde edades remotas. Durante toda la edad media y bien dentro de los tiempos modernos slo prevaleca el sentido comn y la experiencia personal para dirigir o conducir trabajadores o soldados hacia el logro de un determinado objetivo.

Solamente en las ltimas dcadas del siglo pasado, cuando comenzaban a hacerse productos en grandes cantidades, cuando se hizo ms comn el uso de mquinas, cuando fueron necesarios ms obreros y cuando se haca sentir ms la competencia, los propietarios de fbricas y/o sus directores comenzaron a sentir que se haca necesario una manera de pensar especfica una accin sistemtica para lograr mejor los objetivos de la empresa. En ese perodo, la demanda de productos exceda todo lo conocido hasta ese momento, pero los obreros no eran ni suficientemente hbiles ni estaban suficientemente dispuestos para producir las mejores calidades y mayores cantidades que se requeran; al mismo tiempo la mayora de los capataces no tena xito en el manejo de ms trabajo dentro de su sector. Las empresas ms grandes no podan continuar con la prctica fcil de dejar que sus capataces se arreglaran solos en organizar su trabajo y su produccin en la forma como era usual hasta entonces.

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Cmo operar mejor, cmo obtener ms trabajo de los obreros, cmo entenderse con ellos, cmo pagar jornales estimulantes, cmo disponer un mejor flujo de trabajo, cmo reducir el rechazo de productos y cmo organizar talleres cada vez ms grandes,

Problemas centrales de esos das

FREDERICK TAYLOR: Dejando de lado algunos estudios y observaciones espordicas que de ningn modo podan constituir un sistema ni formular principios (Charles Babbage, Henry Towne y otros), el primero en presentar mejoras en el manejo de talleres, cuidadosamente considerados y sistematizados, fue Frederick Taylor, a partir de 1880. Puede aceptarse que coloc la piedra fundamental de lo que se llam la direccin cientfica industrial moderna. Ningn otro ha influido tan grandemente en el funcionamiento de tantas fbricas de diversas industrias, aun cuando gran parte de sus ideas han sido combatidas, rechazadas o superadas posteriormente. Estaba convencido que la direccin careca de conocimientos de lo que realmente deba ser la tarea diaria de un hombre, y que la direccin no diriga realmente. Hay varios libros en los que se puede leer detalladamente la vida y evolucin de Taylor.

Lo importante para nosotros en este momento es que trat de descubrir las funciones de la direccin y desarroll lo que llam los deberes de la direccin.

Taylor trabaj en varias empresas ms (Bethlehem Steel, Link Belt Co., etc.) hasta principios de siglo XX cuando dej la prctica de experimentar e instalar mtodos de direccin de empresas y se dedic a generalizar y sistematizar sus experiencias. Es cuando comenz a vislumbrar realmente el significado profundo de sus principios y mtodos y comenz a transmitirlos a otros a travs de escritos y conferencias. En esta poca funda la Direccin Cientfica como una nueva ciencia y en 1911 publica Principios de Direccin Cientfica.

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Sin embargo limitaba el marco de esta nueva ciencia principalmente a la mejora de las condiciones del taller, del obrero y del capataz: a mejores mtodos de trabajo y mtodos ms efectivos para la fijacin de los salarios, que eran las mejoras ms urgentemente necesarias en esa poca. Estas limitaciones en el concepto bsico de la direccin, de lo que es y lo que debera comprender, desafortunadamente influyeron la ciencia de la direccin por varias dcadas. Sus importantes sugestiones adicionales de usar el planeamiento, los especialistas funcionales, y otras ideas de direccin no fueron aceptadas por no considerarse deseables o practicables. (Ms adelante, en Organizacin veremos algunas de estas sugestiones). Es aqu cuando escribe, al comienzo de su obra fundamental: Para ensear, mediante una serie de ejemplos sencillos, la prdida inmensa que el pas entero sufre cada da. Fcilmente caemos en la cuenta cuando se malgasta el material: es ms difcil de apreciar la prdida que resulta de la incapacidad y la torpeza de los hombres. Para convencer al lector de que el remedio est en una organizacin sistemtica, y no en la bsqueda de hombres extraordinarios. Para probar que la mejor organizacin es una verdadera ciencia basada sobre reglas, leyes y principios bien definidos. HENRY LAWRENCE GANTT: Trabajando ms o menos duramente que Taylor como consultor de direccin y problemas laborales y en algunos casos asociado con Taylor instalando sistemas de incentivos de salarios, Gantt public varios libros entre 1911-1919. A diferencia de otros no exageraba las tcnicas de estudios de tiempo y movimiento. Su contribucin a la direccin cientfica eran las investigaciones sobre los efectos de distintos tipos de salario sobre el obrero, el entrenamiento del obrero, precios y ganancias, la interrelacin de produccin y ventas, etc. Finalmente cubri temas econmicos, polticos e internacionales, influido por la primera guerra mundial, durante la cual fue llamado a supervisar la produccin en arsenales y fbricas. Fue durante la guerra que Gantt desarroll el tipo de grficos de control de produccin con los que se hizo famoso. Por medio de estos grficos la produccin no slo se programaba en cantidades como era usual 159

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hasta entonces, sino que el tiempo pasaba a ser factor dominante de manera que poda controlarse el progreso del trabajo, operacin de cada mquina, eficiencia humana y carga futura para cada sector o planta. GILLBRETH Los esposos Gillbreth (Frank B. y Lilian). La fundamental recomendacin de estos dos destacados pioneros era que la direccin debiera tomar inters en el detalle de las tcnicas y desarrollar para cada clase de trabajo la mejor y ms humana manera de realizarlo. En toda su obra mantuvieron estos principios fundamentales, buscando mtodos de trabajo libres de desperdicio, mejores, ms baratos y menos penosos para el obrero. La obra de los Gillbreth, aun cuando se la considera como parte de la direccin cientfica era tan completa en s misma y en su objetivo que era fundamental, bsica y til para toda direccin que deba tratar con detalles de trabajo.

Estos son los considerados tres gigantes de la moderna direccin y organizacin de empresas.

Continuemos con interesantes

otros

autores

que

tambin

hicieron

aportes

Posteriormente, o sobrepuesto con ellos comenzaron a trabajar sobre el tema otros como Harrington Emerson con sus doce principios de eficiencia, de los cuales cinco intentaban representar las premisas de la direccin: Ideales claramente definidos Sentido comn Consejo competente al obrero Disciplina Trato honesto

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y los otros siete las herramientas bsicas o mecanismos de la direccin: Archivos y registros Despacho de rdenes de trabajo Standard de tiempo y programas de trabajo Condiciones de trabajo standarizadas Operaciones standarizadas Instrucciones standard escritas Mayor remuneracin para mayor eficiencia. Varias de estas sugestiones son muy similares a las de Taylor. Fueron ampliamente aceptadas como principios indiscutidos e indispensables de la direccin. Autores posteriores lo expresan en trminos an ms cientficos y elaborados. DEXTER S. KIMBALL Fue el primero en agregar organizacin cientfica al marco cada vez ms grande de la Direccin cientfica. Sus principios fueron publicados en una poca (1913) cuando los industriales montaban muchas de las grandes empresas. Desde que destac la importancia del gerente y su influencia, poder, habilidades y personalidad y la necesidad de crear una organizacin administrativa, (que sera la base y espritu directivo de la empresa industrial), encontr gran receptividad y aprobacin entre los que eran o aspiraban a ser gerentes, administradores y ejecutivos.

La contribucin ms grande de Kimball fue destacar que una buena direccin no slo deba ocuparse del taller, sino tambin de otras actividades como ventas, contabilidad y finanzas y que la organizacin era una fase distinta de la direccin que deba agregarse a la fase 'operacin' que hasta ese momento haba recibido casi toda la atencin.

Antes de seguir avanzando, recuperemos los conceptos centrales

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Elabore un cuadro conceptual con los aportes de los autores analizados al tema de la Direccin Organizacional

Continuemos

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ESPECIALIZACIN DE LAS FUNCIONES HENRY FAYOL: Las funciones esenciales En Francia Henry Fayol (1841-1925). Egresado de la Escuela de Minera hizo una rpida carrera ascendiendo pronto a altos cargos directivos en empresas mineras y metalrgicas, actuando tambin en consejos pblicos como los de los ferrocarriles, minera, correos, etctera. Sus pensamientos y trabajos, sintetizados en su obra Administracin Industrial y General, a diferencia de Taylor, Gillbreth, Gantt, y otros, se centran particularmente o casi exclusivamente en los planos superiores de la empresa, mientras que aquellos tendieron en su mayor parte a la racionalizacin de los niveles inferiores, en la produccin propiamente dicha. Muchas veces se ha dicho que exista contradiccin entre Taylor y Fayol. Pero el mismo Fayol declar lo contrario y su discpulo Henry Verney dijo: sealaremos lo concordancia entre ambas doctrinas.

Bajo los nombres de Direccin cientfica en los Estados Unidos, y de Doctrina Administrativa en Francia, las dos escuelas persiguen un mismo propsito: el mejoramiento del gobierno de las empresas.

Si las publicaciones de Taylor tratan sobre todo del trabajo de los obreros y las de Fayol principalmente del trabajo de los jefes, es sin duda porque la carrera del primero se ha desarrollado en los talleres, mientras que el segundo, llegando rpidamente al cargo de director, ha desempeado esas funciones durante ms de 50 aos. Aunque diferentes, sus trabajos tienen el mismo propsito y se complementan. Segn Fayol, cada rgano de una empresa cumple una o varias funciones especficas, que agrup en seis familias y llam las funciones esenciales de la empresa: Tcnicas (profesionales o especialistas): InvestigacinDiseo-

Produccin- Fabricacin. Comerciales: Compras- Ventas- Promocin Propaganda. Financieras: Bsqueda y Administracin de capitales. 163

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De seguridad: Proteccin de bienes y personas. De contabilidad: Inventarios- Balances- Costos- Precios- Estadsticas. Administrativas: Prevencin Organizacin Mando Coordinacin Control

Analicemos en profundidad cada una... Funcin tcnica Es grande el nmero, la variedad y la importancia de las operaciones tcnicas: los productos de cualquier naturaleza (materiales, intelectuales, servicios) cuya produccin es la razn de existencia de la empresa, salen generalmente de las manos del tcnico; todo contribuye a dar a la funcin tcnica, y en consecuencia, a la capacidad tcnica, una importancia de primer orden. Funcin comercial La prosperidad de una empresa industrial depende frecuentemente de la funcin comercial tanto como de la funcin tcnica; si el producto no circula se produce la ruina. Saber comprar y vender es tan importante como saber fabricar bien. La habilidad comercial implica un profundo conocimiento del mercado y de la fuerza de los competidores y una larga previsin. Funcin financiera Nada se hace sin su intervencin. Se necesita dinero para el pago de salarios al personal, para la adquisicin de inmuebles, tiles y materias primas, para el pago de dividendos, para la realizacin de mejoras, para la constitucin de reservas, etc. Es indispensable una hbil gestin financiera para procurarse dinero, para obtener el mayor provecho posible de las disponibilidades, para evitar compromisos imprudentes. Es en cierto modo comparable al sistema sanguneo. Muchas empresas que hubieran podido tener una vida prspera sufren la enfermedad de la falta de dinero. Funcin de seguridad Tiene la misin de proteger los bienes y las personas contra accidentes, tales como el robo y el incendio. En su segundo aspecto tambin de evitar las huelgas, los atentados y, en general, todos los obstculos de orden social que pueden comprometer la marcha y hasta la vida de la empresa. Es, de alguna manera general, toda medida que da a la empresa seguridad y al personal la

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tranquilidad de espritu que tanto necesita. Por ello se la llam tambin funcin de seguridad y social. Funcin de contabilidad Constituye el rgano de la vista en las empresas. Debe permitir conocer, en cualquier momento, dnde se est y a donde se va. Debe dar informes exactos, claros y oportunos sobre la situacin de la empresa. Una buena contabilidad proporciona a la direccin los elementos precisos para dirigir y controlar el negocio y es por ello un poderoso medio de direccin. Funcin administrativa Ninguna de las cinco funciones precedentes est encargada de formular el programa general de la empresa, de constituir el cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de controlar sus resultados. Estas operaciones no forman parte de las atribuciones de la funcin tcnica, como tampoco de las funciones comerciales, financieras, de seguridad o de contabilidad. Ellas constituyen otra funcin, designada habitualmente bajo el nombre de administracin y cuyas atribuciones y esfera de accin se hallaban muy mal definidas. La previsin, la organizacin, el mando, la coordinacin y el control son las tareas que Fayol asigna a la funcin administrativa. Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de accin; hoy se lo llama planeamiento. Organizar es constituir el organismo de la empresa. Mandar es hacer funcionar la empresa, guiar, conducir al personal. Coordinar es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos. Controlar es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas establecidas y a las rdenes dadas. Es enterarse de los desvos y tomar las medidas correctivas necesarias. A este aspecto, es interesante citar que Fayol destaca la circunstancia que en los mbitos militares y estatales existe una gran tendencia a interpretar la palabra administracin en un sentido limitado y restringido. En especial esto lo podemos comprobar en nuestro pas, donde suele llamarse personal a cualquiera que se desempee en una oficina. A cada grupo de operaciones o funcin esencial corresponde una capacidad especial. Existen la capacidad tcnica, la capacidad comercial, la capacidad financiera, la capacidad administrativa, etc. Cada una de estas

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capacidades reposa sobre un conjunto de cualidades, conocimientos especiales y experiencia. En la gran empresa, en la cual se efectan operaciones importantes y variadas, el personal debe poseer numerosas capacidades, altamente desarrolladas; pero como las funciones se hallan repartidas entre un gran nmero de agentes, cada uno de stos no se halla generalmente obligado a desempear sino una parte reducida de las capacidades del con- junto. Aunque esta materia no se presta a las notaciones numricas, Fayol trat de traducir en cifras la importancia relativa de cada capacidad en el valor del personal y de los jefes de empresa (Ver cuadro). En un cuadro compar las capacidades a los diversos escalones de la funcin tcnica de una gran empresa industrial. La conclusin que extrajo Fayol de este anlisis se puede formular as: En cualquier clase de empresa, la capacidad esencial del personal inferior e intermedio es la capacidad profesional caracterstica de la funcin esencial que desempea (tcnica, comercial, financiera, etc.) y la capacidad de los grandes jefes es la capacidad administrativa. CUADRO 1 Fayol Importancia relativa de las diversas capacidades necesarias al personal de las empresas industriales. Fayol desarrolla en su obra una serie de principios de administracin, entre los cuales menciona la divisin del trabajo; autoridad y responsabilidad; unidad de mando; jerarqua, etc. A estos principios, Fayol adjudicaba caractersticas de aplicacin a cualquier tipo de institucin humana.
GRAN EMPRESA PERSONAL DE LA FUNCIN TCNICA
CAPACIDADES De Contabilidad 5 10 Administrativa VALOR TOTAL

Obrero Capataz

5 15

85 60

Comercial

JERARQUAS

...

5 10

De Seguridad

Financiera

Tcnica

100 100

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Jefe de taller Jefe de divisin Jefe de servicio tcnico Director tcnico

25 30 35 40

45 30 30 15

5 5 10 15

5 5 10

10 10 10 10

15 20 10 10

100 100 100 100

Con posterioridad a 1920 y en especial despus de la segunda guerra mundial, los estudios sobre direccin de empresas se multiplicaron y es sinnmero la cantidad de auto- res y publicaciones sobre el tema. Esto an contina y a veces es difcil salvarse de una situacin de confusin sobre todo cuando se observan las polmicas entre diversos autores, multiplicadas a veces por distintos significados atribuidos a una misma palabra, errores de mutua interpretacin y falta de definiciones precisas.

Analice y desarrolle los aportes de H. Farol a la Direccin de la organizacin

APORTES DE H. FAYOL

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Continuemos analizando autores posteriores WEBSTER ROBINSON Algunos autores opinan que al publicar en 1925 su libro Fundamentals of Business Organization, se constituy en el pionero de los autores modernos sobre organizacin, tcnica en la que era especialista, adems de ser profesor en Administracin de Empresas.

Si bien la obra trata sobre problemas diversos de direccin, fundamentalmente se ocupa de la estructura de la organizacin en especial sobre funcionalizacin, coordinacin y delegacin de funciones. Inspirado en los principios de Taylor y Fayol, puso nfasis en tratar todos los problemas del principio funcional y de las agrupaciones funcionales. Incluso, al ser mal interpretado, por haber confundido sus lectores las funciones como subdivisiones orgnicas con las funciones en el sentido de consejeros especialistas, se gener en Inglaterra en 1930, una gran polmica sobre terminologa. LYNDALL URWICK Su accin principal se desarroll entre los aos 1928-38. Influido por Fayol y Taylor, publica un ensayo que trataba sobre los principios de organizacin y direccin, dentro de la obra que apareci en 1928 con el ttulo A Dictionary of Industrial Administration. En dicho ensayo, menciona seis juegos de principios que tratan sobre Investigacin, Objetivos, Organizacin, Direccin, Experimentacin y Control. En 1933 publica su obra Mangement of Tomorrow, recopilando una serie de publicaciones e investigaciones realizadas durante varios aos. En definitiva, es un tratado sistemtico sobre la direccin de empresas. Finalmente, en 1938, public un informe presentado a la American Management Association con el ttulo Scientif Principles and Organization. Dichos principios constituyen la esencia del pensamiento de Urwick y en orden sucesivo eran: Principios de Objetivos; de la Reciprocidad; de Responsabilidad;

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Jerrquico; del mbito; de Especializacin; de Coordinacin; y de Definicin. La mayora de ellos inspirados en Taylor, Mooney y Graicunas. Urwick tuvo gran prestigio e influencia, especialmente en Inglaterra, donde actu como consultor profesional y en los crculos cientficos y acadmicos. Despus de la Segunda Guerra Mundial, en 1945, publica su famosa obra The Elements of Administration y posteriormente, en 1952, Notes in the Theory of Organization donde revisa y consolida sus principios sobre organizacin. MOONEY y REILEY En 1931, aparece Onward Industry con un subttulo Los principios de Organizacin y su importancia en la industria moderna. Se trataba de una obra de gran envergadura y profundidad, que llev rpidamente a la fama a sus autores (posteriormente fue revisada y publicada slo por Reiley en 1947, con el ttulo Los principios de la Organizacin).

Mooney y Reiley destacan la gran importancia de la coordinacin y son los que sealan que es el primer principio de la organizacin y que todos los dems estn contenidos en l.

CHESTER L. BARNARD Director de empresas de gran jerarqua, Barnard publica en 1938 su obra The Functions of the Executive, en la que se ocupa con gran versacin y profundidad de las teoras de la organizacin por una parte, y de las funciones de un director por la otra, apoyando sus conclusiones en la Sociologa y en la Psicologa.

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Barnard afirma en esta obra que los problemas de direccin son de carcter universal y que pueden ser tratados con idntica eficacia por dirigentes de cualquier clase de empresa o institucin. Barnard trata tambin con amplitud el proceso de toma de decisiones, especialmente en lo relacionado con la bsqueda de alternativas. Por ltimo, public en 1918 Organization and Mangement. KOONTZ O 'DONNELL Adquirieron renombre mundial con su obra Principios de Direccin de Empresas que ha sido uno de los libros bsicos para el estudio de esta disciplina. Considerando a la Direccin como una ciencia basada en un sistema ideal de principios, aunque aclaran que recin se est en los comienzos de la misma, quedando mucho camino por recorrer. Sealan que las funciones de la direccin son: Planeamiento, Organizacin, Formacin de cuadros, Direccin y control; y para cada una de ellas detallan una serie de principios a aplicar. Al comienzo de la obra, los autores explican los fundamentos de la direccin de empresas y la necesidad de dar jerarqua cientfica a los estudios sobre la materia.

Todos estos autores y otros que, para no abundar en demasa, omitimos mencionar, han sido denominados tradicionalistas (clsicos y neoclsicos).

En general, han considerado a la empresa desde el punto de vista de su organizacin formal y basado su direccin especialmente en la aplicacin de los denominados principios.

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CONDUCCIN Y DELEGACIN La importancia de la delegacin en la pequea firma: La aceptacin de los principios de excepcin y de delegacin es imperativa, tanto en la pequea como en la gran empresa. Las delegaciones por la asignacin de responsabilidades se tornan necesarias tan pronto como la firma tiene ms de un empleado. Cualquier organizacin debe determinar sus objetivos y asignar las funciones y responsabilidades necesarias para lograrlos. En muchas empresas pequeas suele descuidarse la asignacin de responsabilidades. Es poco probable que el ejecutivo principal de una firma muy pequea tenga supervisores a sus rdenes, dado que, sin lugar a dudas, realizar todas las tareas l mismo. Si bien puede no ser serio hacer una delegacin formal de tales responsabilidades y deberes, el hecho de que no se utilicen supervisores no absuelve a los ejecutivos principales de la tarea de definir los deberes y asignar las responsabilidades. Cuando la firma crece llega a un estado en que hay suficientes empleados que justifican la tarea de asignacin de deberes especficos a los subordinados; entonces la exigencia de la delegacin se torna aguda. La necesidad de delegar responsabilidades es el primer y principal problema que surge del crecimiento de la organizacin.

En el aspecto personal, el dueo-administrador puede encontrar extremadamente difcil delegar cualquier parte de su trabajo. Sentir que nadie es capaz de hacerlo tan bien como l, y es posible que tenga razn. Sin embargo, como su tiempo es limitado, debe concentrarse en aquellos asuntos solo manejables por l o que maneja mucho mejor que cualquier otra persona. Sin embargo, el dueo-administrador acaso no pueda delegar porque no confa en sus subordinados. Tal vez no quiera ubicar a nadie ms en posiciones de alguna importancia dentro de la empresa. Incluso, en el caso de que reconozca la necesidad de delegar, quiz no est en condiciones de hacerlo con eficiencia. Podr insistir en que el nuevo jefe de departamento adopte sus sugerencias, sus instrucciones, su modo de hacer las cosas, de tal manera que este ltimo se convertir en un empleado glorificado. Puede, asimismo, no estar dispuesto a abandonar la redaccin personal con sus empleados. El problema de personal que debe enfrentar el dueo-administrador quizs asuma serias proporciones. Los componentes actuales de la

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administracin, como el capataz y el ingeniero, es posible que hayan sido contratados originalmente porque eran buenos para llevar a cabo las ideas del ejecutivo principal. Ahora ellos pueden esperar que se los ascienda a cargos administrativos ms altos, en razn de sus aos de servicio aun cuando no estn calificados para tales cargos. Si no hay una poltica de ascenso desde dentro, puede ocurrir que se contrate en su lugar a personas extras a la empresa, con experiencia y familiarizados con los muchos mtodos de administracin. Pero esto cabe que cause fricciones con el personal existente. Tambin es factible que se d el caso de un problema de rivalidad entre un ejecutivo nuevo y el presente, especialmente cuando el capital ha sido suministrado por el ejecutivo que ingres ltimamente El principio de excepcin Probablemente, el principio de organizacin del cual dependen todos los otros principios, y especialmente el de delegacin, es el de expresin.

Puede definirse como el establecimiento de una rutina para las decisiones gerenciales, de modo que solo se pasan al nivel superior los casos de excepcin a tal rutina.

Demasiado a menudo, en la pequea firma, el ejecutivo principal piensa que debe realizar todo el trabajo, o bien que ha de supervisar muy de cerca el trabajo de los dems. Su opinin es que para que un trabajo est bien realizado lo tiene que realizar l mismo. La respuesta para el pequeo hombre de negocios es que reconozca que tiene tiempo solamente para los problemas importantes o excepcionales. Adems, su trabajo es dar las directivas a sus subordinados de tal modo que ellos puedan manejar los problemas que se repiten constantemente y referir a l nicamente los excepcionales. Hay poca controversia en la aplicacin del principio de excepcin, el cual es implcitamente reconocido por cualquier institucin que publique algn tipo de manual de poltica. No es necesario decir que nunca ha sido discutida la utilidad de este principio en la organizacin. Sin embargo, hay muchos casos en la industria en que no se lo utiliza en el grado debido. Uno de los problemas ms discutidos en la administracin es el de dar autoridad a quienes son capaces de ejercerla e incluso retener el control en las manos de los responsables en ltimo trmino. Si la administracin quiere funcionar eficazmente, dedicando la mayor atencin a la planificacin, a la 172

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direccin y a la coordinacin, debe liberrsela, en cada nivel, de la carga innecesaria de los detalles.

Esta carga est generalmente asociada con las conformidades; es aligerada hasta el punto en que la autoridad para el consentimiento final se delega en otros. En general no es por lo que los ejecutivos se entierran en detalles; ms a menudo son las vctimas de un sistema de control inadecuado. No pueden delegar con seguridad la autoridad que descansa sobre ellos, porque no existen los medios de control procedentes que permiten que ste sea llevado a cabo. No parece vlida la razn que se ha dado para no aplicar el principio de excepcin, el cual dice: no se debe a la libre eleccin de los ejecutivos que stos se hallen enterrados en los detalles. Cuanto mejor se conocen las tareas del subalternos, tanto ms detalladas pueden ser las instrucciones para programarlo. Algunos autores sostienen que supervisar no es otra cosa que, programar a subalternos. La definicin de las tareas de los subordinados debe reformarse e medida que los subordinados adquieren una mayor capacidad administrativa. Es necesario que la reformulacin de las tareas se realice frecuentemente en la pequea firma, para mantener la flexibilidad y la informalidad necesarias a fin de atraer y mantener a los jvenes ejecutivos progresistas. A pesar de que existen peligros en la definicin de las tareas de los ejecutivos, la descripcin del cargo es necesaria para el efectivo funcionamiento de la estructura de la organizacin. Una clara descripcin del cargo de los empleados y de los ejecutivos es indispensable tanto para la pequea empresa como para la grande, aun cuando exista coparticipacin en las tareas, como es comn en la primera de ellas. Falta de planificacin para la delegacin en la pequea empresa: Adems de la falta de delegacin en la pequea firma y la descripcin de cargos, existe a menudo una falta de planeamiento general de tal delegacin. Ms an, la asignacin de la responsabilidad se lleva a cabo, no para lograr los objetivos de la firma, sino para aumentar el control de los superiores sobre los subordinados.

No puede existir ningn argumento contra el control si ste es simplemente una de las razones para tal delegacin de la responsabilidad; pero el control por el control mismo debe desterrarse.

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En las pequeas firmas, cuando el presidente define cuidadosamente las tareas de los subordinados, a menudo presupone que la funcin se llevar a cabo con xito. Con esta falta de planificacin, el presidente puede llegar a delegar a los subordinados ms funciones de las que stos sean capaces de realizar eficazmente. Estas dos fallas en la delegacin, eventualmente pueden forzar al subordinado a tratar de llevar a cabo las funciones que le han delegado y, por lo tanto, no hacer bien ninguna de ellas o a establecer l mismo la prioridad de sus tareas. Delegacin de autoridad. Es evidente que no puede haber responsabilidad si no existe autoridad en proporcin a esa responsabilidad. A pesar de que no est implcito en una organizacin, la delegacin de la autoridad debe necesariamente tener consigo una asignacin co-extensiva de la responsabilidad. Un superior que delega autoridad en sus subordinados no es de su responsabilidad, sino que, simplemente, cambia la responsabilidad de realizar por la responsabilidad de asegurar que el trabajo se lleve a cabo, y crea una nueva responsabilidad de su subordinado hacia l. No hay duda de que existen muchos casos de falta de responsabilidad, sin delegacin de la autoridad indispensable para cumplir con tal responsabilidad. Esta es una de las cosas ms comunes en las pequeas empresas. Cuando el ejecutivo principal quiere que se realice una funcin especfica, suele delegarla en quienquiera que est en su oficina en ese momento, sin considerar la estructura formal de la organizacin. El ejecutivo as seleccionado no tiene otra alternativa que cumplir las instrucciones del ejecutivo superior, dado que este ltimo lo har responsable de la ejecucin de la funcin. Sin embargo, cuando el ejecutivo trate de cumplir las instrucciones, ser frustrado por aquellos sobre los cuales intenta ejercer influencia, a menos que tenga la autoridad necesaria.
Se puede delegar la autoridad? Se utiliza alguna frmula mgica cuando el ejecutivo principal dice al subordinado que a l le ha dado la autoridad necesaria para llevar a cabo sus obligaciones? A pesar de que la asignacin de

la responsabilidad implica necesariamente la obligacin de realizar la tarea, no hay tal correlacin entre delegacin de la autoridad y el ejercicio de sta por el subordinado en la organizacin. Las teoras y las prcticas indican que la autoridad no se concede, sino que se gana. Muchos autores sostienen que la autoridad no es realmente otorgada por la alta direccin, sino que es concedida por la organizacin informal. Este es el concepto de que la autoridad no pasa del superior al subordinado, sino del operario a la superioridad, mediante la aceptacin por parte del trabajador

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de la autoridad de su jefe. As, corresponde al superior elegir bien al subordinado, si ste ha de ser eficaz en el ejercicio de la autoridad. El hijo del presidente en una pequea empresa, reconoce con rapidez las diferencias existentes entre conceder la autoridad y ganarla. Su padre puede darle un ttulo resonante en la organizacin, pero a menos que se gane los galones en la batalla, no tendr el respeto o la autoridad que su padre cree que le ha concedido. Chester I. Barnard, en su famoso libro The Functions of the Executive, en el cual ha construido una teora de la administracin basada en sus experiencias como ejecutivo mximo de una gran firma, dice que hay cuatro factores presentes en cualquier situacin para que la autoridad sea aceptada por un subordinado. La necesidad del consenso del individuo, a fin de establecer la autoridad sobre l, es ineludible. Una persona puede admitir y aceptar una comunicacin autoritaria solo cuando se den cuatro condiciones simultneamente: Ha de comprender la comunicacin; En el momento de la decisin, debe creer que ste no es incompatible con el propsito de la organizacin; En el momento de la decisin, ha de creer que es compatible con su inters personal como un todo, y Tiene que ser mental y fsicamente capaz de cumplir sta. En otros trminos, cabe distinguir entre la autoridad intrnseca de la orden y la autoridad formal de la fuente. La autoridad externa de un funcionario depende de la identificacin existente entre superior y subordinado, en cuanto al logro de los objetivos que estn en juego en la situacin, as como tambin del poder del superior sobre el subordinado. El poder suele definirse como la expectativa de cambios en la distribucin de los valores. El superior posee poder cuando puede dar o quitar al subordinado algo que para ste tiene valor, v. g.: salarios, esfuerzo en el trabajo, das libres, satisfacciones psicolgicas. Histricamente se verifica una marcada tendencia hacia la disminucin del poder de la direccin de la empresa en relacin con los subordinados que participan en ella. En consecuencia, la identificacin del superior con los objetivos del subalterno, o bien los de ambos con los de la empresa, suele ser el factor determinante de la existencia de autoridad.

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Barnard contina explicando lo que l denomina Zona de indiferencia, que cualquier subordinado desarrolla como una gua para saber si debe aceptar o no una orden. Aquellas ordenes que son aceptadas sin controversias estn dentro de la zona de indiferencia del individuo. Es decir, ste es comparativamente indiferente con respecto al contenido de la orden y no llega a cuestionar la autoridad. La autoridad no se puede establecer simplemente por definicin de una autoridad superior. Ms que eso, es la resultante de ciertas fuerzas que deben conjugarse para llevar adelante los objetivos de la empresa.

El problema parece consistir en como transformar la autoridad formal en la autoridad aceptada. La solucin de este problema se encuentra observando los tres puntos siguientes: 1- En primer lugar, es necesario utilizar los elementos auxiliares de que dispone la organizacin, como la planificacin de sta, sus grficos y manuales, etctera, para que la delegacin de la autoridad se haga evidente a todos los individuos de la empresa. Con esto se asegura la percepcin por todos los medios de la transferencia de poder. 2- En segundo lugar, tanto el superior como el subordinado en quien se ha delegado la autoridad deben observar los distintos principios de la organizacin, como la unidad de mando, la responsabilidad, etctera, para que la organizacin misma sea fuerte. 3- Por ltimo, tanto el superior como el subordinado deben compartir un nmero mnimo de objetivos, a fin de que exista una razonable rea de aceptacin de la autoridad. Falta de valuacin de la responsabilidad asignada: A pesar de que se puede delegar suficiente autoridad como para permitir a los individuos cumplir con sus obligaciones, es tambin necesario que el supervisor se asegure de que el subordinado sea valuado en lo que respecta al cumplimiento de su responsabilidad. No puede existir una organizacin efectiva, a menos que exista tal valuacin de responsabilidad.

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El funcionario en quien se delega autoridad tiene ciertas responsabilidades para con sus propios subordinados, ya que debe entrenarlos en la tarea de tomar decisiones y en le de conduccin de subalternos. La pequea empresa enfrenta el difcil problema de formar ejecutivos capaces. El desarrollo y el crecimiento de la pequea empresa solo pueden continuar por medio de una planificacin consciente del perfeccionamiento de los ejecutivos, dispuesta y adoptada por la direccin superior. Pero la obligacin principal de todo ejecutivo consiste en establecer pautas claras para determinar el grado en que sus propios subordinados cumplen con las responsabilidades asignadas. Es imposible juzgar la actuacin de un subordinado sin tener algn mtodo para valorarla, mtodo que no es ms que una definicin operativa de la responsabilidad. Adems, no podr existir control sobre las acciones del subordinado si ste no tiene definidas las pautas que miden su responsabilidad, y si el superior no se asegura de que tales pautas, de hecho, se han cumplido. En toda empresa deben existir pautas que permitan definir en lo posible, cuantitativamente la responsabilidad de todos los funcionarios, a fin de construir un sistema de control que compare los resultados con la responsabilidad asignada. En la pequea empresa, el sistema de control no es otro que el cuadro de prdidas y ganancias. Un concepto ms avanzado del control introduce la comparacin de objetivos o metas con resultados, como medio de valuacin del ejercicio de cada responsabilidad. Este sistema se denomina control presupuestario. Conceptos de conduccin y el principio de la delegacin: Un enfoque definitivo del tema de la direccin es, indiscutiblemente, difcil. A pesar de haberse escrito mucho .el arte de la direccin, que vari desde artculos en las revistas eco- nmicas hasta folletos para el entrenamiento del ejrcito, la mayor parte de la literatura es descriptiva ms que analtica. Muchos autores han tratado de generalizar sobre las cualidades requeridas para una buena direccin; la siguiente lista resume algunas de las propugnadas por cierto nmero de ellos: Debe considerar todos los hechos Debe aceptar los distintos puntos de vista

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Debe alentar las avenencias donde fuera necesario Debe ser decisivo Debe comunicar sus ideas a los dems Debe delegar la responsabilidad para ejecutar las decisiones Debe poseer vitalidad y paciencia Debe tener una personalidad bien equilibrada Debe ser persuasivo Debe poseer capacidad intelectual No se ha de descuidar la importancia de la conduccin en la aplicacin de los cultivos organizativos. Probablemente, la mejor gua para cultivar cualidades directivas sera la siguiente: La necesidad de comprender las motivaciones humanas, de modo que el superior pueda comprender el punto de vista del subordinado. La constitucin de las cualidades de carcter y de personalidad necesarias para despertar respeto entre los superiores, pares y subordinados de igual modo. La observacin y el ejercicio de los principios de la organizacin. Las reglas empricas que anteceden pueden resumirse en las dos funciones que caracterizan al ejecutivo: decisin e influencia. Sin decisin, la influencia conduce a resultados errneos; sin influencia la decisin no logra traducirse en accin.

La teora de la decisin es hoy, sin lugar a dudas, el mtodo aplicable en la solucin sistemtica de los problemas de la administracin. Se basa en el anlisis sistemtico de los elementos constituidos de todo problema de decisin, a saber: objetivos, alternativas o cursos de accin, restricciones, variables no controlables y la expectativa y probabilidad de estas ltimas. Cuando se conocen los datos relativos a los elementos indicados, as como sus relaciones, se tiene toda la informacin necesaria para decidir.

Como no es posible indispensable establecer:

ejercer

influencia

sin

comunicacin,

es

a) canales libres y claros de comunicacin;

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b) lenguaje uniforme para todas las comunicaciones. Dada una decisin y una perfecta comunicacin se hace necesario contar con acatamiento, sumisin o aceptacin de autoridad suficientes para que la decisin sea ejecutada. Este es el problema de la conduccin o liderazgo. La sumisin se logra mediante: adopcin por el ejecutivo de los fines del grupo de subordinados (lder carismtico); el ejercicio del poder. La existencia de un cierto grado de sumisin determina la existencia de ascendiente, legitimidad o autoridad externa de un funcionario, pero si las rdenes que tal funcionario emite no tienen autoridad intrnseca, basada en los mritos de la decisin respectiva, es posible que llegue a perder su autoridad externa, como en la fbula del pastor mentiroso. Asimismo, un funcionario de escasa autoridad externa puede incrementarla por efecto de reiteradas rdenes de gran autoridad intrnseca. Tal es el caso del prestigio por el xito. Conduccin en la pequea empresa: El problema que surge en este punto es si existen algunas cualidades o tipos de conduccin que deben tener el gerente general de la pequea empresa ordinaria. Adems, si se requieren caractersticas especiales para este tipo de conduccin, qu efectos podrn tener stas sobre la construccin
de la estructura de la organizacin y la delegacin en la pequea firma?

El hombre de la pequea empresa se ha caracterizado por ser un conductor pobre, segn muchos observadores. En particular, se ha dicho que tiene tendencia a ser obstinado y egocntrico, as como un duro conductor de hombres. Sin embargo, si se acepta que las grandes compaas del presente comenzaron como pequeas firmas, estas caractersticas de conduccin parecen haber resultado satisfactorias en el pasado. Una de las consideraciones ms importantes en una idnea conduccin es la buena voluntad para delegar que parece no existir en firmas pequeas. La pequea empresa puede carecer de conduccin administrativa, a causa de la tendencia psicolgica del propietario del negocio. Se ha elegido como su propio patrn porque, en parte, quiere las cosas a su manera y a menudo le desagradan los controles formales.

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Tiene confianza en su capacidad. Por temperamento, tratar de hallar su propio camino hacia el xito por tanteos, antes que aceptar las indicaciones tcnicas o metodolgicas para un camino ms seguro. La disciplina en las operaciones le parece un papeleo que lo encierra y que reduce una flexibilidad que considera vital. Esto quiz sea otro modo de decir que no ha estado realmente expuesto al tipo de consejos o asesoramiento que l hubiera apreciado como til para evitar obstculos en su camino, a fin de hacer ms fructferos sus esfuerzos y permitirle un ejercicio ms remunerativo de su iniciativa. No existen dudas de que las personalidades, y, por lo tanto, los tipos de conduccin tienen un apreciable efecto sobre la delegacin y la estructura organizativa de una pequea empresa.

El principio de delegacin y el crecimiento de la pequea empresa: Como ya se dijo, el principio de delegacin entra en juego en la pequea empresa cuando se debe dividir el trabajo entre un nmero de empleados. Sin embargo, cuando el dueo-administrador debe nombrar los subordinados encargados del personal obrero, la falta de adhesin a los principios de delegacin se torna crucial para el crecimiento continuo de la firma. La pequea, muy a menudo, no reconoce la importancia de delegar la autoridad y la responsabilidad para las decisiones.

Evidente, la capacidad para delegar, que es una funcin de la buena administracin o conduccin, resulta necesaria para el xito continuo de la pequea empresa. A menos que el ejecutivo principal de la pequea empresa sea capaz de aprender el principio de delegacin y aplicarlo a la estructura de la organizacin, su empresa no podr desarrollarse ms all de los lmites del control a cargo de un solo hombre.

Finalmente, y ello es lo ms importante en algunas pequeas compaas, el crecimiento est muy restringido porque la administracin resulta incapaz de construir y utilizar una organizacin de sostn. Las empresas, como los individuos, pasan por varias etapas crticas en su desarrollo. Una de tales etapas, ya mencionada, tiene lugar cuando el presidente en posesin del cargo sale de ste y un nuevo administrador es colocado en su lugar. Se cumple otra etapa cuando la empresa crece hasta llegar a un tamao determinado, en la cual la actuacin eficaz y el desarrollo se ven 180

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obstaculizados porque el administrador contina dirigiendo su empresa sobre la base de un solo hombre. Si en esta oportunidad el ejecutivo principal es capaz de incluir a otras personas que tomen parte de su responsabilidad administrativa, se est ante el comienzo de una organizacin con mayores oportunidades de desarrollo y de vida. En algunas pequeas empresas, sin embargo, el administrador no posee las cualidades necesarias para desarrollar tal organizacin. A pesar de que existe alguna controversia con respecto a si puede haber una descripcin clara de tareas y, por lo tanto, de la delegacin correcta a causa de la multiplicidad de las funciones que debe realizar cada uno de los ejecutivos en la pequea empresa, la experiencia de las compaas que obtuvieron grandes xitos demuestra que la responsabilidad puede delegarse en la pequea empresa tambin como en la gran firma. Gua para la delegacin en la pequea empresa. A pesar de que en muchas pequeas empresas el problema se puede deber a que no hay delegacin de la responsabilidad, parecera que la falla ms importante es que sta no se maneja correctamente. En la pequea empresa, a causa de las muchas funciones y de los detalles que deben ser realizados por unas pocas personas, se necesita una cuidadosa delegacin de aqullas. La delegacin de la responsabilidad por el ejecutivo principal o por cualquier otro ejecutivo en la pequea empresa, debe efectuarse de acuerdo con las siguientes consideraciones: Es necesario que el superior se d cuenta de que la delegacin de la responsabilidad nunca puede ser tan completa que lo absuelva de toda la que le corresponde por las acciones de sus subordinados, incluyendo los deberes delegados. La delegacin de los deberes tiene que planearse de tal forma que ninguno de los ejecutivos est recargado y, por lo tanto, no pueda cumplir sus tareas. Es de responsabilidad del superior definir los deberes i la responsabilidad del subordinado con los suficientes detalles, de tal modo que ste ltimo pueda cumplir sus obligaciones eficazmente y, por lo tanto, ser responsable de tal actuacin. La delegacin de los deberes debe planearse de tal modo que el ejecutivo que sea ms capaz de realizarlas resulte electo para el trabajo con el objeto de que tal delegacin no recaiga impulsivamente en el subordinado que se halle a mano en ese momento.

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No puede haber una delegacin efectiva de los deberes a menos que exista un control continuo por parte del superior, para que el subordinado se sienta responsable de sus obligaciones. Se debe otorgar al subordinado la autoridad requerida a fin de llevar a cabo la obligacin asignada, porque sin ella no puede ser responsable.

TRABAJO PRCTICO N 5 Elabore una lnea histrica incluyendo los pensadores analizados en la presente unidad y sus aportes ms importantes para la organizacin.

Si usted estudi podr responder las siguientes preguntas: Cul fue el aporte ms importante de F. Taylor a la organizacin? Desarrolle sintticamente las funciones esenciales de H. Farol. Cul es la importancia de la delegacin en las empresas? Qu es el principio de excepcin? En qu consiste la teora de la decisin?

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UNIDAD 6 SISTEMAS DE CONTROL

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UNIDAD 6: SISTEMAS DE CONTROL OBJETIVOS: Al finalizar el estudio de esta unidad el alumno ser capaz de: Comprender el concepto de sistemas de control y su utilidad para la organizacin. Conocer la importancia de la planificacin estratgica para la organizacin. Identificar las caractersticas de una gerencia basada en valor.

Cuadro conceptual de la unidad

Concepto

Planificacin Estratgica

Control como fase del proceso administrativo

SISTEMAS DE CONTROL

Mediciones

Gerencia basada en valor

Tcnicas de solucin y prevencin de problemas

Proceso de mejoramiento continuo

Efectos administrativos, contables y financieros

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SISTEMAS DE CONTROL Todos los acontecimientos que suceden en la actividad, tienen por meta algo que est ubicado en el futuro. Los objetivos, los programas, las decisiones, la delegacin de funciones, etc., son todos cursos de accin para alcanzar algo que se encuentra en la maana. Cualquier acto ejecutivo, en fin, es de proyeccin hacia adelante y siempre, en forma expresa o tcita, es un proyecto que se transformar en decisiones de las cuales derivarn acciones; y estas acciones al ser ejecutadas, pueden conducirnos al logro del fin propuesto o pueden desviarse del curso elegido y apartarnos de la meta a alcanzar.

De ello nace la necesidad del control. Captar a tiempo los desvos para reencauzar las acciones por la ruta prevista. Esto no requiere decir que el control asegure sistemticamente el logro de los objetivos, pero puede permitir, en cambio, no slo reencauzar las acciones en caso de producirse desvos, sino tambin que se cambie dicho objetivo en el caso de que apareciera un obstculo insalvable. Recordemos que la empresa acta en un medio dinmico expuesto a continuas influencias, externas e internas, que pueden generar obstculos que no siempre habrn sido previstos. La accin de la naturaleza, los hechos sociales, los opositores racionales, las variaciones de la demanda, la calidad del personal, etc., son todos elementos que pueden interponerse negativamente en la ruta a recorrer para alcanzar los objetivos fijados. Por ello es necesario seguir de cerca la marcha de los hechos. Si el control es un medio de verificacin, ello nos est indicando que previamente existen los elementos que deben ser verificados. En efecto, para que el control sea posible, es necesario el establecimiento de bases previas sobre las cuales pueda hacerse efectivo; es necesario que existan normas, planes o standards contra los cuales medir los resultados. De all que algunos autores como Drucker prefieran hablar de mediciones y no de control, no refirindose precisamente a que sean normas rgidamente cuantitativas o exactas, pero s por lo menos que sean claras, simples y racionales. Como en la prctica, todo lo que se tiene que desarrollar dentro de la empresa debe ser controlado, podemos afirmar que el control es comn a todas las tcnicas de conduccin de la misma. En efecto, es imprescindible para el dirigente verificar si todo lo planeado, organizado, decidido,

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comunicado, etc., se cumple, si se marcha por la buena senda hacia el logro de los objetivos.

A medida que han evolucionado las tcnicas de direccin empresaria, se ha ido incrementado la importancia del control, constituyndose sistemticamente en la etapa final de cada una de las secuencias metodolgicas que sigue todo proceso racional. Por otra parte, el control se ejerce en todos los niveles y en todas las reas de la empresa, ya que en todas ellas se lijan objetivos, se dictan polticas, se opera, etc. En todas ellas se dictan normas ya sea de produccin, fabricacin, calidad, de comercializacin, financieras, etc. Si este impresionante conjunto se dejara liberado a su propia suerte, la empresa sucumbira a corto plazo.

Antes de continuar, realicemos una anticipacin de lo que significa para usted sistemas de control, de una breve definicin:

SISTEMAS DE CONTROL:

_______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________

Ahora veamos lo que dicen los autores DEFINICIN Goetz define el control diciendo que es un mtodo que la direccin ejerce para que los acontecimientos se conformen con los planes. De esta precisa definicin se desprende: que para que el control sea posible tiene que haber un plan, una meta, un standard previamente fijados.

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que los planes no deben ser librados al azar ya que, la direccin debe ejercer el control. que en caso necesario, debe adaptarse una accin correctiva, para que los acontecimientos se conformen a lo planeado.

Fayol defini el control diciendo que consiste en comprobar que todo sucede de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones formuladas y con los planes establecidos. Tiene por objeto poner de manifiesto debilidades y errores para rectificarlos e impedir que se produzcan de nuevo. Acta sobre todo: cosas, personas u acciones.

ETAPAS BSICAS DE CONTROL Como todas las tcnicas de direccin y organizacin, el control tiene su sistema, coincidiendo los autores en que est integrada por tres etapas o pasos esenciales: Koontz y O`Donnel desarrollan las siguientes: 1. Establecimiento de normas. 2. Valoracin de la accin pasada o futura de acuerdo a sus normas. 3. Correccin de las desviaciones. Newman las llama: 1. Establecimiento de standard en puntos estratgicos. 2. Comprobacin e informacin sobre la ejecucin. 3. Toma de la accin correctiva. Por su parte Holden, Fish y Smith mencionan: 1. Objetivo que se desea. 2. Procedimientos, que lo dividen en tres pasos a) Plan (como y cundo debern hacerse), b) Organizacin (quin es el responsable), c) Patrones o standard (qu es una buena ejecucin). 3. Apreciacin.

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Establecimiento de normas o standard en puntos estratgicos Hemos venido afirmando que para que exista control, tiene que haber objetivos, planes, metas previamente establecidos. Tienen que existir normas o standard a cumplir, contra las cuales medir los resultados alcanzados o para seguir de cerca la marcha de los sucesos.

Esta tarea se ver facilitada si dichos standard son de carcter cuantitativo o cualitativo, ya que es mucho ms difcil comparar resultados alcanzados contra normas de carcter imponderables. Desde otro punto de vista, siempre sern preferidas normas objetivas a subjetivas. Conviene recordar lo expresado en el Captulo III con referencia a los objetivos y su relacin con el tiempo y sus formas de expresin. Lo ideal sera fijar puntos estratgicos tan eficaces que permitieran al ejecutivo aumentar el rea de alcance de su direccin, controlando un nmero cada vez mayor de normas o conjunto ms grande de subordinados (esfera de control). Pero no existen principios o guas especficas para seleccionar puntos estratgicos ideales y todo depende de los casos a controlar, de la magnitud de la empresa, de la calidad de sus directivos, etc. En definitiva, la variedad de directivas de todo tipo llega a ser tan grande que la seleccin de puntos estratgicos de control para comparar los resultados alcanzados con los esperados y detectar los desvos producidos o latentes, se constituye en un arte de la direccin y son una de las claves para dar efectividad a un sistema de control. Esto nos lleva a destacar que, cuanto ms alto es el nivel que se ocupa dentro de la empresa, ms importante resulta planear un sistema adecuado que permita tener una visin de la marcha de toda la organizacin, con slo dedicar una mnima parte del tiempo total consumido por el dirigente. Recordemos que adems de controlar debe planear, fijar objetivos, organizar, dirigir la operacin, etc. En sntesis, para que un control pueda ser eficiente deben cumplirse estos requerimientos: establecer standard en puntos estratgicos. determinar quin tendr la responsabilidad.

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medida de la actividad cumplida. comparacin con los standards o valores previstos. determinacin del tipo y caractersticas de las correcciones a introducir. No obstante, por observacin de sistemas de control que han resultado eficaces o por encuestas efectuadas con dirigentes importantes, algunos autores han extrado algunas conclusiones acerca de algunas caractersticas que reunan dichos sistemas y que han volcado en las siguientes recomendaciones: Los controles deben ser: Oportunos: Significa que los puntos de control adoptados permitan sealar cualquier desviacin cuando se est a tiempo para introducir los factores correctivos e incluso indicar el camino que debe seguirse para ello. De all que se haya titulado de informacin histrica a aquella que ya no permite accin alguna. Econmicos: Evitar que el control sea tan costoso como la unidad controlada. De all que se procure siempre generar informativos que surjan como subproducto del sistema operativo, de la contabilidad, de los programas de un computador, etc. En definitiva, deben justificar su costo. Comprensivos: Sern mejores cuanto ms amplia sea la cobertura que proporcionan, cuando abarquen un rea ms grande de actividades, un mayor nmero de subordinados, etc. Equilibrados: Se refiere a que no debe pecarse por exageracin o por defecto. Controles demasiado severos sobre calidad, pueden afectar el costo del producto; controles muy fuertes sobre los gastos, pueden afectar la actividad promocional, etctera. Flexibles: Tiene relacin con el hecho de que no deben ser tan rgidos, que obligue a cambiarlos en caso de que se tengan que introducir modificaciones en los planes. En caso de fallas, por ejemplo, que tengan elementos de flexibilidad para que el control se conserve a pesar de esas fallas. Puede conseguirse. Interpretables: Fcilmente digeribles para quienes deban utilizarlos. Informaciones establecidas muy complejas, la utilizacin de difciles frmulas matemticas o anlisis muy detallados, planillas de muy complicada elaboracin, etc. absorben demasiado tiempo a los dirigentes, cuando no les resultan realmente ininteligibles. La simplicidad y adaptabilidad de los elementos se constituye as en un requisito integrante de todo buen sistema de control.

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Adecuados a la naturaleza y a las necesidades de cada actividad: O sea, que deben estar de acuerdo con el objetivo perseguido. Un control para un sector de comercializacin puede no tener aplicacin para el departamento de personal; un control para una sucursal de ventas, debe ser distinto en extensin y profundidad al que se llevara para la gerencia de ventas, etc. Identificables con la personalidad individual: La fijacin de objetivos, el dictado de normas, etc. careceran en gran parte de eficiencia, si no se los identificara con la responsabilidad individual. Ello permitir que el control tenga una influencia efectiva sobre la ejecucin. Si establecemos normas generales o emitimos rdenes impersonales, sin determinar contemporneamente quin tendr la responsabilidad por su cumplimiento, poco o nada es lo que se podr controlar. Si, por ejemplo, se establece un plan de produccin y no se determina quin o quines tendrn la responsabilidad por su realizacin, ser muy difcil determinar a quin corresponder vigilar la marcha de los sucesos; el plan quedar librado a su propia suerte y no se podr indicar quin ha sido el responsable en caso de fracaso. Si establecemos en un presupuesto que el mximo a gastar para promover la produccin ser tal suma y no se especfica quin tendr a su cargo vigilar su cumplimiento, es probable que dicha cifra sea tomada como un gasto general y nadie se preocupe por la misma en caso de registrarse un aumento. Pero, si existe un responsable, no slo se preocupar por seguir de cerca la marcha de los hechos sino que tomar o promover una inmediata decisin correctiva en caso de registrarse un desvo cualquiera. Clasificacin de normas Los autores han procurado en general, incluir todas las normas que pueden integrar el cuerpo de control en una empresa, en varias familias, agrupndolas segn se trate de medicin simple y cuantitativa de ciertos planes, ya sea agregndoles valores monetarios a los mismos, relacionndolas con los ingresos, etc. Es as que las clasifican en: normas fsicas, de costo, de capital, de ingresos y todas las restantes que no son susceptibles de medicin, las incluyen dentro de la denominacin de imponderables. Desde el momento que estamos tratando problemas de organizacin y direccin, cualquier clasificacin que intentramos, debera estar directamente relacionada con los standard a alcanzar en materia de planeamiento, operacin, comunicaciones, delegacin de funciones, etc. Por ello, preferimos remitirnos a las reas que se exponen al final.

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Si partimos de la empresa ms pequea, le es posible al dirigente controlar las actividades principales de la misma, prcticamente en su totalidad. Pero a medida que la empresa acrece su volumen y la organizacin se agranda, se hace cada vez ms difcil controlar y en un momento dado, imposible.

La gran cantidad de normas de todo tipo que se van generando, obliga a seleccionar cuidadosamente ciertos puntos cuya vigilancia haga posible controlar la marcha de todo el conjunto empleando una cantidad limitada de tiempo. De all que a esos puntos se los llame estratgicos. Estos puntos neurlgicos pueden ser ubicados en un lugar determinado de todo un proceso en un momento determinado en el tiempo de ejecucin, etc.

Comprobacin de la ejecucin (Valoracin de la actuacin)

Establecidas las normas y los puntos estratgicos de control, toca ahora comparar los resultados con los standard establecidos para verificar si todo sucede conforme a lo planeado, provocando as, en caso de registrarse desvos la accin correctiva. La secuencia sera entonces: Accin- apreciacinaccin correctiva.

Existen diversos medios mediante los cuales el directorio puede apreciar las situaciones, a saber: mediante la informacin; por medio de la aprobacin personal previa y directa; tratando las excepciones; mediante la observacin personal, etc. Pero es evidente que el elemento fundamental es la informacin. Esto completara el circuito cerrado que mantiene bajo control a la empresa: Accin- Informacin- Apreciacin- Accin correctiva (si corresponde).

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Por otra parte, si pensamos detenidamente en los dems medios utilizados, en definitiva seran variantes de la informacin. La Informacin: Pero lo que interesa destacar es que nos estamos refiriendo a la informacin planeada, estructurada con el fin especfico de que llegue a quien deba utilizarla en forma significativa y en la oportunidad adecuada. Es por ello que el sistema informativo debe ser el resultado de un anlisis hbil e imaginativo, cuidadosamente programado para que sea eficiente y oportuno. Eficiente, al aportar datos realmente significativos y comparativos y presentados en forma que exijan un mnimo consumo de tiempo para interpretarlos. Oportuno, para que est el alcance en el momento en que verdaderamente lo exija. Por lo tanto, la informacin deber clasificarse y catalogarse con cuidado; se determinar: quin y cmo la llevar; quin la recoger y analizar y cundo; dnde y por cunto tiempo habr que conversarla; por quin ser reclamada; cmo se la evaluar, etc.

Con todo ello, se evitar el defecto de informacin como exceso. La evolucin de la tecnologa en el manejo de la informacin, torna fcil la probabilidad de que se genere tanta cantidad de ella que sea prcticamente imposible asimilarla. El crecimiento explosivo de la necesidad de obtener informacin para la direccin gerencial y la posibilidad de obtenerla en un grado superlativo, ms el costo incrementado del papelero y el nmero creciente de personal requerido para ello, hacen ms que nunca necesario prever el manejo de la informacin

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en forma racional, disear el sistema que permita un suministro econmico y eficiente, como se ha dicho. Para poder planear y programar; para poder elegir entre diferentes cursos de accin; para establecer objetivos, elementos primordiales y permanentes de la gestin empresaria, el disponer de estadsticas e informaciones analticas, es sumamente importante. Y en ello juega su papel preponderante la informacin. Pero, programar, carece de significado, como hemos dicho, si no se controla comparando los resultados efectivos logrados con los previstos. El control requiere pues el anlisis de las variaciones y la determinacin de las causas de los desvos. En este sentido, cabe mencionar la evolucin de la contabilidad en los ltimos cuarenta aos. Vista hasta hace poco como un sistema para recoger datos relativos a la gestin de administracin y para determinar los resultados econmicos de cada ejercicio, se ha transformado en un importante y eficiente medio de conduccin. La contabilidad ha extendido pues su campo original de control financiero, hacia el control de costos, control operativo y control presupuestario, configurando, as la que se conoce como contabilidad de direccin. De acuerdo a ello no se limita a recoger datos bsicos sino que los elabora y analiza, prepara estados, rapports, proporcionando as las bases racionales para tomar decisiones y controlarlas.

Repetimos pues, el control para ser eficiente debe proporcionar: medida de la actividad cumplida. comparacin con los standards o valores previstos. determinacin del tipo y caractersticas de las correcciones. Con esto, se puede corregir el proceso mientras se est en marcha, sin tener que esperar hasta el final, reduciendo as el nmero de errores.

Aprobacin previa: Acuden a esta tcnica algunos directivos, determinando que se les requiera aprobacin previa, antes de que contine una accin, evitando as un control posterior.

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Teniendo presente lo analizado hasta el momento sobre Sistemas de control, relea la definicin desarrollada al principio de la unidad, analice lo all expresado y compltela en caso de considerarlo necesario.

SISTEMAS DE CONTROL

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Continuemos profundizando el tema

PLANIFICACIN, MEDICIONES, TCNICAS DE SOLUCIN Y PREVENCIN DE PROBLEMAS Planificacin estratgica La idea es tener una visin estratgica, una vista panormica de la realidad que nos permita tomar los mejores cursos de accin para cumplir con los grandes intereses de la organizacin. Cada rea de la organizacin debera tener su propia misin, objetivos y planes en armona con las necesidades estratgicas de la institucin, dando
nfasis a la calidad, mnimo costo o a otros factores? Potenciando el conocimiento de la propia organizacin o utilizando mtodos externos?...Tomando en cuenta las actuales prioridades dentro de la organizacin: se requiere desarrollar ms el rea comercial o el rea productiva?

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Tradicionalmente la planificacin estratgica se ha preocupado de: Definicin del propsito de la organizacin y de las metas

departamentales. Creacin de nuevos productos. Posicionamiento en determinados segmentos del mercado. Perfil del empleado. Estrategia de marketing Estrategia de comercializacin. Definicin de imagen corporativa. reas geogrficas de la organizacin y globalizacin, etc.

Hoy el rol de la planificacin estratgica va mucho mas all. Debera "preparar" a su organizacin para ser receptiva al cambio. Debera permitir que la empresa absorba los "golpes" del medio, se detenga, prepare bien una respuesta y reaccione con mucha fuerza para lograr sobrevivir. Por lo tanto el desafo es flexibilidad y creatividad.

El objetivo de la Planificacin Estratgica (PE) es ayudar a obtener una visin de los verdaderos intereses y necesidades concretas de la organizacin con el fin de tomar decisiones hoy, siguiendo una direccin clara y definida. Esto obliga a una reformulacin permanente de la planificacin estratgica. Por eso es que hoy hablamos de planificacin continua.

La PE la hace solamente la alta gerencia? El ideal es que participen todos los miembros de la organizacin. Aunque la PE comienza por la direccin superior, luego se produce mucha retroalimentacin a medida que pasa a travs de los diferentes niveles jerrquicos.

Revisaremos brevemente los aspectos ms importantes de la planificacin estratgica. Definicin del negocio. Destino de la organizacin. Factores crticos del xito.

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Mediciones Sistemas de informacin gerenciales.

El esquema propuesto comienza por una definicin clara y precisa del negocio, luego viene la definicin del destino de la organizacin; a continuacin vienen los factores crticos del xito, aquellos aspectos fundamentales para la supervivencia y desarrollo de la organizacin, que sern prioritariamente la ocupacin del ejecutivo; objetivos, metas y factores crticos del xito necesitan estar apoyados por mediciones estables, confiables, oportunas y permanentes; la implementacin de las mediciones y el diseo del sistema de apoyo son la base para la definicin de los sistemas de informacin gerenciales. Veamos un poco ms sobre este esquema Definicin del negocio El primer paso de la tcnica es aclarar el giro: Cul es mi negocio? o Cul es el valor agregado de mi actividad? Necesariamente significa preguntarse: Existen reas prescindibles? Para definir el negocio es indispensable efectuar un estudio interactivo y retroalimentado (en el sentido de construir borradores sucesivos) sobre los siguientes temas: Introspeccin: es un escrutinio interno destinado a conocer nuestras fortalezas y debilidades, compararlas con la competencia y as perfeccionar nuestras ventajas competitivas. Cabe destacar en forma especial que lo que hace la diferencia en una empresa no es lo que se hace menos mal, sino lo que se hace muy bien. Esto significa destinar a las fortalezas el mximo posible de tiempo y mejorar las debilidades solamente para llevarlas a un nivel aceptable, donde no pongan en peligro la existencia de la empresa. No parece revolucionario? Es exactamente al revs de como lo aprendimos en el colegio, donde nos gastbamos todo el tiempo en llevar las debilidades a un punto de rendimiento medio y las fortalezas quedaban abandonadas. Anlisis de la industria: es un detallado estudio de la industria donde est inserta la empresa. Se busca identificar las oportunidades y amenazas que surgen de la interaccin con el medio.

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Estrategia competitiva: Marketing o innovaciones? En qu nos diferenciamos? Nuestra orientacin tender hacia la apertura de nuevos mercados o a innovar en productos manteniendo nuestro actual mercado?...Tenemos que buscar nuestras ventajas competitivas, en costo o en otro elemento diferenciador: calidad, rapidez en la entrega, servicio ptimo, solidez,...es la forma como vamos a competir en el mercado. En todo caso, se apoya en la orientacin al cliente. Misin del negocio: es la funcin especfica que me corresponde desarrollar en el sistema del que formo parte, aquella funcin donde otorgo un verdadero valor agregado; adems, agregara..., plenamente reconocido por la sociedad como til y complementaria para lograr los objetivos de bien comn; ejemplo: asesoras en planificacin estratgica dirigidas a la direccin de las organizaciones. Tcnicamente, la misin debe incluir los productos que ofrecemos y los mercados que atendemos. Valores de la organizacin: La organizacin tiene personalidad propia, distinta de las personas que la componen, aunque en el largo plazo se produce cierta similitud. Es decir, tanto la organizacin como sus integrantes comienzan a tener conductas parecidas. Los valores se expresan prioritariamente de dos formas: Destacando el tipo de interaccin que queremos tener con cada tipo de asociado: Cmo queremos que sea la relacin con los empleados, clientes, proveedores, etc.? La mecnica es describir las necesidades de cada grupo de asociados y ayudarles a satisfacerlas, en armona con la satisfaccin de necesidades de nuestra organizacin. Por ejemplo, los integrantes de la organizacin tienen necesidad de una renta digna, un trato respetuoso, un ambiente laboral estable, condiciones de trabajo que protejan su salud fsica y mental,...Los clientes merecen todo nuestro apoyo, pues ellos financian nuestras actividades; es indispensable que tengan la certeza de que trabajamos para entregarles calidad, innovando da a da en su beneficio y que les ofrecemos lo mismo que la competencia y mucho ms...Los proveedores necesitan conocernos para entender nuestras necesidades, requieren pagos puntuales, una relacin comercial fluida, niveles de calidad establecidos de comn acuerdo... Sealando explcitamente un conjunto de creencias, principios ticos y modalidades de gestin. Cules son las condiciones del trato entre
las personas? Cmo se manejan temas claves (disciplina, anticipacin, comunicacin interpersonal)?

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Qu sucede con el fomento a la creatividad e innovaciones? La emocin del negocio: es una fuente para la motivacin de todas las personas de la organizacin y el principal alimento del lder. Surge de nuestros sueos, de identificar la necesidad social concreta que estamos satisfaciendo: abrigo, alimentacin, consejera. etc... Es el nexo que nos une con el entorno, nos ayuda a reflejarnos y compartir experiencias con quienes tienen la misma perspectiva, aun cuando cumplan misiones diferentes - muchos empresarios se nutren de la importancia de su labor en la sociedad para crear riqueza, fabricar bienes, dar empleos, etc. La imagen corporativa: es la cara de la empresa que queremos mostrar: minera, papeleras, refinera, etc.

Destino de la organizacin El asunto es: la organizacin estar a la deriva o tendr un rumbo mantenido con mano firme? Indudablemente, identificar el destino de la organizacin es indispensable. Para ello, tenemos que definir cuatro aspectos, en el mismo orden: ideal, ideal factible, objetivos y metas. El ideal es nuestro sueo para la organizacin. Queremos tener el 90% del mercado; o que cada norteamericano tenga un automvil, como deca Henry Ford; o que en cada supermercado se venda salmn en la misma forma y cantidad que el pollo; o llevar a cero el consumo de drogas; El ideal factible surge de negociar con la realidad y proponer algo posible para el futuro cercano. Aceptamos disminuir un poco nuestra pretensin original, si corresponde, para lograr algo concreto. Entonces diremos que s es posible obtener el 35% del mercado, construir un automvil posible de adquirir por los trabajadores, comenzar a vender salmones en los supermercados en diferentes presentaciones o reducir el consumo de drogas en un 90%. Tcnicamente, el ideal factible es una propuesta que sabemos posible, aunque no es tan precisa como un objetivo... es la visin del negocio. Los objetivos son los elementos ms representativos de la planificacin estratgica; puesto que corresponden al destino concreto de mi empresa, aquel punto donde quiero llegar. La planificacin estratgica define los objetivos segn el ideal factible, un diseo efectuado sin amarrarnos a la historia del negocio. Cada objetivo asocia mediciones para establecer comparaciones y apreciar un estado de avance. As, deja de ser solamente una buena intencin...Ha observado las emotivas declaraciones de principios de una empresa en quiebra? Tan insubstanciales como las declaraciones de "desarrollo integral del nio" en colegios altamente represivos.

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Un antiguo proverbio dice que El camino al infierno est pavimentado de buenas intenciones . Existen previsiones a la cantidad de aos que uno desee, aunque generalmente se hace una distincin entre objetivos de corto, mediano y largo plazo, unos 2, 5 y 15 aos, respectivamente. Los plazos indicados representan solamente un promedio, porque no existe uniformidad al respecto; largo plazo puede significar 4 aos para el ejecutivo de una empresa pequea o 30 aos para el presidente de una corporacin japonesa. Las metas vendran a ser las paradas intermedias, cada uno de los escalones que permitirn lograr un objetivo. Cada meta requiere un responsable, recursos y plazos.

Factores crticos del xito

Los factores crticos del xito (FCE) son tan vitales para la empresa, que afectan directamente sus posibilidades de sobrevivencia... Dependen directamente de la misin de la empresa y deben ser considerados en la toma de decisiones de la alta gerencia; representan un filtro en la cantidad de informacin que llega al ejecutivo. Significa que l podra delegar todo lo que no es un FCE.

Los factores crticos del xito se pueden clasificar en: Permanentes: Se mantienen a travs del tiempo y son relativos a la industria, es decir, se pueden encontrar en la mayora de las empresas del mismo tipo, como el perfeccionamiento tecnolgico, la eficiencia y estabilidad de la produccin, etc. Temporales: se mantienen generalmente se originan en: por perodos cortos de tiempo;

Particularidades transitorias, como una campaa comercial o el lanzamiento de un nuevo producto. Hechos circunstanciales, como una nueva ley, un incendio en instalaciones importantes o la renuncia de un empleado clave. Situaciones programadas, como el desarrollo de una meta; por ejemplo, la nueva organizacin de la empresa. 199

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Mediciones

La planificacin puede carecer de sentido si no est fuertemente anclada a los hechos y la realidad, lo que se consigue a travs de las mediciones, en lugar de solamente las buenas intenciones.

Las mediciones deben estar presentes en todos los elementos mencionados: objetivos, metas, factores crticos del xito, comparaciones con la competencia, etc. En alguna parte de la planificacin podra decir: aumentar el perfeccionamiento del personal. Al dejarlo as no pasa de ser una bonita declaracin, sin embargo, para que se transforme en una realidad, es necesario agregarle un ndice; por ejemplo, horas de capacitacin anual por empleado. Ahora podemos hablar en concreto: cuntas horas estamos capacitando hoy a nuestro personal y a cuantas queremos llegar?

Sistemas de informacin gerenciales En el punto anterior, ambos ejemplos terminan con preguntas donde podemos apreciar la necesidad de mediciones actualizadas para definir el sistema de informacin. Cada vez que un ejecutivo da pautas sobre cmo hacer algo o se anticipa a una crisis o punto de quiebre, est diseando sistemas de informacin gerenciales.

Un sistema de informacin es un modelo diseado para cumplir con algn fin prctico, en este caso, apoyar una medicin. En el sistema de informacin gerencial participan personas y se emplean variados recursos: tcnicos, financieros, infraestructura, conocimiento, herramientas, etc. Los sistemas de informacin gerenciales son procesos claramente identificables, cuyo diseo debe estar permanentemente actualizado para conservar su efectividad. Permiten conocer e influir sobre el estado de una variable; por ejemplo, si el nmero de elementos producidos en el da baja hasta un cierto nivel, se genera automticamente una alerta a ventas y produccin; si el ndice llega a un nivel todava ms bajo, podra alertarse a la gerencia general.

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Quin disea el sistema de informacin? Tradicionalmente, sta ha sido la principal labor del ejecutivo, muchas veces sin que el lo supiera. Hoy, existe una fuerte tendencia a la participacin de todos los interesados. De hecho, algunos grupos autodirigidos definen y mantienen sus propios sistemas de informacin. Cabe destacar que el escrutinio interno necesario para identificar nuestras fortalezas y debilidades (Lecciones Aprendidas, Revisin de Clientes, etc.) nos brinda la oportunidad de identificar las reas de Mejoramiento Claves, las cuales requieren ser abordadas por equipos multidisciplinarios, tener un responsable, recursos y plazo y tambin deberan ser consideradas dentro de las prioridades de la gerencia.

Fundamente la importancia de la planificacin estratgica en la organizacin:

PLANIFICACIN ESTRATGICA __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

MEDICIONES
Primera Etapa

La primera etapa consiste en identificar y disear la anatoma de los procesos claves realizados en los diversos sectores. Para eso, en cada sector, son relacionadas inicialmente las principales actividades, as como el tiempo destinado a ellas. En seguida, se identifica el valor/costo agregado en

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cada una de las actividades y, despus, los productos que de ellas resultan (como tambin las especificaciones de esos productos). Se definen as, para cada sector, diagramas de flujo (malla) de actividades / procesos / productos.

Segunda Etapa

En una segunda etapa deben ser definidos puntos de control en los procesos que constituyen esa malla. O sea, puntos a partir de los cuales ms adelante las cosas se complica- ran an ms, en caso de que se produzca un error en ellas. Estos puntos se llaman puntos de medicin, ubicndolos tan cerca como sea posible del origen de los errores. Esto ensea a las personas que realizan las actividades a evitar tales errores. Para garantizar que se siguen los procedimientos se programan auditorias. Sin embargo, es necesario concentrar intensamente la atencin de las personas que realizan las actividades, en la prevencin de errores.

Tercera Etapa

La tercera etapa es la transformacin del no-error, medido en el punto exacto, en meta por lograr. Esto exige, primero, la aparicin de indicadores de desempeo (*) (*) Conceptualmente, un patrn de desempeo dado puede ser visto, al mismo tiempo, como la caracterstica-clave de un proceso A y como resultado de un proceso B, con- tenido en el anterior. Por ejemplo, X de componentes rechazados por 1000 horas de trabajo es tanto una caracterstica-clave del proceso (mayor) de garanta de la calidad, como resultado del proceso (menor) de inspeccin de calidad, contenido en el anterior. Los indicadores de desempeo son fijados de manera de representar valores de tal forma que cuanto mejor atendidas fueran las expectativas del Cliente, mayores son esos valores. Al adquirir una expresin numrica definida, se transforman en patrones de desempeo, todava distantes, en todo caso, de un cierto patrn mximo de desempeo sin errores. Un detalle importante es que todos los sectores de la organizacin (sin excepcin), deben adoptar este procedimiento.

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Con todo, se necesita garantizar la continuidad del monitoreamiento de los errores por parte de las personas que realizan las actividades. Tomando como referencia las medidas anteriores y basadas en criterios tcnicos y experiencia anterior, son demarcados lmites dentro de los cuales la variacin de los procesos o, ms claramente, lmites dentro de los cuales la variacin se sita de forma aleatoria. Cabe a las personas que realizan las actividades, por muestreo y con cierta frecuencia, registrar el comportamiento de los puntos de medicin en grficos de control. Si los datos de la demostracin permanecen dentro de los lmites de control, por lo menos en lo que respecta a un buen nmero de muestras, esto significa que ya el proceso es estable y admite perfeccionamiento (Mejoramiento de los procesos de Trabajo). En caso contrario, las causas de la variacin del proceso deben ser identificadas y eliminadas.
Cuarta Etapa

La ltima etapa, por ltimo, est dedicada al perfeccionamiento de los procesos. Esto significa, trazar nuevos (y superiores) lmites naturales de variacin en los puntos de medicin. Lo que a su vez, da origen a nuevos patrones de desempeo, todava ms prximos al patrn mximo de desempeo sin errores.

La llave del xito es que las personas que realizan las actividades estn dispuestas a autocontrolarse (autochequeo).

Para ello se debe poner atencin, por lo menos, a cinco requisitos fundamentales: Un mnimo de organizacin y estabilidad. Educacin tcnica para el uso de herramientas de solucin y prevencin de problemas. Apoyo de los supervisores inmediatos. Estmulo permanente. Mejoramiento Continuo y satisfaccin de las personas ligadas a la organizacin (clientes, accionistas y empleados).

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TCNICAS DE SOLUCIN Y PREVENCIN DE PROBLEMAS Las tcnicas de solucin y prevencin de problemas pueden ser divididas en dos grupos: Las creativas que sirven para descubrir cosas a travs de las potencialidades de la mente humana y, siendo as, apelan al brainstorming en sus mltiples variaciones. Las analticas que expresan la capacidad de colectar, ordenar, clasificar, comparar informaciones, etc., en el intento de entender lo que existe o de atestiguar alternativas. Tcnicas de los dos tipos pueden ser utilizadas a lo largo de un nico proceso de solucin de un nico problema, aunque en diferentes niveles. Las tcnicas analticas se valen de herramientas; herramientas analticas bsicas de la Gestin de Calidad.
Qu son las herramientas?

Son instrumentos que facilitan la realizacin del trabajo y que en este caso sirven para recolectar y mostrar informacin de distintas formas para ayudar al cerebro humano a comprender pensamientos e ideas que cuando se aplican a procesos fsicos, causan que dichos procesos obtengan mejores resultados.
Por qu se necesitan?

A travs de la facilidad de recoleccin y presentacin de dichas herramientas, los datos se pueden transformar en informacin til, la cual ser usada para solucionar problemas, para controlar el avance de los trabajos que se estn realizando, e incluso para predecir desempeos y problemas futuros. Vale la pena destacar que las tcnicas analticas de solucin y prevencin de problemas sirven para focalizar la atencin de los ejecutivos con relacin a la Gestin de Calidad y para que estos piensen sobre el asunto. La gestin tradicional difiere de la Gestin de Calidad; esto se debe tener presente y recordar, teniendo a la vista que en el primer caso pocos piensan y muchos hacen, en tanto que en el segundo todos piensan lo que hacen. As, las tcnicas analticas de solucin y prevencin de problemas estn ah para activar el pensamiento del mayor nmero posible de personas.

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Cules son las herramientas?

Ciclo de Shewhart o Ciclo PDCA. Procedimiento sistemtico para mejorar sucesivamente mtodos y procedimientos, y que se concentra fundamentalmente en prevenir y corregir defectos. Plan (Planear); Do(Hacer); Check(Evaluar); Act(Actuar) Diagramas Causa-Efecto o Espina de Pescado. Esquema utilizado para identificar y aislar las causas de un problema. Diagramas de flujo y mapas de procesos. Representaciones de un proceso a travs de smbolos predefinidos, con el objeto de simplificar y/o visualizar globalmente el mismo. Diagramas Cliente-Proveedor. Es una variante del diagrama de flujo, que est orientada a definir en forma global cules son las actividades, departamentos o procesos de la empresa y cmo se relacionan entre s. Diagramas de Pareto. Esquemas que se basan en ordenar los datos de manera de separar lo importante de lo trivial. Histograma o Diagramas de distribucin de frecuencias. Son una escala de medicin de alguna variable sobre un eje (x) y una frecuencia de medicin probable en el otro eje (y). Grficos de lneas. Son grficos que registran los resultados o desempeo de un proceso en el tiempo. Grficos de control por atributos. Son grficos muy similares a los grficos de lneas, en donde se introducen medidas de variabilidad de los procesos a fin de poder determinar causas especiales de causas comunes de variacin. Diagramas de dispersin. Son grficos usados para determinar la correlacin entre dos variables o caractersticas de un proceso.

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Listas de chequeo o Planillas de registro. Son instrumentos usados para simplificar la recoleccin de datos con propsitos especficos, a travs de marcas rpidas y presentar dichos datos de manera que se transformen en informacin til. Las tcnicas de solucin y prevencin de problemas no solucionan nada. Ellas son tiles nicamente cuando la definicin de lo que "son los problemas de Calidad" es clara; y las personas estn concientizadas para trabajar en un nivel sin errores y se sabe que hacer, as los problemas hayan sido tcnicamente solucionados (o no) y... Qu dice la clusula 4.20 de la Norma ISO 9001? "Tcnicas estadsticas" Esta clusula de la norma plantea el uso de herramientas estadsticas para determinar el nivel de confianza en la calidad de los productos y/o servicios del proveedor. La clusula cubre aspectos para recolectar y utilizar datos para la buena toma de decisiones sobre calidad. Cuando sea apropiado, el proveedor deber establecer procedimientos para identificar y aplicar tcnicas estadsticas adecuadas que verifiquen la capacidad de los procesos y las caractersticas de calidad de los productos. El proveedor debe tener los recursos para: Determinar dnde son aplicables y tiles las tcnicas estadsticas. Determinar las tcnicas estadsticas apropiadas. Implantar el uso de tcnicas estadsticas apropiadas. El proveedor debe establecer procedimientos para verificar la aceptabilidad de la calidad de los procesos y para las caractersticas de los productos claves. Las tcnicas estadsticas deben ser usadas para supervisar y controlar las operaciones de los procesos del sistema de calidad. Las tcnicas estadsticas pueden ser utilizadas para: Evaluar la aceptabilidad de los subcontratistas. Determinar la capacidad de los subcontratistas. Evaluar la capacidad de las mediciones. Supervisar los procesos vitales y las caractersticas del producto.

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Investigar no conformidades. Pronosticar requerimientos de produccin. Evaluar quejas de los clientes. Determinar metodologa de muestreo.

Aspectos indispensables a implantar por la gerencia. Cuando se utilizan las tcnicas estadsticas, se deben establecer procedimientos para: Identificar mtodos estadsticos adecuados. Verificar la aceptabilidad de la capacidad del proceso, incluyendo las caractersticas del producto.

PLANIFICACIN ESTRATGICA PARTICIPATIVA PARA LA CALIDAD Y COMPETITIVIDAD Conceptos bsicos Durante toda su historia, el hombre ha demostrado, innata en l, una gran inconformidad y supremo deseo de modificar su estatus con el fin de mejorarlo continuamente. Este carburante que es la insatisfaccin, empuja al ser humano a continuas innovaciones. Las innovaciones, por lo tanto, no son y no deben ser sorpresas desagradables. Los tiempos cambian, las formas de satisfacer las necesidades se multiplican, lo que ayer serva y era indispensable hoy ya no se usa. El ciclo de vida de los productos se hace cada da ms breve obligando a la sociedad a desarrollar y, naturalmente, a aceptar otros nuevos bienes y servicios. En la disminucin de la duracin de la vida de los productos influye la eficiencia de las comunicaciones que se encargan de divulgar, en forma casi instantnea, las novedades sin dejar la oportunidad a que los productos anteriores puedan recuperar, por lo menos en parte, los capitales invertidos para desarrollarlos.

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1. Tendencias Mundiales: En una rpida mirada al mundo, se nota una serie de tendencias que se modifican constantemente. Hay algunas que persisten y se remarcan como: La Globalizacin, tambin llamada en forma incorrecta, Economa Global, muestra como los pases se unen en comunidades econmicas para despus formar conjuntamente bloques con metas comunes que en fin, se unirn para formar un solo pas; el mundo. La bsqueda de nuevos Paradigmas para dar nuevas respuestas a las evolucionadas necesidades de los hombres. El deseo y la necesidad empresarial de mantenerse en el mercado y posiblemente, conquistar otros en el mbito nacional y/o internacional adecundose tempestivamente a las nuevas exigencias de los consumidores. Los rpidos cambios en la tecnologa que permiten incorporarse a nuevas reas de inters como la biotecnologa, la energa alterna, y otros no menos importantes. El reconocimiento del aporte de la participacin de la mujer en el desarrollo social y econmico.

Los cambios tecnolgicos son instrumentos bases para las innovaciones y, si la tecnologa es el conjunto de conocimientos aplicados a la produccin de bienes y servicios, entonces tambin las teoras administrativas sufren cambios. La prospectiva tecnolgica es un excelente medio para liderizar cambios innovadores en el mercado.

En un ambiente como el descrito, donde se requiere mucho dinamismo y una gran capacidad de asimilacin y adaptacin, es prcticamente un suicidio para las organizaciones el no modificar su estructura organizacional. 2. La Administracin: Cualquier organizacin, con o sin fin de lucro, (una universidad, una empresa, una cooperativa un club u otros) debe proponerse una finalidad, una serie de metas que, alcanzadas, se sustituyen con otros que a su vez se alcanzarn; este proceso sucesivo, mantiene operante la organizacin. Lo que 208

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hace posible esta secuencia continua, es la dinmica flexibilidad de la administracin. La administracin es algo complejo y amerita una definicin abarcadora como la sugerida por la autora Parker Follett, Marx: La administracin es el proceso de planear, organizar y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin, y aplicar los dems recursos de ella para alcanzar las metas establecidas. Como indica la definicin para conseguir las metas de la organizacin, los gerentes deben cumplir con cuatro actividades bsicas, sugeridas por primera vez, por Henry Fayol en 1916: la planeacin, la organizacin, la direccin y el control. Cada una de ellas es de vital importancia, por tal razn se le conoce como el enfoque anatmico de Fayol. La Planificacin: permite la formulacin o el planeamiento o seleccin de las metas y objetivos generales y especficos (de la organizacin, de los departamentos o divisiones) y una programacin con pasos sistemticos para alcanzarlos. Los planes pueden ser desarrollados a corto, mediano y largo plazo, dependiendo de los niveles administrativos: a niveles ms bajos, menor tiempo. La Organizacin: (Como una fase del proceso administrativo). Una vez establecidas las metas, los gerentes debern disear una organizacin con una organizacin y una estructura adecuada para lograr con xito, incluyendo la integracin y/o capacitacin del personal necesario para ejecutar el trabajo y/o capacitacin del personal necesario para ejecutar el trabajo y definir el papel de cada uno de ellos deber desempear. La Direccin: A diferencia de las dos actividades anteriores, consideradas abstractas, la direccin ofrece a los gerentes una herramienta que tiene como fin lograr que los miembros de la organizacin trabajen al unsono para lograr y/o alcanzar las metas y objetivos establecidos en la fase de planeacin. El control: Finalmente, para tener la certeza que el trabajo ejecutado no presente variaciones desfavorables al comprarlo con lo planeado, los gerentes debern disear y aplicar un sistema de control que, normalmente, incluye tres elementos bsicos: Estndares del desempeo, medicin del desempeo actual y compararlo con los estndares establecidos y tomar medidas para corregir el desempeo que no cumpla con esos estndares. 3. La Estrategia: Es difcil dar una definicin de estrategia sin arriesgarse a caer en polmica, en cuanto no existe una definicin aceptada universalmente.

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Este trmino tiene su origen en el ambiente militar griego como recuerdan en dos publicaciones distintas los dos autores James Brian Quinn, de la Escuela de Comercio Arnos Tuck, del Dartmouth College y Roger Everard: en el libro el Proceso Estratgico: Recurramos a la historia El vocablo estrategos inicialmente se refera a un nombramiento del general en jefe de un ejercito. Ms tarde, pas a significar el arte general, esto es, las habilidades psicolgicas y el carcter con los que asuma el papel asignado. En la poca de Percles (450 a.C.) vino a explicar habilidades administrativas (administracin, liderazgo, oratoria, poder). Y ya en el termino de Alejandro de Macedonia (330 a. C.) el tiempo hacia referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema unificado de gobierno global. Segn Kennet, J. Albert, la utilizacin de las estrategias se hace necesaria desde el momento en el cual los hombres deben enfrentarse a una o ms situaciones como las siguientes: Recursos limitados. Incertidumbre respecto a la capacidad e intenciones del adversario. Compromiso irreversible de los recursos. Necesidades de coordinar las acciones a distancia y en el tiempo. Incertidumbre acerca del control de la iniciativa. La naturaleza fundamental de las percepciones reciprocas entre los adversarios. Futuro incierto (agregado por el autor).

Definicin de Estrategia El concepto de estrategia comprende el propsito global de una organizacin, es decir, en el caso de una empresa privada, el fin de lucro para satisfacer los inversionistas. No solo los beneficios, sino tambin otros factores entre los cuales estn los costos que resultan de las decisiones tomadas. Estrategia se podra entonces definir como: un esquema bsico y prctico de la organizacin para adaptarse a los eventos del entorno o para anticiparlos, generando una ventaja competitiva que le permita permanecer exitosamente en el mercado.

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Un esquema bsico, porque es indispensable para la organizacin y prctico para que todo personal pueda entenderlo y aplicar las indicaciones en l sealadas. Una empresa no necesariamente vive esperando que sucedan los eventos externos (factores macroambientales) para educarse, sino que anticiparlos y, porqu no, hasta provocarlos. De esta manera puede monitorear el comportamiento de los competidores y de los proveedores nacionales y extranjeros, logrando obtener aquellas informaciones tiles para liderizar el mercado. La Administracin Estratgica Con el fin de presentar una idea ms clara de cmo la administracin y la estrategia pueden fundirse en algo nico, para fortalecer la organizacin y brindar mayor seguridad en el logro de las metas, se ha obtenido la siguiente definicin:

La administracin estratgica es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin a travs de esquemas bsicos y prcticos, que permitan la suficiente flexibilidad para adaptarse o anticiparse a los eventos del entorno, con el fin de generar una ventaja competitiva que le garantice permanecer y crecer exitosamente en el mercado. Con la administracin estratgica, el camino trazado y el cmo recorrerlo est planteado en slidas bases edificadas con estudios apropiados del entorno y de los recursos con los cuales pueden contar la organizacin. Las acciones de los gerentes no se dejaran a la improvisacin del momento para fijar rumbos o para solucionar problemas coyunturales.

En fin, al aplicar la administracin estratgica, se debe hacer hincapi en la obtencin de un alto grado de provecho por parte de los directores de todos los niveles de la organizacin. La Planificacin Estratgica Es la actividad de moldear el futuro de la organizacin a travs de un proceso ordenado mediante la organizacin de las ventajas competitivas.

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La definicin arriba mencionada, hace nfasis en la necesidad de influir, si as se puede entender, en los eventos futuros que podrn determinar de una u otra forma, el funcionamiento de la organizacin. Este proceso, siempre segn la definicin, deber basarse en una serie de actividades ordenadas y con el aprovechamiento de las fuerzas impulsoras de la empresa considerando las ventajas competitivas. Analicemos como fue cambiando el concepto El concepto de estrategia abinado a los negocios empieza a sentirse, realmente, en el inmediato posguerra (1950) y a fortalecerse alrededor de los aos 70. En este periodo se hace necesario, no solamente una planificacin, para adivinar el rumbo futuro de la organizacin, basada en la intuicin de los gerentes, sino el uso sistemtico de otras herramientas como las finanzas, la estadstica, las informaciones externas (mercado) y otros datos importantes para poder desarrollar una estrategia. Sin estos datos una organizacin puede planificar, pero el proceso y las metas seran sumamente subjetivas y arbitrarias. En efecto, cmo se puede planificar el futuro, desconociendo el pasado y el presente? Si no se conoce la actual situacin, qu tan realista sera la planificacin? Si no se tienen las ideas claras de donde venimos, cmo lograremos saber donde vamos? Se cumplir, entonces, la proverbial afirmacin de que si no se sabe a donde ir, cualquier camino conducir all. Existen diversos enfoques y modelos para elaborar un Plan Estratgico. Pueden presentarse algunas diferencias entre ellos, en aspectos de forma y de procedimiento, pero no en los componentes bsicos en los cuales se fundamenta el proceso de Planificacin Estratgica de las operaciones. Gerencia Estratgica (Planificacin Estratgica Participativa, para la Calidad) El modelo sugerido a continuacin, se diferencia de los dems en el criterio aplicado: Mejoramiento Continuo. En nuestros pases la aplicacin de la Calidad Total ha tenido reveses, debido a que el modelo adaptado, no era el mas indicado. El paradigma del mejoramiento continuo prev un cambio de actitud y por eso se dise este modelo de planificacin como primer paso para la calidad total y disminuir la burocracia. Para elaborar el siguiente cuadro, se han tomado los aportes de diferentes autores resaltando las partes esenciales y simplificndolo al mximo para que sea lo ms claro posible, agregando la columna de la Planificacin estratgica y la del Mejoramiento Continuo.

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Las cuatro columnas tienen como ttulo, las cuatro reas importantes para el proceso de Formulacin e Implantacin del Plan de Desarrollo Estratgico: el Diagnstico, la formulacin del Plan Estratgico, la elaboracin del Plan Operativo y, en fin, el Control, Evaluacin y la Retroinformacin. Para la formulacin del plan estratgico, es importante contar con un diagnstico pero, ante esto, se deben tener claros tanto los valores corporativos como la Misin y la Visin de la organizacin, por eso al empezar la planificacin estratgica es indispensable comenzar con la formulacin de estos dos factores, que se detallan ms adelante.

PROCESO DE FORMULACIN E IMPLANTACIN DEL PLAN ESTRATGICO PARTICIPATIVO PARA LA CALIDAD Y COMPETITIVIDAD

DIAGNSTICO

PLAN ESTRATGICO

PLAN OPERATIVO

CONTROL, EVAL. y RETROINFOR.

LA EMPRESA

VALORES

PRESUPUESTO PUNTOS CRTICOS

ENTORNO / INTERNO

MISIN

MEJORAMIENTO CONTINUO

NORMAS

PROSPECTIVA TECNOLGICA

VISIN

PLAN PERMANENTE

INDICADORES

VERIFICACIN

METAS

PROGRAMAS PROYECTOS

EVALUACIN

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS, POLTICA, NORMAS, REGLAS RETROINFORMACIN

Continuemos avanzando

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Planificacin Estratgica Participativa para la Calidad y Competitividad. a- El proceso inicia con la elaboracin (si no existe) de un documento breve en el cual se indican los eventos importantes de la empresa desde su fundacin. La empresa debe ser conocida por todos sus integrantes. b- En el segundo paso, con herramientas adecuadas (anlisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas -FODA- u otras) se descubren los factores del macro y micro ambiente nacional e internacional que influyen positiva o negativamente en el desarrollo de la organizacin (Oportunidades y Amenazas). Seguidamente, se descubren aquellos factores internos de la organizacin que influyen positiva o negativamente en el crecimiento orgnico de la misma (Fortalezas y Debilidades). c- En el tercer paso es deseable efectuar un ejercicio de prospectiva tecnolgica siempre y cuando ya no se encuentre a disposicin. Esta accin permite tener una idea sobre el posible futuro de algunos aspectos tecnolgicos de inters tanto en los productos como en los procesos. Varias son las herramientas a disposicin (Delfi, lluvia de ideas, escenario, etc); lo importante es comenzar con premisas claras y bien fundamentadas d- En el cuarto paso se definen los Valores Corporativos para determinar el clima ambiental que se quiere para la organizacin. En otras palabras, se debe establecer reglas de las relaciones humanas dentro de la empresa. e- La quinta etapa prev la formulacin de la Misin que es la razn filosfica de la existencia de la empresa, la naturaleza del negocio en el cual se desarrolla su actividad. f- En el sexto punto, se usan las informaciones encontradas en los anteriores pasos, para el diseo de la Visin. Un anlisis de las Oportunidades y Amenazas, factores externos (polticas, economa, desempleo, poblacin, etc.), y de las Fortalezas y Debilidades, factores internos (finanzas, ventas, procesos, etc.) que influyen en el desarrollo de la empresa; ms un ejercicio de prospectiva tecnolgica. Los datos deben ser del momento en el cual se desarrolla la actividad de planeacin. Con esas informaciones, se elaborara la Visin; hacia donde quiere ir la organizacin. Es una de las fases ms importantes y ms delicadas; de esto depende el xito de la empresa al aplicarse el plan. Al completar la Visin se obtienen las Estrategias o directamente las Metas Estratgicas dependiendo de la complejidad de la Visin.

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La Planificacin Estratgica Participativa para la Calidad no prev planificar la parte operativa, rutinaria de la organizacin, por eso, como plan operativo, no se toma en cuenta. g- Finalmente se debe ubicar las reas crticas, los indicadores, para dar seguimiento a la aplicacin del plan. En caso de problemas, una retroinformacin permitir reparar y seguir adelante. h- El paso siguiente es la puesta en prctica de la planificacin. Se disea para ello un plan operativo del plan estratgico, en el cual se indicarn las actividades por trimestres, semestre y por ao. i- Una vez aprobado, divulgado y aceptado, se implanta el Plan Estratgico. Contemporneamente se elaborarn proyectos que tendrn cabida en la seccin del Mejoramiento Continuo que tendrn como fin aprovechar al mximo las oportunidades de mejorar actividades y procesos dentro de la organizacin. Se recomienda no perder, en los pasos indicados anteriormente, el marco del pensamiento sistmico el cual prev la consideracin de todos los aspectos de un proceso o de una organizacin y, sobretodo, los cambios de actitud y aptitud necesarios para que el cambio propuesto tenga xito.

LA GERENCIA BASADA EN VALOR Y EL PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES RESUMEN: Durante los primeros aos de la dcada de los ochentas, se empez a conocer un tema que revolucionara las empresas a nivel mundial, el tema al que me refiero no es otro que el famoso (EVA) Economic Value Added. Que traducido al espaol es Valor Econmico Agregado, este indicador que ha sido utilizado por empresas de talla mundial como IBM, T&T, y TEXAS INSTRUMENTS, entre otras, no es otra cosa que Un sistema integral de administracin financiera y su remuneracin basado en incentivos y que consiste en hallar el rendimiento de una compaa despus de descontar los impuestos y restndole el costo de todo el capital invertido, para generar ese rendimiento (Costo de la Deuda ms el Costo del Capital Accionario.)

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Pero como se logra agregar valor en las empresas?

Aunque parezca increble lo nico que se debe hacer, es efectuar una Gerencia Basada en Valor. Palabras claves: EVA - Economic Value Added - Valor Econmico Agregado NOPAT Net Operating Profit After Taxes Beneficio Neto Antes de Intereses y Despus de Impuestos NOPBT Net Operating Profit Before Taxes Utilidad Operacional Despus de Impuestos WACC Weighted Average Cost of Capital Costo Promedio Ponderado de Capital MVA Markett Value Adedd Valor de Mercado Agregado GBV Gerencia Basada en Valor

EFECTOS ADMINISTRATIVOS, CONTABLES Y FINANCIEROS DE LA GERENCIA BASADA EN VALOR Las empresas de hoy en da deben estar a la vanguardia en procesos administrativos que les proporcionen bases tcnicas, analticas y operativas donde puedan verificar de manera eficaz la generacin de valor, esta por su parte contribuye puntualmente a que las organizaciones que implementen la Gerencia Basada en valor incrementen sus inversiones y mejoren sus funciones financieras. A lo largo de las ltimas dcadas, los interesados en mejorar cada vez ms la parte vital de las organizaciones, han diseado una serie de procesos los cuales han tenido xito en numerosos casos, pero en otros han fracasado. Ahora lo que se viene imponiendo es la Gerencia Basada en valor (GBV), esta es una herramienta que tiene como prioridad la mejora continua a todos los niveles, ya que de ello depende la toma de decisiones adecuadas en las compaas. La Gerencia Basada en valor rompe con todos los paradigmas tales como la gestin empresarial que mide nicamente sobre la base de la utilidad neta. Muchas organizaciones presentan constantemente altos niveles de utilidad en sus estados de resultados, pero esto no quiere decir que estn agregando valor. Lo mismo sucede cuando una empresa muestra en su estado de resultados prdidas, esto no quiere decir que la empresa est destruyendo valor.

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La teora de la Gerencia Basada en valor (GBV), se sustenta en que es compromiso de todos los miembros de la organizacin (Accionistas, Gerentes, Empleados) actuar en la participacin de generacin de valor, pero para lograr esto se debe dar un genuino cambio de mentalidad, que aunque genere reacciones negativas al comienzo de la implementacin del sistema, pronto se vern los resultados. Se puede decir que es la Generacin de Valor toda una filosofa que esta cambiando la forma de ver las finanzas en las empresas. Esta filosofa se viene convirtiendo en el reto ms importante para todas aquellas organizaciones que deseen permanecer en un mercado donde los inversionistas son cada vez ms exigentes y donde las condiciones del sistema burstil no admite intentos fallidos, porque correran el riesgo de desaparecer. Aunque es muy importante tener en cuenta que la adaptacin a un nuevo sistema no es fcil, sobre todo cuando los cambios a efectuar no son nicamente de tipo estructural, sino que tambin debemos cambiar de formas de pensar, de introduccin a nuevos sistemas de medicin de resultados y a esquemas de compensacin que monitoreen e incentiven a los empleados para que alcancen los objetivos trazados, el desarrollo y cumplimiento de un plan estratgico que a las comunidades organizacionales se les olvida cumplir. La Gerencia de la empresa debe tener bien claro que para que esta filosofa no se quede solo en eso, se hace necesario la vinculacin de todos los actores que intervienen en una organizacin y que deben trabajar en pro del mejoramiento continuo, tales actores los podemos definir de la siguiente manera: Los Clientes, ya que si estos no quedan satisfechos con nuestro servicio y la calidad de nuestros productos, se retirarn y se llevaran consigo a por lo menos 11 nuevos clientes, pero para que el cliente se motive a seguirme comprando, es necesario contar con un talento humano comprometido (Personal), que no solo cumpla con las tareas asignadas, sino que vaya ms lejos, que agregue valor a sus labores, adicionalmente para que ese proceso se de en la direccin propuesta es necesario contar con el concurso permanente de los accionistas, ya que son estos quienes deben ofrecer los mecanismos para que el empleado se sienta satisfecho con la organizacin. Esta filosofa la podemos observar mucho mejor en el siguiente grfico.

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CLIENTES

Mayor Retribucin Econmica Calidad de los productos Excelencia en la atencin a los clientes

Maximizacin de la Riqueza de Accionistas Incentivos, Capacitacin y Reconocimientos

EMPLEADOS

ACCIONISTAS

Por lo tanto si la empresa inicia con el proceso de mejoramiento continuo es muy factible, que se empiece a generar valor econmico agregado, debido a que la compaa habr dispuesto de los elementos necesarios que contribuyan al logro del objetivo bsico financiero de toda empresa, que es generar ms riqueza para el accionista, y este a su vez redistribuir dicha riqueza en aquellos que han contribuido a generarla. En este orden de ideas se hace necesario profundizar un poco en el tema de la creacin de valor y la forma como las empresas pueden medirlo y acumularlo, pues no solo se trata de agregar valor en un solo ao, sino que esta prctica se convierta en una camisa de fuerza para todos actores del proceso, porque es de ellos que depende el xito o el fracaso del mismo. Ver Figura.

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CMO MEDIR LA CREACIN DE VALOR? VALOR DE MERCADO AGREGADO (MVA)

Valor de la Inversin Original

Acciones

Valor de Mercado

La creacin de valor es el objetivo de toda buena gerencia. Si antes el objetivo era la maximizacin del beneficio contable, ahora este objetivo de beneficio ha sido suplantado por la creacin de valor. Pero cmo se mide el valor agregado? Esta cuestin muy sencilla en su planteamiento a la hora de ponerla en prctica no lo es tanto. En sntesis se puede medir el valor creado en la empresa considerando no solamente el beneficio sino tambin el costo que ha supuesto generar ese beneficio. En conclusin si el beneficio obtenido supera el costo de los recursos implicados, se pude decir que se ha creado valor. Si esto lo trasladamos a la toma de decisiones de inversin significa que para que se cree valor en la empresa el Valor Presente Neto (VPN). de la inversin deber ser positivo y por tanto se estara invirtiendo en activos que generan un valor adicional para la empresa. En un primer plano, y desde el punto de vista contable y financiero, es muy importante mencionar los actores que impulsan la creacin de valor en la empresa desde una doble perspectiva. El ROIC, El WACC, El NOPAT, y El CAPITAL. Por un lado considerando el descuento de flujos de caja libre y por otro mediante el descuento de los flujos de caja libre para los accionistas. Pero antes de entrar en detalles, lo primero que debemos saber es que es el Markett Value Added (MVA), que en espaol indica Valor de Mercado Agregado.

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El (MVA) es una herramienta de tipo financiero, que tiene como tarea fundamental, medir la capacidad de una organizacin para crear valor y acumularlo a travs del tiempo. Tomando para ello la capacidad de gestin de la gerencia y el compromiso de todos los actores involucrados con dicha organizacin.

En el siguiente esquema podemos ver claramente que es el MVA

QU ES EL MVA?

MVA: Market Value Added

AYER

HOY

MAANA

Co

C1

C2

Cn

Fcl1

Fcl2

Fcl3

Fcln

Valor Presente

Valor Presente

$Y

$X

DONDE: Ci= Capital Aportado Fcli= Flujo de Caja Libre

Si $X >$ Y
HAY CREACIN DE RIQUEZA

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La Gerencia Basada en Valor (GBV) puede definirse como una obra de arte, pues es cada empresa la que hace de ella una pieza nica porque cada organizacin es diferente de las dems aunque pertenezcan al mismo sector productivo; las compaas adaptan a sus necesidades a la GBV por eso hasta el momento ha tenido tanto xito, sin embargo como toda tcnica o proceso nuevo causa un poco de incertidumbre en los gerentes, que temen implementar esta herramienta para el crecimiento financiero de las organizaciones que dirigen. Pero la experiencia nos demuestra que las compaas que generan valor aumentan sus inversiones, pues sus acciones se cotizan a precios increbles en las Bolsas de Valores, ello debido a que es menos riesgoso invertir dinero en una empresa que genera valor y que es capaz de responder por la acumulacin de valor que ellas realizan.

En razn de lo expuesto anteriormente es que se hace necesaria la cultura de la Gerencia Basada en Valor (GBV), para que las empresas tengan conciencia de la magnitud de su compromiso, pues este novedoso sistema las obliga a la vigilancia de los corredores de bolsa y a la de los agentes de mercado, pues es este sistema gerencial el que rompe con todos los paradigmas de que la gestin empresarial se mide teniendo en cuenta la utilidad neta, ya que muchas organizaciones que registran en sus estados de resultados altas utilidades, no generan valor y el caso contrario tambin suele presentarse que empresas con bajas utilidades agregan valor. Una de las hiptesis que sustenta la teora de la GBV es que tanto los dueos como los gerentes deben actuar en la participacin de generacin de valor y el sistema de remuneracin debe estar acorde con la agregacin de valor, pero para lograr esto se debe dar un genuino cambio de mentalidad, aunque genere reacciones negativas al comienzo de la implementacin de este sistema. Es claro que debemos tener en cuenta que los procesos de mejora continua llevan a la creacin de valor. Para generar un mayor valor en la empresa es necesaria una estructura organizacional que cuente con una disminucin de los niveles jerrquicos, y esta estructura debe estar orientada a los procesos de la empresa, es decir, una organizacin basada en equipos que lleve sinergias y poder de decisin, a crear una cultura de creacin de valor que pueda ser medido mediante el desempeo financiero; toda esta estructura debe estar enfocada a la generacin de Valor Econmico Agregado (EVA) que satisfaga las expectativas del accionista. Como se puede apreciar en toda esta teora para agregar valor se deben conocer las herramientas; y una de ellas es la que se acaba de mencionar el famoso EVA. Que no es otra cosa que el indicador nmero uno

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del valor que agrega una empresa, producto de su gestin. Para poder iniciar un proceso de mejora continua es necesario que la organizacin se plantee tres preguntas estratgicas a saber:
1- Que valor a creado / Destruido la empresa? 2- Cul ser el valor a crear / destruir en el futuro? 3- Cul es nuestro sistema de medicin actual?

Para poder dar respuesta a todos estos interrogantes es necesario que conozcamos un poco sobre el EVA. Por ello empezar por definir qu es y cules son sus principales caractersticas.

EVA es la estimacin de la utilidad econmica despus de restarle el costo por los activos netos empleados para producir. Es decir el EVA se crea en una organizacin cuando sus utilidades netas de operacin (UNO) son superiores al costo de capital que utiliza. Por ello podemos afirmar que es el EVA el instrumento ms claro de comunicacin de los resultados de los negocios al personal y a los accionistas. Las principales caractersticas del EVA son: Es una sola medida financiera Calcula el costo promedio de toda la inversin Es una herramienta ideal para la toma de decisiones, es ms comprensible. La actuacin esta ligada a la compensacin.

Es el EVA tambin un conjunto de herramientas administrativas (management) que tiene muy en cuenta la cantidad de ganancia que se debe obtener para recuperar el costo de capital empleado.

Por ejemplo si el EVA se proyecta en cero, eso significa que la compaa esta ganando apenas lo necesario, y si se proyecta ms pues se

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ganara ms. La compaa que adopta el EVA replantea sus presupuestos de capital y sus procedimientos de evaluacin, hasta lograr la meta deseada. En cuanto a la motivacin, la filosofa es que el progreso que trae el EVA sea compartido, s compartido con los empleados. Que se utilice una poltica de compartir la riqueza, que segn Stern Stewrt & Co llaman, La forma ms socialista del capitalismo. Aqu hay que hacer que los empleados crean verdaderamente en el EVA, y para esto es necesario que se les pague y se les haga sentir como dueos de la compaa.

Finalmente el cambio de mentalidad quiere decir que haya un lenguaje comn en la toma de decisiones e identificacin clara de las metas de la organizacin. Que todos los empleados de la empresa entiendan lo que se esta haciendo y cuales son la nuevas prioridades. Esto produce un verdadero cambio en el comportamiento empresarial, que se ve reflejado en las utilidades netas de la compaa.

EVA: VIEJA PANACEA DE LOS NEGOCIOS Ganancias Obtenidas VS Costos por Recursos Utilizados Aplicable a todo tipo de negocio

Si EVA (+):

Creacin de Valor en el periodo Referido. Rentabilidad > Costo de Capital

Si EVA (-):

Destruccin de valor en el periodo Referido. Rentabilidad < Costo de Capital

El EVA representa un sistema total integrado de administracin, que a su vez mide la verdadera rentabilidad de las empresas y remunera a sus gerentes de acuerdo al crecimiento real obtenido.

Para describirlo mejor, se le puede entender mediante cuatro elementos primordiales que Stern Stewart & Co ha definido como las cuatro grandes 223

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(4M) Measurement, Management, Motivatin, Administracin, Motivacin y Mentalidad).

Midset.

(Medicin,

En la medicin se mira el proceso econmico en posicin al proceso contable. Tpicamente las empresas colocan una carga en el uso de capital y eliminan la distorsin de contabilidad, como la de sustraer los excesos en investigacin y desarrollo. Por el contrario, con el EVA se capitalizan esos excesos en un periodo de tiempo y se puede explicar ms claramente la conducta del precio actual de las acciones.

EVA VS UTILIDADES Es muy importante aclarar EVA = UTILIDAD ECONMICA


DADO QUE SU FIN ES LOGRAR QUE:

OBJETIVO DE ________ OBJETIVO LA GERENCIA ________ DEL ACCIONISTA

CONCLUSIONES En conclusin Qu es agregar valor?

La creacin de valor segn muchos empresarios, es una accin que motiva al consumo humano por un incremento en el beneficio que presta un bien o un servicio, es decir, es la accin que atrae a las personas hacia aquellos objetos y servicios que de alguna manera cada vez satisfacen ms eficientemente sus necesidades. El Valor segn la creencia popular se incrementa si el desempeo mejora o los costos se reducen, otras ideas sobre la creacin de valor se enfocan en mejorar el desempeo al interior de la organizacin, puesto que la competitividad es sinnimo de economa eficiente, para lograrla, se requiere la adecuada combinacin de tres factores bsicos: asignacin optima de recursos, alta productividad y respuesta dinmica a los cambios tecnolgicos y de mercado. La eficiencia en la asignacin de recursos productivos se refiere a 224

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que stos se distribuyan de manera que lleguen a quienes les puedan agregar mayor valor. Se considera que una empresa genera valor con los recursos que utiliza, cuando obtiene beneficios despus de haber pagado el precio por el capital utilizado. La administracin de una empresa deber cuidar todos los eslabones de la cadena generadora de valor, finanzas, clientes, operacin eficiente e innovacin. Este proceso es cclico y su constante modificacin garantiza una mejora continua del negocio. Como podemos apreciar se presentan efectos contables y financieros los cuales son el resultado de la gestin gerencial de la compaa y el acompaamiento que estn recibiendo de los actores del proceso, por ello es tan importante una evaluacin previa y durante el proceso, para poder as ajustar las variables que estn limitando el desarrollo normal de las operaciones de la empresa. Ya para concluir miremos como debe ser el uso correcto del EVA y su mtodo de clculo de manera grfica

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Lectura recomendada

EL CONTROL COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Mairena Romero 1. Introduccin La palabra administracin viene del latn ad y significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de otra persona, es decir, prestacin de un servicio a otro. Sin embargo el significado de esta palabra sufri una radical transformacin. La tarea actual de la administracin es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlo en accin organizacional a travs de la planeacin, la organizacin, la direccin y el control de todas las actividades realizadas en las reas y niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin. El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organizacin tienen la obligacin de controlar. Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la administracin. En el presente informe se desarrollar el control como una fase del proceso administrativo, analizando las diferentes definiciones empleadas por administradores como Stoner, Fayol, Robbins, entre otros; estudiando su importancia, su clasificacin y las reas de desempeo. Adems incluiremos el estudio de 5 casos prcticos que presenta la empresa Bikesports C.A. en sus departamentos de administracin, diseo, produccin, finanzas y mercadeo. El objetivo principal de este trabajo es estudiar el control como elemento clave de la administracin, que permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en su debido momento, aplicando as los mecanismos de control adecuado para cada caso. 2. El control como fase del proceso administrativo A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean formales o informales, que tienen como propsito alcanzar una meta en comn, a travs de diversos planes establecidos y a travs de los recursos que se posean. Es en ese momento cuando nace el

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sentido de la administracin, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una organizacin para lograr captar sus objetivos. La administracin en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cuatros funciones especficas que son: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control; Estas en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la ptima utilizacin de los recursos.

Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera: Como se puede observar estas cuatros funciones no son independientes una de la otra sino que interactan en conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas. Definicin De Control

El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento.

Para Robbins (1996) el control puede definirse como el proceso de regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa (p.654). Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas (p.610) Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativosTiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin. (p.62). Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son bsicos o esenciales: En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades realizadas. 230

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En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados. En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas. Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias. En conclusin Podemos definir el control como la funcin que permite la supervisin y comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de los lmites de la estructura organizacional.

Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo. De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado. Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin. 231

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Tipos De Control Terry (1999) en su libro Principios de Administracin expone que existen 3 tipos de control que son: Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar de tener que corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar. Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a travs de las polticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo. Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas. La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse. Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todava as pueden indicarle por qu es el error. Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable. El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el

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proceso que se est controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin. Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales estn funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar las estrategias que han venido implementando. reas De Desempeo Del Control El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los que se divide una organizacin necesitan ser controlados, por lo tanto, las reas de desempeo dependen de los departamentos existentes en la empresa. Entre las reas del control dentro de una organizacin se tienen: Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificacin de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La deteccin temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de ms trabajo en el producto. Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se debe tener una informacin precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organizacin debe poseer sistemas tecnolgicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud. Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar que esta informacin sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser ms eficientes y efectivos en la toma de decisiones. Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores de un buen administrador est el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la produccin. El control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estndar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes

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preguntas: Se han incrementado los precios de los materiales?, Se utiliza


la mano de obra de manera eficiente?, Necesitan los empleados capacitacin adicional? La alta administracin debe identificar en qu

puntos radica el control. Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compaa. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organizacin.

3. BIKESPORTS C.A. Es la compaa fundada por Enrique vila-Aristimuo en el ao 1992. Esta se encarga de la fabricacin y venta al mayor de bicicletas montaeras de tres tamaos (20, 24 y 26). Para 1994 la empresa logr situarse entre una de las mejores del ramo, con una produccin anual de 30.000 unidades y con unas ventas que superaban los 85 millones de Bolvares. Cinco aos ms tarde, el Sr. Enrique vila-Aristimuo, quien para ese ao era el presidente de la compaa, fallece quedando sta en manos de sus dos hijos quienes en el ao 2000 decidieron venderla a una firma estadounidense llamada AMF Corporation. Estos nuevos dueos deciden redisear todo el organigrama funcional, para igualarlo a sus otras sucursales existentes en el mundo. Estos cambios trajeron consecuencias en todos los niveles de la organizacin. Caso # 1 En El Departamento De Diseo Los cuadros de las bicicletas diseadas por expertos en la materia, se construyeron con un material muy pesado. El gerente de ventas recibi varias quejas sobre el peso de las bicicletas, notando as que esta era la causa por la cual las ventas haban disminuido. VARIABLE: Las ventas han disminuido como consecuencia de utilizar un material muy pesado en el cuadro de las bicicletas. Alternativa # 1: Disear un cuadro con otro material (aluminio) que sea ms liviano y que permita mayor velocidad y comodidad a sus conductores.

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Ventajas El aluminio adems de proporcionar menos peso es un material econmico para al empresa. Con este nuevo diseo quedaran satisfechas las necesidades de los consumidores, entre ellos los deportistas. Se introducen innovaciones que colocaran a la empresa por encima de sus competidores. Desventajas Medida a largo plazo, ya que se deben realizar varias pruebas de rendimiento del nuevo producto. Incremento en el costo del producto, ya que adems del cuadro se deben cambiar tambin los frenos, porque estos estn diseados para el peso de la bicicleta vieja. Alternativa #2 Redisear completamente la bicicleta con un diseo ms innovador que posea igualmente menos peso pero que tenga mayor comodidad, agregando suspensin en los cauchos, mejores asientos, colores atrayente, etc. Todo esto con la finalidad de hacer el producto ms llamativo al pblico. Ventajas Mayor variabilidad en los modelos para satisfacer los gustos de los consumidores. Establece un nivel competitivo con otros fabricantes del rea. Este nuevo diseo generara un aumento en las ventas. Desventajas Es una alternativa a largo plazo, porque se necesitan realizar pruebas para verificar su aceptacin en el mercado. Produce un incremento en el costo del producto por los accesorios adicionales. Produce cambios en la lnea de ensamblaje.

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Alternativa #3 Comprar a otra compaa los cuadros ya construidos, de esta manera Bikesports se encargara slo del ensamblaje de la bicicleta. Ventajas Se ahorrara tiempo y trabajo en la fabricacin de una bicicleta. Se puede escoger, de la variedad de cuadros que nos ofrece la compaa a la cual vamos a comprar, los que ms se adecuen a las necesidades de Bikesports. Desventajas Genera ms gastos de produccin. Bikesports se convertira en una empresa dependiente, perdiendo as credibilidad ante sus clientes. Se incrementa el costo del producto, lo que podra reducir las ventas.

Decisin a tomar La opcin ms ventajosa para la empresa es la alternativa #2, debido a que se est introduciendo un nuevo modelo de bicicleta, lo que da varias opciones a los consumidores a la hora de realizar su compra. Aunque se incrementa el costo del producto, las ganancias futuras aumentaran y nos colocara en una buena posicin en el mercado.

Caso #2 En El Departamento De Produccin Errneamente se le estn colocando a las bicicletas Rin 26 los tacos de frenos de las bicicletas Rin 20. El Gerente de Ventas recibi quejas de que las bicicletas tienen baja efectividad en la frenada y han producido accidentes a las personas que las conducen. VARIABLE: Se ha producido una reduccin en las ventas por insatisfaccin de los clientes en cuanto a la efectividad de la frenada, causado por un error en ensamblaje. Alternativa #1 Cambiar los tacos que se le estn colocando, de forma equivocada, por unos ms grandes que estn acorde al tamao de la bicicleta.

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Ventajas Se lograra una mayor efectividad en la frenada. Evitamos accidentes y quejas por parte de los usuarios. Existira mayor confiabilidad en la calidad del producto por parte de los clientes. Desventajas Incremento en el costo de las bicicletas, por los cambios introducidos. Atraso en la produccin por el cambio de los tacos. Alternativa #2 Cambiar por completo el sistema de tacos de goma por un sistema de discos de freno, que vaya acorde con el tamao de las bicicletas. Ventajas Mejor diseo de la bicicleta. Se atraeran nuevos clientes por este cambio en el sistema de frenos. Mayor confiabilidad en la frenada. Se evitaran accidentes, porque este sistema proporciona mayor seguridad que los tacos de goma. Para los deportistas extremos, este sistema le ofrece mayor confianza, lo que permitir un aumento en las ventas. Los frenos de disco tienen mayor durabilidad que los tacos de gomas. Desventajas Incrementa el costo de produccin. Los repuestos, para este sistema de frenos, son ms costosos. Hay que redisear el marco, en el lugar donde va colocado este sistema de freno.

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Alternativa #3 Crear unos nuevos tacos de gomas universales, es decir, que funcione para los tres tipos de rings que utilizan las bicicletas que ofrece Bikesports. Ventajas Se utilizara un solo modelo de tacos para los tres tipos de rings. Proporcionara mayor confiabilidad y seguridad en la frenada. Desventajas Acarrea ms gastos de produccin, ya que se necesita otro material ms resistente para la creacin de nuevos tacos. Este cambio en las bicicletas no las hara ms llamativa a los consumidores. Decisin a tomar La alternativa #2 es la ms acorde a las necesidades de la empresa, porque se estn introduciendo cambios significativos que mejoran la calidad de nuestras bicicletas, las hacen ms llamativas a los compradores y se logran un aumento las ventas, colocndonos por encima de nuestros Caso # 3 En El Departamento De Finanzas competidores.

Caso #3 En El Departamento De Finanzas Motivado por los cambios en el diseo y en la produccin de las bicicletas, se han producido una serie de gastos que han sido difciles de cubrir por la empresa, debido a la disminucin en las ventas. El gerente de finanzas determina el problema y lo comunica a la gerencia general. VARIABLE: Por las pocas ventas registradas, no se han podido cubrir los gastos generados en los departamentos de produccin y diseo, lo que ocasiona que la produccin se paralice por falta de presupuesto. Alternativa # 1 Solicitar un prstamo a una institucin financiera para cubrir los gastos. Ventajas Se podran cubrir los gastos producidos por los cambios hechos en las bicicletas.

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Aumento de la produccin. Aunque esta solucin nos traera deudas futura, estas podran ser cubiertas con el aumento en las ventas que se desea conseguir. Desventajas Esta alternativa traera mas deudas a la empresa. Un aumento en las tasas de inters, producir un alza en la cantidad a pagar y si no se alcanza el nivel de ventas deseado, puede traer consecuencias negativas a los objetivos de la empresa. Alternativa # 2 Se pueden vender acciones de la compaa, para financiar los gastos y diversificar el capital. Ventajas Se conseguira el dinero necesario para cubrir los gastos. Los nuevos socios pueden aportar ideas para el beneficio de la organizacin. Las obligaciones estaran divididas entre los socios. Desventajas La empresa dejara de tener un nico dueo y pasara a ser de varias personas. Las ganancias obtenidas en un periodo, estaran divididas entre cada uno de los socios. Alternativa # 3 Para cubrir los gastos se podra recurrir a la opcin de reducir personal. Ventajas Ayudara a cubrir los gastos de produccin y la empresa, de esta manera, pueda continuar su actividad. Desventajas Esta reduccin de personal acarreara gastos en el pago de liquidaciones.

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Se producira una reduccin en la mano de obra, haciendo ms lenta la produccin. Decisin a tomar La alternativa #1 es la ms favorable para la organizacin, debido a que se est consiguiendo el dinero para cubrir los gastos de produccin y diseo a travs de un prstamo.

La empresa sigue en manos de los mismos dueos y con un aumento en las ventas se logra pagar la deuda y conseguir las ganancias. Caso #4 En El Departamento De Mercadeo La empresa contrat a una compaa de publicidad para promocionar su nuevo modelo de bicicletas con cambios innovadores. El gerente de mercadeo determin que la publicidad estaba mal dirigida y que el sector que se quera ganar con la propaganda no fue favorablemente atrado, ocasionando una disminucin en las ventas. VARIABLE: Las ventas han descendido como consecuencia de utilizar una publicidad mal diseada. Alternativa # 1 Disear una nueva publicidad dirigida a los compradores idneos (deportistas, nios, entre otros). Ventajas Se produce una mayor exhibicin del producto. Se conseguira un aumento en las ventas. Se ganara, con esta nueva publicidad, el sector que se quiere atraer (entre ellos a los deportistas). Desventajas Se producira un aumento en los gastos de publicidad.

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Alternativa # 2 Realizar eventos deportivos que permitan la promocin activa del producto, como por ejemplo, una competencia de ciclismo en la que se promocione el nuevo modelo de la bicicleta. Ventajas Aumentara la atraccin de los consumidores por el producto. Se lograra una disminucin en los gastos de publicidad, debido a que se pueden conseguir patrocinantes que colaboren con los gastos. Se podra realizar en varias ciudades del pas. Los clientes o compradores se familiarizaran con el producto y con la empresa. Se conseguira ganar el sector que se quiere atraer. Desventajas La falta de patrocinantes puede hacer que el evento no se realice, porque acarreara muchos gastos para la empresa. Alternativa # 3 Se podra firmar un acuerdo con una compaa de bebidas hidratantes y energticas, que promocione nuestras bicicletas a travs de concursos, dando como premio una de ellas. Ventajas Se estara logrando la publicidad de la bicicleta. Esta promocin estara bien dirigida, debido a que la bicicleta estara asociada a bebidas energticas, las cuales son consumidas por los deportistas. Desventajas El tiempo de duracin de la publicidad estara limitado, promocionndose la bicicleta hasta el momento en el cual se entregue el premio. No se podra llevar a cabo esta alternativa si no se consigue el acuerdo con la empresa de bebidas.

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Podra nicamente llamar la atencin de los deportistas, sin interesar a los otros sectores que se quieren ganar. Decisin a tomar La alternativa # 2 permite un mayor contacto con los consumidores, debido a que se est realizando la publicidad a travs de eventos que permiten la participacin de los clientes y posibles compradores. De esta forma aumentan las ventas y se atrae al sector que se quera ganar.

Caso # 5 En El Departamento De Administracin Debido a los cambios en el sistema de frenos de la bicicleta, se realizo un pedido de discos a una empresa japonesa. Esta empresa inform que el pedido llegara con una semana de retraso. El gerente de produccin notific al administrador que la produccin de bicicletas con frenos de discos se paraliz por falta de material. VARIABLE: La produccin se suspendi por retraso en el pedido de discos. Alternativa # 1 Hacer un pedido de discos a una empresa nacional para solucionar el problema en el menor tiempo posible para continuar con la produccin. Ventajas Se solucionara de forma inmediata el problema, reanudando as la produccin. No acarreara perdidas en las ventas. Desventajas Aumentaran los gastos de produccin. Correramos el riesgo de perder credibilidad con nuestros clientes debido a que se estaran utilizando repuestos nacionales y disminuira la calidad del producto. Alternativa # 2 Llamar a una de las sucursales de la empresa en el extranjero y hacerle un pedido de bicicletas ya ensambladas, para cubrir con los pedidos de los clientes.

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Ventajas Se cumplira con los pedidos de los clientes. No se reducira la calidad de las bicicletas. Desventajas Se pagaran gastos de transporte por el traslado de la mercanca. Aumentara el precio del producto. Alternativa # 3 Fabricar nicamente las bicicletas con el sistema de tacos por el tiempo que tarde en llegar el pedido de discos de frenos. Ventajas Se entregara a tiempo el pedido de bicicletas con frenos de tacos. Esta alternativa no genera gastos adicionales a la compaa, como lo haran comprar los discos o pedir bicicletas al exterior. Desventajas Los clientes acostumbrados a comprar las bicicletas con frenos de discos no quedaran satisfechos, pues slo se estn produciendo las que poseen frenos de tacos. Se perderan varios clientes por incumplimiento del pedido de bicicletas de frenos de discos. Decisin a tomar La alternativa # 2 es la ms acorde a las necesidades de la empresa, debido a que el producto no experimenta variaciones en su calidad. Adems, no se pierde credibilidad ni confianza ante los clientes acostumbrados a comprar las bicicletas de frenos de discos. Aunque se generan gastos de transporte, y aumenta un poco el valor del precio, la empresa no pierde su posicin en el mercado y satisface a los compradores.

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4. Conclusin El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organizacin, pues es el que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los planes y objetivos que desea conseguir la empresa. Solo a travs de esta funcin se pueden precisar los errores, identificar a los responsables y corregir las fallas, para que la organizacin se encuentre encaminada de manera correcta. El control debe llevarse en cualquier nivel de la organizacin, garantizando de esta forma que en la misma se cumplan los objetivos. Pero hay que aclarar que el control no solo debe hacerse al final del proceso administrativo, sino que por el contrario, debe ser realizado conjuntamente se lleven a cabo las actividades para que, de esta forma, se solucionen de manera ms eficaz y en el menor tiempo posible todas las desviaciones que se presenten. 5. Bibliografa ROBBINS, Stephen y DE CENZO, David. Fundamentos de administracin, concepto y aplicaciones. Mxico, 1996. TERRY, George y FLANKLIN, Stephen. Editorial Continental. Mxico, 1999. Principios de administracin.

MELINKOFF, Ramn. Los procesos administrativos. Editorial Panapo. Caracas, 1990. ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary. Administracin. Quinta edicin. Mxico, 1996. STONER, James; FREEMAN, R y GILBERT, D. Administracin. Sexta Edicin. Mxico, 1996.

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TRABAJO PRCTICO N 6 Fundamente la siguiente afirmacin, integrando los conceptos centrales analizados en la unidad: El control es un mtodo que la direccin ejerce para que los acontecimientos se conformen con los planes

Si usted estudi podr responder las siguientes preguntas: Cul es la importancia de establecer normas o standards en puntos estratgicos de los sistemas de control? Cul es el objetivo de la planificacin estratgica en las organizaciones? Desarrolle brevemente los aspectos ms importantes de la planificacin estratgica. A qu se denomina el ciclo PDCA? En qu consiste la gerencia basada en valor?

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