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LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA 1 Por qu es importante estudiar la comunicacin en la empresa?

La comunicacin se puede definir, en trminos generales, como la transmisin de informacin de una persona (emisor) a otra persona (receptor) , de tal manera que esta ltima llega a comprender el mensaje recibido. A nivel individual la comunicacin es importante porque satisface las necesidades de informacin de los empleados, tanto las relativas a aspectos tcnicos, como de coordinacin o de motivacin. Por otra parte, la mala comunicacin es la fuente de conflictos personales ms frecuentes debido a que los individuos pasan cerca del 70 % de sus horas de vigilia comunicndose y una de las fuerzas que restringen el exitoso desempeo del grupo es la falta de comunicacin eficaz. Ningn grupo puede existir sin la comunicacin, es decir, la transferencia de significados entre sus miembros, difundindose as la informacin y las ideas. Aunque la comunicacin para que sea til debe ser entendida ; por tanto, la comunicacin debe incluir tanto la transferencia como el entendimiento del significado. Aunque una comunicacin perfecta nunca se logra en la prctica sta existir cuando un pensamiento o idea se transmita de tal forma que la fotografa mental que percibe el receptor sea la misma que la imaginada por el emisor. Podemos decir que la comunicacin es necesaria para:

Establecer y defender las metas de la empresa Desarrollar planes para su logro Organizar los recursos humanos en la forma ms efectiva y eficiente Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de la organizacin Motivar y crear un clima en el cual las personas, quieran contribuir Mantener a la empresa en contacto permanente con el entorno que le rodea 2 El proceso de comunicacin La comunicacin puede entenderse, como un proceso mediante el cual las personas que desempean su labor en las organizaciones se transmiten informacin recprocamente e interpretan su significado. Un modelo de comunicacin para que sta tenga lugar, es necesario un propsito, expresado como un mensaje a transmitir. ste pasa a travs de una fuente (el transmisor) y un receptor. El mensaje es codificado y luego enviado mediante algn medio(canal) al receptor, quien traduce nuevamente (decodifica) el mensaje originado por la fuente. El resultado es una transferencia de significado de una persona a otra. El modelo del proceso de comunicacin estara formado por siete partes:

decodificacin

Fuente-mensaje-Codificacin-mensaje-Canal-mensaje-Decodificacin-mensaje-Receptor

-RETROALIMENTACINLa fuente inicia el mensaje al codificar un pensamiento. Se han descrito cuatro condiciones que afectan a la codificacin del mensaje: la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. El xito total de cada persona se determina por las habilidades de hablar, leer, escuchar y razonar. Nuestras actitudes influyen en nuestro comportamiento. Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes afectan a nuestras comunicaciones. Adems estamos restringidos en nuestra actividad de comunicacin, lo que limita nuestro conocimiento sobre un tema en particular. No podemos comunicar lo que no sabemos. La cantidad de conocimientos que la fuente tenga acerca de un tema afectar el mensaje que desea transmitir. Por ltimo, las actitudes influyen en nuestro comportamiento, as tambin lo hace la posicin que ocupamos en el sistema sociocultural en el cual existimos. Las creencias y los valores del emisor, como parte de su cultura, actan como influencias en tanto que es fuente comunicadora. El mensaje es el producto fsico real de la fuente codificadora, cuando hablamos, el habla es le mensaje. El cdigo de smbolos que usamos para transmitir el significado, el contenido del mensaje mismo y las decisiones que tomamos al seleccionar y arreglar tanto la codificacin como el contenido, afectan a nuestro mensaje. El canal (el medio a travs del cual viaja un mensaje de comunicacin): los canales formales estn establecidos por la organizacin. Tradicionalmente siguen la red de autoridad dentro de la organizacin. Otras formas de mensajes, como los personales o sociales, siguen los canales informales en la organizacin. El receptor es el objeto a quin se dirige el mensaje. Pero antes, sus smbolos deben traducirse a una forma que pueda entender el receptor. Esto es la decodificacin del mensaje; el receptor debe tener la habilidad de leer o escuchar, y ambos deben ser capaces de razonar. El conocimiento, las actitudes y la experiencia cultural influyen tanto en la habilidad de recibir como en la de enviar. El ltimo eslabn en el proceso de comunicacin es el circuito de retroalimentacin, sta consiste en verificar si tuviramos xito al transmitir nuestros mensajes como intentamos transferirlos desde el principio. Determina si el entendimiento se ha logrado o no. Fuentes de distorsin Estas fuentes de distorsin explican por qu el mensaje decodificado por el receptor rara vez es el mensaje exacto que el emisor intent comunicar. La seleccin limitada de los smbolos y la confusin en el contexto del mensaje son reas frecuentes de problemas. El receptor representa la fuente potencial final de distorsin. Sus prejuicios, sus conocimientos, sus habilidades de percepcin, la atencin y el cuidado que ponga en la decodificacin son factores que pueden provocar que el mensaje se interpreta de manera diferente de la imaginada por el emisor. 3 Caractersticas y funciones de la comunicacin empresarial Con carcter general, las funciones de la comunicacin las podemos resumir en: Segn la funcin de informacin: proporciona conocimiento a quienes los necesitan como directrices de sus acciones. Satisface tambin el deseo de los trabajadores de conocer todo lo que tiene relacin con ellos. Las funciones de instruccin y mando: sirven para que el empleado conozca sus obligaciones en la organizacin formal y le proporcionen gua y ayuda adicional respecto a cmo desempean adecuadamente sus deberes. La funcin de motivacin: su finalidad primordial es estimular a los individuos adecuados, para que desarrollen determinados comportamientos. Los mensajes se comunican para convencer a los individuos de que sus acciones pueden ser benficas, personales y/o colectivas. La funcin integradora: la transmisin de mensajes e ideas debe ayudar a relacionar las actividades de los trabajadores para que sus esfuerzos se complemente.

La comunicacin, en definitiva, es el proceso por el cual se desenvuelven las funciones gerenciales. De este modo, la empresa puede actuar de una manera adecuada al conocer los acontecimientos externos que le afectan, tales como nuevas necesidades en los clientes, las regulaciones gubernamentales, las disponibilidades de los proveedores etc. 4 Tipologa de la comunicacin en la organizacin. La efectividad en la comunicacin organizacional lleva a la existencia de tres flujos de comunicacin: descendente, ascendente y cruzada. Desde otra perspectiva, estos flujos pueden clasificarse en flujos de comunicacin formal e informal; tambin diferenciaremos entre comunicacin escrita, oral y no verbal y analizaremos, adems, las denominadas redes de comunicacin. La clasificacin de estos flujos: a)La comunicacin descendente: esta forma de comunicacin parte de una persona con autoridad mayor hacia otra con menor jerarqua; generalmente, de los directivos a sus empleados. En este sentido, los superiores asignan tareas, dan instrucciones y evalan a los subordinados, proporcionando, a la vez, reglas, polticas, posibles beneficios, etc. No obstante, a pesar de suministrar toda esta informacin, sta se pierde con frecuencia o resulta distorsionada al descender por la cadena de mando. Para evitar esto, se suele ser oportuna una retroalimentacin , con el objetivo de determinar si la informacin fue entendida como pretenda el emisor. Es la forma de comunicacin ms frecuente en las organizaciones de ambiente autoritario.La comunicacin descendente es adecuada cuando la direccin desea comunicar aspectos que no admitan dudas ni disputas. b)La comunicacin ascendente: la informacin se desplaza de los subordinados a los superiores. Su desarrollo efectivo permite a los directivos conocer con exactitud las necesidades de sus subordinados. Es frecuente que esta comunicacin sea sometida a un filtraje y retraso por parte de los directivos medios en su viaje hacia niveles superiores. Esto impide que el nivel superior conozca con exactitud los problemas reales que ests aconteciendo. La comunicacin ascendente necesita, para ser efectiva, que los empleados se sientan libres para comunicarse, as como de unos directivos que se interesen positivamente en alentarla. Este tipo de comunicacin se puede fomentar a travs de la solicitud de sugerencias para mejorar el desempleo y mediante tcnicas como los sistemas de quejas y sugerencias, la poltica de puertas abiertas o las encuesta de opinin. c) La comunicacin cruzada: ofrece una importante informacin que permite coordinar esfuerzos y resolver conjuntamente serios problemas. Esta comunicacin incluye a la horizontal, establecida entre individuos de igual posicin jerrquica, que trabajan en diferentes departamentos, y la diagonal o la establecida entre personas pertenecientes a distintos niveles y que no mantienen relaciones de dependencia directa entre s. Suele ser la comunicacin que surge cuando se crean equipos de trabajo integrados por personal de diferentes departamentos. Esta comunicacin tiene una naturaleza esencialmente coordinadora y ms bien complementa a la especializacin en la organizacin. La segunda tipologa diferencia los flujos de comunicacin en formales e informales: ugar siguiendo de manera estricta la cadena de mando establecida por al estructura jerrquica. Se trata de una comunicacin programada y estructurada. diante relaciones interpersonales e intercambios de informacin fuera de los marcos preestablecidos de comunicacin. Implica la superacin de los niveles de jerarqua y el corte transversal de las cadenas verticales de mando, transportando la informacin con una gran rapidez. Algunos de los aspectos que abarca la comunicacin informal: 1. Contactos espontneos entre colegas de trabajo para tratar un asunto. 2. Charlas en la mesa de un empleado o en el bar de la empresa. 3. Corrillos que transmiten a toda velocidad informaciones ms o menos fieles.

4. Rpido intercambio jerrquico entre un superior y su colaborador acerca de sus respectivas actividades del da anterior. 5. Circuitos de comunicacin no previstos de manera oficial, pero que se refieren a la actividad profesional. Los propsitos se buscan en la comunicacin informal:

ntos del otro.

Estas dos formas de comunicacin estn interrelacionadas y son complementarias. La comunicacin externa en la empresa puede adoptar diferentes tipologas: Comunicacin externa operativa: es la que se realiza para el desenvolvimiento diario de la actividad empresarial; se efecta con clientes, proveedores, competidores, administracin pblica, etc. Comunicacin externa estratgica: tiene por finalidad enterarse cuanto antes de los posibles datos de competencia, la evolucin de las variables econmicas los cambios en la legislacin laboral, etc. Que pueden ser relevantes para la posicin competitiva de la empresa. Comunicacin externa de notoriedad: Tiene por finalidad mostrar a la empresa como institucin que informa para dar a conocer sus productos, mejorar su imagen, etc. Sus principales formas seran: publicidad, promocin, donaciones, patrocinios, etc. Sea cual sea la clase de comunicacin externa , est debe incorporar el estilo de la firma lo que la distingue de cualquier otra. Otra divisin que hemos mencionado para su desarrollo sera la que distingue entre comunicacin escrita, oral y no verbal: Comunicacin escrita: tiene la ventaja de proporcionar registros, referencia y defensas legales . Puede fomentar la uniformidad de polticas y procedimientos y, reducir los costes. Las desventajas son que los mensajes escritos pueden estar expresados deficientemente. Comunicacin oral: su principal ventaja es que permite un rpido intercambio, con retroalimentacin inmediata; las personas pueden hacer preguntas y aclarar cualquier aspecto. Su desventaja reside n que no siempre ahorra tiempo. Comunicacin no verbal: est compuesta por las expresiones faciales y los gestos corporales. 5 Redes de comunicacin. Las redes de comunicacin definen los canales por los cuales fluye la formacin. Estos canales son una de dos variedades: formal o informal.Las redes formales son tpicamente verticales, siguen la cadena de autoridad, y estn limitadas a las comunicaciones relacionadas con la tarea. La red informal(usualmente conocida como chisme) es libre de moverse en cualquier direccin, saltar niveles de autoridad y probablemente satisface las necesidades sociales de los miembros de un grupo para facilitar sus logros de tarea. Las redes formales de pequeos grupos: tres redes comunes del grupo pequeo son: la cadena, la rueda y todo el canal. a) La cadena sigue rgidamente la cadena formal de mando. b) La rueda se apoya en el lder para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo. c) Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno con el otro. La eficacia de cada red depende de la variable dependiente en la cual usted est interesado. Por ejemplo la estructura de la rueda facilita el surgimiento de un lder, la red de todo el canal es mejor si usted se interesa en tener una mayor satisfaccin, y la cadena es mejor si la precisin es ms importante, esto nos lleva a darnos cuenta de que ninguna red ser mejor para toda ocasin. Cadena Rueda Todos los canales

La red informal: en los sistemas informales la informacin fluye a lo largo del muy conocido chisme y pueden florecer los rumores. El chisme tiene tres caractersticas principales: no est controlado por la gerencia, es percibido por la mayora de los empleados como ms creble y confiable que las comunicaciones formales emitidas por la alta gerencia superior y se utiliza enormemente para servir a los propios intereses de las personas dentro de l. Ejemplo: uno de los estudios ms famosos sobre el chisme investig el patrn de comunicacin entre 67 empleados de la gerencia de una pequea empresa de fabricacin. El mtodo bsico utilizado consisti en comprender de cada uno de los receptores de la comunicacin cmo reciba cierta informacin y luego seguirle la pista hasta su fuente. Se encontr que, mientras el chisme fue una fuente importante de informacin, slo el 10% de los ejecutivos actuaron como canal de comunicacin, pas la informacin a por lo menos una persona. Ejemplo: un intento de duplicar este estudio entre empleados en una oficina pequea de gobierno encontr que slo un menor porcentaje (10%) acta como individuos de conexin. La duplicacin contuvo un espectro ms amplios de empleados. Sin embargo, el flujo de la informacin en la oficina gubernamental tom lugar dentro, en lugar de entre los grupos funcionales, se propuso que esta discrepancia poda deberse a comparar una muestra de slo ejecutivos contra una que tambin incluyera trabajadores de tropa. Los gerentes, podran haber sentido una mayor presin para estar informados y por tanto cultivar a los dems fuera de su grupo inmediato funcional. En contraste con hallazgos del estudio original, la duplicacin encontr que un grupo consistente de individuos actu como conector al transmitir informacin en la oficina de gobierno. Es precisa la informacin que fluye a largo del chisme? La evidencia indica que cerca de 75% de lo que transmite es preciso Pero qu condiciones nutren la actividad de difundir chismes? qu hace que el rumor contine? Se asume con frecuencia que los rumores empiezan porque excitan el chismorreo. Esto es un caso raro. Los rumores tienen cuando menos cuatro propsitos:

el estado del emisor o su poder. Los rumores emergen como respuesta a las situaciones que son importantes para nosotros, donde existe la ambigedad y en condiciones que crean aprensin. Las situaciones de trabajo contienen estos tres elementos, los cuales explican por qu los rumores florecen en las organizaciones. El secreto y la competencia que tpicamente prevalecen en las grandes organizaciones- alrededor de temas como la designacin de nuevos jefes, la reubicacin de las oficinas y la nueva alienacin de las asignaciones de trabajo- crean condiciones que alientan y mantienen los rumores en el chisme. Un rumor persistir ya sea hasta que se satisfagan los deseos y expectativas creadores de la incertidumbre que fundamentan el rumor, o bien, hasta que la aprensin se reduzca. De este anlisis podemos concluir diciendo que ciertamente el chisme es una parte importante de la comunicacin de la red de cualquier grupo u organizacin y vale la pena entenderlo. Les muestra a los gerentes aquellos temas que los empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad. Acta tanto como filtro o mecanismo de retroalimentacin, recogiendo los temas que los empleados consideran relevantes. Al parecer, es ms importante analizar la informacin del chisme y predecir su flujo, dado que slo un pequeo grupo de individuos(alrededor del 10%) pasa la informacin a ms de una persona. Al evaluar cules individuos considerarn como relevante cierta informacin, podemos mejorar nuestra habilidad para explicar y pronosticar el patrn del chisme. Puede la gerencia eliminar por completo los rumores? No! Lo que la gerencia podra hacer, es minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su rango e impacto. 6 Barreras de comunicacin y solucin a las mismas. Aqu estudiamos los problemas de la comunicacin en las organizaciones empresariales. Segn la naturaleza de los obstculos:

De orden estructural: a medida que la organizacin crece y se desarrolla, la transmisin de las comunicaciones se hace ms lenta y complicada De carcter formal: bien sea debido a que el mensaje no se emite con claridad o porque no es entendido convenientemente por el destinatario. De naturaleza psquica: las preocupaciones y los problemas de los diversos niveles jerrquicos son distintos, con lo cual, sus actitudes ante cualquier cuestin , no son slo distintas, sino , en muchos supuestos, contrapuestas. . Segn el flujo: a )Barreras en la comunicacin descendente: el emisor no siempre tiene en cuenta la personalidad del destinatario, los niveles intermedios interpretan la informacin recibida segn sus propias conveniencias, los niveles intermedios son propensos a retener parte de la informacin recibida. b)Barreras en la comunicacin ascendente: propensin del personal a informar al superior nicamente lo indispensable, tendencia a comunicar al superior slo lo que es grato para ste, preocupacin por convertir la informacin que se eleva, en un medio para afirmar la propia posicin, inclinacin a dar nicamente importancia a la informacin que afecta al que lo emite, dificultad de comprobar si la informacin que se transmite llega a su destino, y, sobre todo, si llega tal como se emiti. Una segunda clasificacin: Barreras personales: son interferencias a la comunicacin que surgen de las emociones humanas, los valores, y los malos hbitos al escuchar. Barreras fsicas: consisten en interferencias a la comunicacin que se presenta en el ambiente en que dicha comunicacin tiene lugar. De este modo sera la distraccin por un ruido o las interferencias radiofnicas. Barreras semnticas: surgen de las limitaciones en los smbolos con los que nos comunicamos. Otra distincin es: Barreras en el emisor: tales como la existencia de significados diversos, falta de claridad, mltiples fuentes que compiten y mensajes no intencionales. Barreras en la transmisin: son de esta naturaleza la distorsin por parte de los intermediarios, los canales sobrecargados y las prioridades conflictivas. . Barreras en el receptor: en este grupo se engloba la falta de atencin, la evaluacin prematura, respuesta a factores sin importancia, preparacin de la respuesta propia en lugar de escuchar y la mala interpretacin. Barreras en la retroalimentacin: en este supuesto el emisor est expuesto a todas las barreras que son las propias sucediendo lo mismo para la transmisin y para el nuevo receptor. Otra posible divisin: Barreras organizacionales: Nivel jerrquico: cuando una organizacin crece, su estructura se expande, creando problemas de comunicacin. La autoridad administrativa: el mismo hecho de que una persona supervise a otros crea una barrera para la comunicacin libre y abierta. Por otra parte, muchos subordinados evitan situaciones que les exijan descubrir informacin que va a repercutir en contra suya. La especializacin: se trata de la jerga o vocabulario tcnico empleado por los distintos especialistas. Barreras interpersonales: Percepcin selectiva: se trata da las actitudes que inducen a observar los sucesos, personas y objetos, en forma en que queremos que existan, y que no necesariamente se corresponde con la realidad.

Condicin del comunicador: es la tendencia a catalogar a evaluar y sopesar un mensaje en trminos de las caractersticas de la persona que lo enva. Actitud deficiente. Uso impreciso del lenguaje. Sikula identificara las siguientes barreras: Tcnicas: exponentes claros, seran distancias, fallos mecnicos, disfunciones elctricas, lagunas en el tiempo e interferencias fsicas. Semnticas: tales seran la interpretacin de palabras, decodificacin de gestos, traslados de lenguaje, significados de seales y sentido de los recuerdos. Humanas: variaciones perceptivas, diferencia de sensitividad, variables de personalidad y discrepancias de competencia. A raz de todas las tipologas anteriores, se detecta la gran amplitud de barreras que pueden coexistir en una misma organizacin. Barreras para la comunicacin eficaz: Filtracin: la filtracin se refiere a la manipulacin de la informacin para que de esta manera sea vista de manera ms favorable por el receptor. Al tiempo que la informacin se pasa a los ejecutivos senior, tiene que ser condensada y sintetizada por los subordinados para los que estn en la cima no se sobrecarguen de informacin. El mejor determinante de la filtracin es el nmero de niveles en la estructura de una organizacin. Mientras ms verticales sean los niveles de jerarqua de la organizacin, ms oportunidades hay para la filtracin. Percepcin selectiva: los receptores en el proceso de comunicacin ven en forma selectiva y escuchan basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras caractersticas personales. Los receptores tambin proyectan sus intereses y expectativas en las comunicaciones al tiempo que las decodificacin. Defensa: cuando la gente se siente amenazada, tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr el entendimiento mutuo. Cuando los individuos interpretan el mensaje de los dems como amenaza, responden en formas que retardan la comunicacin eficaz. Lenguaje: las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas. La edad, la educacin y los antecedentes culturales son tres de las variables ms obvias que influencian el lenguaje que una persona usa, as como tambin las definiciones que da a las palabras. En una organizacin, los empleados usualmente llegan con diversos antecedentes y, por tanto, tienen diferentes patrones de habla. Adems, al agrupar a los empleados en departamentos, se crean especialista que desarrollan su propia jerga o lenguaje tcnico. En grandes ocasiones, los miembros a menudo tambin se dispersan geogrficamente -aun para operar en diferentes pases- y los individuos de cada lugar utilizarn los trminos y frases que son nicos en su rea. La existencia de niveles verticales tambin causa problemas de lenguaje. El lenguaje de los altos ejecutivos, puede ser mstico para los empleados operativos que no estn familiarizados con la jerga gerencial. Diferencias entre or y escuchar: Mucha gente toma las habilidades de escucha por otorgadas. Confunden el or con el escuchar. Cul es la diferencia? Or es simplemente atrapar las vibraciones de sonido, escuchar es darle un sentido a lo que se oye. Esto es, escuchar requiere poner atencin, interpretar y recordar el estmulo del sonido. Los siguientes ocho comportamientos estn asociados con habilidades eficaces de escuchar: Haga contacto visual. Muestre movimientos afirmativos y expresiones faciales apropiadas. Evite acciones o gestos que distraigan.

Haga preguntas. Parafrasee: parafrasear significa enunciar nuevamente lo que el hablante ha dicho, en sus propias palabras. Evite interrumpir al hablante. No hable mucho: el buen escucha reconoce el hecho y no habla demasiado. Realice transiciones suaves entre los papeles del orador y el escucha. Las barreras de la comunicacin entre las mujeres y hombres: Los hombres usan la comunicacin para enfatizar el estatus, mientras que las mujeres la emplean para crear una conexin. As, para muchos hombres, las conversaciones son principalmente un medio de preservar la independencia y mantener el estatus en el orden social jerrquico. Para muchas mujeres, las conversaciones son negociaciones de cercana en las cuales la gente trata de buscar y dar confirmacin y apoyo. Los hombres son con frecuencia ms directivos en las conversaciones que las mujeres. 7 Aportacin personal: El rendimiento de una empresa sin la informacin adecuada tiene una gran probabilidad de que sus departamentos o empleados desarrollen incorrectamente su labor. En contra una informacin exacta, importante y oportuna contribuye a una mayor efectividad en el desempeo que realizan las personas. Por tanto el mensaje transmitido debe llegar de tal manera al receptor que ste llegue a comprenderlo. Una buena comunicacin no origina conflictos personales que son muy frecuentes debidos a este defecto de la mala comunicacin. Es importante una correcta comunicacin tanto entre obreros, como entre directivos y entre unos y otros. Nada tiene que darse por entendido si no se ha comunicado y se ha comprendido totalmente, para no nos lleve a la confusin, a los malos entendidos, a los conflictos... 8 Bibliografa utilizada: -CLAVER,E; GASCO,J.L, Y LLOPIS,J. Los recursos humanos en la Empresa: Un enfoque directivo. Editorial civitas, S.A.Madrid, 1995. -DOLAN,S.; SCHULER,R. Y VALLE CABRERA,R. La gestin de los Recursos Humanos McGRAW -HILL.Madrid, 1999. -ROBBINS,Stephen. Comportamiento organizacional. Pretince Hall, Mexico, 1999. . RESUMEN Para Claver,E., Gasco,J.L., Llopis,J., Dolan,S, Schuler,R, Valle Cabrera,R, y Robbins Stephen, la comunicacin es la transmisin de informacin de una persona, a la cual llamamos emisor, a otra persona, el receptor; de tal manera que esta ltima llega a comprender el mensaje recibido. Estos autores piensan que a nivel individual la comunicacin es importante porque satisface las necesidades de informacin de los empleados; tambin piensan que una mala comunicacin puede llevar a conflictos personales, que es lo ms habitual. Creen necesaria la comunicacin para los diferentes aspectos de la vida laboral todos ellos de gran importancia, para establecer y defender las metas de la empresa, desarrollar planes para su logro, organizar los recursos humanos en la forma ms eficiente y efectiva; seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de al organizacin, motivar y crear un clima en el cual las personas, quieran contribuir, mantener a la empresa en contacto permanente con el entorno que le rodea. Estos autores definen el proceso de comunicacin como un proceso mediante el cual las personas que desempean su labor en las organizaciones se transmiten informacin recprocamente e interpretan su significado; este proceso es el siguiente: pasa el mensaje a travs de una fuente(el transmisor) y un receptor, el mensaje es codificado y

luego enviado mediante algn medio(canal) al receptor, quien traduce nuevamente(decodifica) el mensaje originado por la fuente; el resultado final es una transferencia de significado de una persona a otra. Piensan que en, definitiva, la comunicacin es el proceso por el cual se desenvuelven las funciones gerenciales, de esta forma la empresa puede actuar de una manera adecuada al conocer los acontecimientos externos que le afectan, tales como nuevas necesidades a los clientes, las regulaciones gubernamentales y las disponibilidades de los proveedores. Dividen la comunicacin organizacional e tres flujos de comunicacin: descendente, ascendente y cruzada, si lo ven desde otra perspectiva estos flujos pueden clasificarse en flujos de comunicacin formal e informal, tambin diferencian entre comunicacin escrita, oral y no verbal. Analizan tambin las denominadas redes de comunicacin. Otro punto que tambin analizan son las barreras de comunicacin y solucin a la misma, ests dependen de su naturaleza, de sus flujos y realizan tambin unas cuantas divisiones ms como son: las barreras personales, las barreras fsicas, las semnticas, las barreras en el emisor, en la transmisin, en el receptor, barreras en la retroalimentacin, barreras organizacionales y barreras interpersonales. Otro autor y especialista en la materia, Sikula, identifica tambin las barreras: tcnicas, semnticas y humanas. Pero todos estos autores realizan un mayor nfasis en las barreras que se interponen para que haya una comunicacin eficaz. Todos estos autores sealan que haya que diferenciar muy bien entre or y escuchar , hay mucha gente segn estos autores que toman las habilidades de escucha por habilidades otorgadas; or es simplemente atrapar las vibraciones de sonido, escuchar sin embargo es darle un sentido a lo que se oye; escuchar requiere poner atencin, interpretar y recordar el estmulo del sonido. Tambin han hecho una clara distincin entre las barreras de comunicacin de mujeres y hombres; las mujeres usan la comunicacin para dar su confirmacin y apoyo creando una conexin, mientras que los hombres usan la comunicacin para demostrar su independencia y enfatizar su estatus.

LAS ACTITUDES Y LA CONDUCTA HUMANA LAS ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS Y LA REALIZACIN DE SU TRABAJO Para que una organizacin funciones adecuadamente se debe organizar el trabajo. Para realizarlo con efectividad se necesita desarrollar por medio de puestos. Los puestos sirven para establecer las obligaciones, las responsabilidades y las relaciones interpersonales de los empleados que van a desempear el puesto. El dividir el trabajo por medio de puestos ayuda a la gerencia a colocar a las personas que tengan las aptitudes necesarias para cumplir ese trabajo. Cuando una empresa desea alcanzar sus objetivos, dicha organizacin debe ejecutar un sin fin de trabajos. Estos pueden variar desde barrer las reas de trabajo, archivar documentos, ensamblar partes o inventar nuevos productos, hasta tomar decisiones gerenciales vitales que afecten la supervivencia de la organizacin. Solo mediante la ejecucin de tales actividades puede desarrollar sus funciones la organizacin y sus empleados pueden satisfacer sus diversas necesidades personales. El trabajo tambin puede ser ejecutado por las mquinas, las cuales son precisas y eficientes. Sin embargo para la ejecucin de algunos trabajos es mejor el hombre, puesto que l es ms flexible, adems existen trabajos de las mquinas no pueden realizar. Los empleados de una organizacin tienden a tomar diferentes actitudes frente al trabajo, ya que el trabajo no solo debe de proporcionarle una retribucin econmica, sino debe de satisfacer sus necesidades ms elevadas, de las cuales se hablar ms adelante. Es comn observar a empleados frustrados en las organizaciones, ya que su trabajo no los satisface del todo y solo lo realizan por subsistir. Cuando el empleado no esta satisfecho puede enajenarse con respecto a l y a la organizacin. Esta situacin de enajenacin es una situacin en la cual el empleado tiene poco o ningn sentimiento de identificacin con su trabajo , con la organizacin o con la sociedad. Es una situacin que tambin puede presentarse entre ciertos grupos de individuos. La enajenacin puede ser causa de un individuo busque otro empleo o no realicen eficientemente el propio. La ociosidad se puede ver como un tiempo muerto para los empleados. Se supone que este tiempo muerto se debe de dar en despus de las horas de trabajo. Sin embargo en ocasiones se da en horas laborales y esto baja el rendimiento del empleado. Es preciso supervisar este tipo de conducta y tratar de dar, siempre, algo que hacer al empleado. Otra conducta tpica en los empleados es la influencia que ejerce en ellos el grupo informal al que pertenecen dentro de la empresa. Por ejemplo, cuando el empleado se encuentra platicando con algn compaero en lugar de estar realizando su trabajo, o cuando al contrario, el empleado se encuentra motivado por la influencia de algn compaero. La conducta de los empleados es de principal importancia, ya que esta afecta directa o indirectamente a la organizacin. LAS ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS Y SU AUSENTISMO Como ya he mencionado, los empleados de una organizacin no solo deben de encontrar en su trabajo una retribucin econmica, sino tambin satisfactores ms elevados. Cuando un empleado no esta enajenado con su trabajo es natural que no asiste frecuentemente a l. El hecho de que un empleado no se presente en la empresa a laborar esta ausente, por lo cual al nmero de ausencias se le ha determinado ausentismo. El las organizaciones bien

estructuradas se debe de tener un margen especifico de ausentismo, o sea, un nmero especfico de ausencias. Con esto no quiero decir que este permitido a los empleados faltar cierto nmero de veces a su trabajo, sino que la empresa solo debe permitir que sus empleados se ausenten por motivos que le impidan asistir. Tales como enfermedades, accidentes. Problemas familiares serios y otras razones justas. Para corregir esta conducta de los empleados, la gerencia de la organizacin debe de llevar un control personalizado de sus empleados, para controlar sus asistencias y sus faltas al trabajo. Existen muchas formas de medir el ausentismo de los empleados en las organizaciones. A continuacin se presentar la formula del Manpower Administration of the United States. Nmero de das -hombre perdidos por ausencia del trabajo en el periodo (nmero promedio de empleados) x (nmero de das de trabajo) X 100 = porcentaje

Por ejemplo, si se pierden 300 das-hombre por ausencias del trabajo durante un mes de 25 das laborales programados, en una compaa que emplea 500 trabajadores, el porcentaje de ausentismo entre los empleados ser de 2.4%. El mayor porcentaje de ausentismo en las organizaciones lo tienen los empleados jvenes y las mujeres. Los cuales en algunas ocasiones, son causadas por que estos empleados no tienen mucho inters en su trabajo, por ello adoptan esta conducta no asistir al trabajo. Otra causa son los innumerable problemas personales u familiares. LA FALTA DE PUNTUALIDAD Y DURACIN EN EL EMPLEO La puntualidad es el compromiso que tiene una persona de cumplir un trabajo en terminada fecha, hora y lugar convenidos con la organizacin u alguna persona. Muchos empleados no son puntuales en tener sus trabajos listos puntualmente. Cuando esto sucede es muy daino para la organizacin puesto que, si dicha organizacin esta bien estructura y tiene planes de accin, dicha impuntualidad no favorece a que la organizacin cumpla con sus objetivos en los tiempos previstos. Cuando un empleado es impuntual las causas pueden ser muchas, ya sea por un exceso de carga emocional o problemas personales serios. Pero una de las causas es la no satisfaccin que encuentra en la realizacin del trabajo, lo cual se expresa en apata y total desinters en l. Este desinters es el causante de que los empleados se conviertan en empleados de paso. Esto es que solo laboran para la organizacin por un tiempo limitado y luego piden su renuncia. Este tipo de empleados no son favorables para la organizacin. ya que posiblemente la empresa ya haya invertido en su capacitacin y el hecho de que dejen de laborar para ella le provoca una prdida de tiempo y dinero. LAS CAUSAS DE LA CONDUCTA HUMANA Las personas se comportan de maneras muy distintas a las de sus semejantes, tienen actitudes ante ciertas situaciones diferentes a las de los dems. Sin embargo la conducta de las personas esta muy ligada a la satisfaccin se sus necesidades y la resolucin de sus problemas. Muchas veces la conducta de las personas se ve influenciada directamente por la opinin de las personas que estn a su alrededor, los cuales los inducen a hacer o dejar de hacer

ciertas actividades. Las personas tienden a escuchar a los que lo rodean por su necesidad de pertenencia, necesidad que explicaremos ms adelante. La mayor causa de la conducta humana es la satisfaccin de necesidades. Puesto que ella es el mvil ms importante de los seres humanos. Por ejemplo, si una persona no tiene empleo t tiene que mantener a sus dos hijos y esposa, es natural que dicha persona busque empleo y haga hasta lo imposible por conseguir uno. Supongamos que no encuentra empleo, es posible que hasta llegue a robar con tan de satisfacer su necesidad y las necesidades de su familia. LAS NECESIDADES HUMANAS E INCENTIVOS Como ya hemos mencionado, la conducta de las personas siempre esta orientada a satisfacer necesidades. Las necesidades humanas han sido clasificadas por mucho estudiosos de la conducta humana, y uno de ellos es Abraham Maslow quien las clasifico as: Necesidades fisiolgicas. Son aquellas que ayudan al cuerpo a estar en un estado de equilibrio fsico. Dentro de dichas necesidades entra la necesidad de agua, comida, aire, reposo, etc. Necesidades de seguridad. Son de ndole fsico y psicolgico y su objetivo es hacer sentir al individuo seguro. El satisfacer esta necesidad favorece a que la persona se sienta protegido de los problemas fsicos y los de fuerte carga emocional. Necesidad de pertenencia a un grupo y amor. Las personas necesitan sentirse queridas y respetadas por un grupo en particular. La satisfaccin de esta necesidad favorece a que la persona se sienta integrante de un grupo. Necesidad de estimacin. Esta necesidad esta integrada por el deseo de ser alguien en la vida . En ella se incluye el deseo de auto respeto, de logros, de sabidura, de independencia y libertad. Necesidad de autorrealizacin. Comprende el deseo de auto cumplimiento, o sea la tendencia de estar actualizado. Segn Maslow estas necesidades son jerrquicas tomando en primer lugar las necesidades fisiolgicas, luego las de seguridad y as sucesivamente hasta llegar a la necesidad de autorrealizacin. Tambin nos dice que si en el orden jerrquico no es satisfecha una necesidad es imposible poder satisfacer a siguiente. Maslow dice la jerarqua de las necesidades puede compararse a una pirmide en la cual la base son nuestras necesidades fisiolgicas y as y hacia arriba tenemos las dems terminando con la necesidad de autorrealizacin. De acuerdo con Maslow cuando las necesidades de un nivel se ven satisfechas las del siguiente nivel comienzan a ser predominantes. En esta forma una necesidad no tiene que satisfacerse por completo para que surja la otra necesidad. Por otro parte podemos encontrara una persona que esta interesada principalmente en ganar dinero suficiente para obtener las cosas bsica y esenciales de la vida. La satisfaccin de las necesidades superiores que l encuentra junto a su familia, en el club, en el sindicato, recompensan el no haber encontrado la satisfaccin en el trabajo. Las diferencias que pueden encontrarse en un grupo de empleados son tan grandes como las diferencias en intereses, aptitudes y actitudes entre ellos. Como resultado de las experiencias satisfactorias y frustraciones anteriores en la vida del individuo, algunas necesidades se han hcho ms fuertes que otras. Otro factor que hace la diferencia de

necesidades es la diferencia de clases sociales. Podemos ver como una clase superior tiene necesidades diferentes a las clases inferiores. INCENTIVOS Debido a esta gran variedad de necesidades y a su naturaleza cambiante, los incentivois que son satisfactorios para un grupo, pueden ser significativos para otro en un momento determinado. Los incentivos bien manejados pueden crear un ambiente saludable de trabajo. Debe tomarse en cuenta que en individuo se pueden reconocer varias necesidades, en un momento determinado, y la satisfaccin de esas necesidades depender de que se encuentran presentes varios incentivos en ese momento determinado. Existen varios tipos de incentivos, los cuales son:

Dinero. Este incentivo es muy complejo ya que significa muchas cosas dependiendo la persona.
Para algunos puede significar el sustento de su familia, cuando para otros significa prestigio y poder. Pero no debe suponerse que un aumento en el salario traer un aumento en la produccin. Mas bien un gama de incentivos relacionados con la produccin pueden dar mejores resultados.

Seguridad. Si bien este tipo de necesidad es distinta en todos los individuos el satisfacerla puede
hacer que los individuos que laboren en ella se queden y alcancen un mnimo de desempeo. Adems si un empleado lograr sentirse seguro en la organizacin e probable que dirija todo sui desempeo para tratar de lograr los objetivos de esta.

Afiliacin. Dentro de las organizaciones esta necesidad puede definirse como la necesidad de
pertenecer a grupo en el cual el empleado encuentre apoyo y se sienta satisfecho en tu trabajo. Este tipo de afiliacin surge en una base completamente informal entre los miembros de una organizacin. Sin embargo se debe luchar por que la relaciones formales que surgen el la empresa sean tan satisfactorias como las informales.

Estima. La satisfaccin de esta necesidad puede cumplirse a travs de incentivos que


principalmente implican prestigio y poder. La importancia que tienen los incentivos de esta categora se ven muy influidos por los varios grupos de la organizacin por la sociedad.

Autorrealizacin. Los incentivos de esta categora se dan cuando se logra tener un ambiente de
competencia ocupacional y logro dentro de organizacin. La competencia ocupacional se refiere al la habilidad del desempeo y los conocimientos por parte del individuo. INTRODUCCIN En el presenta trabajo hablar del porque de las actitudes de los empleados en su trabajo y como la organizacin puede influir en estas actitudes para lograr beneficios para ella. Tambin hablaremos de los ndices de ausencias al trabajo o ausentismo, y la impuntualidad de los empleados para entregar su trabajo. Adems de las causas que originan este tipo de conductas, veremos que estn muy ligadas a la satisfaccin de necesidades. Conoceremos la clasificacin jerarquizada de Abraham Maslow le da a las necesidades y a los incentivos que las organizaciones pueden crear para satisfacerlas.