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Contenido
I. LAS ORGANIZACIONES Y SU ESTUDIO. A. ORIGEN, EVOLUCIN Y PROCESO DE FORMACIN DE LAS ORGANIZACIONES. B. CONCEPTOS DE ORGANIZACIN. C. NECESIDAD DE LAS ORGANIZACIONES. D. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACION. II. TIPOS DE ORGANIZACION. A. ORGANIZACIN FORMAL. 1. CONCEPTO. 2. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN FORMAL. 3. UNIDADES ADMINISTRATIVAS DE LA ESTRUCTURA. 3.1 CONCEPTO DE ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA. 3.2 UNIDADES ADMINISTRATIVAS DE LA ESTRUCTURA. 3.3 LA FORMACION DE LAS UNIDADES ADMINISTRATIVAS. 3.4 DEPARTAMENTALIZACION Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. 4. NIVELES JERARQUICOS. 5. RELACIONES ORGANIZATIVAS. 6. INTRUMENTOS A TRAVES DE LOS CUALES SE MANIFIESTAN LAS ESTRUCTURAS.
B. ORGANIZACIN INFORMAL. 1. CONCEPTO DE ORGANIZACIN INFORMAL. 2. CARACTERISTICAS. 3. LA DIVISION FORMAL E INFORMAL UNA PERSPECTIVA COMPARATIVA. 4. VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN FORMAL. 5. DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACINES INFORMALES. III. LA CULTURA ORGANIZATIVA. A. DEFINICIN DE "CULTURA ORGANIZACIONAL. B. CONCEPTO DE CULTURA. C. CARACTERSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. D. COMPONENTES DE LA CULTURA. E. MANIFESTACIONES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN. F. UN MODELO PARA INTERPRETAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL. G. TIPOLOGAS CULTURALES. H. TIPOLOGA DE CULTURA ORGANIZACIONAL DE CHARLES HANDY. I. LA CULTURA ES UN TRMINO DESCRIPTIVO. J. TIENEN LAS ORGANIZACIONES CULTURAS UNIFORMES? K. LAS CULTURAS FUERTES EN COMPARACIN CON LAS DBILES. L. LA CULTURA EN COMPARACIN CON LA FORMALIZACIN. M. FUNCIONES DE LA CULTURA. N. LA CULTURA COMO DESVENTAJA. O. EL MANTENIMIENTO VIVO DE LA CULTURA. P. CMO SE FORMAN LAS CULTURAS?
De manera general podemos identificar que, durante los distintos momentos. Las organizaciones, han pasado de ser rgidas, altamente normadas, a la flexibilidad producto de la relacin con los ambientes dinmicamente cambiantes. Hasta ahora hemos abordado algunos temas bsicos de ndole terico prctico, donde se observan las dos perspectivas dominantes en el pensamiento moderno de la administracin: el enfoque de sistemas y el enfoque de contingencia. Concebimos a la organizacin como un sistema, es decir, un conjunto de partes interrelacionadas que posee alguna singularidad dentro de su medio. Los sistemas extraen insumos (materia prima) del medio, los transforma y una vez procesados, los introducen de nuevo al medio ambiente. El sistema est compuesto por varios sub sistemas, y cada sistema no es otra cosa que una parte de un conjunto ms extenso de sistemas que pueden denominarse suprasistemas. Por tanto, si se elige a la universidad centroamericana como el sistema modelo. Cada facultad puede denominarse un subsistema y el conjunto de universidades (crecido por cierto) podr denominarse suprasistema. El comportamiento de un sistema depende de sus subsistemas y su suprasistema, al mismo tiempo que el sistema influye en el supra y subsistema, en otras palabras existe una relacin dialctica entre las partes. Por tanto, fundamentalmente, en un enfoque de sistemas; todas las cosas dependen de todo lo dems. Otra perspectiva dominante en el concepto contemporneo de la administracin, y que usaremos en nuestro estudio, es el enfoque de contingencia. Ambos enfoques tratan sobre las normas de interrelaciones e interdependencias entre los elementos de los sistemas, y los dos hacen hincapi en las funciones duales de mantenimiento y adaptacin en la administracin de un sistema. Entonces, cual es lo novedoso de este sistema. La diferencia radica ms en la utilidad que en la definicin. El punto de vista de contingencia tiende a concentrarse en las relaciones especficas en vez del sistema organizacional total. A cada una de estas relaciones se le trata como una unidad interdependiente, y se hace un esfuerzo para identificar la combinacin de variables que producen la mayor eficacia. 5
B. CONCEPTOS DE ORGANIZACIN.
El anlisis de los conceptos y fundamentos de organizacin lo haremos definiendo en un primer momento el trmino organizacin, luego abordaremos el concepto de organizacin, desde la ptica de distintos autores y por ltimo analizamos a la organizacin como funcin, proceso e institucin social. El trmino organizacin proviene del griego organon que significa instrumento utilizado por el hombre para lograr algo. La conceptualizacin de organizacin por parte de distintos autores es la siguiente:
1 Todos los conceptos que se presentan por los distintos autores son extrados de Administracin de Munch Galindo y Garca Martnez.
Agustn Reyes Ponces. Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividad de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.
Eugenio Sisto Velasco. Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir. Robert Beckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet. Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos. Isaac Guzmn V. Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue. Joseph L. Massie. La estructura y asociacin por la cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. Harold Koontz y Cyril O Donnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. Lindall Urwick. Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa. Mario Sverdlik. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa. Observemos las distintas definiciones y podremos identificar en ellas una serie de elementos comunes, entre los que se encuentran los siguientes: Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las funciones, jerarqua y actividades necesarias para lograr los objetivos
Sistematizacin. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Segn los elementos comunes antes analizados podemos definir de manera muy general a la organizacin como: Las organizaciones se han constituido en una parte importante de nuestra existencia, Cmo nos explicamos esta aseveracin? Nacemos en el seno de una familia, con la ayuda de una organizacin mdica, "el hospital". Pasamos gran parte de nuestra vida en instituciones educativa. Formamos grupos espontneos, cuando poseemos intereses en comn y pretendemos alcanzar metas. Las organizaciones donde trabajamos nos absorben gran parte del tiempo y en ellas establecemos un conjunto de relaciones formales e informales. Es evidente que las personas pertenecen a una diversidad de organizaciones, ellas estn estrechamente relacionadas, entrelazadas con nuestra vida cotidiana. Se hace necesario reconocer la relacin que existe entre las organizaciones y el individuo y ver en ella no slo los aspectos negativos o las experiencias negativas de los que hemos sido objeto, en algn momento, de la necesidad e importancia que las mismas poseen en facilitarnos o brindarnos un producto o un servicio. El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarqua, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarqua, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social
importantes observamos, lo que es la convivencia dentro de las organizaciones y la creacin de fondos para el presupuesto de una nacin que implica beneficio para la sociedad. Es a travs de las organizaciones que se pueden lograr objetivos? Las organizaciones y las personas que las administran cumplen con la funcin esencial de lograr objetivos. Por ejemplo, si reflexionamos un poco sobre cuantas organizaciones intervienen en la produccin de pan, que a diario consumimos, entonces nos daremos cuenta que intervienen, entre otras, las siguientes organizaciones: A. B. C. D. E. F. Para la produccin del trigo De transporte De procesamiento para convertirlo en harina De empacado De almacenado Instituciones financieras, etc.
An cuando asumiramos que un individuo que trabaje en forma aislada pudiera hacer lo mismo que estas organizaciones para producir el pan, lo cual es poco probable, nunca podra realizarlo con la misma eficacia o rapidez con que las organizaciones involucradas lo realizan. Es en las organizaciones donde se nos permite superar nuestras limitaciones como individuos, nos ayudan a conseguir metas, que de lo contrario nos resultara mucho ms difcil o hasta imposible alcanzarlas. Se puede preservar el conocimiento a travs de las organizaciones? A travs de documentos es que hemos logrado conocer sobre la historia de nuestros antepasados, pues nos han proporcionado una base de informacin a partir de los cuales podemos adquirir ms conocimientos y obtener mejores resultados. Para ello, han existido organizaciones como son las universidades y los museos, que han sido imprescindibles porque guardan y protegen la mayor parte de los conocimientos importantes que han pasado de la generacin pasada a las generacin presente y que pasarn a las del futuro Puede existir enriquecimiento del conocimiento a travs de las organizaciones? A lo largo de la vida las organizaciones han evolucionado, desde el enfoque clsico de cmo eran concebidas hasta la poca actual con un enfoque moderno. Se han visto en la imperiosa necesidad de ir desarrollando nuevos mtodos y de buscar la forma ms eficiente de hacer las cosas. Esto es lo que ha hecho posible el enriquecimiento del conocimiento. Por tanto las organizaciones crean nuevos mtodos y enriquecen el conocimiento. Las organizaciones son capaces de ofrecer carrera a los individuos? Si, de algo estamos claros y es que la subsistencia del individuo est estrictamente ligada a las organizaciones, porque brindan a los empleados un medio de subsistencia y en dependencia de la prctica y eficacia de sus administradores, podrn lograr la satisfaccin y
la autorrealizacin. En las organizaciones, existen las oportunidades de crecer como profesionales. No nos estamos refiriendo aun tipo de organizacin, esto puede darse en un hospital, organismos gubernamentales, etc. Esto nos hace ver que la satisfaccin y la autorrealizacin de los individuos se logran en la organizacin.
D. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACION.
Las organizaciones son importantes, porque como instituciones sociales reflejan ciertos valores y ciertas necesidades que son aceptadas culturalmente. La importancia de la organizacin la podemos observar a travs de los siguientes aspectos: a. Es de carcter continuo, porque jams se puede decir que ha terminado, o dejado de funcionar, debido a que las empresas y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (por expansin, lanzamiento de nuevos productos, etc.), lo que obviamente hace que se den o se efecten nuevos cambios en la organizacin. b. Es un medio, a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. c. Suministra los mtodos, para que se puedan desempear las actividades eficientemente y con un mnimo de esfuerzos. d. Evita la lentitud e ineficiencia, en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad, con un mnimo de esfuerzos. e. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
A cada cargo se le deben asignar los deberes en forma precisa y clara. De esta forma se reducirn conflictos de competencias y se podrn establecer responsabilidades precisas. 2) Responsabilidad, autoridad y recursos. Las responsabilidades deben ir acompaadas con la correlativa autoridad y asignacin de recursos, tanto materiales como humanos. A nadie puede responsabilizarse del logro de un objetivo, si no se le proporcionan las atribuciones y los medios necesarios. 3) Funcionario a quien depende y supervisa. Todo funcionario debe conocer con precisin de quien depende y a quien supervisa. Las relaciones y las lneas de autoridad deben estar claras, a fin de evitar conflictos. 4) No dar rdenes por encima del jefe. Como norma, nunca se deben dar rdenes al personal pasando por encima del jefe responsable. Ello provocar su lgica reaccin y su autoridad se ver menoscabada. 5) Las decisiones deben ser tomadas al nivel ms bajo. Las decisiones deben ser tomadas al nivel ms bajo posible. Para ello, debe elevarse autoridad a los niveles adecuados. Los niveles de direccin debieron trabajar siempre sobre la base de decisiones no programadas. Los de jefatura y de supervisin, principalmente, con las decisiones programadas. 6) Cada funcionario debe recibir instrucciones y rendir cuenta ante un solo jerarca. Es deseable que cada funcionario reciba instrucciones y rinda cuentas ante un solo jerarca. En los casos de autoridad funcionales, conveniente que ella sea ejercida sobre el nivel jerrquico ms alto posible, bajando luego la comunicacin por la lnea. 7) Formar comisiones y comits. Es conveniente establecer comisiones o comits de direccin, a fin de posibilitar la participacin de todos los ejecutivos en el tratamiento y discusin de los problemas importantes. Ello promueve la formacin de un espritu de cuerpo. Asimismo, podrn coordinarse mejor las distintas actividades. 8) La organizacin estructural y operativa debe adaptarse al cambio. La organizacin estructural y la operativa deben adaptarse permanentemente a los cambios que surgen. Como no siempre se reacciona ante estos con la suficiente diligencia, es una buena poltica realizar peridicas evaluaciones de la organizacin vigente.
Este esquema nos seala e indica en qu debemos de basarnos para darle el carcter formal a la organizacin, nos referimos a los principios. Principios que hacen que la organizacin sea formal Asignar deberes Responsabilidad, autoridad y recursos Funcionario al quien depende y supervisa No dar rdenes por encima del jefe Cada funcionario debe recibe instrucciones y rinde cuenta ante un jerarca Formar comisiones y comits La organizacin estructural y operativa debe adaptarse al cambio Las decisiones deben ser tomadas al nivel ms bajo.
ESQUEMA DE LOS PRINCIPIOS QUE HACEN QUE LA ORGANIZACIN SEA FORMAL
Las divisiones, los departamentos, las secciones, los sectores, las comisiones o comits formales, etc. Cada uno de ellos, excepto el ltimo, es una desagregacin del anterior. La terminologa utilizada es puramente convencional, ya que no existe acuerdo en cuanto a la denominacin de los distintos niveles, en especial los dos primeros. b) Los cargos Un cargo es una unidad de trabajo especfico e impersonal, constituida por: Un conjunto de operaciones o tareas que debe realizar Aptitudes que debe poseer Responsabilidades que debe asumir su titular y Determinadas condiciones de trabajo
Algunos ejemplos de cargos son: Director, Gerente, Jefe, Secretaria, Mozo, Portero, etc. Los cargos pueden estar integrados por una o varias plazas o puestos. Por tanto cargo se define como: Un. cargo es un conjunto de tareassuficientemente similares que pueden srdesignadas con el mismo ttulo odenominacin Es un conjunto de tareas suficientemente similares que pueden ser designadas con el mismo ttulo o denominacin. c) Los puestos o plazas Un mismo cargo puede ser desempeado por varias personas a la vez, que realicen las mismas operaciones con las mismas responsabilidades, en las mismas condiciones de trabajo. A cada una de estas unidades personales se les llama puesto o plaza. Esto nos lleva a definir puesto como: El total de puestos o plazas equivale al total de funcionarios que trabajan en la empresa u organismos. El conjunto de tareas, responsabilidades y condiciones de trabajos asignadas a un empleado en particular. El conjunto de tareas, responsabilidades y condiciones de trabajos asignadas a un empleado en particular. Una vez analizadas cada unidad administrativa que conforma la estructura, como son los rganos, los cargos y los puestos, podremos establecer la relacin que se da entre ellas. -El puesto es una personificacin del cargo, que siempre es impersonal. El cargo es una subdivisin del rgano. -Todo puesto corresponde a su cargo. Todo cargo tiene uno o varios puestos. El cargo "vendedor" puede estar ocupado por uno o varios vendedores. -Todos los puestos de un cargo tienen actividades iguales. Los cargos del rgano son distintos. El rgano "departamento de ventas est integrado por los cargos de Gerente, Jefe, Vendedor, Auxiliar, etc., los cuales pueden estar a su vez compuestos de un puesto de gerente, dos puestos de Jefe, diez puestos de Vendedores, cinco puestos de Auxiliares, etc. -Los cargos pueden ser clasificados en:
Cargos de direccin o supervisin (Gerente, Jefe, etc.) Cargos de ejecucin u operativos (Auxiliar, Dactilgrafo, Mecnicos, etc.)
Los primeros son lo que estn al frente de un rgano. En este caso la funcin y las atribuciones del rgano y las del cargo se confunden. As, por ejemplo, las funciones y las atribuciones del Departamento de Mantenimiento (rgano) son las mismas que las del jefe del Departamento (cargo).
Por cliente. En este caso el factor aglutinante es el cliente, al cual se sirve mejor mediante la atencin especializada que tengan en cuanto a sus caractersticas particulares. Este factor es de principal aplicacin en el rea de ventas. As se crea un departamento que atienda a clientes industriales, otro a comerciantes y otro al consumidor final. Igualmente puede hacerse por el tipo de venta: un departamento para ventas a mayoristas y otro a minoristas. Las tiendas con sus sectores para damas, caballeros y nios, es otro ejemplo tpico. Existen otros dos criterios los cuales, generalmente se aplican en niveles operativos. Por nmero de trabajadores. Este criterio no toma en cuenta las actividades, sino el nmero de personas que las realizan. Las unidades se forman con un nmero determinado de trabajadores. Este criterio se aplica fundamentalmente en el ejrcito. Pero se usa tambin en algunas otras reas de la administracin sea esta pblica o privada. Existen casos de cuadrillas de mantenimiento o de vigilancia organizadas de esta forma. Por proceso de produccin o por equipo utilizado. En este caso las diferentes tareas se agrupan en torno a un determinado proceso de produccin de los bienes o de prestacin de los servicios o a un tipo de equipo. Los mtodos de produccin ms tpicos son: - El unitario, a travs del cual el trabajo es realizado en todas sus fases por una sola persona o unidad administrativa. Por ejemplo, la construccin de un escritorio puede ser hecha por un ebanista, desde la etapa de cortar la madera hasta el acabado del mueble, pasando por todos los procesos intermedios. - En serie, aplicable sobre todo en los casos de volmenes significativos de produccin. Cada etapa del proceso en este caso realizada por una unidad distinta y especializada.
Asignacin por semejanzas u homogeneidad Asignacin por mximo uso Asignacin por oposicin de intereses Asignacin segn el inters del jerarca o ejecutivo Asignacin de acuerdo con la necesidad de coordinacin Asignacin para asegurar una atencin y una competencia adecuada
Veamos cada uno de estos criterios: Asignacin por semejanza u. homogeneidad. De acuerdo a este criterio, el factor determinante ser la afinidad o asociacin que existe con otras actividades, ya desarrolladas por la empresa. Se basa en el principio de la especializacin y procura aprovechar la experiencia ya existente en la organizacin sobre el tratamiento de problemas similares. Es uno de los criterios de mayor aplicacin. Asignacin por mximo uso. Esta gua sugiere que una actividad debiera ser asignada a aquella divisin, departamento o seccin que haga el mximo uso de ella. As, por ejemplo, los archivos de correspondencia pueden estar ubicados en un Departamento de Secretaria. Sin embargo, si las consultas a esos archivos son realizadas en un 75% por el Departamento de Ventas, quizs sea una buena solucin asignar esa actividad a este Departamento. Asignacin por oposicin de intereses. Este criterio seala que una actividad destinada a servir de comprobacin de otra, deber situarse bajo el mando de un ejecutivo diferente y nunca asignrsela al mismo departamento cuyas actividades han de ser controladas. Asignacin segn el inters del jerarca o ejecutivo. Este principio sugiere que toda actividad debera ser asignada a la unidad dirigida por el jefe ejecutivo, que est ms interesado en ella y sea a la vez capaz de dirigirla ms inteligentemente. Podemos imaginar un ejemplo, considerando un caso en que el director de ventas no est muy familiarizado con los estudios sobre mercados, y en el que haya un ejecutivo de la oficina de inspeccin que insista en la conveniencia de proceder a tales estudios. Podra tratarse de un ejecutivo que tuviera cierta formacin en ese campo por haberla adquirido en sus estudios universitarios. Parece, pues, indicado que sea l quien dirija, o por lo menos inicie, esta actividad de estudio de mercado. Puede que ms adelante convenga transferirla a la direccin de ventas, pero en sus albores, ser mejor asignar tales actividades al ejecutivo que revela ms inters y que est ms capacitado para llevarlas a buen fin. Asignacin de acuerdo con la necesidad de coordinacin. A veces, el director afronta el difcil problema de tener que asignar ciertas actividades que, lgicamente, deberan radicar en departamentos diferentes pero que por alguna razn prctica, podrn realizar mejor si se asignan a uno slo. Cuando la necesidad de coordinacin sea el factor determinante, quizs resulte beneficioso agrupar las actividades en un solo ejecutivo, aunque sean distintas, porque as aquella resultar ms eficaz.
Asignacin para asegurar una atencin y una competencia adecuada. Puede ocurrir que cierta actividad sea sumamente importante para el xito de la firma, que merezca un trato y una atencin especiales. Tal ocurre, por ejemplo, cuando se trata de la publicidad de grandes almacenes, factor de decisiva importancia en el xito de las ventas y, por tanto, en la prosperidad de la organizacin. El gerente general puede optar por situar la publicidad en un departamento bajo su dependencia, en vez de situarlo bajo la supervisin del departamento de ventas. Tal asignacin garantizar que a esa actividad se le preste la atencin debida. Tambin puede Ocurrir que la asignacin de cierta actividad a un determinado jefe no produzca los resultados previstos, bien porque ese jefe no se d perfecta cuenta de las posibilidades e importancia de las mismas, o bien por que est sobrecargado con demasiadas tareas. En tal caso procede traspasar la actividad y asignarla a una nueva unidad, cuyo jefe pueda concederle la atencin debida. Un ejemplo clsico es el del jefe de ventas que ha estado preocupado, casi exclusivamente, del mercado nacional con detrimento del internacional, ya sea por inercia, por prejuicios o por simple preferencia. En este caso, quizs, sea una buena solucin crear un nuevo departamento encargado de las ventas al exterior. De esta forma stas recibirn una atencin especializada y tendrn mayores probabilidades de desarrollo. Evaluacin de las orientaciones. Los criterios indicados no son leyes rgidas. Muy por el contrario, son tan slo guas que, debidamente empleadas, pueden ser de suma utilidad en momento de realizar las asignaciones. Normalmente el organizador recibe fuertes presiones cuando est abocado a esta tarea. Las mismas acontecen, las ms de las veces, del deseo o incluso la insistencia de algunos jerarcas que aspiran a absorber ms actividades con la esperanza de destacarse y mejorar o con el afn de formar "imperios. Otras veces, las presiones son producto de la denominada "deformacin profesional". Cada ejecutivo aprecia los problemas desde el ngulo de su propia tarea, sin tener en cuenta, muchas veces, el panorama general. Esto los lleva a sostener que lo ms importante de la nueva actividad est ntimamente relacionada con el cumplimiento de sus funciones y que sta debera ser asignada a su unidad. Todo organizador habr de enfrentarse, frecuentemente, con esta clase de problemas si se sirve de las orientaciones que hemos sealado. Podr, seguramente, reducir la influencia del factor personal y objetivar sus recomendaciones. Reasignacin de actividades. Una vez hecha una asignacin de labores, no significa que el director o gerente pueda olvidarse del diseo de la organizacin. El jerarca es asesorado por el experto en organizacin, quien hace la mejor asignacin posible de acuerdo a las circunstancias, con la idea de dejarla hasta que futuros desarrollos planteen nuevamente los problemas. Las organizaciones, incluso las ms estticas, estn cambiando permanentemente la jerarqua de los problemas y, en consecuencia, las estructuras organizativas, probablemente, fallaran a menos que la presin sea aliviada por la reasignacin de las actividades. Por ello, es conveniente y saludable que peridicamente se haga una revisin, evaluando en qu medida la asignacin existente es la ms adecuada a las nuevas circunstancias.
Una funcin es un grupo de actividades afines y coordinadas, necesarias para alcanzar los objetivos y metas del rgano, de cuyo cumplimiento generalmente es responsable una unidad administrativa Una funcin es un grupo de actividades afines y coordinadas, necesarias para alcanzar los objetivos y metas del rgano, de cuyo cumplimiento generalmente es responsable una unidad administrativa (1) Por su naturaleza: Estas pueden ser; fundamentales o generales y especificas o de rama. Fundamentales o generales . Son las realizadas por todos los administradores en mayor o menor grado, independientemente de su rama de especializacin o de su rea de actividad. Las mismas constituyen la esencia del proceso administrativo y son realizadas tanto por administradores pblicos, cmo privados. Planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar son funciones fundamentales o generales. Especficas o de rama. Estas funciones varan de acuerdo a la naturaleza y objetivos del organismo. En las empresas de produccin de bienes o prestacin de servicios son funciones especficas la comercial, la financiera, la de produccin, etc. En la Administracin Pblica, son funciones especficas del Estado: la educacin, la salud, las comunicaciones, las obras pblicas, la promocin industrial, etc. (2) Por su objeto. Las podemos dividir a su vez como: funciones sustantivas o de lnea y adjetivas o de apoyo. Funciones sustantivas o de lnea. Reciben tambin el nombre de funciones bsicas. Son aquellas que son la razn de ser de la institucin. Varan de acuerdo a la naturaleza y objetivos de sta. En una empresa comercial, el Departamento de Crditos desarrolla una funcin de apoyo a la funcin sustantiva, "ventas", ya que aquella no fue creada para otorgar crditos (como fin), sino para vender. En un Banco en cambio, el mismo Departamento desarrolla una funcin sustantiva, pues ese es uno de los fines primarios de la institucin. Adjetivas o de apoyo. Se subdividen a su vez en: de asesora y auxiliares de servicio. - De asesora. Una funcin de asesora. Es un grupo de actividades que tienen por objeto aconsejar e informar a rganos que desarrollan funciones sustantivas. Las Asesoras Jurdicas, los departamentos de Organizacin y Mtodos, etc., realizan funciones de asesora.
- Auxiliares de servicio. Son aquellas que tienen por objeto facilitar el cumplimiento de las restantes funciones, como: Contabilidad, Intendencia, Mensajera, Archivo, Mantenimiento, son todas ellas actividades auxiliares o de servicio. (3) Por el nivel de los rganos responsables. Pueden ser funciones primarias y funciones complementarias o sub-funciones. Funciones primarias Es un conjunto de actividades afines, de cuyo cumplimiento es responsable un jerarca de alto nivel (gerente, director). Tambin reciben el nombre de "reas de actividad". Son primarias las funciones sustantivas. Al igual que estas varan de un organismo a otro, dependiendo de la naturaleza y del objeto de la institucin. Funciones complementarias o sub-funciones Son particiones de las funciones primarias generalmente asignadas a rganos de Gerencia media o de Jefatura. Dentro de la funcin comercial (sustantiva) podemos agruparlas distintas actividades en las siguientes sub-funciones: Ventas, Distribucin, Investigacin de Mercados, Publicidad y Relaciones Pblicas, etc. Dentro del Departamento de Personal (funcin asesora y de apoyo) podemos encontrar las siguientes sub-funciones reclutamiento: Y seleccin, adiestramiento, promociones, bienestar, registro y control.
sucede, la organizacin se vuelve anmica y desgasta sus energas internamente en trmites y controles innecesarios. En una palabra, se burocratiza. El fenmeno de la compartimentacin se presenta en organizaciones pblicas y privadas? Cules pueden ser las causas de ellas? La puja de los miembros de la organizacin para obtener ascensos y mejores remuneraciones, hace que se designen jefes ms all de las reales necesidades. Para crear el puesto, debe asignrsele tareas y subordinados. Es decir, la solucin de fraccionar la unidad o crear una nueva. La confusin entre "actividades" y "unidad administrativa" (Divisin, Departamento o Seccin). Veamos cmo donde hay un mimegrafo (actividad de reproduccin) se le titula "Seccin impresiones". Rpidamente alguien se va a postular para jefe de la misma, ya que toda seccin debe tener su responsable. Luego ser; necesario disponer de subordinados a quien dirigir. Carencia de rganos especializados en organizacin, que incorporen racionalidad al proceso del diseo organizacional. Otro aspecto a tener en cuenta es, cuanto mayor es el fraccionamiento de la organizacin, mayores son los niveles jerrquicos de la misma, con l consiguiente enlentecimiento de las comunicaciones entre ellos Simnexpresa: "un alcance restringido del control, dentro de una gran organizacin con relaciones entre sus miembros, produce inevitablemente un excesivo papeleo, porque cada contacto entre ellos debe ser llevado hasta un superior comn. Esto traer como consecuencia que si la organizacin tiene alguna extensin, que tales asuntos tengan que atravesar, en sentido ascendente, varios niveles de autoridad para ser decididos, y luego en sentido descendente, en forma de rdenes e instrucciones; en resumen, un proceso embarazoso que consume tiempo". Pero la inversa es tambin cierta. Cuando un jefe se ve obligado a supervisar a un nmero excesivo de empleados, se desborda su capacidad de supervisin y tambin entonces se producen demoras y trabas. Las decisiones "hacen cola", a la espera de que el jefe disponga de tiempo. En este caso quizs sea necesario fraccionar la unidad administrativa o delegar tareas. No existen normas generales que indiquen el grado ideal de fraccionamiento y que asegure una adecuada asignacin de actividades. Es ms, no existe tal grado "ideal" ya que el mbito de supervisin de un jefe depende de diversas variables, tales como: Capacidad del jefe. Adiestramiento y aptitudes de los subordinados. Complejidad de las tareas. Existencia o no de una buena organizacin interna, que facilita la supervisin y el control, etc.
Es pues, ms bien, una cuestin de juicio y criterio personal, el determinar el grado de fraccionamiento y por ende el tamao de las unidades y mbito de control de sus responsables. Se considera que los niveles superiores pueden manejar de 4 a 6 subordinados y en los niveles inferiores se aceptan 10 y ms subordinados. La cantidad de subordinados vara en funcin de diversos factores y debe estudiarse cada caso en particular. Existen algunos indicios que nos sealen algunas anomalas? S, entre estos indicios podemos mencionar los siguientes:
Cuando los subordinados tienen permanentemente serias dificultades para ver a su jefe y discutirlos problemas con l, es probable que exista una asignacin inadecuada. Cuando el jefe debe trabajar ms horas de las normales para absorber su carga de trabajo. En ambos casos antes de proceder a tomar una decisin, deben analizarse las tareas desarrolladas, a fin de determinar si son las que efectivamente corresponden a ese puesto y nivel jerrquico. Es muy probable que en varias de ellas sea innecesario que pasen por all o quizs puedan ser resueltas en niveles inferiores. Si el jefe, en lugar de planificar, coordinar, dirigir y Controlar, ocupa la mayor parte de su tiempo en realizar tareas operativas (escribir a mquina, llenar formularios, etc.), cabra preguntarse si ese cargo de jefatura es realmente innecesario.
4. NIVELES JERARQUICOS.
Un nivel jerrquico es una divisin de la estructura administrativa que comprende a los rganos que tienen autoridad y responsabilidad similar, independientemente de las actividades que tengan a su cargo. En lneas generales, en cualquier organismo encontraremos los siguientes niveles: Nivel Alto, Nivel Medio y Nivel Bajo. Administracin Pblica 1. Poltico 2. Direccin Superior 3. Direccin Departamental 4. Jefatura o Supervisin 5. Ejecucin Nombre con que se le conoce
Administracin Privada Ministro Secretario de Directorio Direccin Estado Direccin general Director Gerencia General Gerente General General Direccin de Divisin o Gerencia Departamental Departamento Director Gerente Jefe Subjefe Capataz, etc. Jefe, subjefe, Supervisor, Capataz, etc. Empleados y obreros, Empleados y obreros; Oficiales, Auxiliares, etc. oficiales; Auxiliares, etc.