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Universidad de Crdoba, comprometida con el desarrollo regional.

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN

Presentado por:

ROSA RODRIGUEZ MANUEL VILLADIEGO GUSTAVO TIRADO HOYOS

MONTERA CRDOBA SEPTIEMBRE DE 2010


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CONTENIDO

INTRODUCCIN OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECIFICO 6 6

UNIDAD No 1: DE LA

INTRODUCCIN

AL

ESTUDIO 7 9 9 13 14 17 21 21 24 30

ADMINISTRACIN.

EJES TEMTICOS 1. ORIGEN DE LA ADMINISTRACIN 1.1. Aspectos Histricos de la Administracin

2. DEFINICIONES DE ADMINISTRACIN 3. ADMINISTRACIN CIENCIA O ARTE? 4. ROLES Y COMPETENCIAS DEL ADMINISTRADOR COMPETENCIAS DEL ADMINISTRADOR DE SALUD 5. TICA EMPRESARIAL AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD

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UNIDAD No 2: EJES

TEORAS

ADMINISTRATIVAS. ADMINISTRATIVAS. LA ADMINISTRACIN

31 33 34 35 55

TEMTICOS

TEORAS DE

1. TEORAS ENFOQUE 2. TEORA 3. ENFOQUE

BSICAS CLSICO CLSICA

DE DE

LA ADMINISTRACIN. LA Y ADMINISTRACIN DEL

HUMANSTICO

COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIN. 4. TEORA DEL COMPORTAMIENTO

66 76

5. ENFOQUE NEOCLSICO Y BUROCRTICO DE LA ADMINISTRACIN. 6. ENFOQUE ESTRUCTURALISTA 7. ENFOQUE CUANTITATIVO 8. TEORA 9. TEORA DE SISTEMAS DE LA CONTINGENCIA O DE LAS MATEMTICAS 83 90 106 111 117 124

AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD

UNIDAD No 3 :

LA EMPRESA

125 126 127 128 132 142 147

EJE TEMTICO DE LA EMPRESA 1. CONCEPTO DE EMPRESA 2. LA EMPRESA Y SU MEDIO AMBIENTE 3. CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS 4. RECURSOS DE LAS EMPRESAS AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD

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UNIDAD No 4 : DE

ENFOQUES

MODERNOS 148 MODERNO 150 150 155 ORGANIZACIONAL (DO). 161 171 175 180 187 184 186

LA ADMINISTRACIN ENFOQUE

EJES TEMTICOS DE LA

ADMINISTRACIN. POR OBJETIVOS

1. ADMINISTRACIN 2. CALIDAD 3. TEORA 4. JUSTO TOTAL DEL A

DESARROLLO

TIEMPO

5. REINGENIERA 6. BENCHMARKING AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD. GLOSARIOS DEL MODULO BIBLIOGRAFA

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FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN

INTRODUCCIN

En el presente mdulo se pretende generar competencias en el estudiante a partir de la reflexin y comprensin sobre las teoras, tendencias y conceptos administrativos que se han dado a lo largo de la historia, y su aplicacin en el contexto empresarial, con el fin de mantener a las empresas de salud a la vanguardia en una poca de cambios, incertidumbres, trasformaciones, desafos, globalizacin de negocios y gran desarrollo tecnolgico.

Para lo anterior, el estudiante recibir acompaamiento del tutor con el fin de adquirir las competencias cognitivas y contextualizarlas en el desarrollo del trabajo de investigacin formativa, a travs de los encuentros presenciales y las asesoras mediadas, desarrollando adems las competencias socio afectivo y comunicativo.

El estudiante que inicia este proceso debe ser una persona que est interesado en romper paradigmas de su propia vida y de las organizaciones. En principio requerir conocerse a s mismo para lograr detectar sus capacidades y con los conocimientos adquiridos y apoyado en su inters por la investigacin formativa, aplicarlos a su vida, la empresa y la sociedad.

La temtica relacionada con la administracin pretende complementar la formacin integral del Administrador en Salud desde la perspectiva administrativa, buscando con ello que este profesional est en capacidad de asumir responsabilidades en materia de direccin y generacin de unidades productivas y competitivas en los procesos de calidad en dicho campo de actividad.

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OBJETIVO GENERAL DEL MODULO

Comprender los conocimientos bsicos de todos los enfoques y teoras administrativas, su definicin, caractersticas, importancia, y el concepto de Empresa, tratando de crear sentido de pertinencia e identidad como profesional y su posicin desde el punto de vista gerencial, a travs del estudio terico, socializacin y vivencias prcticas. COMPETENCIA DEL MODULO

El estudiante estar en capacidad de Identificar, comprender y analizar

la evolucin

histrica de las diferentes teoras administrativas y su relacin con la administracin moderna, escogiendo una teora o enfoque coherente con las necesidades de las empresas actales de salud, y apropindose de necesarias para la toma de decisiones. las herramientas Administrativas

REVISIN DE PRESABERES

Las preguntas que a continuacin se formulan, tiene como objeto que el propio estudiante determine su grado de conocimientos e informacin general bsicos, que le permitan iniciar el estudio del presente modulo. Cmo cree usted que se origino la administracin? Para usted Qu es tica? Para usted Qu es administracin? Cmo cree que se desarrolla la administracin? Qu diferencia existe entre el administrador y la administracin? Para usted Que es una Empresa? Cuntas clases de Empresas conoces? Cmo cree usted que funcionan las Empresas? Qu teoras de la Administracin clsica y Neoclsica conoce? Qu teoras de la Administracin Moderna conoce? 6

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UNIDAD UNO:

INTRODUCCIN

AL

ESTUDIO DE

LA

ADMINISTRACIN.

SESIN 1 y 2

INTRODUCCIN

Desde que el hombre existe se viene dando la administracin, la misma necesidad de alimentarse, asearse y vestirse para sobrevivir, el hombre comienza a trabajar en

sociedad. De all que la Administracin constituye una actividad importante en una sociedad pluralista, que se basa en las actividades de cooperacin que el hombre desarrolla en las organizaciones y la solidaridad para poder vivir en comunidad.

Una de las civilizaciones que ms influy en el pensamiento administrativo fue el pueblo romano, quien marc las bases ms importantes de la sociedad moderna. Administrar, es de alguna forma, estar en todos los detalles, es por eso que la creencia de que un administrador trabaja ms que un empleado no est muy lejos de la realidad. Administrar no significa lidiar pura y exclusivamente con los problemas financieros de una empresa de all la importancia que tiene el administrador de ser competente y manejar un rol administrativo, que le permita tomar decisiones acertadas que beneficien a la organizacin. La tarea bsica de la Administracin es alcanzar los mejores resultados, utilizando la capacidad de las personas que es en final la que piensa y realiza todas las actividades y procesos que se dan en una organizacin. La administracin no es un fin en s misma, pero si un medio de lograr que las cosas se realice de la mejor manera posible, al menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia. 7

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La tica empresarial es una rama de la tica aplicada. Se ocupa del estudio de las cuestiones normativas de naturaleza moral que se plantean en el mundo de los negocios. virtudes personales que han de estar presente en el mundo de los negocios. Se trata de mostrar que tales virtudes forman parte de la correcta comprensin de lo que es una buena vida.

En el desarrollo de esta segunda unidad veremos temas como El origen, Importancia de la administracin. La administracin: Ciencia o arte?, Competencias y roles del Administrador de Salud. La tica del administrador. tica Empresarial que permitirn el que hacer del administrador o gerente de una organizacin sea priva o pblica, el estudiante se apropiar de estos conocimientos para implementarlo en su quehacer profesional.

OBJETIVO ESPECIFICO

Analizar el origen, la importancia, fundamentos y propsitos de la Empresa, resaltando la responsabilidad del administrador teniendo en cuenta sus competencias y roles para la toma de decisiones. COMPETENCIA

El estudiante estar en capacidad de conocer, analizar y discutir acerca de los diferentes conceptos bsicos de la Administracin, su evolucin histrica y aplicacin dentro del mbito social y teniendo en cuenta la tica Empresarial.

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EJES TEMTICOS

INTRODUCCIN AL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN

PROBLEMA En la evolucin de la administracin en qu momento se aplica los procesos administrativos en las Empresas para ser eficientes y eficaces y mantenerse en la Economa de un pas?

NCLEOS TEMTICOS

PREGUNTAS GENERADORAS Cmo se origin la administracin? Cmo definira usted la administracin y qu importancia le merece? Por qu el Administrador EN SALUD debe abordar problemas administrativos? Considera que el xito empresarial se encuentra directamente relacionado con el nivel de competencias del Administrador en salud? .Sustente la respuesta. Cmo se evidencian los roles de la administracin en el trabajo de los administradores? Cules son los principios ticos que fundamentan las actividades del administrador en Colombia? Qu es tica Empresarial?

1. El origen de la administracin.

2. Importancia de la administracin

3. La administracin: Ciencia o arte?

4. Competencias y roles del Administrador de Salud.

5. La tica del administrador. 6. tica Empresarial.

Lectura No 1 ORIGEN DE LA ADMINISTRACIN

La administracin aparece desde que hombre comienza a trabajar en sociedad. El surgimiento de la administracin es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay, una institucin bsicamente nueva, o algn nuevo grupo dirigente, han surgido tan rpido como la administracin desde un principio del siglo. Pocas veces en la historia de la humanidad una institucin se ha manifestado indispensable con tanta rapidez. La administracin que es el rgano especfico encargado 9

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de hacer que los recursos sean productivos, esto es, con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico, refleja el espritu esencial de la era moderna. Es en realidad indispensable y esto explica por qu, una vez creada, creci con tanta rapidez.

El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a travs del desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la poca prehispnica por las tribus nmadas, donde comienza la organizacin para la recoleccin de frutas y la caza de animales, y despus con el descubrimiento de la agricultura da paso a la creacin de las pequeas comunidades.

Si pudiramos repasar toda la historia de la humanidad encontraramos que, los pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales (ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la iglesia catlica romana, la compaa de las indias orientales, etc.). Tambin las personas han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficaces y eficientes, mucho antes de que el trmino "administracin" hubiera aparecido y se hubiera definido.

Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se caracterizaron por poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales y las pequeas comunidades eran importantes. Posteriormente, stas se transformaron en otras de tipo industrial, impulsadas por la Revolucin Industrial y caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y centros industriales.

El cuerpo sistemtico de conocimientos sobre la administracin se inicia en plena Revolucin Industrial, en el siglo XIX, cuando surgieron las grandes empresas que requeran de nuevas formas de organizacin y prcticas administrativas. La empresa industrial a gran escala era algo nuevo.

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En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administracin se desarroll con una lentitud impresionante. Slo a partir de este siglo atraves etapas de desarrollo de notable pujanza e innovacin. En la actualidad, la sociedad de la mayor parte de los pases desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayora de las obligaciones sociales (como la produccin, la prestacin de un servicio especializado de educacin o de atencin hospitalaria, la garanta de la defensa nacional o de la preservacin del medio ambiente) es confiada a organizaciones (como industria, universidades y escuelas, hospitales, ejrcito, organizaciones de servicios pblicos), que son administradas por grupos directivos propios para poder ser ms eficaces. A diferencia de lo anterior, a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera completamente diferente.

Hace 80 aos las organizaciones eran pocas y pequeas: predominaban los pequeos talleres, los artesanos independientes, las pequeas escuelas, los profesionales independientes (mdicos y abogados, que trabajaban por cuenta propia), el labrador, el almacenista de la esquina, etc. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, la historia de las organizaciones y de su administracin es un captulo que comenz en poca reciente. Segn Max Weber, la administracin, cuyo origen se remonta hasta la poca primitiva; pues esta se da como una actividad prctica desde cuando el hombre une sus esfuerzos para alcanzar objetivos comunes ante la imposibilidad de vivir aislado por la naturaleza misma.

Primeramente se asocia para que con esfuerzos comunes se satisfagan necesidades del grupo en que se rene, las diferentes organizaciones de esta poca, como fueron en proceso de evolucin la horda, la tribu, el clan, matriarcado y patriarcado; con esto, la administracin sienta sus bases de actividad organizativa durante la divisin del trabajo, durante las primeras y rudimentarias actividades organizadas como la caza, pesca y recoleccin de frutos, analizando de estas las formas de como quiz la persona 11

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responsable del grupo organizaba a las dems y los recursos con que se contaba. Como ejemplo podemos analizar vestigios de la prehistoria en las actividades de la caza, y nos encontramos con una tcnica utilizada, denominada de "arrastre" que consista en asustar a los enormes mamuts arrojndoles piedras, emitiendo gritos para dirigirlos hacia un precipicio profundo para que muriesen al despearse lo cual indica antecedentes autnticos de organizacin de empleo de esfuerzo comn para alcanzar un objetivo determinado con fines preestablecidos.

En la poca antigua se pueden localizar antecedentes segn estudios realizados por Max Weber sobre Egipto en el ao 1300 A.C. en la cual se detallan anlisis especficos y cambios de funciones relativos a la administracin que a continuacin se sealan:

A arqueros colectores de miel llevando incienso al entregar el impuesto anual ante su augusto tesorero"

Marineros cobradores de impuesto para cobrar tributo de las dos tierras. Design esclavos para que trabajaran como veladores para cuidar tu puerta del canal Heliopotano en tu hermoso lugar.

A otros esclavos los hice porteros ocup mucha gente para proteger y vigilar tu corte. Hice veladores de los esclavos para vigilar la administracin del canal.

As podemos darnos cuenta que la administracin como proceso de desarrollo lgico y la necesidad de organizacin se da en todos los tiempos como actividad; pero su avance se dio despus de la segunda guerra mundial, se considera que la tardanza en la evolucin de esta ciencia se debe a varios aspectos: primeramente a que en los primeros tiempos se consideraban los negocios como poco apreciados y se deca que era una ocupacin degradante. Inclusive Aristteles mencionaba que la compra-venta es una forma no natural de prosperar y por lo tanto los negocios eran considerados por la gente educada, como una ocupacin ignominiosa.

La administracin adquiri auge en la depresin de 1929, cuando fue necesario implementar mecanismos que permitieran utilizar eficientemente los recursos con que se 12

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contaban, tambin despiertas inters en los programas espaciales y de defensa para obtener produccin a costo mnimo en materiales y mano de obra.

En la actualidad la administracin es considerada como la herramienta principal para lograr el xito de las organizaciones en las condiciones que imperan de competencia a nivel mundial de los mercados. 1.1 ASPECTOS HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN:

Periodo 5000 a.c. 4000-2000 a. c.

Contribuyente Sumerios Egipcios

Principales aportaciones Establecieron registros escritos para uso comercial y gubernamental. Practicaban inventarios los inventarios. Llevaban diarios ventas e impuestos; desarrollaron una elaborada burocracia para la agricultura y la construccin a gran escala, emplearon de tiempo completo administradores y usaban proyecciones y planeacin. Aplicaron el principio de excepcin y la departamentalizacin, los Diez Mandamientos, la planeacin a largo plazo y el tramo de control. Reforzaron leyes para la conduccin de los negocios, incluyendo estndares, salarios y obligaciones de los contratistas. Principales aportaciones Establecieron la Constitucin Chow y Confucio sent las primeras bases para un buen gobierno. Desarrollaron la tica del trabajo; la universalidad de la administracin (Scrates); iniciaron el mtodo cientfico para la solucin de los problemas. Desarrollaron sistemas de fabricacin de armamento, de cermica y textiles; construyeron carreteras; organizaron empresas de bodegas; utilizando el trabajo especializado; formaron los gremios; emplearon una estructura de organizacin autoritaria basada en funciones. Estructura jerrquica descentralizada con control estratgico y polticas centralizadas. Establecieron un marco legal para el comercio y los negocios.

4000 a.C.

Hebreos

2000 1700 a. C. Periodo 500 a. C. 500-200 a.C.

Babilnicos

Contribuyente Chinos Griegos

200 a.C. 400 d.C.

Romanos

300 d.C. Siglo Iglesia Catlica XX 1300 Venecianos

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Lectura No 2: DEFINICIONES

DE ADMINISTRACIN.

"La tarea bsica de la administracin es hacer las cosas por medio de las personas de manera eficaz y eficiente"
Idalberto Chiavenato

Comencemos por la etimologa. La palabra administracin viene del latn ad (hacia, direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia), y significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, en la actualidad, la palabra administracin tiene un significado distinto y mucho ms complejo porque incluye (dependiendo de la definicin) trminos como "proceso", "recursos", "logro de objetivos", "eficiencia", "eficacia", entre otros, que han cambiado radicalmente su significado original. Adems, entender ste trmino se ha vuelto ms dificultoso por las diversas definiciones existentes hoy en da, las cuales, varan segn la escuela administrativa y el autor.

Teniendo todo esto en cuenta, en el presente artculo se proporciona una definicin general de administracin que est basada en las propuestas de algunos prestigiosos autores, con la finalidad de brindar al lector una idea general del significado del trmino administracin en nuestros das. Luego, se proporciona una breve explicacin de sta definicin y un axioma para ser considerado. Definicin de Administracin:

Segn Idalberto Chiavenato, la administracin es "el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales" .

Para Robbins y Coulter, la administracin es la "coordinacin de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas".

Hitt, Black y Porter, definen la administracin como "el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional" 14

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Segn Dez de Castro, Garca del Junco, Martn Jimenez y Periez Cristbal, la administracin es "el conjunto de las funciones o procesos bsicos (planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organizacin"

Para Koontz y Weihrich, la administracin es "el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos"

Reinaldo O. Da Silva, define la administracin como "un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propsito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organizacin"

En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores propuestas, planteo la siguiente definicin de administracin: La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz.

Esta definicin se subdivide en cinco partes fundamentales que se explican a continuacin: 1. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar: Es decir, realizar un conjunto de actividades o funciones de forma secuencial, que incluye: Planificacin: Consiste bsicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas,

procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros. En pocas palabras, es decidir con anticipacin lo que se quiere lograr en el futuro y el cmo se lo va a lograr. Organizacin: Consiste en determinar qu tareas hay que hacer, quin las hace, cmo se agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las decisiones. 15

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Direccin: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin.

Control: Consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medicin del desempeo con base en metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto de las normas y la contribucin a la correccin de stas.

2. Uso de recursos: Se refiere a la utilizacin de los distintos tipos de recursos que dispone la organizacin: humanos, financieros, materiales y de informacin. 3. Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas que se realizan en la organizacin y que al igual que los recursos, son indispensables para el logro de los objetivos establecidos. 4. Logro de objetivos o metas de la organizacin: Todo el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar la utilizacin de recursos y la realizacin de actividades, no son realizados al azar, sino con el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin. 5. Eficiencia y eficacia: En esencia, la eficacia es el cumplimiento de objetivos y la eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la mnima cantidad de recursos.

Segn Hitt, Black y Porter, el trmino administracin tiene tambin otros significados adems de "un proceso" o "un conjunto de actividades". A veces el trmino se emplea para designar un rea especfica de la organizacin: el conjunto de individuos que se hace cargo de las labores gerenciales. As, se podra escuchar la frase: "la administracin elabor una nueva poltica para el personal". A menudo, cuando el trmino se emplea de esta forma, no necesariamente se refiere a todos los miembros de la organizacin, sino ms bien a quienes ocupan los puestos con mayor poder e influencia dentro de dicho escenario ( los niveles directivos) .

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LECTURA No 3 ADMINISTRACIN CIENCIA O ARTE?

Para saber si la administracin es arte, ciencia o tcnica se definir cada uno y luego se mostraran algunas posiciones referentes a esta temtica como la de Valladares Rivera y la de Kliksberg. Ciencia:

Definicin: Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal, fundamentados en una teora referente a verdades generales.

Objeto: Conocimiento del mundo bsqueda de la verdad. Mtodo: Investigacin, observacin, experimentacin, encuesta. Fundamento: Leyes generales, principios.

Tcnica:

Definicin: Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo objeto es la aplicacin utilitaria.

Objeto: Aplicacin o utilidad prctica. Mtodo: Instrumentos, procedimientos, conocimientos cientficos. Fundamento: Principio y reglas de aplicacin prctica.

Arte:

Definicin: Conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar un placer esttico a travs de los sentidos. Tambin se dice de la virtud, habilidad o disposicin para hacer bien una cosa.

Objeto: La belleza, la habilidad de Expresin. Mtodo: Tcnicas, teoras, emotividad, creatividad. Fundamento: Reglas.

Segn Valladares Rivera "La administracin es indudablemente un arte y que la aplicacin artstica de los conocimientos seguir siendo tal vez la mayor pericia de un gerente. Aunque el estado de la ciencia en la administracin puede 17

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llamarse inexacto, tambin es una ciencia aunque no en el sentido lato de las ciencias fsicas o naturales"

Segn Kliksberg:

1. Existe la posibilidad de un conocimiento cientfico de las organizaciones, o sea, de estructurar una ciencia de la administracin. Dicha ciencia partira de una premisa: las organizaciones, como otro fenmeno del mundo de lo natural y de lo social encausan su comportamiento dentro de determinadas regularidades y se propondra la explicacin de dichas regularidades. Tendera a crear teoras explicativas del comportamiento de la organizacin. 2. Existe tambin la posibilidad de un conocimiento tcnico de las instituciones, o sea, de una tecnologa administrativa. Las tcnicas de administracin deberan basarse en las conclusiones alcanzadas por el conocimiento cientfico, y su objetivo sera el de orientar el comportamiento global de las organizaciones y el de cada una de sus reas y componentes, hacia los objetivos deseados. Las tcnicas se integraran con cuerpos de normas, conformadas a nivel de los distintos tipos de problemas de la organizacin. 3. Las caractersticas de conocimiento artstico no guardan relacin con el contenido de la administracin. La administracin no entraa una actitud de carcter espiritual, desarrollada por mtodos intuitivos-vivenciales, ni su objeto es desde ya la creacin artstica. Los errores cometidos por diversos autores al asignarle la calificacin de arte, obedecen al desconocimiento lingstico o conceptual de las diferencias que guarda con el conocimiento artstico. Es la administracin un arte o una ciencia? En un discurso pronunciado ante una conferencia internacional sobre administracin, Luther Gulick, un educador y autor de obra de administracin, la defini como una disciplina que busca entender sistemticamente por qu y cmo los hombres trabajan juntos para alcanzar objetivos y hacer que estos sistemas cooperativos sean ms tiles para la humanidad. Segn Gulik, la administracin cumple con los requisitos de una 18

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disciplina por haber sido estudiada durante cierto tiempo y estar organizada en una serie de teoras. Aunque a su juicio, tales teoras son todava demasiado generales y subjetivas, mostraba optimismo al decir que la administracin iba a convertirse en una ciencia: se estaba estudiando de manera sistemtica y las teoras actuales se estaban probando con la experiencia. Esta disciplina segn Gulick, llegara a ser una verdadera ciencia cuando la teora pudiera guiar a los gerentes indicndoles que hacer en una situacin particular y permitindoles predecir las consecuencias de sus acciones.

Henry

M.Boettinger,

funcionario

de

una

empresa

conferencista

de

temas

administrativos, sostiene por su parte que la administracin es un arte, una manera de poner orden en el caos. En su opinin, la pintura o la poesa requieren tres componentes: la visin del artista, el conocimiento del oficio y la comunicacin eficaz. En estos aspectos la administracin es un arte, ya que requiere los mismos componentes, Y por ello, del mismo modo que el talento artstico puede cultivarse por medio de la educacin, es posible hacer lo mismo con el talento administrativo en formas similares a las utilizadas en la formacin de los artistas.

Parece muy probable que pasaran todava muchos aos antes que la administracin se asemeje ms al arte que a la ciencia. Cada ida que pasa adquirimos ms conocimientos sobre esta disciplina y, en muchos casos podemos recomendar con seguridad medidas especficas. En efecto la administracin est a la zaga de las ciencias de la conducta a las que recurre. Aun queda mucho por descubrir en torno a la interaccin del ser humano, la estructura social de las organizaciones y tantas otras cosas. Mientras nuestro conocimiento no sea ms completo, los gerentes habrn de recurrir a su juicio falible, a su intuicin y con frecuencia a informacin insuficiente. As pues aunque algunos aspectos de la administracin se han vuelto ms cientficos, gran parte de ella sigue siendo un arte. Es la administracin una profesin? Edgar H.Schein comparo las cualidades principales de los profesionales con las del gerente. En particular seala tres caractersticas. 19

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Los profesionales basan sus decisiones en principios generales. La existencia de ciertos principios confiables de la administracin se advierte en los cursos y en los programas de adiestramiento para quienes la ejercen. Si bien los principios comunes de la mayor parte de los administradores y de los tericos no se aplican perfectamente en todos los casos, las pautas particulares muestran gran confiabilidad.

Los profesionales adquieren esta condicin por su desempeo, no por favoritismo ni otros factores ajenos al trabajo en cuestin. Por desgracia, en la prctica los administradores consiguen a veces posiciones gerenciales gracias a sus relaciones con personas en el poder o por otros factores ajenos al trabajo. Adems, no existe un consenso sobre los criterios objetivos con los cuales juzgar su desempeo gerencial. Dada la complejidad de los factores que entran en su trabajo, es ms difcil juzgar a los gerentes que por ejemplo a los abogados o cirujanos.

Los profesionales deben gobernarse por un cdigo estricto de tica que proteja a sus clientes. Debido al conocimiento experto que posee el profesional en un rea especfica, los clientes lo necesitan y, en consecuencia, se hallan en una posicin vulnerable. Schein afirma que todava no se elabora un cdigo tico de la administracin.

Schein concluyo que, atendiendo a algunos criterios, la administracin es una profesin, pero que no lo es segn otros criterios. En el momento actual advertimos muchos signos de que se est avanzando a un mayor profesionalismo, tanto en las organizaciones lucrativas como en las no lucrativas. Las presiones sociales del momento parecen estar intensificando el conocimiento de las normas ticas. El desarrollo de la enseanza formal de la administracin en las escuelas de postrado y en los programas de desarrollo para ejecutivos est difundiendo un acervo de conocimientos y enseanzas de las tcnicas que caracterizan el profesionalismo.

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LECTURA No 4:

ROLES

COMPETENCIAS

DEL ADMINISTRADOR.

ROLES

ADMINISTRATIVOS.

A fines dcada de los aos 60, Henry Mintzberg realizo un cuidadoso estudio sobre las labores cinco principales funcionarios ejecutivos. Lo que descubri, desafi varias nociones sostenidas durante largo tiempo acerca de las funciones de un administrador. Por ejemplo, a diferencia de los puntos de vista predominantes en aquel tiempo de que los administradores eran pensadores reflexivos que de manera cuidadosa y sistemtica procesaban la informacin antes de tomar decisiones, Mintzberg encontr que los administradores que estudi se ocupaban de gran nmero de actividades diversas, sin patrones de atencin fijos y de corta duracin. Haba poco tiempo para pensar en forma reflexiva porque los administradores sufran constantes interrupciones. La mitad de las actividades de estos administradores duraban menos de nueve minutos. Pero, adems de estos hallazgos, Mintzberg proporcion un esquema de categorizacin para definir lo que hacen los administradores con bases en verdaderos administradores en sus trabajos.

Mintzberg lleg a conclusin de que los administradores desempean diez diferentes roles que estn muy relacionados entre s. El trmino roles administrativos se refiere a categoras especficas de comportamiento administrativo.

Roles Interpersonales: se requiere que todos los administradores desempeen funciones que tiene una naturaleza ceremonial y simblica. Cuando el rector de una universidad entrega diplomas en una graduacin, o un supervisor de fabricacin acompaa en una visita a la planta a un grupo de estudiantes de preparatoria, actan en un papel de representacin y figura decorativa. Todos los administradores tienen un rol de lder. Este rol incluye la contratacin, capacitacin, motivacin, y disciplina de los empleados. El tercer rol dentro del agrupamiento interpersonal es el de enlace. Mintzberg describi esta actividad como el contacto de fuentes externas que proporcionan informacin al administrador. Estas fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del administrador y pueden encontrarse dentro o fuera de la organizacin. El gerente de ventas que obtiene 21

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informacin del gerente de personal en la misma compaa, tiene una relacin interna de enlace. Cuando ese gerente de ventas tiene contacto con otros ejecutivos de ventas a travs de una asociacin comercial de mercadotecnia, tiene una relacin externa de enlace.

Roles De Informacin: todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y captan informacin de organizaciones fuera de la suya. Por lo comn, estos se hacen por medio de la lectura de revistas y al hablar con otras personas para saber los cambios en los gustos del pblico, lo que puede estar planear lo competidores y cosas semejantes. A esto Mintzberg lo llam el rol de seguimiento o vigilancia. Los administradores tambin actan como conducto para transmitir informacin a los integrantes de la organizacin. Este es el rol de diseminador. Cuando ellos representan a la organizacin frente a extraos los administradores tambin desempean el rol de voceros.

Roles Decisionales: por ltimo, Mintzberg identifico cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisin. Como emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejoraran el desempeo de su organizacin. Como manejadores de disturbios, toman acciones correctivas en respuestas a los problemas no previstos con anterioridad. Como asignadores de recursos, los administradores son responsables de distribuir los recursos humanos, fsicos y monetarios. Por ltimo, los administradores se desempean como negociadores cuando analizan y negocian con otros grupos y as obtener ventajas para sus propias unidades.

COMPETENCIAS

DEL

ADMINISTRADOR DE SALUD.

COMPETENCIAS Profesionales 1. Contar con una visin global de la salud pblica que permita atender problemas emergentes, de rezago y actuales. 22

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2. Identificar necesidades de salud de la poblacin y requerimientos para su atencin con base en la realizacin de un diagnstico integral de salud. 3. Analizar la informacin derivada del diagnstico para la priorizacin de necesidades y requerimientos en salud. 4. Disear y conducir intervenciones para satisfacer las necesidades y requerimientos de la poblacin. 5. Evaluar, de manera integral, las intervenciones en salud pblica. 6. Realizar su quehacer profesional de manera tica, con actitud de servicio y compromiso social. 7. Desarrollar capacidades para el trabajo interdisciplinario con nfasis en la formacin de principios y valores tales como solidaridad, equidad y respeto a la dignidad de las personas. 8. Revisar, crticamente, la literatura cientfica.

Especficas

Identificar los factores organizacionales y del entorno que afectan la salud de la poblacin y el desempeo de los sistemas y servicios de salud.

Disear polticas, planes, programas y proyectos orientados a mejorar el desempeo de los sistemas y servicios de salud, as como la salud de la poblacin.

Dirigir organizaciones de salud con un enfoque participativo centrado en las personas y la comunidad.

Promover la participacin social en torno al mejoramiento de los servicios de salud. Evaluar el desempeo de las organizaciones y personas relacionadas con los servicios de salud.

Generar y aplicar estrategias para mejorar la calidad de los servicios de salud. Generar y utilizar informacin para la gestin efectiva en salud. Demostrar y fomentar compromiso.

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Lectura No 5. TICA

EMPRESARIAL

La tica empresarial es una rama de la tica aplicada. Se ocupa del estudio de las cuestiones normativas de naturaleza moral que se plantean en el mundo de los negocios.

La gestin empresarial, la organizacin de una corporacin, las conductas en el mercado, las decisiones comerciales, etc.

La tica empresarial se distingue, por un lado, de las ciencias empresariales o econmicas puramente descriptivas (sin pretensiones normativas) tales como la econometra o la historia econmica. Por otro lado, se diferencia de saberes con pretensiones normativas pero no de naturaleza moral, tales como la economa poltica o la contabilidad. Todas las ciencias con pretensiones normativas han de confrontar en algn momento sus supuestos normativos con preguntas como cul es el fundamento de la pretensin normativa de esta ciencia? En qu certezas basa su pretensin de proponer criterios justificados para la decisin y la accin? Son estos criterios universalmente vlidos? etc.

La tica empresarial como disciplina acadmica suele abarcar uno o ms de los siguientes temas: el estudio de los principios morales aplicables a la vida econmica y empresarial; el estudio y crtica de los valores efectivamente dominantes en el mbito econmico en general y en cada una de las organizaciones, el anlisis de casos reales que ejemplifican la responsabilidad de las organizaciones y de sus diversos constituyentes; el desarrollo de cuerpos normativos voluntarios o procedimientos estandarizados de gestin basados en principios y valores ticos; el seguimiento y descripcin de la importacin de estos cdigos y procedimientos en organizaciones concretas, as como la observacin de sus efectos en las propias organizaciones y su entorno. Tambin se ocupa con frecuencia la tica empresarial del estudio de las virtudes personales que han de estar presente en el mundo de los negocios. Se trata de mostrar que tales virtudes forman parte de la correcta comprensin de lo que es una buena vida 24

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para un directivo, para el grupo de personas que forman una organizacin o para la sociedad ms amplia en que la organizacin misma se integra.

Aunque las organizaciones las componen personas, y aunque el carcter personal de los directores tiene importancia decisiva en el perfil tico de las organizaciones, las responsabilidades corporativas no coinciden con las individuales, los mtodos de decisin corporativas difieren de los personales, los principios y objetivos de las organizaciones estn a veces por encima de las personas y los valores corporativos no tienen por qu identificarse con los valores personales de los miembros de la organizacin. En definitiva, la tica empresarial tiene componentes -los organizacionales- que la distinguen netamente de la tica individual.

Cuando se habla de institucionalizacin de la tica empresarial nos referimos a los mecanismos objetivos (cdigos, documentos formales, programas de formacin, comits especficos, asesoras, procedimientos documentados de decisin, sistemas de gestin, etc.) Mediante lo que se trata de hacer efectivos los valores o principios ticos de una organizacin. La tica empresarial es, como hemos dicho, una tica de las organizaciones. (Mac Lagan, 1998: Lozano, 1999 p-51) y por ello ha de adquirir un nivel de formalidad innecesario en la tica individual.

Tanto los fundamentos como los valores, normas o principios que una tica empresarial pudiera proponer estarn dirigidos a la organizacin y en consecuencia han de adoptar la forma que tenga sentido y que sea eficaz en trminos organizativos. Mientras la tica individual apela a la conciencia o a la razn de cada persona, la tica de las organizaciones ha de apelar al equivalente organizativo, que son procesos que determinan las decisiones y comportamientos de las organizaciones.

La tica individual y la tica organizacional no pueden separarse tajantemente porque al fin y al cabo, quienes realizan las tareas en las organizaciones son personas concretas con su tica privada y sus convicciones personales sobre qu se debe hacer en cada 25

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momento. Adems, algunas de esas personas pertenecen a colegios o sindicatos profesionales, que imponen a sus miembros normas deontolgicas estrictas a las que deben atenerse en su trabajo. Casi todas las grandes corporaciones han entendido que una organizacin responsable es algo ms que una suma de personas virtuosa y profesionalmente integras.

Hay muchas razones para plantearse la necesidad de una tica de las organizaciones como mbito de estudio especfico de la tica aplicada. Una de las ms sobresalientes es que la tica corporativa ha de hacerse pblica; no puede quedar como habitualmente sucede en las convicciones morales individuales, en el "fuero interno". Enfrentadas a sus responsabilidades, las organizaciones no pueden albergar "sentimientos" morales (culpabilidad, vergenza, orgullo, sentido del deber) como les sucede a las personas que han tenido alguna educacin moral. Las organizaciones han de responder a sus responsabilidades con decisiones colectivas.

Razones para una tica de las organizaciones

Las razones por las que una tica organizativa se hace necesaria han sido destacadas por los estudios del desarrollo corporativo en la era posindustrial y pos capitalista. Se trata de las circunstancias que presionan en las empresas y que las abocan a adoptar respuestas globales y proactivas. Las grandes organizaciones actuales estn sometidas a demandas tradicionales de los que podemos llamar 'agentes internos' como trabajadores y accionistas se transforman.

Desde todos los lugares (desde fuera y desde dentro) se presiona a las organizaciones porque ellas tienen gran influencia sobre las vidas de mucha gente y una gran capacidad de poder efectivo en un mundo globalizado. Con frecuencia las organizaciones multinacionales tienen ms influencia, capacidad y poder que los estados.

Por eso ellas son el objeto de las presiones y las demandas de quienes se sienten de 26

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algn modo afectados o se erigen en portavoces de los afectados por sus actividades o por las consecuencias de las mismas. Se les responsabiliza porque muchas veces solo ellas pueden evitar determinados resultados o, si ya ha ocurrido, repararlos. Y en el caso particular de las empresas con nimo de lucro, porque ellas se benefician principalmente de actividades cuyas consecuencias negativas pueden sufrir otros.

El que una organizacin deba responsabilizarse de sus actos no es nuevo. En todos los pases desarrollados hay legislacin detallada, civil, penal, laboral, administrativa, mercantil, que especifica que responsabilidades tienen las personas y las corporaciones. En los pases desarrollados hay adems sistemas judiciales suficientemente fiables que tratan de imponer las responsabilidades legales cuando es necesario. Lo que es nuevo es la conciencia social de que esa responsabilidad corporativa existe, y que debe hacerse efectiva incluso cuando la ley no alcanza a imponerla. Por ejemplo cuando atae a hechos realizados fuera de las fronteras del pas de nacionalidad de la corporacin, cuando ninguna ley protege el bien afectado o cuando el procedimiento de reparacin judicial es tan lento que resulta intil. En estos casos, y en muchos toros, agentes

externos e internos presionan directamente a la organizacin, en la medida que puede para que se responsabilicen de sus acciones, al margen de si tienen o no una obligacin legal de hacerlo. Esas presiones, que de algn modo suponen el reconocimiento de la impotencia del Estado frente a las organizaciones, pueden conducir, cuando se acumulan, a lo que podemos llamar "bancarrota moral" de esas mismas organizaciones. En cierto momento, una organizacin que haya descuidado sus responsabilidades puede encontrarse ante una bancarrota de este tipo, y que conduce a una bancarrota contable y que acaba por erosionar la confianza de los consumidores, los gobiernos, y los mercados financieros. Las organizaciones con una slida cultura tica se caracterizan por anticipar esas demandas asumiendo sus responsabilidades antes que sean planteadas como quejas, o antes que se produzca el dao. Esto es lo que podemos llamar una actitud proactiva, para distinguirla de la actitud reactiva que se basa en responder a las demandas una vez que han sido formuladas. 27

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GLOSARIO:

LA TICA: Es una rama de la filosofa que abarca el estudio de la moral, la virtud, el deberhttp://es.wikipedia.org/wiki/Obligaci%C3%B3n_moral, la felicidad y el buen vivir.

ADMINISTRACIN: Es "el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales"

EFICIENCIA: Es la capacidad de hacer las labores trazadas de la mejor manera posible con un mnimo de recursos empleados. EFICACIA: Es la capacidad de acertar en la seleccin de los objetivos y las labores ms adecuadas de acuerdo a las metas de la organizacin.

INCENTIVOS: estimulo que se ofrece a una persona, grupo o sector para elevar la produccin o la actividad a realizar.

ORGANIZAR: establecer una estructura intencional de roles para que sean ocupados por miembros de una organizacin. ROLES: Patrones de comportamiento caractersticos de una persona de acuerdo a la posicin que asume en un equipo de trabajo o en una organizacin. Pueden ser desde lderes hasta seguidores en diferentes escales, y varan de acuerdo al modelo de trabajo.

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BIBLIOGRAFA, WEGRAFIA Administracin En Los Nuevos Tiempos; Idalberto Chavenato, Editorial Mc Graw Hill; 1 Edicin 2002. Dirigir Personas En La Empresa; Harvard Business Review; Editorial Deusto, 1 Edicin 2003. CHIAVENATO, Idalberto Introduccin a la Teora General de la Administracin. McGraw-Hill, Administracin de Empresas. Elementos de la Administracin. Harold koontz,Heinz weirich Administracin una perspectiva global, Harold Koontz.

www.wikipedia www.monografias.comwww.gestiopolis.com.

LECTURAS COMPLEMENTARIAS. Administracin En Los Nuevos Tiempos; Idalberto Chavenato, Editorial Mc Graw Hill; 1 Edicin 2002. Dirigir Personas En La Empresa; Harvard Business Review; Editorial Deusto, 1 Edicin 2003. CHIAVENATO, Idalberto Teora General de la Administracin. McGraw-Hill, Administracin de Empresas. Elementos de la Administracin. Harold koontz,Heinz weirich Administracin una perspectiva global, Harold Koontz. 29

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AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD

Realice el procedimiento de conceptualizacin a partir de la lectura. Elabore un mapa conceptual con los conceptos de administracin. Realice un ensayo sobre la administracin en salud en Colombia. Elabore una matriz de comparacin con los conceptos de arte, ciencia, administracin. Elabore un ensayo sobre las competencias y roles del administrador, teniendo en cuenta la tica Empresarial. Construya un mentefacto con la lectura recomendada.

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UNIDAD DOS:

TEORAS

ADMINISTRATIVAS.

SESIN: 3 y 4

INTRODUCCIN

Las teoras administrativas es el resultado histrico de la contribucin de numerosos pioneros: Filosos, fsicos, economistas, estadistas e incluso empresarios que con el transcurso del tiempo fueron desarrollando y divulgando obras y teoras cada uno en su campo de actividades. Es as como en estos momentos la Administracin moderna utilice actualmente estos conceptos y principios: Ciencias Matemticas (Estadsticas). Ciencias Humanas, (Psicologa), sociologa, biologa, educacin, ciencias fsicas (fsica, qumica), derecho, ingeniera, etc. La historia nos demuestra que la mayor parte de las iniciativas Militares, sociales,

polticas, econmicas y religiosa tuvieron una estructura orgnica piramidal que ha permitido que muchas organizaciones la tomen como ejemplo para mantener el orden y la estructura de mando. 31

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Las teoras administrativas a permitido que muchos administradores o gerentes tomen como modelo algunas de las teoras para ser ms competitiva las organizaciones en el mercado globalizado de la economa a nivel mundial y han diseado estrategias que permitan la eficiencia, eficacia y la calidad como fundamentos esenciales de una

empresa para el cumplimiento de sus objetivos empresariales. En el desarrollo de esta unidad veremos la Teora Clsica de la Administracin teora humanista y del comportamiento, teora Neoclsica y burocrtica de la Administracin lo que le permitir al estudiante conocer las diferentes teoras de la administracin para poner en prctica esos enfoques para la consecucin de los objetivos organizacionales del sector salud. OBJETIVO ESPECIFICO

Identificar las diversas y complejas teoras de la administracin, sus caractersticas principales, sus posibilidades de aplicacin, sus aspectos positivos y negativos y sus principales exponentes.

COMPETENCIA

El estudiante estar en capacidad de conocer, conceptuar, destacar las principales, las ventajas, desventajas, las limitaciones, evoluciones, y

caractersticas el campo de

aplicacin de los diversos enfoques y corrientes de las principales teoras de la administracin para el xito Empresarial.

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EJES TEMTICOS TEORAS ADMINISTRATIVAS

PROBLEMA

NCLEOS TEMTICOS

PREGUNTAS GENERADORAS

1. -Teora Clsica de la De qu manera Taylor enfoca la


Cmo los influyen diferentes Administracin. Administracin? De qu manera Fayol enfoca la administracin?

enfoques de las teoras Administrativas en el desarrollo de las Empresas?

Establezca las diferencias entre

2. -Teora humanista y del los enfoques de Taylor y Fayol?


comportamiento Administracin. de la Explique el principio de eficiencia de Emerson. Mencione el origen del enfoque humanstico en y del la la

comportamiento

3. -Teora

Neoclsica de

burocrtica Administracin

Establezca y Administracin. la diferencia entre la teora X y Y Cules son las

caractersticas

principales de la teora Neoclsica? Mencione Burocracia. el origen Qu de la

autores

participaron en el enfoque de la teora de la Burocracia? Mencione el origen del enfoque cuantitativo o de las matemticas. Cul es la premisa fundamental de la teora de contingencia. Explique?

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Lectura No 1: TEORAS

BSICAS

DE

LA ADMINISTRACIN.

TEORA CIENTFICA TEORA CLSICA

NFASIS EN LAS TAREAS

TEORAS ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIN CIENTFICA

PRINCIPALES ENFOQUES RACIONALIZACIN DEL TRABAJO EN EL NIVEL OPERACIONAL -ORGANIZACIN FORMAL. -PRINCIPIOS GENERALES DEL ADMINISTRACIN. -FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR. -ORGANIZACIN FORMAL BUROCRTICA. -RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL. MLTIPLE ENFOQUE: -ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL. -ANLISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS INTEORGANIZACIONAL.

EN LA ESTRUCTURA

TEORA CLSICA TEORA NEOCLSICA TEORA DE LA BUROCRACIA. TEORA ESTRUCTURALISTA

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EN LAS PERSONAS

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS. TEORA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

-ORGANIZACIN INFORMAL. -MOTIVACIN, LIDERAZGO COMUNICACIONES Y DINMICA DE GRUPO. -ESTILOS DE ADMINISTRACIN. -TEORA DE LAS DECISIONES. -INTEGRACIN DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES. -CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO. -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. -ANLISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS AMBIENTAL. -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. -ADMINISTRACIN DE LA TECNOLOGA (IMPERATIVO TECNOLGICO).

EN EL AMBIENTE

TEORA ESTRUCTURALISTA TEORA NEOESTRUCTURALISTA TEORA DE LA CONTINGENCIA

EN LA TECNOLOGA

ENFOQUE

CLSICO

DE

LA ADMINISTRACIN.

A comienzos del siglo XX dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre administracin. Un estadounidense Frederick Winslow Taylor quien desarrolla la escuela de administracin cientfica, escuela Que se preocupa por aumentar la eficiencia de la industria, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo del obrero. El otro es el europeo Henri Fayol quien desarrolla la llamada teora clsica la cual se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios cientficos generales de la administracin.

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Estos dos personajes no se comunicaron entre s y partieron de puntos de vista diferentes y an opuestos, lo cierto es que sus ideas construyen las bases del llamado enfoque clsico o tradicional de la administracin, dominando casi las cuatro primeras dcadas de dicho siglo.

La preocupacin bsica de la escuela es aumentar la productividad y el nivel de los trabajadores. La administracin cientfica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el Gerente) y su principal caracterstica es el nfasis en las tareas, de esto parte la (O. R. T.) Organizacin racional del trabajo, la cual permite la especializacin del trabajador adems de esto, una corriente de ideas desarrolladas por ingenieros para crear una verdadera ingeniera industrial.

De otro lado, la corriente de la anatoma (estructura) y fisiologa (funcionamiento) de la organizacin, desarrollada en Francia con los trabajos pioneros de Fayol. Esta escuela est formada por ejecutivos entre ellos Henri Fayol, James D. Mooney, Lindall F. Urwick y otros. Crea un enfoque inverso a la administracin cientfica, ya que hablaba sobre dividir la empresa, centralizando un jefe principal. Fue una corriente terica, su nfasis es la estructura. DIVISIN DEL ENFOQUE CLSICO.

Orgenes del enfoque clsico Los orgenes del enfoque clsico de la administracin superan las consecuencias de la revolucin industrial y podran resumirse en dos hechos genricos, que son: 1.-El crecimiento acelerado y desorganizado en la empresa, la cual exige un enfoque cientfico ms depurado y que sustituya el empirismo.

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Con la gran empresa de dimensiones ms limpias, surgen condiciones inciales para el planeamiento de la produccin a largo plazo, reduciendo la inestabilidad y la improvisacin.

2.-La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones, los monopolios se instalan en Estados Unidos entre 1880 y 1890, la produccin en masa, aumentando el nmero de asalariados en las industrias; se hace entonces necesario evitar el desperdicio y economizar en la mano de obra, dividiendo el trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan estndares de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo. Los segundos operan. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia en la administracin, cuyos principios, en sustituciones de las leyes cientficas, pudiesen aplicarse para resolver los problemas de la organizacin.

LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas.

Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. Su preocupacin inicial fue tratar el fantasma del desperdicio y de las prdidas por las empresas estadounidenses y elevar los niveles de productividad, mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de la ingeniera industrial.

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La obra de Taylor

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de cuqueros de principios rgidos; fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la revolucin industrial. Inici su vida profesional como obrero en 1878 en la Midvale Steel Co., pasando despus hacer capataz, supervisor, jefe de taller, y a ingeniero, en 1885, despus de formarse Steven Institute. En esa poca estaba de moda el sistema de pago o por tarea. Los patrones buscaban ganar el mximo, a la hora de fijar el precio de la tarea, y los obreros, a su vez, reducan a un tercio el ritmo de produccin de la mquina. Buscando equilibrar, de tal modo, el pago por pieza determinado por los primeros. Esto llev a Taylor a estudian el problema de la produccin en sus mnimos detalles pues, gracias a su progreso en la compaa no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo. Estos ltimos esperaban que el entonces jefe de taller no los tratase duramente en la planeacin de trabajo por pieza. Se puede decir que tiene dos periodos:

Primer periodo de Taylor. En esencia lo que Taylor expresa es:


1. El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos

unitarios de produccin. 38

Universidad de Crdoba, comprometida con el desarrollo regional. 2. aplicar mtodos cientficos de investigacin y experimentacin a su problema global,

con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de perdicin.
3. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo

en donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que de esta manera las normas puedan cumplirse.
4. Los empleados pueden ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus

actitudes, con el fin de realizar un servicio o tarea, de modo que la produccin se cumpla.
5. Debe cultivarse una atmsfera de ntima y cordial cooperacin entre la administracin

y los trabajadores, para garantizar la continuidad de ambiente psicolgico que posibilite la aplicacin de los otros principios de l.

Segundo periodo de Taylor Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que podran agruparse en tres factores:

Holgazanera

sistemticamente

por

parte

de

los

obreros

quienes

relucan

deliberadamente la produccin a casi un tercio de la que sera normal, para evitar que la gerencia redujese las tarifas de los salarios.

Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para su realizacin.

Falta de uniformidad en las tcnicas y de las metas de trabajo.

La administracin como ciencia Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratase cientfica y no empricamente. La improvisacin debe ceder lugar a la planeacin, y al empirismo a la ciencia.

Ms que en trminos de uno u otro de sus elementos, su obra debe evaluarse principalmente por la importancia de la aplicacin de una metodologa sistemtica en el 39

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anlisis y en la solucin de los problemas de la organizacin, aplicando un criterio de abajo hacia arriba.

La administracin cientfica constituye una combinacin global que puede reducirse as:

Ciencia en vez de empirismo. Armona en vez de discordia. Cooperacin, no individualismo. Rendimiento mximo en vez de produccin producida. Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.

Para Taylor los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son:


Estudio de tiempo y estndares de produccin. Supervisin funcional. Estandarizacin de herramientas e instrumentos. Planeacin de tareas y cargos un El principio de excepcin. Utilizacin de la regla del clculo y de instrumentos destinados a economizar tiempo. Guas de instrucciones de servicios. La clasificacin de los productos y del material utilizado en la mano factura. La idea de tarea asociada a incentivos de produccin por su ejecucin eficiente. Diseo de la rutina de trabajo.

La organizacin racional del trabajo Taylor comprob que en todos los oficios, los obreros aprendan la manera de ejecutar las tareas de su trabajo observando a sus compaeros vecinos. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos, en todos los oficios, recibi el nombre de organizacin racional del trabajo. (O. R. T.).

Los principales aspectos de la organizacin racional del trabajo (O. R. T.) son:

Anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos. 40

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Estudio de la fatiga humana. Divisin del trabajo y especializacin del obrero. Diseo de cargos y tareas. Incentivos salarios y prdidas por produccin. Concepto de homo economicus. Condiciones ambientales de trabajo. Estandarizacin de mtodos y de mquinas. Supervisin funcional.

Anlisis del trabajo y estudio de tiempo y movimientos Para Taylor y sus seguidores, el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los obreros era el estudio de tiempo y movimiento. Por ello comprob que el trabajador puede efectuar mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, de la divisin y subdivisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de cada operacin de una tarea. El estudio de tiempo y movimiento, adems de permitir la realizacin de los mtodos de trabajo del obrero y la aplicacin de los tiempos estndares para la ejecucin de las operaciones y tareas, trabajo otras ventajas:

Eliminar los movimientos intiles y sustituirlos por otros ms eficaces. Volver ms racional la seleccin y entrenamiento del personal. Mejorar la eficacia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento en la produccin. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya perodos de falta o exceso de trabajo.

Tener una base uniforme de salario equitativo por aumento de la produccin. Calcular, con ms precisin, el costo unitario y, por consiguiente, el precio de venta de los productos.

Los objetivos de Taylor eran ms o menos los siguientes:


Eliminacin de todos los desperdicios de esfuerzo humano. Adaptacin de los obreros a la propia tarea. 41

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Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus respectivos trabajos.

Mayor especializacin de las actividades. Establecimientos de normas y detalladas de comportamiento en el trabajo.

Frank B. Gilbreth (1868-1924) fue otro ingeniero norteamericano que acompa a Taylor en su inters por el esfuerzo humano como medio de aumentar la productividad. Estudio de la fatiga humana Para Gilbreth, el estudio de los movimientos de realizar una triple finalidad:

Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea. Ejecutar los ms econmicos posibles desde el punto de vista fisiolgico en, los movimientos intiles.

Dar a ese movimiento seleccionado una secuencia apropiada (principio de economa de movimiento).

El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en la fisiologa humana, sobre los afectos de la fatiga en la productividad del obrero, verificando que la fatiga presidencial predispone al trabajador a:

Disminucin de la productividad. Prdida de tiempo. Aumento de rotacin de personal. Enfermedades. Accidentes. Disminucin de la capacidad de esfuerzo.

Con esto la administracin cientfica pretenda racionalizar todos los movimientos, eliminando aquellos que producen fatiga y que estn o no indirectamente relacionado con la tarea que el trabajador ejecuta. 42

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Divisin del trabajo y especializacin del obrero El anlisis del trabajador y estudio de tiempo y movimientos crearon condiciones para una total reestructuracin de las operaciones industriales, eliminando los movimientos innecesarios y economizar energa y tiempo. A partir de ah, el obrero perdi su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pas a ser confinado a la ejecucin automtica y repetitiva de una operacin o tarea manual, simple y estandarizada durante toda su jornada de trabajo. Diseo de cargas y tareas El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas hacer empeada por las personas, se dio con la administracin cientfica. En este aspecto Taylor fue pionero. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divisin del trabajo, en una organizacin.

Si un cargo es complejo, est constituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe realizar mientras trabaja.

El diseo de cargos es el proceso mediante el cual estos se crean proyectndolos y combinndolos con otros cargos, para la ejecucin de tareas mayores.

El nfasis en las tareas condujo los ingenieros norteamericanos a simplificar los cargos con el fin de mantener la mxima especializacin de cada trabajo; cada obrero debera ejecutar una tarea cclicamente para aumentar su eficiencia. Para cada tarea hay un mtodo apropiado ya que se disean para que el trabajador los ejecute en forma automatizada: este debe hacer, no pensar ni decidir, igualmente, la simplicidad permite el control y seguimiento visual por parte del supervisor.

Lneas de produccin: en vez del obrero ejecutar una tarea compleja alrededor de la materia prima, esta pasa por una lnea mvil de produccin, en la cual cada obrero especializado efecta secuencialmente su tarea especfica. 43

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El mtodo de trabajo, es decir, la manera de ejecutar la tarea especfica, cada obrero es entrenado para desempear las actividades rutinarias del cargo, y en caso de ocurrir un imprevisto, el debe acudir a su supervisor. El flujo secuencial de trabajo y tambin el tiempo de su duracin se establece previamente. La simplificacin en el diseo de los cargos manuales les permite obtener las siguientes ventajas:

Admisin de empleos con calificacin mnima y salarios menores, reducindoles costo de produccin.

Minimizacin de los costos de entrenamiento. Reduccin de la posibilidad de errores en la produccin, con lo que se disminuye desperdicios y devoluciones.

Facilidad para la supervisin, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un nmero mayor de subordinados.

Aumento de la eficiencia del trabajo, lo que permite tener una productividad mayor.

Incentivos salariales y premios por produccin Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo para su ejecucin, una vez seleccionado cientficamente el obrero y entrando de acuerdo con el mtodo preestablecido, slo restaba que este colaborase con la empresa y trabajarse dentro de los estndares de tiempos previstos. Para alcanzar la colaboracin del obrero. Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por produccin.

Conceptos del homo economicus Con la administracin cientfica se implant el concepto del homo economicus esto es, el hombre econmico segn este concepto toda persona es concebida como profundamente influenciada por las recompensas salariales econmicas y materiales. En otras palabras el hombre busca el trabajo no porque le guste sino como un medio de ganarse la vida a travs del salario que ste le proporciona. El hombre est exclusivamente motivado a trabajar por medio del hambre y por la necesidad de dinero para vivir. Los principales 44

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partidarios de la administracin cientfica crean que una vez seleccionado cientficamente el trabajador desde el punto de vista fsico, enseado el mejor mtodo de trabajo y condicionada su remuneracin a la eficiencia, el trabajo producira el mximo que pudiese fsicamente. As se busc relacionar los ms estrechamente posibles, el pago del trabajador con su produccin a travs de la remuneracin por la produccin y de los planes de incentivos salariales.

Esa estrecha visin de la naturaleza humana el hombre econmico no se limitaba a ver el hombre como alguien que se emplea por dinero, sino que peor an vea el obrero de la poca como un individuo limitado y mezquino, con perjuicios y culpable de la holgazanera y el desperdicio de la empresa el cual deba ser controlado continuamente mediante el trabajo previamente racionalizado y estandarizado en el tiempo.

Condiciones de trabajo Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende no solamente del mtodo de trabajo y de incentivos salariales sino tambin de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuya la fatiga del trabajador. Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a los ingenieros de la administracin cientfica fueron las siguientes: La adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos produccin al fin de minimizar el esfuerzo del operador y la prdida de tiempo en la ejecucin de la carrera. La distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin. El mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de manera que el ruido, la ventilacin, la iluminacin, el confort general en el trabajo reduzca la eficiencia del trabajador. La provisin de instrumentos y equipos ste para cargos especficos, como transportadores, ordenadores, contadores y otro elemento para reducir movimientos innecesarios. 45

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Estandarizacin La organizacin nacional de trabajo no se preocup solamente por el anlisis del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, de la fatiga del obrero y de los planes de incentivos salriales; fue ms all, pas a preocuparse adems de la estandarizacin de los mtodos y proceso de trabajo y de la estandarizacin de mquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.

Un estndar o patrn es una unidad de medida adoptada y aceptada comnmente como criterio. Los patrones o estndares representan el desempeo deseado y estn siempre relacionados con el resultado que se desea alcanzar. La estandarizacin es la aplicacin de los patrones en una organizacin o sociedad, lo que significa la aplicacin de mtodos cientficos para obtener uniformidad y reducir costos. Con la administracin cientfica, la estandarizacin se convierte en una preocupacin constante en la obtencin de la eficiencia; adems, puede conducir a la simplificacin, en la medida en que la uniformidad obtenida reduzca la variabilidad si las excepciones que complican las actividades. Supervisin funcional Esto es justamente la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinadas reas y con autoridad funcional sobre los mismos subordinados, esa autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo de organizacin por excelencia es la organizacin funcional.

Segn Taylor las caractersticas ms sobresalientes y visible de la administracin funcional consiste en el hecho en que cada obrero, en vez de estar en contacto directo con la administracin en un nico punto, es decir, por intermedio de su jefe de grupo recibe orientacin y rdenes diarias de otros supervisores a cargo, cada uno de los cuales desempean su propia funcin particular. 46

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La supervisin funcional es exactamente la aplicacin de la divisin del trabajo y de la especializacin, a nivel de los supervisores y jefes. La administracin funcional deja tambin previstas las decisiones para la mxima utilizacin del principio de la divisin del trabajo, reduciendo al mnimo las funciones que cada empleado debe ejecutar. Tiende, por tanto, a producir alta eficiencia funcional en cada uno de los empleados y en el conjunto de estos. La supervisin funcional presupone una autoridad relativa dividida y distribuida por zonas tal concepcin trajo muchos ataques a su creador, pues se argumentaba que un empleado no puede subordinarse a dos o ms superiores. Dada la direccin de los problemas administrativos y empresariales habran de tomar una creciente complejidad de las empresas. Principios de la administracin cientfica La preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conductas al administrador, condujo a la mayora de los ingenieros de la administracin cientfica a pensar que estos principios podran aplicarse a toda situaciones posibles de la empresa un principio es una afirmacin vlida de una determinada situacin prevista; es una visin anticipada de lo que debera hacerse cuando ocurra aquella determinada situacin.

Dentro de la abundancia de principios defendidos por los diversos autores de la administracin cientfica, los ms importantes son:

Principios de Taylor Para Taylor la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios: Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica, por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo 47

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con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la mano de obra, preparar tambin las mquinas y equipos de produccin, como tambin la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y materiales. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecucin sea lo mejor posible. Principio de ejecucin: distribuir y diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implicados de la administracin cientfica segn Taylor Adems de los cuatro ya explicados, puede considerarse otros principios que Taylor enunci en forma dispersa en su obra: Estudiar el trabajo de los obreros, descomponerlos en sus movimientos elementales y cronometrarlo para, despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionar y racionalizar los tiles. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber realizarse. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que sern asignadas. Dar a los obreros instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar es decir, entrenarlos adecuadamente. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y determinadas. Especializar y entrenar a los trabajadores; tanto en la preparacin y control del trabajo como en su ejecucin. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fuesen alcanzados los estndares establecidos, hacia convenios de incentivos mayores para cuando los mismos sean superados. Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo, los mtodos y los procesos de trabajo que va a utilizarse. 48

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Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resulten del aumento de produccin proporcionado por la racionalizacin.

Control la ejecucin del trabajo para mantenerla en los niveles deseados, perfeccionarla, corregirla, y premiarla. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos de manera que sea fcil su manejo y uso.

2. Principio de eficiencia de Emerson

Harrintong Emerson (1853 -1931), uno de los principales auxiliares de Taylor, ingeniero, desarroll los primeros trabajos sobre la seleccin y entrenamiento de empleados. Los principios de rendimientos personalizados son: Trazar un plano objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. Establecer el predominio del sentido comn. Mantener orientacin y supervisin competentes. 49

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Mantener disciplina. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. Fijar una remuneracin proporcional a trabajo. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. Fijar normas estandarizadas para el trabajo. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. Establecer instrucciones precisas. Fijar sentidos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Principio bsicos de Ford

Henry Ford (1863-1947) inici su vida como un simple mecnico llegando posteriormente a ser ingeniero jefe en una fbrica, en (1889) fund su primera fbrica de automviles que poco despus fue cerrada. Sin desanimarse fund la Ford Motor Co. All fabric un modelo de auto a precios populares, dentro de un plan de ventas y de asistencia tcnica de gran alcance, revolucionando la estrategia comercial de la poca. El (1913) ya produca 800 auto por da. En (1914) reparti entre sus empleados una parte del control accionario de su empresa. Estableci el salario mnimo de cinco dlares por da y la 50

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jornada diaria de ocho horas de trabajo, cuando en la poca, en la mayora de los pases europeos la jornada oscilar entre 10 y 12 horas. El (1926) ya tena 88 fbricas y empleaba 150.000 personas, fabricando entonces 2.000.000 de automviles al ao. Adems de haber construido el primer auto popular a gran escala y de haber hecho fortuna, tuvo otros mritos, principalmente por haber formulado un conjunto de ideas y de teoras propias respecto de la administracin. Utiliz un sistema de integracin horizontal y vertical, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final acabado, adems de una cadena de distribucin comercial propias. La condicin previa necesaria y suficiente para la existencia de la produccin en masa, es la capacidad de consumo masivo sea real o potencial.

La condicin clave de la produccin en masas es la simplicidad. Tres aspectos dan soporte al sistema: 1. La progresin de producto a travs del proceso productivo es planeado, ordenado y continuado. 2. El trabajo es entregado al trabajador en lugar de dejarlo con la iniciativa de ir a buscarlo. 3. Las operaciones son analizadas y divididas en sus elementos constituyentes.

Ford adopta tres principios bsicos: 1. Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin. La 2. Principio de economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. 3. Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo periodo.

De esta forma, tanto los desvos positivos como los desvos negativos que estuviesen afuera de los estndares normales deberan ser rpidamente identificados y localizadas para la debida toma de decisiones. El principio de excepcin, entonces, un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente 51

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verificados en la prctica, son divergentes o se distancian de los resultados previstos en algn programa el principio de excepcin se fundamenta en informes condensados y resumidos demuestran slo los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos de fcil utilizacin y visualizacin. Segn algunos autores, esta fue la forma como Taylor concibi la delegacin que se convertira posteriormente en un principio de organizacin ampliamente aceptada. Principio de excepcin Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visual. APRECIACIN CIENTFICA. CRTICA DE LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN

La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas crticas no les disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera que en esta poca existan una serie de deficiencias en cuanto a:

La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados. Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos. La precaria experiencia industrial y empresarial. 52

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Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin de conceptos ms rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales crticas efectuadas pueden resumirse as:

1. Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio poca atencin al elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y ejecucin) y a los factores directamente relacionados con el cargo y funcin del operario (tiempo y movimiento). Esta teora se le conoce con el nombre de "teora de la mquina" ya que concibe la organizacin como "una distribucin rgida y esttica de piezas". 2. Superespecializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y de la subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo que es peor, violan la Dignidad humana". La especializacin extrema del operario, a travs de la fragmentacin de las tareas, convierte en superflua su calificacin, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposicin de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especializacin del trabajo" no encontr amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especializacin no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia".

3. Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado principalmente a travs de los datos estadsticos. Taylor consider los recursos humanos y materiales no tanto recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apndice de la maquinaria industrial. En 53

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cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero.

4. Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos.

5. Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organizacin omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la organizacin. Tambin interacciones entre muchas variables crticas, como el compromiso personal y la orientacin profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.

6. Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros.

7. Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica se caracteriza por la preocupacin en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como debern ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cmo hacer las cosas dentro de las 54

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organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organizacin cmo debera funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.

8. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente en que est situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecnico, previsible y determinstico: sus partes funcionan dentro de una lgica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistema cerrados y no pueden reducirse a slo algunas pocas variables o a algunos aspectos ms importantes.

Lectura No. 2. TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN.

ORIGEN:

En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como una estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. 55

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Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y jerarqua o cadena escalar.

OBRA DE FAYOL Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son: 1. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. 2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, Venta e intercambio. 3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. 4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas. 5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticos. 6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin. 56

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Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin: 1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. 2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. 3. Dirigir: Guiar y orientar al personal. 4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. 5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas.

Planificacin Organizacin Direccin Coordinacin Control

Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. Administrativas-Tcnicas-Comerciales-Financieras-Contable-De seguridad Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administracin no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la direccin. La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol adopta la denominacin principio, apartndose de cualquier idea de rigidez, por 57

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cuanto nada hay de rgido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL.

1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. 2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). 3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. 4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. 6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. 7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. 8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos, autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso.

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9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. 13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores. 14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.

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TEORA DE LA ORGANIZACIN

1. La administracin como ciencia: todos los autores de la teora clsica afirman unnimemente que se debe estudiar y tratar la organizacin y la administracin cientficamente, sustituyendo el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. Se pretende elaborar una ciencia de la administracin. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseanza organizada y metdica de la administracin, de carcter general para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su poca, esa idea era una novedad, su posicin era la de que siendo la administracin una ciencia como las dems, su enseanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria.

2. Teora de la organizacin: La teora clsica concibe la organizacin como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional est bastante influenciada por las concepciones antiguas de organizacin (como la organizacin militar y la eclesistica) tradicionales, rgidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, esttica y limitada. Para Mooney, "la organizacin es la forma de toda asociacin humana para la realizacin de un fin comn. La tcnica de la organizacin puede ser descrita como la tcnica de correlacionar actividades especficas o funciones en un todo coordinado". Para 60

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Mooney, como para Fayol y Urwick, la organizacin militar es el modelo del comportamiento administrativo. As la preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca la esencia de la teora clsica.

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN.

Elementos de la Administracin para Urwick

Urwick desdobla los elementos de la administracin en siete funciones: 1. Investigacin 2. Previsin 3. Planeamiento 4. Organizacin 5. Coordinacin 6. Mando 7. Control Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organizacin, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacin.

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ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN PARA GULICK

Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador: 1. Planeamiento: es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas que deben ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. 2. Organizacin: es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestin. 3. Asesora: prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo. 4. Direccin: tarea contina de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes e instrucciones especficas y generales; funciona como lder en la empresa. 5. Coordinacin: establece relaciones entre las partes del trabajo. 6. Informacin: esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentacin, investigacin e inspecciones. 7. Presupuestaran: funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestaria, el plan fiscal, la contabilidad y el control. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN

Para los autores clsicos no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la administracin, era necesario ir ms all, y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales las funciones del administrador deberan ser aplicada y desarrolladas. El administrador debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que le permitan desempear bien sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De all los llamados principios generales de la administracin, desarrollados por casi todos los autores clsicos como normas y leyes capaces de resolver los problemas organizacionales. 62

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Principio de Administracin para Urwick

Urwick fue un autor que procur divulgar los puntos de vista de los autores clsicos de su poca. A continuacin dichos principios: 1. Principio de la especializacin: Cada persona debe realizar una sola funcin en cuanto fuere posible, lo que determina una divisin especializada del trabajo. 2. Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente definida, conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organizacin hasta cada individuo de base. 3. Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener cierto nmero de subordinados a su cargo, dicho nmero depender del nivel del cargo y la naturaleza del mismo. 4. Principio de la diferenciacin: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos. APRECIACIN CRTICA DE LA TEORA CLSICA

1. Enfoque simplificado de la organizacin formal: todos los dems autores clsicos conciben la organizacin en trminos lgicos, rgidos y formales, sin considerar su contenido psicolgico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la 63

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organizacin formal, estableciendo esquemas lgicos preestablecidos, segn los cuales toda la organizacin debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a travs del proceso administrativo y cules son los principios generales que deben seguir para obtener la mxima eficiencia.

2. Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teora clsica fundamentan sus conceptos en la observacin, y sentido comn. Su mtodo era emprico y concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobacin cientfica para las afirmaciones de las teoras. 3. El extremo racionalismo en la concepcin de la administracin: los autores clsicos se preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el anlisis de la administracin a la superficialidad y a la falta de realismo. 4. Teora de la mquina: los autores modernos denominan la teora clsica como teora de la mquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirn determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable. 5.- Enfoque incompleto de la organizacin: la teora clsica solamente se preocup por la organizacin formal, descuidando completamente la organizacin informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la organizacin. La llamada teora de la organizacin formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la organizacin, sin embargo no consigui dar un tratamiento sistemtico a la interaccin entre las personalidades y los grupos informales.

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CUADRO COMPARATIVO DE LAS DOS TEORIAS

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Lectura No 3:

ENFOQUE

HUMANSTICO

DEL COMPORTAMIENTO EN

LA ADMINISTRACIN.

En los ltimos aos se ha dado principal atencin al desarrollo de los recursos humanos, dndose nfasis en su desarrollo y capacitacin. Por desgracia los recortes de empresa, las reorganizaciones y fusiones parecen mostrar todo lo contrario.

El mal ejercicio de la direccin ha hecho que las empresas contraten en tiempos de bonanza una gran cantidad de empleados, y provoquen despidos masivos en los tiempos de transformacin.

Las empresas progresistas y con mayor visin de futuro tratan a sus empleados como un recurso valioso, y hacen del despido una ltima opcin. Desarrollan programas de reciclaje humano a travs de la reorganizacin y de la educacin profesional.

Lo anterior en virtud de que conociendo a fondo las teoras administrativas, tendremos las herramientas necesarias para evitar ese tipo de contingencias, administrando mejor los recursos humanos, creando planes que funcionen en las empresas y junto con estos, las polticas a seguir, pero sin duda la parte ms importante es la planeacin.

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EL ENFOQUE HUMANSTICO

El enfoque humanstico origina una real revolucin conceptual en la teora administrativa: si antes el inters se haca en la tarea (por parte de la administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la administracin), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos.

ORIGEN: El enfoque humanstico surge con la teora de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la dcada de los aos treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa, y en particular de la psicologa del trabajo, surgida en la primera dcada del siglo XX, la cual se orient principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo: 67

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Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo. En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicologa del trabajo o psicologa industrial, para la mayora era la verificacin de las caractersticas humanas que exiga cada tarea por parte de su ejecutante, y la seleccin cientfica de los empleados, basada en esas caractersticas. Esta seleccin cientfica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicologa industrial eran la seleccin de personal, la orientacin profesional, los mtodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga.

Adaptacin del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atencin dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teora. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivacin y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin.

Sin duda, fue valiosa la contribucin de la psicologa industrial en la demostracin de las limitaciones de los principios de administracin adoptados por la teora clsica. Adems, las grandes modificaciones ocurridas en las extensiones sociales, econmico, poltico y tecnolgico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administracin. Mientras que en los dems pases el liberalismo econmico tpico del siglo XIX pas, a partir de la Primera Guerra Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del estado en la economa con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teora clsica encontraba un ambiente extremadamente favorable) , en los Estados Unidos se reafirmaban y desarrollaban los principios democrticos. Adems, con la Primera Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como potencia mundial.

La fuerte depresin econmica que azot el mundo alrededor de 1929 intensific la bsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se origino en las 68

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dificultades econmicas de los Estados Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los pases capitalistas de la economa estadounidense, provoc indirectamente una verdadera reelaboracin de conceptos y una reevaluacin de los principios de administracin hasta entonces aceptados con su carcter dogmtico y prescriptivo.

Como se estudiar ms adelante, el enfoque humanstico de la administracin comenz poco despus de la muerte de Taylor; sin embargo solo encontr enorme aceptacin en los Estados Unidos a partir de los aos treinta, principalmente por sus caractersticas eminentemente democrticas. Su divulgacin fuera de este pas ocurri mucho despus de finalizada la Segunda Guerra Mundial. TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne y que fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin.

La teora clsica intent desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin industrial en que tecnologa y mtodo de trabajo constituyen la ms importante preocupacin del administrador. A pesar del predominio de la teora clsica y del hecho de que no se cuestionaba por ninguna otra teora administrativa durante las cuatro 69

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primeras dcadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera satisfecha y mucho menos entre trabajadores y sindicatos estadounidenses ya que en ese pas, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales.

La teora de las relaciones humanas nace de la necesidad de compensar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.

Las cuatro principales causas del surgimiento de esta teora son, 1. La necesidad de humanizar y democratizar la administracin, 2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, 3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kart Lewin y 4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne. EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros 70

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en la produccin, este experimento fue coordinado por Elton Mayo y se dividi en cuatro etapas, y tiempo despus, dicho experimento se volvera famoso. Primera fase: Se seleccionaron dos grupos de trabajadores, en condiciones idnticas, solo que una bajo intensidad variable de luz y la otra constante. Se pretenda averiguar el efecto que esta causaba en las trabajadoras, el cual fue el psicolgico ya que producan mas cuando la luz era ms intensa y menos cuando esta disminua, por lo que se cambiaron las lmparas por unas de la misma potencia hacindoles creer que la luz variaba. El resultado fue la primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico. Segunda fase: Se seleccionaron seis jvenes en una sala separada del resto del departamento, todo era idntico, pero tenan un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba la produccin de cada joven.

El grupo tena un supervisor en comn, pero adems contaba con un observador que permaneca en la sala y ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espritu de cooperacin entre las jvenes y se les informaron los objetivos de sta y los resultados. Esta investigacin se dividi en doce periodos para observar las condiciones de rendimiento.

Primer periodo: se registra la produccin de cada obrera, sin que lo supiese, y de esta manera se establece su capacidad.

Segundo periodo: Se asla al grupo experimental y se mide su ritmo de produccin, este periodo sirve para verificar el efecto producido por cambio de sitio de trabajo.

Tercer periodo: se modifica el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo y como lo eran de 100, repercuta en su salario. En el grupo experimental, se separ el pago de las jvenes, como este era pequeo, vieron que sus esfuerzos individuales repercutan en su salario.

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Cuarto periodo: aqu se marca el inicio de cambio directo en el trabajo. Se introducen cinco minutos de descanso por la maana y otro por la tarde. Se presenta un nuevo aumento en la produccin.

Quinto periodo: los descansos fueron aumentados a diez minutos; de nuevo, aumenta la produccin.

Sexto periodo: se aumentan los descansos, ahora eran tres, no aument la produccin pero hubo quejas del rompimiento del ritmo de trabajo.

Sptimo periodo: se volvieron a los intervalos de diez minutos, pero ahora en ellos se serva un ligero refrigerio. De nuevo, la produccin aumenta.

Octavo periodo: con las mismas condiciones de trabajo anteriores, se trabaja no hasta las 17:00hrs, sino hasta las 16:30hrs. Hubo un marcado aumento en la produccin.

Noveno periodo: el horario de trabajo se reduce a las 16:00hrs. La produccin permanece estable.

Dcimo periodo: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00hrs como en el sptimo periodo. La produccin aument considerablemente.

Undcimo periodo: se establece la semana de cinco das y no seis como el resto de la planta. La produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo.

Duodcimo periodo: se vuelven a las condiciones del tercer periodo, se quitaron todos los beneficios, con la aprobacin de la jvenes; inesperadamente, se observ que la produccin diaria y semanal alcanzaron un ndice jams visto, pasaron de 2,500 a 3,000 unidades por joven.

Los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados, exista un factor que no poda ser explicado y no hubo ninguna relacin entre la produccin, las condiciones fsicas y las variaciones en la sala de pruebas.

El experimento dej algunas conclusiones:

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Las jvenes manifestaron que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque les pareca divertido y la supervisin menos rgida ya que les permita trabajar ms libremente.

El buen ambiente de trabajo aument la satisfaccin en el trabajo. No haba temor al supervisor, aunque en la sala de pruebas exista mayor supervisin, las obreras sentan que contribuan a un experimento en beneficio de las dems.

El grupo experimental desarroll una amistad ms all del ambiente laboral, se preocupaban por las otras ayudndose cuando una de ellas descansaba, por lo cual se comprob que constituan un grupo.

El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes. Despus de que salieron dos de las jvenes, una de ellas se volvi lder ayudando a todas las dems a alcanzar los objetivos, aunque se les pidi que trabajaran con normalidad.

Tercera fase: Los investigadores preocupados por las actitudes del grupo experimental y del resto de la planta. Se apartaron del inters de buscar mejores condiciones de trabajo para enfocarse a estudiar el comportamiento de las relaciones humanas en el trabajo. Se consider humillante la supervisin coercitiva y que determinaba en las actitudes de las obreras.

De este modo, se inici un programa de entrevistas con los empleados para escucharlos y recibir sugerencias. El programa fue muy bien visto entre obreros y supervisores y ya que los resultados fueron alentadores, la empresa cre la divisin de investigaciones industriales con el fin de realizar las entrevistas a los ms de 40,000 empleados.

En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones y adopto el sistema de entrevista no dirigida, el cual permita a los obreros hablar libremente. Homans destaca que el programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal de los obreros hecha para protegerse de cualquier amenaza de la administracin contra su bienestar, con las siguientes manifestaciones: 73

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Produccin controlada bajo ciertos estndares establecidos por los obreros. Prcticas no formales de penalizacin por lo mismos obreros si estos sobrepasaban los estndares.

Insatisfacciones en el sistema de pago de incentivos por produccin. Liderazgo informal de ciertos obreros. Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas contra los superiores.

Esta seudo-organizacin permita estar unidos a los obreros y mantenerse lealtad. No obstante, muchas veces el obrero quera serle leal a la empresa, pero esto poda ser motivo de conflicto y divisin entre la empresa y el grupo informal. Cuarta fase: Debido a los resultados de la fase anterior, fue que se cre esta cuarta fase que consisti en seleccionar un grupo experimental de 18 obreros y 2 inspectores con la pretensin de analizar la organizacin informal.

El sistema de pagos de modific y fundament en la produccin del grupo y solo poda ser elevado su aumentaba la produccin total.

Una vez familiarizado con el grupo, se constat que utilizaban un conjunto de artimaas cuando de alcanzaba lo que ellos consideraban su produccin normal reducan su ritmo de trabajo, adems de que alteraban los informes para el exceso de produccin de un da se acreditara para otro en que hubiese dficit por lo que exigan un pago por exceso de produccin. En este grupo hubo una uniformidad de sentimientos y consideraban delator al miembro que perjudicara a algn compaero y presionaban a los ms rpidos a travs de penalizaciones simblicas. En esta fase se estudi las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica.

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Conclusiones del experimento de Hawthorne Este experimento, a pesar de ser suspendido por razones externas, permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas y estas fueron sus conclusiones:

El nivel de produccin depende de la integracin social. Se constata que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica (como afirma la teora clsica).

El comportamiento social de los trabajadores. El poder del grupo provoca cambios en el comportamiento individual y no les permite actuar aisladamente como individuos.

Las recompensas y sanciones sociales. Aquellos obreros que producan por arriba o debajo de la norma, perdan el afecto de sus compaeros, as mismo, el comportamiento de estos est condicionado por normas o estndares sociales. Esta es una de las conclusiones que se oponen drsticamente al concepto de "homo economicus".

Los grupos informales. Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas veces est en contraposicin a la organizacin ya que estos definen sus reglas, recompensas o sanciones.

Las relaciones humanas. Es la organizacin de grupos sociales que mantienen una constante interaccin social y se entiende a sta como las acciones y actitudes resultantes del contacto entre personas y grupos.

La importancia del contenido del cargo. Mayo y sus colaboradores observaron que los obreros cambiaban constantemente de puesto para evitar la monotona, contrariando la poltica de la empresa, los cuales eran negativos para esta pero elevaban la moral de todo el grupo.

El nfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales inconscientes incluso irracionales- del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teora de las relaciones humanas. De ah que algunos autores los denominen socilogos de la organizacin.

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Lectura No 4 TEORA

DEL

COMPORTAMIENTO

La teora del comportamiento (o teora behaviorista) de la administracin signific una nueva direccin y un nuevo enfoque en la teora administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teoras anteriores (teora clsica, teora de las relaciones humanas y teora de la burocracia) y la adopcin de posiciones explicativas y descriptivas. El nfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto organizacional.

La teora del comportamiento en la administracin tiene su mayor exponente en Herbert Alexander Simn, curiosamente ganador del premio Nobel de Economa en 1978. Chester Barnard, Douglas McGregor, Renis Likert, etc. ORGENES DE LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO.

Los orgenes de la teora del comportamiento en la administracin son los siguientes: 1. La oposicin fuerte y definitiva de la teora de las relaciones humanas a la teora clsica, deriv lentamente hacia una segunda etapa: la teora del comportamiento. 76

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sta represent un nuevo intento por sintetizar la teora de la organizacin formal con el enfoque de las relaciones humanas. 2. La teora del comportamiento es un desarrollo de la teora de las relaciones humanas, con la cual se muestra eminentemente crtica y severa. Si bien comparte algunos de los conceptos fundamentales, los utiliza apenas como puntos de partida o de referencia y los reformula profundamente. 3. La teora del comportamiento critica severamente la teora clsica. Algunos autores ven en la primera una verdadera anttesis de la teora de la organizacin formal, de los principios generales de la administracin, del concepto de autoridad formal. 4. La teora del comportamiento incorpor la sociologa de la burocracia y ampli el campo de la teora administrativa. 5. En 1947 se publica un libro en Estados Unidos, que marca el inicio de la teora del comportamiento en la administracin: El comportamiento administrativo de Herbert A. Simon.

NUEVAS PROPUESTAS

SOBRE

MOTIVACIN HUMANA.

Para explicar el comportamiento organizacional, la teora del comportamiento se fundamente en el comportamiento individual de las personas. Para explicar cmo se comportan las personas, es necesario estudiar la motivacin humana. En consecuencia, uno de los temas fundamentales de la teora del comportamiento en la administracin es la motivacin humana, campo en el cual la teora administrativa recibi una voluminosa contribucin.

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JERARQUA

DE LAS NECESIDADES, SEGN MASLOW

Maslow, psiclogo y consultor estadounidense, expuso una teora de la motivacin segn la cual las necesidades humanas estn jerarquizadas y dispuestas en niveles de acuerdo con su importancia e influencia. A.-Necesidades fisiolgicas: Constituyen el nivel ms bajo de todas las necesidades humanas, pero son de vital importancia. En este nivel estn las necesidades de alimentacin, sueo y reposo, abrigo, etc. Las necesidades fisiolgicas estn relacionadas con la supervivencia del individuo. B.-Necesidades de seguridad: Constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Incluyen bsqueda de seguridad, estabilidad, proteccin contra la amenaza o la privacin, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cundo las necesidades fisiolgicas estn relativamente satisfechas. C.-Necesidades sociales: Surgen en el comportamiento cundo las necesidades primarias (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se 78

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destacan las necesidades de asociacin, participacin, aceptacin por los compaeros, intercambios amistosos, etc. D.-Necesidades de autoestima: Necesidades relacionadas con la manera como el individuo se ve y evala a s mismo. Comprenden la autoproteccin, la auto confianza, la necesidad de aprobacin social, etc. E. Necesidades de autorrealizacin: Son las ms elevadas, y estn en la cima de la jerarqua. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de auto desarrollarse continuamente. TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG.

. Frederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de factores que orientan el comportamiento de las personas. a.-Factores higinicos o factores extrnsecos: Se localizan en el ambiente que rodea a las personas, y abarcan las condiciones en que ellas desempean su trabajo. Como estas condiciones son administrativas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera del control de las personas. Los principales factores higinicos son el salario, los 79

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beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, la poltica y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y los empleados, los reglamentos internos, etc. Son factores de contexto y se sitan en el ambiente externo que circunda al individuo.

b. Factores motivacionales o factores intrnsecos: Se relacionan con el contenido y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo; por tanto, estos factores se hallan bajo el control del individuo, pues se refiere a lo que hace y desempea. Los factores motivacionales involucran los sentimientos de crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealizacin, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.

Factores motivacionales (De satisfaccin) 1. 2. 3. 4. 5. Trabajo en si. Realizacin. Reconocimiento. Progreso profesional. Responsabilidad. 1. 2. 3. 4. 5.

Factores higinicos (De insatisfaccin) Las condiciones de trabajo. Administracin de la empresa. Salario. Relaciones con el supervisor. Beneficios y servicios sociales.

ESTILOS DE ADMINISTRACIN.

La teora del comportamiento trata de demostrar la variedad de estilos de administracin que estn a disposicin del administrador. La administracin de las organizaciones en general est fuertemente condicionada por los estilos que utilizan los administradores para seguir el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos de administracin dependen, sustancialmente, de las convicciones de los administradores con respecto al comportamiento humano dentro de la organizacin. Estas convicciones moldean no slo 80

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la manera de conducir las personas sino la forma como se divide el trabajo y se planean y organizan las actividades. Las organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo con ciertas teoras administrativas, cada una de las cuales se fundamenta en ciertas convicciones sobre la manera como se comportan las personas en las organizaciones.

McGregor, uno de los ms famosos tericos del enfoque del comportamiento en la administracin, se preocup por comparar dos estilos antagnicos de administrar: un estilo basado en la teora tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtica (teora X), y e otro estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano (teora Y). TEORA X

Concepcin tradicional de administracin, basada en convicciones errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, la teora X refleja un estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico que considera a las personas como meros recursos o medios de produccin y se limita a hacer que stas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente planeados y organizados, es decir, la teora X representa un estilo de administracin definido por la administracin cientfica de Taylor, por la teora clsica de Fayol y por la teora de la burocracia de Weber. 81

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TEORA Y

Es la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora del comportamiento. La teora Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos respecto a la naturaleza humana, por esto la teora Y desarrollo un estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente democrtico, a travs del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstculos, impulsar el crecimiento intelectual y proporcionar orientacin referente a los objetivos. La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico, basado en valores humanos y sociales.

Supuestos de la Teora X 1. Las personas son perezosas e

Supuestos de la Teora Y 1. Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas. 2. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar. 3. Las personas buscan y aceptan

indolentes. 2. Las personas rehyen al trabajo. 3. Las personas evaden la responsabilidad para sentirse ms seguras. 4. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas. 5. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.

responsabilidades y desafos. 4. Las personas pueden automotivarse y autodirigirse. 5. Las personas son creativas y

competentes. 82

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Lectura

No 5

ENFOQUE

NEOCLSICO

BUROCRTICO DE LA

ADMINISTRACIN.

Aun con la gran influencia de las ciencias del comportamiento en la teora administrativa, los puntos de vista de los autores clsicos siempre han subsistido. A pesar de la crtica a los postulados clsicos y a los nuevos enfoques de la organizacin, se comprueba que el enfoque clsico, nunca fue sustituido del todo por otro enfoque. Todas las teoras administrativas se sustentan en la teora clsica, ya sea como punto de partida o como crtica para intentar una posicin diferente, y siempre estn ntimamente relacionadas con ella.

El enfoque neoclsico es, otros trminos, la teora clsica adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un apartamiento que aprovecha la contribucin de todas las dems teoras administrativas.

Peter Drucker destaca que: Hoy en da se menosprecia a Taylor y se desacredita su anticuada psicologa, pero fue el primero que no acept el trabajo como un hecho dado, sino que lo examin y estudi a fondo. La manera como enfoc el trabajo sigue siendo el elemento bsico. Y aunque Taylor fue un hombre del siglo XIX, parti de los objetivos sociales y no de la ingeniera ni del lucro en su anlisis del trabajo. Lo que motiv a Taylor en su enfoque y en su existencia fue, en primer lugar, el deseo de liberar al trabajador de la carga excesiva de trabajo, que destruye no slo el organismo sino tambin el alma. En segundo lugar, la esperanza de romper la ley de hierro de los salarios, combatida por los economistas clsicos (incluido Marx), la cual condenaba al trabajador a la inseguridad econmica y a resignarse a la miseria. La esperanza de Taylor y eso se consigui en gran parte en los pases desarrollados- era lograr una vida digna para el trabajador mediante una mayor productividad de su trabajo.

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Por otro lado, en Francia, Fayol intent dar una estructura de la organizacin y desarroll el primer enfoque racional de organizacin de la empresa.

Con el trabajo de esos dos ingenieros se inici "la moda de la administracin", ocurrido despus de la Primera Guerra Mundial. El enfoque clsico nunca fue totalmente sustituido de ello resurge ampliado, revisado y mejorado en las teoras neoclsicas, ampliamente conocidas en las instituciones universitarias. EL ENFOQUE NEOCLSICO SE BASA EN LOS SIGUIENTES ASPECTOS

1. La administracin es un proceso operacional compuesto de funciones: planeacin, organizacin, direccin y control. 2. Dado que la administracin abarca una variedad de situaciones empresariales, requiere fundamentarse en principios de valor explicativo y predictivo. 3. Estos principios pueden convertirse en puntos focales para la investigacin til, tanto para verificar su validez como para mejorar su aplicabilidad. 4. Estos principios pueden proporcionar elementos, en cuanto no sean invalidados y en la medida en que sean exactos, para formular una teora til a la administracin. 5. La administracin es un arte que, como la medicina o la ingeniera, debe apoyarse en principios universales. 6. Los principios de administracin, al igual que los correspondientes a las ciencias lgicas y fsicas, son verdaderos, aunque un practicante los ignore en una situacin dada, ocasionando prdidas por tal ignorancia. 7. A pesar de que la cultura global y el universo fsico y biolgico afecten de diversas formas el medio ambiente del administrador, del mismo modo que todo campo de la ciencia o del arte, la teora de la administracin no necesita abarcar todo el conocimiento para servir como fundamentacin cientfica de los principios de administracin.

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El enfoque neoclsico "consiste en identificar las funciones de los administradores y, en seguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada prctica de la administracin". Se trata de un enfoque ampliamente utilizado en la actualidad.

TEORA

NEOCLSICA

DE LA

ADMINISTRACIN.

La expresin terica neoclsica es un poco exagerada. Aunque los autores aqu considerados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril ODonnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen, sin contar con los autores de la escuela de la administracin por objetivos) no presentan puntos de vista desiguales, tampoco se preocupan por alinearse en una orientacin general. Los autores neoclsicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogneo, a pesar de que algunos autores la denominan escuela operacional, escuela del proceso administrativo o, incluso, enfoque universalista de la administracin, preferimos la denominacin teora neoclsica para facilitar el aspecto didctico y la presentacin.

CARACTERSTICAS PRINCIPALES

DE LA TEORA NEOCLSICA

Las principales caractersticas de la teora neoclsica son las siguientes: 1. nfasis en la prctica de la administracin. 2. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos. 3. nfasis en los principios generales de administracin. 4. nfasis en los objetivos y en los resultados. 5. Eclecticismo. 85

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ADMINISTRACIN COMO TCNICA SOCIAL

Los neoclsicos ven a la administracin como "una tcnica social, porque dicen que le va a dar herramientas al administrador para realizar su trabajo, consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn.

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNES A LAS ORGANIZACIONES.

Peter Druker nos habla sobre que las organizaciones son diferentes y que van a existir, destaca tres aspectos principales: 1. Objetivos. 2. Administracin. 3. Desempeo individual.

Tambin comenta que en la organizacin se tienen que ver las siguientes caractersticas: Eficacia: Alcanzar objetivos resultados. Eficiencia: Uso de los recursos.

EFICIENCIA nfasis en los medios. Hacer correctamente las cosas. Resolver problemas. Salvaguardar los recursos. Cumplir tareas y obligaciones. Entrenar a los subordinados. Mantener las mquinas. Asistir a la Iglesia. Rezar. Jugar ftbol con arte.

EFICACIA nfasis en los resultados. Hacer las cosas correctas. Alcanzar objetivos. Optimizar el empleo de recursos. Obtener resultados. Proporcionar eficacia a los subordinados. Mquinas disponibles. Prctica de los valores religiosos. Ganar el cielo. Ganar el partido.

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PRINCIPIOS

BSICOS

DE LA ORGANIZACIN

1. Divisin del trabajo La gran aceptacin y difusin de la divisin del trabajo se debi a una serie de factores considerados positivos, a saber: a. Estandarizacin y simplificacin de las actividades de los obreros y, posteriormente. del personal de nivel ms elevado. b. Mayor especializacin y explicacin detallada de las tareas. c. Mejor aprovechamiento del trabajo especializado, gracias a la departa mentalizacin, que se estudiar ms adelante.

A corto plazo, las consecuencias de la divisin del trabajo fueron: a. Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado. b. Mayor eficiencia de la organizacin. c. Reduccin de los costos de produccin, en especial los de materias primas y fuerza laboral.

La divisin del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres niveles administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la ejecucin de tareas y operaciones:

1. Nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organizacin.

2. Nivel intermedio, conformado por los gerentes.

3. Nivel operacional, formado por los supervisores que administran la ejecucin de tareas y operaciones de la empresa.

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La especializacin es consecuencia de la divisin del trabajo: cada rgano o cargo tiene funciones y tareas especficas y especializadas. 2.-Especializacin Este concepto es otra consecuencia del principio de divisin del trabajo y de la intensa diversificacin funcional dentro de la organizacin. Jerarqua Distribucin de la autoridad y la responsabilidad La jerarqua de la organizacin formal representa la distribucin de la autoridad y la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura. CENTRALIZACIN VERSUS DESCENTRALIZACIN

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El enfoque clsico no estuvo totalmente a salvo de algunas discusiones internas. Mientras la teora clsica de Fayol defenda la organizacin lineal, caracterizada por el nfasis en la centralizacin de la autoridad, la administracin cientfica de Taylor defenda la organizacin funcional, caracterizada por la excesiva descentralizacin de la autoridad. Incluso en la escuela neoclsica se presentaron fuertes discusiones internas.

Caractersticas de la centralizacin 1. Las decisiones las toman los administradores que tienen una visin global. 2. Quienes estn en niveles ms altos estn preparados para tomar decisiones que los que estn en los niveles bajos. 3. Consistencia de las decisiones. 4. Se elimina la duplicidad de esfuerzo. 5. Algunas funciones se van a especializar ms.

Desventajas de la centralizacin: 1. Quienes toman las decisiones estn alejados de los hechos situaciones. 2. Quien toma las decisiones raramente estn en contacto con las personas involucradas. 3. Los administradores de los niveles inferiores estn alejados de los objetivos generales y globales. 4. Las lneas de comunicacin mientras ms distanciadas estn ocasionan demoras y aumento de costos. 5. Al haber muchas personas involucradas crece la posibilidad de errores y distorsiones. Caractersticas de la descentralizacin. 1. Los niveles inferiores de la jerarqua administrativa toman el mayor nmero posible de decisiones. 2. Los niveles ms bajos de la jerarqua administrativa toman decisiones muy importantes. As, cuanto mayor sea el valor de los gastos que un gerente pueda 89

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aprobar sin consultar a sus superiores, mayor ser el grado de descentralizacin en sus actividades. 3. La supervisin sobre la decisin en mucho menor. La descentralizacin total ocurre cuando no se hace ninguna supervisin o control al tomarse una decisin. La descentralizacin significa autonoma e independencia relativas por tomar decisiones.

Ventajas de la descentralizacin. 1. Quien toma la decisin est ms cerca del problema 2. Aumenta la eficiencia. 3. Mejora la calidad de las decisiones. 4. Los gastos se reducen considerablemente. 5. Los gastos de coordinacin se reducen.

Desventajas de la descentralizacin. 1. Falta de uniformidad en las decisiones. 2. Insuficiente aprovechamiento de especialistas. 3. Falta de equipo apropiado la falta de funcin. Lectura No 6 ENFOQUE ESTRUCTURALISTA

A inicios del siglo XX, el socilogo alemn Max Weber public una bibliografa a cercas de las organizaciones de su poca, a a las que denomino burocracias, y consider al siglo XX como el siglo de las burocracias, debido a que crea que estas eran organizaciones caractersticas de una nueva poca. Paralelamente la aparicin de las burocracias se dio con el nacimiento del capitalismo, pero estas surgieron despus de la era victoriana debido a la necesidad de orden y precisin sentida por las organizaciones y por las exigencias de los trabajadores a un trato justo e imparcial. La burocracia fue una invencin social con la finalidad de organizar en detalle las

actividades de las empresas y dirigirlas con mayor eficacia posible. Esta nueva forma de 90

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administracin se difundi rpidamente en todos los tipos de organizaciones humanas. Sin duda alguna este enfoque puntaba hacia una creciente burocratizacin de la sociedad, en donde la organizacin burocrtica es ntidamente monocrtica y se apoya exclusivamente en el derecho a la propiedad privada, sean o no propietarios de estas, estos dirigentes poseen un poder muy grande y elevado estatus socioeconmico cual son denominados como una poderosa clase social. En la Segunda Guerra Mundial, James Burnham public un libro sobre esta nueva clase, l parte de un principio de que ni el capitalismo, ni el socialismo tendrn larga duracin. Segn l, el sistema del futuro ser el gerencialismo (managerialism) y la nueva clase dirigente sern los administradores. La clase de los gerentes nos llevar a una revolucin gerencial, y con ello a una revolucin gerencial y con ello a una sociedad dirigida por gerentes, es decir, por administradores profesionales. El capitalismo tiene sus das contados debido a la incapacidad de resolver los grandes problemas de la humanidad, como el endeudamiento pblico y privado, el desempleo masivo, la depresin econmica, la precaria distribucin de la riqueza, etc. El socialismo al igual que el capitalismo fracasar y terminar desapareciendo. Segn Burnham, los gerentes constituirn el futuro de la nueva clase dominante; la poltica estar totalmente dominada por la administracin y por la economa; las posiciones clave sern ocupadas por gerentes profesionales, de este modo una nueva ideologa se desarrollar y habr un mayor nfasis en la planeacin, en detrimento de la libertad individual; ms responsabilidades y en orden de derechos naturales; ms empleados que oportunidades de empleo, y el estado se volver propietario de los principales medios de produccin. En el fondo, Burnham retrata el comienzo de una nueva preocupacin de la teora administrativa: la visin de una nueva sociedad de organizaciones. Max Weber, fue el primer terico de las organizaciones, quien las estudio desde un punto de vista estructuralista, y se preocup fundamentalmente por su racionalidad, es decir, por 91 lo

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la relacin entre los medios, los recursos utilizados y los objetivos que deban ser alcanzados por las organizaciones burocrticas. Ante la aparicin de las burocracias, su crecimiento y proliferacin, la teora administrativa, hasta entonces eminentemente introspectiva y orientada solamente hacia los fenmenos internos de la organizacin, obtuvo una nueva dimensin a travs del enfoque estructuralista: adems del enfoque intraorganizacional surgi el enfoque interorganizacional. La visin estrecha y limitada de los aspectos internos de la

organizacin se ampli y fue sustituida por una visin ms general que involucr la organizacin y sus relaciones con otras organizaciones dentro de una sociedad ms extensa. A partir de all, el enfoque estructuralista se impone en definitiva sobre el enfoque clsico y el enfoque de las relaciones humanas. Aunque predomine el nfasis de la estructura, la visin terica abarca nuevas dimensiones y nuevas variables. El enfoque Estructuralista se basa en dos principales teoras:

Teora de la burocracia

nfasis en la estructura

Enfoque Estructuralista

Teora estructuralista

nfasis en la estructura, en las personas y en el ambiente.

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TEORA

BUROCRTICA

A partir de la dcada de 1940, las crticas realizadas tanto a la teora neoclsica (Por su mecanicismo) y a la teora de las relaciones humanas (por su romanticismo ingenuo) revelaron la falta de una teora de la organizacin slida y amplia que orientara el trabajo del administrador.

Orgenes de la teora de la burocracia. La teora de la burocracia se desarroll dentro de la administracin, en funcin de los siguientes aspectos:

La fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre s. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organizacin, creando la necesidad de un enfoque ms amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la organizacin.

Se hizo necesario un modelo de organizacin racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fbrica y a todas las formas de organizacin humana. 93

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El creciente tamao y la complejidad de las empresas pas a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la organizacin, de la administracin y de las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos: deben ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos y controlados", ya que la teora clsica y la teora de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes.

El resurgimiento de la sociologa de la burocracia. Segn esta teora, se puede pagar a un hombre para que acte y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe explicrsele exacta y minuciosamente, impidindosele, que sus emociones interfieran con su desempeo.

Orgenes de la Burocracia. La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se remontan a la Antigedad. La burocracia, como base del sistema moderno de produccin tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento. Weber seala que el sistema moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denomin "tica protestante": el trabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en smbolos materiales. Verific que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos.

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Tipos de Sociedad

Weber distingue 3 tipos de sociedad:

La sociedad tradicional, predominan caractersticas patriarcales y hereditarias. (familia)

La sociedad carismtica, predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas. (partidos polticos)

La sociedad legal, racional o burocrtica, predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas).

Tipos de Autoridad. Weber distingue tres tipos de autoridad legtima:

Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las ordenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, sea, en virtud de estatus de heredero o sucesor.

Autoridad carismtica: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. El poder carismtico es sin base 95

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racional, es inestable y adquiere caractersticas revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia.

Autoridad legal, racional o burocrtica: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando.

CARACTERSTICAS

DE

LA BUROCRACIA SEGN WEBER.

El concepto burocrtico para Weber es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita:

Carcter legal de las normas y reglamentos. Carcter formal de las comunicaciones. Carcter racional y divisin del trabajo. Impersonalidad en las relaciones. Jerarqua de autoridad. Rutinas y procedimientos estandarizados. Competencia tcnica y meritocratica. Especializacin de la administracin. 96

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Profesionalizacin de los participantes. Completa previsin del funcionamiento.

Ventajas de la Burocracia

Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia, para l las ventajas de la burocracia son:

Racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin. Precisin en la definicin del cargo y en la operacin. Rapidez en las decisiones. Interpretacin unvoca. Uniformidad de rutinas y procedimientos. Continuidad de la organizacin. Reduccin de la friccin entre las personas. Coherencia. Subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos. Confiabilidad. Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin.

Racionalidad Burocrtica La racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines. En el contexto burocrtico, esto significa eficiencia. Una organizacin es racional si en ella se escogen los medios ms eficientes para la implementacin de las metas. Cuanto ms racional y burocrtica se vuelve una organizacin, tanto ms los miembros individuales se convierten en engranajes de una mquina e ignoran el propsito y el significado de su comportamiento. Esta concepcin de racionalidad, la que fundamenta la teora de la administracin cientfica la cual implica el descubrimiento y aplicacin de la mejor manera de realizar un trabajo industrial.

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Weber usa el trmino burocratizacin, refrindose al de las formas de actuar y de pensar que existen en el contexto organizacional, y a toda la vida social. El trmino burocratizacin coincide con el concepto de racionalizacin. El racionalismo puede referirse a los medios racionales y a su adecuacin o inadecuacin para llegar a un fin, o puede referirse a la visin racional del mundo a travs de conceptos ms precisos y abstractos, desarrollados por la ciencia, rechazando toda religin y valores metafsicos o tradicionales. Dilemas de la Burocracia Weber not la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema tpico: existen presiones de fuerzas externas para obligar al burcrata a seguir otras normas diferentes a las de la organizacin; y el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas tiende a debilitarse. La organizacin, para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina, y limitacin en sus alcances.

La capacidad para aceptar rdenes y normas como legtimas, exige un nivel de renuncia que es difcil de mantener. Las organizaciones burocrticas presentan una tendencia a deshacerse, ya sea en la direccin carismtica o tradicional, donde las relaciones disciplinarias son ms "naturales" y "afectuosa" y estn menos separadas de las otras. La capacidad de renuncia exigida por la organizacin racional no se puede desarrollar en su interior, depende de las relaciones sociales ms amplias, que se dan en la familia tradicional o en el grupo carismtico. La racionalidad de la estructura racional es frgil y necesita ser protegida contra presiones externas, a fin de poder dirigirla hacia sus objetivos.

Los burcratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la jerarqua y estructura de la organizacin, que siguen las normas impuestas y sirven a los objetivos de la organizacin.

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DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA

La burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsin de su funcionamiento, con el propsito de obtener la mayor eficiencia de la organizacin.

Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton not las consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones, a las cuales llam disfunciones de la burocracia, las cuales se enumeran enseguida: 1. Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos. 2. Exceso de formalismo y papeleo. 3. Resistencia al cambio. 4. Despersonalizacin de las relaciones. 5. Jerarquizacin como base del proceso decisorio. 6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos. 7. Exhibicin de seales de autoridad. 8. Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico. MODELO BUROCRTICO DE MERTON

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Merton intenta representar la burocracia a travs de un conjunto complejo de relaciones que se establecen entre un nmero grande de variables. El modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas de organizacin de acuerdo con los principios de la mquina Comienza con la exigencia de control por parte de la organizacin:

Esta exigencia de control enfatiza la previsin del comportamiento. La confianza en las reglas y en su imposicin conduce a las personas a justificar la accin individual.

Consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una defensa mutua dentro de la organizacin.

Dificultades en la atencin al pblico. Sentimiento de defensa de la accin individual.

GRADO DE BUROCRATIZACIN EN LAS ORGANIZACIONES.

Gouldner dijo que no existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino grados diferentes de burocratizacin.

La empresa fue administrada de manera informal, amplios intervalos para almuerzo, permiso a los empleados para utilizar material de la empresa para uso propio, poltica 100

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de no despedir a ninguno y solamente admitir nuevos empleados considerando lazos de familia. El patrn de actitudes del personal hacia la fbrica era favorable y positivo. Esta actitud creaba una importante fuente de satisfaccin en el trabajo, cumplimiento de los roles, dedicacin y lealtad a la empresa. A pesar de las precarias condiciones ambientales de trabajo y de los riesgos mortales del encierro en el interior de las minas de yeso, la moral de trabajo era elevada debido a los lazos de amistad y a la informalidad.

Un nuevo gerente (Peele), vino a alterar esa situacin. Era apoyado por los ejecutivos de las oficinas centrales, que solicitaban organizar mejor la fbrica y mejorar la produccin.

Comenz por aplicar con mayor rigidez las reglas formales de la fbrica, implant informes y controles de produccin, diarios y semanales, y recort los favores personales. Los nuevos controles e informes eran eficientes, requeran trabajo suplementario de los supervisores para su elaboracin.

La introduccin de los mtodos burocrticos del nuevo gerente empez a sentirse como una violacin a las antiguas normas y patrones informales y como una provocacin de actitudes agresivas por parte de los mineros.

El nuevo gerente sufri 2 formas de presin opuesta y contradictoria: los ejecutivos de las oficinas centrales le exigan dureza, los supervisores, le solicitaban favores especiales. Resolvi presionar y despedir a los supervisores. Se orient hacia el futuro, subestimando la capacidad de los obreros para controlar la situacin. No tuvo el cuidado de considerar la organizacin informal de la fbrica.

El control del gerente sobre los supervisores estrech el control sobre los obreros, quienes modificaron sus actitudes hacia la organizacin. La supervisin estrecha encerr a la administracin en un crculo vicioso.

El supervisor ejerce una supervisin y bajo presin sobre el obrero. Los supervisores y los obreros reaccionaron, llegaron a desafiar la legitimidad del nuevo gerente y a rechazarlo, y lo colocaron fuera del "crculo social" de la fbrica, aislndolo de las comunicaciones informales. 101

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Peele, comenz a sospechar que algo estaba ocurriendo en los niveles inferiores. Adopt un elevado patrn burocrtico de conducta, e impuso normas y reglamentos, etc.

Conclusiones de Gouldner

La hiptesis central de Gouldner es que la estrecha supervisin deteriora las relaciones entre superior y subordinado y viola las normas informales del grupo. La excesiva formulacin de normas burocrticas funciona como un smbolo de desconfianza en las personas, seala que cualquier modelo burocrtico conduce a consecuencias no previstas, en el modelo de Gouldner el proceso burocrtico es u ciclo inestable que busca estabilidad y equilibrio, pero ocasiona tensiones y conflictos interpersonales.

LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA

Hall propone que el concepto de burocracia se entienda como una serie de dimensiones que forman un continuum. Hall seleccion seis dimensiones o variables continuas de la estructura organizacional:

Divisin del trabajo basada en la especializacin funcional. Jerarqua de la autoridad. Sistema de reglas y reglamentos. Formalizacin de las comunicaciones. Impersonalidad de las relaciones interpersonales. Seleccin y promocin basadas en la competencia tcnica.

EVALUACIN CRTICA DE LA BUROCRACIA

Segn Weber, la burocracia proporciona una manera racional de organizar a las personas y las actividades para alcanzar objetivos especficos. La burocracia tiene defensores y enemigos. 102

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Racionalismo excesivo de la burocracia Katz y kahn sealan que la organizacin burocrtica est sper racionalizada y no tiene en cuenta la naturaleza organizacional ni las condiciones del ambiente que la rodea. Adems, sus ventajas han sido exageradas.

Mecanicismo y limitaciones de la teora mquina. La teora tradicional cuyos 3 modelos son de Taylor (administracin cientfica), de Fayol (teora clsica) y de Weber (modelo burocrtico) prest atencin al carcter de sus estructuras internas, tomando los problemas organizacionales ms en trmino de sistema cerrado que abierto. La expresin "teora de la mquina" puede aplicarse a los 3 modelos, ya que la organizacin, constituida por personas, se considera una mquina construida para cumplir una tarea. Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos explcitos o implcitos de la teora de la mquina son:

Especializacin del proceso en las tareas Estandarizacin del desempeo de la funcin Unidad de mando y centralizacin en la toma de decisiones. Uniformidad de prcticas institucionalizadas. No duplicacin de funciones, con el fin de garantizar la centralizacin.

Katz y Kahn sealan las debilidades de la "teora de la mquina":

Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y negligencia en cuanto a las influencias del medio, en constante cambio, lo que exige constante modificacin de la organizacin.

Limitacin en la concepcin de muchos tipos de intercambio con el ambiente. Los productos se restringen al producto fsico que la organizacin coloca en el ambiente.

Poca atencin a los subsistemas de la organizacin. Poca atencin a la organizacin informal. Concepcin de la organizacin como arreglo rgido y esttico de piezas y rganos.

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tica protestante Muchos autores han defendido equvocamente que existen barreras culturales para la prosperidad de un pas.

Conservadurismo de la burocracia Bennis seala las siguientes crticas a la burocracia: 1. La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de la personalidad madura en las personas. 2. Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo". 3. No considera la "organizacin informal" y los problemas que surgen y que no son previstos. 4. Su sistema de control y autoridad es obsoleto. 5. No tiene un adecuado procedimiento jurdico. 6. No posee medios para resolver conflictos entre clases y, entre grupos funcionales. 7. Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones jerrquicas. 8. Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas causas. 9. No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologas ni de los cientficos que ingresan a la organizacin. 10. puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que reflejan al hombre obtuso y oscuro.

Enfoque de sistema cerrado Gouldner percibi 2 modelos: Los modelos "racionales" de organizacin que adoptan la estrategia de sistema cerrado, en busca de la certeza y previsin exacta. (Taylor, Fayol y Weber); Los modelos "naturales" de organizacin que adoptan una estrategia de sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre, ya que el sistema contiene ms variables que las que somos capaces de comprender. 104

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Enfoque descriptivo y explicativo Todas las teoras administrativas estudiadas, han sido prescriptivas y normativas, estn orientadas y preocupadas por esquemas segn los cuales el administrador debe manejar las organizaciones, estas teoras son prescriptivas porque pretenden establecer prescripciones y recetarios y son normativas porque esas prescripciones se consideran la mejor manera para manejar las organizaciones y deben funcionar como normas para el administrador.

El modelo burocrtico se preocupa por describir, analizar y explicar las organizaciones, con el fin de que el administrador pueda escoger la manera ms apropiada de manejarlas, tomando en cuenta su naturaleza, las tareas, etc., aspectos que varan.

La teora de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo, capaz de hacer que el administrador comprenda la situacin y verifique cul es la manera ms adecuada de manejar la organizacin. Crticas diversas a la burocracia. Weber no incluy la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en un sentido mecanicista.

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Lectura No 7 ENFOQUE CUANTITATIVO

O DE LAS

MATEMTICAS.

La teora matemtica ha contribuido en todos los campos de la administracin, permitiendo nuevas tcnicas de plantacin y control en el empleo de los recursos materiales, financieros, humanos, etc. y sobre todo, dando un formidable apoyo en la toma de decisiones para optimizar las realizacin del trabajo y disminuir los riesgos involucrados en todos los planes que afecten el futuro a corto o largo plazo. Sin embargo, la teora matemtica presenta enormes limitaciones desde el punto de vista de una teora administrativa. La TGA recibi muchas contribuciones de la matemtica bajo la forma de modelo matemticos con la finalidad de proporcionar soluciones a los problemas empresariales. La teora matemtica aplicada a la solucin de los problemas administrativos se conoce como Investigacin de operaciones (IO). La denominacin IO consagrada universalmente es gentica e incierta. La teora matemtica no es propiamente una escuela, al igual que la teora de las relaciones humanas, sino una corriente que se encuentra en varios autores que enfatizan el proceso de decisin y lo tratan de modo lgico y racional a travs de un enfoque cuantitativo, deterministico y lgico. Los temas principales de la administracin de las operaciones de la administracin de las operaciones son: 106

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1. Operaciones.- Se enfoca a los procesos productivos y productividad, especialmente cuando la globalizacin impone productos mundiales. 2. Servicios.- Se trata de los sistemas de operaciones de servicios. 3. Calidad.- Involucra el tratamiento estadstico de la calidad, la mejora continua, programas de calidad total y certificacin ISO. 4. Estrategia de operaciones.- Define la alineacin estratgica y la naturaleza estratgica de la administracin de las operaciones. 5. Tecnologa.- L a utilizacin de la computadora en la administracin de las operaciones. 1.- Antecedentes La escuela cuantitativa tambin se conoce con el nombre de escuela matemtica o escuela cuntica. Se considera que esta escuela se inici en los aos 40's, pero que las verdaderas contribuciones a soluciones empresariales han sido en los ltimos treinta aos. Actualmente muchos de los problemas empresariales se resuelven por medio de modelos matemticos que prestan especial atencin a la toma de decisiones. Proceso de decisiones El proceso de decisiones se considera como una serie de etapas que forman una decisin. La toma de decisiones es un proceso que lleva a cabo todo administrador y es considerado como una tarea central de la administracin. A la toma de decisiones se le define como la seleccin basada en cierto criterio de la conducta alternativa entre dos o ms caminos, cursos de accin o alternativas. *Tipos de decisiones. En la empresa existen dos: 107

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1) Las programadas, en las que los datos son adecuados y repetitivos, hay certeza y las condiciones en muchas ocasiones son estticas. 2) Las no programadas, en las que los datos son inadecuados, hay incertidumbre y las condiciones son dinmicas y se utilizan tcnicas de planteamiento y control. Modelos y tcnicas matemticas Dentro de las principales tcnicas matemticas encontramos: *Investigacin de Operacin: Se define como la aplicacin de la Lgica matemtica y el Mtodo Cientfico con la finalidad de solucionar problemas administrativos que se representan por medio de modelos matemticos que se resuelven por medio de ecuaciones algebraicas. La Investigacin de Operaciones se basa en las siguientes teoras matemticas: 1.-Teora de juegos: En esta teora se analizan los conflictos. En l intervienen dos o ms personas; a cada una se le da un nmero limitado de estrategias las cules reflejarn el resultado de cada uno de los cursos de accin. Los resultados son calculados preferentemente por medio de una matriz. 2.-Teora de Colas: Su objetivo es optimizar distribuciones en condiciones de aglomeraciones. Se encarga de eliminar los tiempos de espera o demoras innecesarias y los puntos de inters son el tiempo de espera y el nmero de clientes (las unifilas de los bancos son una solucin por ste medio). 3.-Teora de decisiones: Este se resuelve en base a los siguientes pasos: Definicin del problema. Desarrollo de alternativas. Construccin del modelo. 108

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Probar el modelo. Implementar el modelo.

4.- Programa de actividades: Esta se desarrolla por medio de los sistemas CPM, Pert , por medio de diagramas de flechas y red de actividades; tiene como objetivo encontrar el camino crtico por medio de una secuencia de actividades y operaciones que permitan el mejor aprovechamiento de los recursos en un tiempo ptimo. 5.- Programacin lineal: Este procedimiento tiene como objetivo, minimizar los costos y maximizar la eficiencia mediante ciertos lmites y obligaciones. Un requisito indispensable es que exista una localizacin de planta y hay que tomar en cuenta ciertas variables de materia prima, lugar de venta, etc. 6.- Probabilidad y estadstica matemticas: Es un sistema que se utiliza cuando los datos son difciles de obtener. El sistema estadstico muestra las caractersticas que debe que debe tener una alternativa para que pueda ser elegida. Este sistema se utiliza mucho en control de calidad, crditos, seguros, etc. Este sistema permite conocer la probabilidad de xito que tiene una alternativa. El benchmarks sirve como referencia.

Anlisis del mtodo actual. El equipo encargado del mejoramiento analiza el mtodo actual de trabajo para comprar y decir como puede mejorarse hasta alcanzar o sobrepasar el benchmarks establecido. En este anlisis debe tener en cuenta factores como materiales, equipos, mtodos de trabajo, personas, habilidades, etc.

Estudio piloto del mejoramiento. El equipo desarrolla un esquema piloto para solucionar el problema y mejorar la calidad, y prueba su relacin costo beneficio.

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Implementacin del mejoramiento. El equipo propone el mejoramiento, y corresponde a la gerencia asegurar la implementacin. El mejoramiento fortalece la competitividad de la organizacin y aumenta la motivacin de las personas involucradas en el proceso.

7.- Programacin dinmica: Este tipo de programacin se utiliza cuando antes de llegar al objetivo final tenemos que pasar por ciertas fases intermedias, pero relacionadas y que si una de ellas no se logra adecuadamente se afecta el objetivo final. Ejemplo: vendedores que tienen programadas una serie de visitas a sus clientes. No todas las empresas se encuentran en la posibilidad de utilizar estos sistemas tan sofisticados; ya sea por su alto costo o por la capacidad que se requiere para poderlo desarrollar. Aplicaciones actuales en las organizaciones Es una escuela que permite que con stas tcnicas se lleve a cabo un adecuado proceso de toma de decisiones en la empresa, pero uno de los problemas que se presentan es que no es aplicable a todas las organizaciones y que slo se puede utilizar cuando los problemas son cuantificables.

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Lectura No 8

TEORA

DE SISTEMAS.

ORIGEN

La teora de general de sistemas surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwing von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas ni proponer soluciones prcticas, pero si producir teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica.

La teora general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden separar sus elementos, ya que la comprensin de un sistema se da slo cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes. La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas: 1. Los sistemas existen dentro de los sistemas. 2. Los sistemas son abiertos. 3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. 111

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La teora de sistemas penetr rpidamente en la teora administrativa por dos razones fundamentales: a) Debido a la necesidad de sintetizar e integrar ms las teoras que la precedieron, llevndose con xito cuando se aplicaron las ciencias del comportamiento al estudio de la organizacin. b) La ciberntica y la tecnologa informtica, trajeron inmensas posibilidades de desarrollo y operacin de las ideas que convergan hacia una teora de sistemas aplicada a la administracin. Concepto de sistemas: Conjunto de diversos elementos que se encuentran

interrelacionados y que se afectan mutuamente para formar una unidad. El punto clave est constituido por las relaciones entre los diversos elementos del mismo; puede existir un conjunto de objetos, pero si estos no estn relacionados no constituyen un sistema. Caractersticas de los sistemas Propsito u objetivo.- Las unidades u elementos, as como las relaciones, definen un distribucin que trata de alcanzar un objetivo. Globalismo.- Todo sistema tiene naturaleza orgnica; cualquier estimulo en cualquier unidad del sistema afectar a todas las dems unidades debido a la relacin existente entre ellas. Entropa.- Tendencia que tienen los sistemas al desgaste o desintegracin, es decir, a medida que la entropa aumenta los sistemas se descomponen en estados ms simples. Homeostasis.- Equilibrio dinmico entre las partes del sistema, esto es, la tendencia de los sistemas a adaptarse con el equilibrio de los cambios internos y externos del ambiente.

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Equifinalidad.- Se refiere al hecho que un sistema vivo a partir de distintas condiciones iniciales y por distintos caminos llega a un mismo estado final. No importa el proceso que reciba, el resultado es el mismo. Clasificacin de los sistemas: Sistemas naturales: Son los existentes en el ambiente. Sistemas artificiales: Son los creados por el hombre. Sistemas sociales: Integrados por personas cuyo objetivo tiene un fin comn. Sistemas hombre-mquina: Emplean equipo u otra clase de objetivos, que a veces se quiere lograr la autosuficiencia. Sistemas abiertos: Intercambian materia y energa con el ambiente continuamente. Sistemas cerrados: No presentan intercambio con el ambiente que los rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. Sistemas temporales: Duran cierto periodo de tiempo y posteriormente desaparecen. Sistemas permanentes: Duran mucho ms que las operaciones que en ellos realiza el ser humano, es decir, el factor tiempo es ms constante. Sistemas estables: Sus propiedades y operaciones no varan o lo hacen solo en ciclos repetitivos. Sistemas no estables: No siempre es constante y cambia o se ajusta al tiempo y a los recursos. Sistemas adaptativos: Reacciona con su ambiente mejora su funcionamiento, logro y supervivencia. Sistemas no adaptativos: tienen problemas con su integracin, de tal modo que pueden ser eliminados o bien fracasar. Sistemas determinanticos: Interactan en forma predecible. Sistemas probabilsticos: Presentan incertidumbre. Subsistemas: Sistemas ms pequeos incorporados al sistema original. Supersistemas: sistemas extremadamente grandes y complejos, que pueden referirse a una parte del sistema original.

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Elementos sistemticos: El sistema se constituye por una serie de parmetros, los cuales son: Entrada o insumo (input). Es la fuerza de arranque del sistema, suministrada por la informacin necesaria para la operacin de ste. Salida o producto (output). Es la finalidad para la cual se reunirn los elementos y las relaciones del sistema. Procesamiento o transformador (throughput). Es el mecanismo de conversin de entradas en salidas. Retroalimentacin (feedback). Es la funcin del sistema que busca comparar la salida con un criterio previamente establecido. Ambiente (environment). Es el medio que rodea externamente al sistema.

La organizacin como sistema abierto. Una empresa es un sistema creado por el hombre, la cual mantiene una interaccin dinmica con su ambiente sean clientes, proveedores, competidores, entidades sindicales, o muchos otros agentes externos. Influye sobre el ambiente y recibe influencias de est. Adems es un sistema integrado por diversas partes relacionadas entre s, que trabajan en armona con el propsito de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organizacin como de sus participantes.

La organizacin debe verse como un todo constituido por muchos subsistemas que estn en interaccin dinmica entre s. Se debe analizar el comportamiento de tales subsistemas, en vez de estudiar simplemente los fenmenos organizacionales en funcin de los comportamientos individuales. MODELOS DE ORGANIZACIN.

Modelo de Katz y Kahn. Desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo a travs de la aplicacin de la TS y la teora de las organizaciones. Segn su modelo, la organizacin presenta las siguientes caractersticas: 114

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La organizacin como un sistema abierto Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes caractersticas:

Importacin (entrada): la organizacin recibe insumos del ambiente y necesita provisiones energticas de otras instituciones, personas o del medio. Ninguna estructura social es autosuficiente.

Transformacin (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energa disponible. La organizacin procesa y transforma insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.

Exportacin (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el medio ambiente.

Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importancia -transformacin-exportacin.

Entropa negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrpico y reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.

Informacin

como

insumo,

retroalimentacin

negativa

proceso

de

codificacin: los sistemas vivos reciben como insumos, materiales conteniendo energa que se transforman por el trabajo hecho.

Estado firme y homeostasis dinmica: los sistemas abiertos se caracterizan por un estado firme, ya que existe un influjo continuo de energa del exterior y una exportacin contina de los productos del sistema.

Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad, o sea, un sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones inciales.

Lmites o fronteras: como sistema abierto, la organizacin presenta lmites o fronteras, esto es, barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el campo de accin del sistema, as como su grado de apertura. 115

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Las organizaciones como clase de sistemas sociales Las organizaciones son una clase de sistemas sociales, los cuales a su vez son sistemas abiertos. Las organizaciones comparten con todos los sistemas abiertos propiedades como la entropa negativa, retroinformacin, homeostasis, diferenciacin y equifinalidad. Los sistemas abiertos tienden a la elaboracin y a la diferenciacin, debido a su propia dinmica. Caractersticas de primer orden Para Katz y Kahn, las caractersticas de las organizaciones como sistemas sociales son las siguientes: 1. Los sistemas sociales, al contrario de las dems estructura bsicas, no tienen lmites en su amplitud. 2. Los sistemas sociales necesitan entradas de produccin y de mantenimiento. 3. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, esto es, son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos. 4. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biolgicos. 5. Las funciones, normas y valores como los principales componentes del sistema social. 6. Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones. 7. El concepto de inclusin parcial. 8. La organizacin en relacin con su medio ambiente: el funcionamiento organizativo debe ser estudiado en relacin con las transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve.

MODELO DE KATZ Y ROSENZ WELG.

Variables; Son todas las acciones que pueden modificar el sistema y que existe en cualquier parte del sistema.

Parmetros; Son cantidades que determinan el estado real del sistema (constantes). Componentes; Son las partes identificables de dicho sistema. 116

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Atributos; Influyen en la operacin del sistema en su velocidad, precisin y confiabilidad, es decir, identifican los componentes de dicho sistema.

Estructura; Conjunto de relaciones entre los componentes del sistema y el grado en el que los elementos funcionan para alcanzar su finalidad.

Lectura No 9 TEORA

DE LA

CONTINGENCIA.

La teora de la contingencia seala, como premisa fundamental, que las acciones administrativas apropiadas en una situacin determinada, dependen de los parmetros particulares de la situacin. Esta teora nace dado el descubrimiento de que los principios de la administracin clsica no son inamovibles e inseguros.

La teora de la contingencia busca identificar principios que originen acciones a seguir de acuerdo con la situacin, en lugar de buscar principios universales que apliquen a dicha situacin, como lo hace el enfoque clsico. Respecto a este punto, el mismo fayol reconoci que la aplicacin de sus principios requera del juicio del administrador, es decir, no deben aplicarse de manera mecnica. Joan Woodward se convierte en uno de los pioneros de esta teora al publicar su obra en 1965 llamada "organizacin Industrial: Teora y prctica". 117

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En los aos cincuenta, Joan Woodward, socilogo industrial llevo a cabo una investigacin en compaa de otros colegas del South Essex College of Technology de Inglaterra. Esta investigacin abarc 100 fabricas de diferentes tamaos y productos, esta se enfoc al anlisis de cmo eran aplicados los principios clsicos (Taylorianos, Fayolianos y tericos) y las dividieron en tres tipos desempeo, alto, promedio y bajo. Los resultados fueron contundentes, no hubo diferencia entre estas empresas, por lo cual buscaron otra manera de medir dicho desempeo y lo hicieron mediante la tecnologa empleada por estas.

En este caso se necesit clasificarlas en tres categoras:


Produccin unitaria, lotes pequeos y bajo pedido Produccin en grandes lotes y en masa y proceso continuo

Mediante esta clasificacin s se encontraron diferencias de las mas empresas grandes con las pequeas y estas dependan del tipo de tecnologa empleado. Investigaciones posteriores concluyeron que la mejor estructura para una empresa dada depende de factores contingentes, siendo los principales:

Tecnologa Tamao Ambiente.

Tecnologa Este factor contingente incluye: conocimientos, herramienta, maquinaria y equipo, as como las tcnicas y mtodos de trabajo que la organizacin utiliza en sus procesos de produccin e intercambio. Los aspectos ms relevantes de la tecnologa son la complejidad, la interdependencia y el grado de creatividad relacionada con el ciclo de vida del producto.

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Complejidad Relacionada con el tipo de proceso productivo, ya que el tipo de estructura no ser igual de una empresa a otra, por ejemplo una constructora y una fbrica de bicicletas, la primera le ser conveniente organizarse matricialmente mientras que la segunda de manera lineo-funcional, "A medida que una compaa lleva a cabo diversas combinaciones de procesos y productos cambian los problemas administrativos", sealan Robert H. Hayes y Steven C. Wheelwright.

Interdependencia Si las unidades productivas generan productos completos o colaboran en el proceso, el tipo de estructura cambia ya que el grado de autonoma o dependencia influir en el tipo de estructura y proceso de toma de decisiones.

Creatividad y ciclo de vida del producto Existen productos en el mercado que requieren de innovaciones para mantenerse en l, esto exige departamentos especializados en investigacin y desarrollo de ideas rentables. Tamao de la organizacin Con el incremento del tamao de la organizacin la estructura se hace ms formal y compleja, la comunicacin y la coordinacin se vuelven procesos ms difciles y suele suceder que se crean nuevos departamento como el de apoyo, asesora y control; a su vez, las estructuras crecen verticalmente haciendo que la direccin pierda la visin de lo que pasa en los niveles operativos pues es posible que reciba la informacin ya procesada y resumida.

A mayor crecimiento mayor burocratizacin, es decir, papeleo y reas a reportar con la consecuencia de limitar la creatividad y desempeo de sus miembros. En este caso, estas empresas de gran tamao requieren reorganizarse para mejorar su desempeo, ya que no es lo mismo una empresa de esta magnitud a las pequeas en las que hasta el mismo 119

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dueo atienda personalmente a sus clientes y respondas inmediatamente a la demanda de su mercado. Ambiente La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organizacin. Cuando el ambiente que rodea a la organizacin en altamente predecible, es decir, que existen pocos cambios, la empresa se ajusta rpidamente. En contraste con las que no son predecibles, esta requiere de mayor flexibilidad interna que permita responder adecuada y prontamente a los cambios externos, en estas condiciones, habr mayor delegacin de autoridad para la toma de decisiones. Los pases atrasados en su desarrollo son ms propensos e inestables en su normatividad y polticas fiscales ya que la inflacin monetaria rebasa la posibilidad de las empresas para planificar su crecimiento y lo cual hace su futuro es las mismas ms inciertas.

Teora Alfa-Omega. Otra clasificacin de las variables contingentes es la de Raymond A. Katzell, fundamentada en seis variables. El autor de esta teora sostiene que la clasificacin de March y Simon de 206 variables que influyen en la organizacin es buena, pero demasiado amplia, lo que la hace inoperante. Las variables que seala la teora Alfa-Omega, son: 1. Tamao de la organizacin: Katzell menciona que cuando una empresa crece, tambin lo hace la estructura y por lo cual se hace necesario definir funciones, mtodos, procedimientos que limitan la libertad de decisin. 2. Grado de interaccin: Cuando existe compenetracin entre los miembros del grupo se facilita el proceso democrtico de toma de decisiones. 3. Personalidad de los miembros: La personalidad y las expectativas de los miembros no es homognea. Los miembros que no esperan participar y que son dependientes, reaccionan mejor ante decisiones centralizadas; mientras que aquellos que esperan 120

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participacin y son auto motivado reaccionan mejor ante la autogestin. El jefe juega un papel fundamental, si este es capaz aceptarn las decisiones centralizadas y viceversa: si el jefe no tiene una imagen de capacidad tcnica, el subordinado desear ms participacin, obligando al jefe a cerrar el proceso y escudarse en la autoridad. De esta variable concluimos que las idiosincrasias deben ser consideradas. 4. Congruencia de metas: Cuando las metas individuales y organizacionales son congruentes, los modelos son ms apropiados, ya que de lo contrario, se requiere de ms controles, como por ejemplo, existen controles diferentes en un club social que en una prisin. 5. Tcnica usada en las decisiones: Si las decisiones necesitan basarse en determinadas tcnicas, ya que dependen de la decisin de quien lleva a cabo la encomienda y no debe de recibir la orden del jefe, como por ejemplo, el doctor a la mitad de la operacin debe saber tomar sus propias decisiones mas no esperarse a que el director del hospital se las indique. 6. Eficiencia actual del sistema: Esto est determinado por el lugar donde se da el logro de objetivos, si se dan dentro de una autocracia, deber abrir el modelo a una democracia, si estos se dan en una anarqua, se deber abrir hacia un centralismo; sin embargo, Katzell dice que como regla general, en la medida en que el sistema cumpla metas, se debe abrir a procesos ms participativos y democrticos. Alcances y limitaciones de la teora de la contingencia La teora de la contingencia pone de manifiesto lo relativo a la universalidad de la teora de la administracin, establecida sobre los principios de Taylor y Fayol. En lo que concierne a las investigaciones que fundamentaron a la teora de la contingencia, su aplicacin requiere de adaptacin particular en el ramo especfico, tamao de la organizacin y condiciones del medio ambiente. Esto hace que el administrador se especialice en su actividad profesional, pero solo lo podr hacer si domina la teora general de la administracin; es decir, si se conocen las bases se pueden adaptar adecuadamente los principios fundamentales de la administracin, ya que si bien la teora 121

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administrativa no es absoluta, s sienta las bases junto con las experiencias particulares de cada ramo son un punto de partida y esto no desacredita el valor de la teora. GLOSARIO.

LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA: Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratase cientfica y no empricamente. La improvisacin debe ceder lugar a la planeacin, y al empirismo a la ciencia.

INCENTIVOS SALARIALES: son "recompensas" en dinero para que se incremente la productividad en las empresas.

IDEOLOGIA: Conjunto de ideas fundamentales que caracterizan el pensamiento de una persona, colectividad, poca, movimiento cultural, religioso o poltico. IMPLEMENTAR: Disponer de los recursos necesarios y dems requerimientos tcnicos y materiales de tl manera que permitan poner en ejecucin un plan. OPREACIONALIZAR: Poner en marcha o ejecucin un pn.

PROCEDIMIENTO: Es la secuencia cronolgica de las operaciones o acciones necesarias, que indica la forma exacta en el cual una actividad se debe ejecutar. RETROALIMENTACIN: Informacin que ayuda a evaluar el xito o el fracaso de una accin de un plan o de un sistema.

SISTEMA: Es un conjunto de elementos que se encuentran dinmicamente relacionados, desarrollando una actividad para alcanzar un objetivo. 122

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INFORMATICA: Resultado del anlisis, la sntesis y la evaluacin basada en los datos disponibles y procesados mediante el computador electrnico.

BIBILOGARFIA.WEGRAFIA. CHIAVENATO, Idalberto Teora General de la Administracin. Administracin En Los Nuevos Tiempos; Idalberto Chavenato, Editorial Mc Graw Hill; 1 Edicin 2002 McGraw-Hill, Administracin de Empresas.

Elementos de la Administracin. Harold koontz,Heinz weirich

Administracin una perspectiva global, Harold Koontz.

www.wikipedia.com www.gestiopolis.com www.monografia.com www. Elprisma. Com.

- www. Geopolis.com

LECTURAS COMPLEMENTARIAS. CHIAVENATO, Idalberto Teora General de la Administracin. Administracin En Los Nuevos Tiempos; Idalberto Chavenato, Editorial Mc Graw Hill; 1 Edicin 2002. McGraw-Hill, Administracin de Empresas.

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Elementos de la Administracin. Harold koontz,Heinz weirich

Administracin una perspectiva global, Harold Koontz.

AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD

Elabore un mapa conceptual teniendo en cuenta el tema tratado.

Realice un cuadro comparativo entre la teora X y Y. Explquelo.

Realice un paralelo entre la administracin cientfica y la administracin clsica, destacando los aspectos ms importantes.

Realice un ensayo sobre el enfoque humanstico y del comportamiento en la administracin.

Realice un resumen sobre las nuevas propuestas sobre la motivacin Humana.

Realice un resumen sobre el enfoque neoclsico y burocrtico de la administracin.

Realice un resumen donde explique la importancia de la administracin estableciendo la diferencia entre la teora clsica y la neoclsica.

Realice un paralelo entre los diferentes enfoques administrativos destacando los aspectos ms importantes.

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UNIDAD TRES:

LA EMPRESA

SESION:

5 y6

INTRODUCCIN

En la actualidad no podemos ser ajenos a la globalizacin de la economa internacional y de hecho en el mundo econmico y social, la EMPRESA ocupa un prestigioso lugar.

Al referirnos a la Empresa se involucra a cualquier tipo de Organizacin sea Pblica, Privada, poltica o social.

En la actualidad la empresa al realizar la actividad comercial como es el de vender un producto o un servicio, sigue siendo un medio idneo para reforzar, o incluso para crear, las relaciones entre pases muy alejados uno de otros.

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Las relaciones empresariales en el intercambio de bienes y servicios en el mundo han logrado aceptamientos y entendimientos polticos entre naciones.

Una empresa en desarrollo suministra un poder de compra suplementario y contribuye en mayor grado al ingreso nacional.

En el desarrollo de esta segunda unidad veremos temas como concepto de empresa, clasificacin de las empresas, medio ambiente y las diferentes reas de la empresa, para que el estudiante adquieran los conocimientos necesarios en su que hacer laboral. OBJETIVO ESPECIFICO

Explicar e interpretar el Concepto, clasificacin, la naturaleza, elementos y recursos de las Empresas de acuerdo a sus actividades, para la consecucin de las metas empresariales. COMPETENCIA

El estudiante estar en capacidad de conocer, analizar, y discutir todo lo que tiene que ver con la Empresa, como un ente econmico y social que regido bajo los parmetros legales y constitucionales son de mucha importancia para el desarrollo econmico de un pas.

EJES TEMTICOS DE LA EMPRESA. PROBLEMA Cmo influyen en el desarrollo de la NCLEOS TEMTICOS 1. Concepto de empresa. 2. Empresa y su 126 PREGUNTAS GENERADORAS Qu es una Empresa? Enuncie 3 hechos que ms ha influido en la evolucin y desarrollo de la

Empresa las polticas

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del

gobierno,

la

medio ambiente. 3. -Clasificacin de las empresas. 4. -reas funcionales y recursos de las empresas.

Empresa. Cmo influye el medio ambiente en las actividades de la Empresa? Cmo se clasifican las Empresas? Qu clase de recursos se necesitara para la creacin de una Empresa? entre e Establezca los las

Capacidad Potencial, el aspecto de y socio sus la

cultural

colaboradores,

Falta de Planeacin?

diferencias tangibles

recursos Qu

intangibles

diferencia existe entre las Empresas sin o con nimo de lucro? Cules son las areas de una Empresa?

Lectura No 1: CONCEPTO

DE

EMPRESA

La empresa es la unidad econmico-social con fines de lucro, en la que el capital, recursos naturales, el trabajo y la direccin se coordinan para llevar a cabo una produccin socialmente til, de acuerdo con las exigencias del bien comn. Los 127

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elementos necesarios para formar una empresa los Factores Productivos: capital, trabajo y recursos materiales.

En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos humanos, tcnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtencin de utilidades, o bien, la prestacin de servicios a la comunidad, coordinados por un administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecucin de los objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con este objetivo la empresa combina naturaleza y capital.

En Administracin la empresa es el grupo social en el que a travs de la Administracin de capital y el trabajo se producen bienes y servicios, tendientes a la satisfaccin de las necesidades de la sociedad.

En Derecho es una entidad jurdica creada con nimo de lucro y est sujeta al Derecho mercantil.

En Economa, la empresa es la unidad econmica bsica encargada de satisfacer las necesidades del mercado mediante la utilizacin de recursos materiales y humanos. Se encarga, por tanto, de la organizacin de los factores de produccin, capital y trabajo. Lectura No 2: LA EMPRESA Y SU MEDIO AMBIENTE.

Cuando queremos conocer adecuadamente la Empresa, es conveniente estudiar tambin el medio ambiente en el cual desarrolla sus actividades. Una Empresa no existe sola o aislada; por el contrario, acta en un contexto determinado, simultneamente con gran cantidad de empresas que ejecutan actividades similares o diferentes.

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El medio ambiente o entorno de la empresa, es todo aquello que la rodea externamente; est constituido por otras empresas, organizaciones diversas, grupos sociales, instituciones gubernamentales, recursos naturales, etc.

MEDIO AMBIENTE GENERAL. Es un conjunto de variables o factores externos que envuelven y ejercen influencias sobre todas las empresas de un pas o regin determinado. FACTORES QUE INTEGRAN EL MEDIO AMBIENTE.

Sociales. Tecnolgicos. Econmicos. Polticos y legales. Ecolgicos.

Factores Sociales. Son los que influyen en mayor grado sobre la empresa y representan el ambiente en el que sta y los individuos se interrelacionan y actan. Entre las variables sociales que repercuten en las actividades de la empresa citamos las siguientes: Tradiciones culturales del pas o regin. Importancia dada a la familia. Nivel educativo y de formacin profesional. Orientacin hacia la agricultura o la industria. Estructura tnica, y lingsticas. Actitud de las personas frente al trabajo.

Factores Tecnolgicos: La tecnologa forma parte tanto del medio ambiente externo de la empresa como su medio interno. Su importancia reside en que provee medios que contribuyen a que los productos sean diseados, producidos y distribuidos eficientemente. 129

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El grado en que una empresa puede ser influenciada o influir, a causa de los cambios tecnolgicos, dependen de los siguientes factores:

Bienes o servicios producidos. Maquinas y equipos utilizados. Rama industrial. Variedad y amplitud de actividades. Mercados requeridos.

Factores Econmicos: Cuando las condiciones econmicas imperantes en el medio son buenas, se facilita la ejecucin de las actividades de las empresas, pero cuando son malas se afectan negativamente sus operaciones.

Los factores del medio econmico que influyen en las actividades de la empresa pueden ser permanentes o temporales ellos son:

Permanente. Nivel de la actividad

Temporales. Inflacin

Internacionales. Actividad Econmica mundial. Tarifas aduaneras de otros

Grado de Industrializacin. Disponibilidad de Divisas. pases. Distribucin de la riqueza. extranjera. Impuestos. Disponibilidad de capital. Tasa de inters. Poltica fiscal selectiva.

Competencia de empresas

Factores Polticos y legales: Las variables polticas incluyen ideolgico

el clima poltico o

general que puede crear el gobierno, y el grado de estabilidad o de

inestabilidad poltica e institucional del pas. 130

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Los principales factores de este medio que tiene influencia en la empresa son: Tendencias ideolgicas de los gobiernos. Estabilidad Poltica del pas. Poltica laboral del gobierno.

Factores del medio ambiente: Se refiere al medio fsico y natural que rodea externamente a la empresa, e incluyen las condiciones fsicas y geogrficas (condiciones de clima, la vegetacin, la fauna, el terreno etc.) y la forma en que son utilizados por el hombre. Los factores del medio ambiente son: Tierra-Flora-Fauna-Desperdicios-Aire-Bienes-Servicios-Agua.

MEDIO AMBIENTE ESPECIFICO: Es el mismo para todas las empresas de una regin o pas. El medio especifico es diferente para cada empresa y est constituido por factores y elementos ms concretos, los cuales tienen gran importancia en los procesos de transformacin y de toma de decisiones empresariales. Medio Ambiente Especifico. Es diferente para cada empresa y est constituido por factores y elementos ms concretos, los cuales tiene gran importancia en los procesos de transformacin y de toma de decisiones empresariales.

Consumidores o Usuarios: Son los clientes de la empresa, o sea quienes adquieren sus productos o servicios. Proveedores: Son los encargados de suministrar los insumos necesarios para la ejecucin de las actividades y operaciones de la Empresa. 131

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Competidores: Definimos la competencia en los negocios como el proceso de intercambio de bines y servicios en un mercado en donde el consumidor o usuario pueden elegir entre dos o ms ofertas rivales.

La competencia puede ser directa o indirecta.

Directa: cuando la empresa compite con otras empresas fabricando el mismo producto. Indirecta: cuando se efecta con productos diferentes.

Lectura No 3: CLASIFICACIN

DE

LAS

EMPRESAS.

Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, segn en qu aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, adems cuentan con funciones, funcionarios y aspectos dismiles, a continuacin se presentan los tipos de empresas segn sus mbitos y su produccin.

Las empresas se pueden clasificar de la siguiente manera: Sectores Econmicos El origen de su capital. Su Tamao Conformacin de su capital El pago de impuestos El nmero de propietarios La funcin social La forma de explotacin

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POR

SECTORES ECONMICOS

Extractivas: Dedicadas a explotar recursos naturales. Ejemplo: Cerrejn, ECOPETROL, Minas de Oro del Choc. Servicios: Entregarle sus servicios o la prestacin de estos a la comunidad. Ejemplo: Clnicas, salones de belleza, transportes. Comercial: Desarrolla la venta de los productos terminados en la fbrica. Ejemplo: Cadenas de almacenes Ley, La 14, Carrefour etc.

Agropecuaria: Explotacin del campo y sus recursos. Ejemplo: Hacienda, agroindustria. Industrial: Transforma la materia prima en un producto terminado. Ejemplo: Aceras Paz del Ro, Ingenio Risaralda.

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POR

SU TAMAO

Grande: Su constitucin se soporta en grandes cantidades de capital, un gran nmero de trabajadores y el volumen de ingresos al ao, su nmero de trabajadores excede a 100 personas. Ejemplo: Comestibles La Rosa, Postobn, Gino Pascalli, etc. Mediana: Su capital, el nmero de trabajadores y el volumen de ingresos son limitados y muy regulares, nmero de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100. Pequeas: Se dividen a su vez en: Pequea: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos son muy reducidos, el nmero de trabajadores no excede de 20 personas. Micro: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos solo se establecen en cuantas muy personales, el nmero de trabajadores no excede de 10 (trabajadores y empleados). Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotacin en donde la familia es el motor del negocio convirtindose en una unidad productiva.

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POR

EL

ORIGEN

DEL

CAPITAL.

Pblico: Su capital proviene del Estado o Gobierno. Ejemplo: Alcalda de Pereira, Gobernacin de Risaralda.

Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares. Ejemplo: Sociedades comerciales. Economa Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de particulares. Ejemplo: Davivienda, La Previsora S.A.

POR

LA

EXPLOTACIN

CONFORMACIN

DE

SU CAPITAL.

135

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Multinacionales: En su gran mayora el capital es extranjero y explotan la actividad en diferentes pases del mundo (globalizacin). Ejemplo: coca-cola. Grupos Econmicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores pero pertenecen al mismo grupo de personas o dueos. Ejemplo: Alejandro Echavarria, Manuel Mejia Jaramillo, Carlos Ardilla Lulle, Manuel Carvajal Sinisterra, Jimmy Mayer, Eduardo Santos, Hernando Caicedo Caicedo, Fernando Mazuera, Julio Mario Santo Domingo y Luis Carlos Sarmiento Angulo. Nacionales: El radio de atencin es dentro del pas normalmente tienen su principal en una ciudad y sucursales en otras. Locales: Son aquellas en que su radio de atencin es dentro de la misma localidad.

POR

EL

PAGO DE

IMPUESTOS.

Personas Naturales: El empresario como Persona Natural es aquel individuo que profesionalmente se ocupa de algunas de las actividades mercantiles, la Persona Natural se inscribe en la Cmara de Comercio, igualmente se debe hacer con la Matrcula del Establecimiento Comercial.

Estn obligados a pagar impuestos, su declaracin de renta aqu le corresponde a trabajadores profesionales independientes y algunos que ejercen el comercio. 136

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Los libros que se deben inscribir ante Cmara y Comercio son: Libro de Registro de Operaciones Diarias, Libro de Inventario y de Balances y Libro Mayor y de Balances. Sucesiones Ilquidas: En este grupo corresponde a las herencias o legados que se encuentran en proceso de liquidacin.

Rgimen Simplificado: Pertenecen los comerciantes que no llenan requisitos que Exige la DIAN. Ejemplo: Las pequeas tiendas, no estn obligados a llevar contabilidad. Rgimen Comn: Empresas legalmente constituidas y sobrepasan las limitaciones del rgimen simplificado, deben llevar organizadamente su contabilidad. Gran Contribuyente: Agrupa el mayor nmero de empresas con capitales e ingresos compuestos en cuantas superiores a los miles de millones de pesos. Son las ms grandes del pas.

POR

EL NMERO DE PROPIETARIOS

Individuales: Su dueo es la empresa, por lo general es l solo quien tiene el peso del negocio. Unipersonales: Se conforma con la presencia de una sola Persona Natural o Jurdica, que destina parte de sus activos para la realizacin de una o varias actividades mercantiles.

Su nombre debe ser una denominacin o razn social, seguida de la expresin "Empresa Unipersonal" o de la sigla "E.U", si no se usa la expresin o su sigla, el contribuyente responde con todos sus bienes aunque no estn vinculados a la citada empresa. Sociedades: Todas para su constitucin exigen la participacin como dueo de ms de 137

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una persona lo que indica que mnimo son dos (2) por lo general corresponden al rgimen comn. POR LA FUNCIN SOCIAL.

Con nimo de Lucro: Se constituye la empresa con el propsito de explotar y ganar ms dinero. Trabajo Asociado: Grupo organizado como empresa para beneficio de los integrantes E.A.T. Sin nimo de Lucro: Aparentemente son empresas que lo ms importante para ellas es el factor social de ayuda y apoyo a la comunidad. Economa Solidaria: En este grupo pertenecen todas las cooperativas sin importar a que actividad se dedican lo ms importante es el bienestar de los asociados y su familia.

Elementos de la empresa

Factores activos: empleados, propietarios, sindicatos, bancos, etc. Factores pasivos: materias primas, transporte, tecnologa, conocimiento, contratos financieros, etc. Organizacin: coordinacin y orden entre todos los factores y las reas. 138

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Factores Activos Personas fsicas y/o jurdicas (entre otras entidades mercantiles, cooperativa,

fundaciones, etc.) que constituyen una empresa realizando, entre otras, aportacin de capital (sea puramente monetario, sea de tipo intelectual, patentes, etc.). Estas "personas" se convierten en accionistas de la empresa. Participan, en sentido amplio, en el desarrollo de la empresa: Administradores. Clientes. Colaboradores y compaeros. Fuente financiera. Accionistas. Suministradores y proveedores. Trabajadores.

Factores Pasivos Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los objetivos de la empresa. Como la tecnologa, las materias primas utilizadas, los contratos financieros de los que dispone, etc.

LA EMPRESA MODERNA

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En el ejercicio de su actividad econmica, la empresa moderna ha producido indudables beneficios sociales. En general, ha proporcionado al pblico un abastecimiento oportuno y adecuado y una distribucin ms efectiva de bienes y servicios.

A travs de la difusin del crdito, ha incrementado la capacidad de compra de grandes sectores de la poblacin y, por medio de la publicidad, les ha llevado el conocimiento de nuevos y tiles productos capaces de satisfacer sus necesidades generales. Adems, el aumento en la productividad y la produccin en masa le han permitido la reduccin de precios.

Cualquier servicio que verdaderamente preste el gobierno podra ser suministrado en forma mucho ms eficiente y moral por la empresa privada y cooperativa Murray Rothbard, Hacia una nueva libertad.

Sin embargo, es evidente que hoy no basta que la empresa cumpla simplemente con sus finalidades econmicas. La gente, en general, espera de ella que tome parte tambin en otras reas de la vida social y aporte soluciones.

Por otra parte, la empresa, para sobrevivir y desarrollarse plenamente, necesita hacerlo dentro de una economa de mercado. Esta economa de mercado, deca el economista Wilhelm Repke, "es un sistema de relaciones contractuales, de millones de economas aisladas en complicada interrelacin, pero que gracias al mecanismo del mercado se conjugan en un todo ordenado, en una combinacin de libertad y orden que probablemente constituye la mxima medida de lo que a la vez puede conseguirse de ambos".

Y sostiene que una economa de mercado bien ordenada precisa de un marco claro que plantea al Estado tareas importantes: un sistema monetario sano y una poltica crediticia prudente; un orden jurdico que excluya lo ms posible los abusos de la libertad de mercado y que vele porque el xito slo se consiga por la prestacin genuina de un 140

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servicio, y por ltimo, una multitud de medidas e instituciones que aminoren al mximo las numerosas imperfecciones de la economa de mercado, con nfasis en una cierta rectificacin de la distribucin de la renta y en la seguridad y proteccin de los dbiles.

Una de las cuestiones de carcter social muy importante y polmica a la vez, es el pago de impuestos que debe hacer la empresa al Estado. Los impuestos existen no solamente para el sostenimiento de la administracin gubernamental, los servicios pblicos, la seguridad social y la realizacin de obras de infraestructura, sino que son uno de los pocos medios disponibles para la redistribucin del ingreso.

Por eso, cada una de las decisiones que la empresa toma hoy (instalar una planta, lanzar un nuevo producto, despedir personal, competir agresivamente, modernizar sus operaciones, importar o exportar) afecta a una multitud de personas que no tienen voz en el mercado clsico, pero que crecientemente admoniciones morales o disposiciones legislativas.

De ah que la empresa es la institucin clave de la vida econmica, manifestacin de la creatividad y libertad de las personas. Esencialmente, es un grupo humano al que unos hombres le aportan capital, otros, trabajo y, otros ms, direccin.

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Lectura No 4: RECURSOS

DE

LAS EMPRESAS.

Recursos tangibles, intangibles y humanos de una empresa

Entendemos por recursos, los activos productivos de la empresa. Para tener una visin ms completa til identificar los tres principales tipos de recursos: 1. Tangibles: financieros y fsicos. 2. Intangibles: tecnolgicos y reputacin. 3. Recursos humanos: Personas. Los recursos tangibles son los ms fciles de identificar y evaluar: los estados contables identifican ya valoran los recursos financieros y los activos fsicos. Con estos pretendemos comprender su potencial para crear una ventaja competitiva, para ello es necesario tener en cuenta dos cuestiones clave: qu oportunidades existen para economizar en el uso de estos recursos? Cules son las posibilidades de emplear los activos existentes en usos ms rentables?.

Los recursos intangibles contribuyen mucho ms que los tangibles al valor de sus activos totales y suelen ser en su mayor parte indivisibles en los estados financieros de la empresa.

Las marcas registradas y otras marcas comerciales son una forma de activos relacionados con la reputacin: su valor reside en la confianza que infunden a los clientes. 142

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Al igual que la reputacin, la tecnologa es un activo intangible cuyo valor no se evidencia con claridad en la mayora de los balances de las empresas.

Los recursos humanos son los servicios productivos que las personas ofrecen a la empresa, relacionados con sus habilidades, conocimientos y capacidad para razonar y tomar decisiones. Identificar y evaluar los recursos humanos de una empresa es complejo y difcil.

Las organizaciones confan menos en las calificaciones formales y ms en la flexibilidad, potencial de aprendizaje y habilidad para trabajar en equipo.

La cultura organizativa se relaciona con los valores, tradiciones y normas sociales de una organizacin, que afectan a la destreza y a la motivacin de los empleados.

REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

Las actividades ms importantes en la empresa, se dividen en reas Funcionales por medio de las cuales se alcanzan las metas y objetivos, son las siguientes: rea de Finanzas: Es el rea que se encarga del optimo control, manejo de recursos econmicos y financieros de la empresa, esto incluye la obtencin de recursos financieros tanto internos como externos, necesarios para alcanzar los objetivos y metas empresariales y al mismo tiempo velar por que los recursos externos requeridos por la empresa sean adquiridos a plazos e intereses favorables. rea de Mercadeo: Es el rea que se encarga de canalizar los bienes y servicios desde el producto hasta el consumidor o usuario final. Entre las funciones de mercadeo podemos mencionar: 143

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la investigacin de mercados, el plan de mercadeo, el presupuesto de mercadeo, la determinacin de empaque, envase, etiqueta y marca, la distribucin y venta de los productos, la determinacin del precio de los artculos la publicidad y la promocin.

rea de Produccin: Es el rea encargada de trasformar la materia prima en productos y servicios terminados, utilizando los recursos humanos, econmicos y materiales (herramientas y maquinaria) necesarios para su elaboracin. Entre las principales funciones del rea de produccin, el mantenimiento y reparacin de maquinaria o equipo, el almacenamiento de materia prima, producto en proceso, producto terminado y el control de calidad.

rea de Personal: Es el rea encargada de la direccin eficiente y efectiva del recurso humano de la empresa. Dentro de las principales funciones de esta rea, se pueden mencionar: Reclutamiento y seleccin de personal capaz, responsable y adecuado a los puestos de la empresa, la motivacin, capacitacin y evaluacin del personal; el establecimiento de un medio ambiente agradable para el desarrollo de las actividades.

La responsabilidad global del desarrollo eficiente de las actividades empresariales en estas cuatro reas, es exclusiva del empresario ya que es el quien tiene que dar el ejemplo y trabajar con responsabilidad y empeo para que se cumplan los objetivos planificados, y motivar al personal a participar activamente en el crecimiento y desarrollo empresarial. GLOSARIOS:

PRODUCTIVIDAD: Nivel de eficiencia y eficacia que combinadas correctamente ofrecen resultados de mejoras en la produccin de la empresa. 144

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FACTORES DE PRODUCCIN: Se consideran bsicos: la tierra, la mano de obra y el capital.

MISIN: Razn de ser y trabajar de la empresa basada en los propsitos trazados a un momento determinado, medida, cuantificada y alcanzable. Relativo al "quines somos".

MEDIO AMBIENTE GENERAL. Es un conjunto de variables o factores externos que envuelven y ejercen influencias sobre todas las empresas de un pas o regin determinado.

REGIMEN SIMPLIFICADO: Pertenecen los comerciantes que no llenan requisitos que Exige la DIAN.

REGIMEN COMN: Empresas legalmente constituidas y sobrepasan las limitaciones del rgimen simplificado, deben llevar organizadamente su contabilidad. LOS RECURSOS HUMANOS: son los servicios productivos que las personas ofrecen a la empresa, relacionados con sus habilidades, conocimientos y capacidad para razonar y tomar decisiones. Identificar y evaluar los recursos humanos de una empresa es complejo y difcil. BIBLIOGRAFIA, WEGRAFIA: Administracin En Los Nuevos Tiempos; Idalberto Chavenato, Editorial Mc Graw Hill; 1 Edicin 2002. Dirigir Personas En La Empresa; Harvard Business Review; Editorial Deusto, 1 Edicin 2003. Fenomenologa de la Empresa; Marcos Elias Contreras Buitrago. CHIAVENATO, Idalberto Teora General de la Administracin. 145

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McGraw-Hill, Administracin de Empresas.

Elementos de la Administracin. Harold koontz,Heinz weirich

Administracin una perspectiva global, Harold Koontz.

www.wikipedia www.monografias.comwww.gestiopolis.com

LECTURAS COMPLEMENTARIAS. Administracin En Los Nuevos Tiempos; Idalberto Chavenato, Editorial Mc Graw Hill; 1 Edicin 2002. Dirigir Personas En La Empresa; Harvard Business Review; Editorial Deusto, 1 Edicin 2003. Fenomenologa de la Empresa; Marcos Elias Contreras Buitrago. CHIAVENATO, Idalberto Teora General de la Administracin.

McGraw-Hill, Administracin de Empresas.

Elementos de la Administracin. Harold koontz,Heinz weirich

Administracin una perspectiva global, Harold Koontz.

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AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD Elabore un mapa conceptual teniendo en cuenta el tema tratado. Realice un sinopsis de los recursos de la Empresa.. Realice un ensayo sobre la clasificacin de la Empresa segn su estructura de propiedad. Realice un resumen donde explique la diferencia segn su estructura de propiedad de la Empresa Individual y la sociedad. Construya un mentefacto con la lectura recomendada. Elabore un ensayo sobre el medio ambiente en la Empresa.

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UNIDAD CUATRO:

ENFOQUES

MODERNOS

DE

LA ADMINISTRACIN

SESIONES 7 y 8

OBJETIVO

ESPECIFICO

Definir los diferentes enfoques de la administracin moderna, sus caractersticas, las ventajas, las limitaciones y el campo de aplicacin en las empresas actuales. COMPETENCIA

El estudiante estar en capacidad de conocer, analizar y discutir de la naturaleza, funciones y alcances e influencia que tienen los enfoques modernos en la implementacin de Empresas, para hacerla ms competitiva y eficiente para el logro de los objetivos. INTRODUCCIN

La administracin moderna se enfoca en las reseas nuevas y vigentes que ayude a la sociedad humanista, buscando un desarrollo favorable de nuevas tcticas aplicndose en diversos contextos tales como: empresas, sociedad, sistemas educativos, religin etc. 148

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La administracin moderna debe ser liderada por un gerente o administrador que est dispuesto a innovar y a realizar cambios sustanciales cuando la empresa lo necesite y como ejecutivo moderno, tenga un manejo firme sin titubeos, que est capacitado, sea eficiente y eficaz en la toma de decisiones para que se mantenga el equilibrio intacto, entre los diversos elementos de la empresa tanto interno como externos con el fin de que siempre este en concordancia con las exigencias de un progreso econmico, tcnico y social.

La empresa moderna ser aquella empresa que cuente con el personal, la tecnologa y las tcnicas necesarias para el desarrollo, con una visin futura.

La administracin moderna debe basarse en una administracin que se fundamenta en unos principios de eficacia, transparencia y responsabilidad.

Eficiente porque debe establecer prioridades y asignacin de recursos, debe profesionalizar los recursos humanos, debe descentralizar la gestin financiera y debe simplificar instrumentos y procedimientos. Transparente porque la transparencia en las empresas privadas y pblicas debe ser el objetivo principal, la transparencia es necesaria para crear una democracia participativa y garantizar la legitimidad y la responsabilizacin de la administracin privada y pblica. Responsabilidad porque toda empresa debe cumplir no solamente con su funcin social para la cual fue creada sino en el cumplimiento en el marco legal de un estado de derecho En el desarrollo de esta unidad se abordaran temas importantes como la Administracin por Objetivos, calidad total, desarrollo organizacional, justo a tiempo, reingeniera, y el benchmarking, conocimientos que sern de gran utilidad para los estudiantes, futuros profesionales en administracin de salud.

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EJES TEMTICOS PROBLEMA Cmo los influyen diferentes

ENFOQUE

MODERNO

DE

LA

ADMINISTRACIN.

NCLEOS TEMTICOS 1. Administracin por objetivos.(APO)

PREGUNTAS GENERADORAS Cules son las ventajas y

beneficios de la Gerencia de la calidad total? Enuncie los pasos

enfoques de las teoras Administrativas Modernas en el 3. Desarrollo Organizacional. 2. Calidad Total.

bsicos

para

el

cumplimiento

organizacional para ser certificada bajo normas ISO 9000. Qu es el desarrollo Organizacional? Qu es el clima Organizacional? Mencione 4. Justo a tiempo. el origen de la Teora de sistemas. Segn Katz Kahn que es un 5. Reingeniera. sistema abierto en la Organizacin? Qu es la Reingeniera? Qu es 6. Benchmarking. el justo a tiempo? Cules Son los errores de la Reingeniera? Qu es el Benchmarking? Menciones el paralelo entre que es y que no es Benchmarking?

desarrollo de las Empresas sector Salud? del

Lectura No 1 ADMINISTRACIN

POR OBJETIVOS.

La Administracin Por Objetivos (APO), fue divulgada por Peter Drucker en la dcada de 1950, en su libro la Administracin de Empresas, donde plantea la necesidad de un establecimiento formal de metas y la evaluacin del desempeo.

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El aspecto principal de la APO, es la participacin de los directivos y empleados en la formulacin de los objetivos, lo que ayuda a romper algunas barreras de la planeacin. La APO define los resultados esperados y medibles de cada rea de gestin. por medio de los cuales los encargados de cada departamento realizan la respectiva planeacin, y entre ellos y los superiores realizan el control del logro de los objetivos en forma peridica; llevando al logro de los objetivos generales de la organizacin. Funcionamiento de la Administracin por Objetivos Generalidades: Para un buen funcionamiento de la APO, sta debe involucrar a todo el sistema con el fin de buscar la sinergia de la planeacin. Flujo de funcionamiento: Koontz y Odonnel diagramaron el flujo de funcionamiento de la APO, el cual consiste en un proceso sistmico iniciado por la alta direccin hacia abajo Evaluacin de los resultados: La evaluacin es indispensable para poder determinar los correctivos necesarios con el fin de garantizar el xito en la direccin de la organizacin. Objetivos de la APO Medir y juzgar resultados Relacionar los resultados individuales con las metas de la organizacin Aclarar el trabajo que debe realizarse y los resultados que se esperan Mejorar las comunicaciones entre el supervisor y el subordinado Servir como base de juicio para sueldos y promociones Estimular las motivaciones del subordinado Servir como tcnica para el control y la integracin en la organizacin

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Ventajas de la APO Para la organizacin: Es la nica forma con la que se cuenta para planear y evaluar democrticamente el trabajo y hacer un seguimiento de las causas que obstruyan la eficiencia. La organizacin, los directivos y los mandos medios que trabajan bajo este sistema, responden a metas concretas y precisas Facilita y exige una mayor delegacin de autoridad Fija responsabilidades personales Facilita el pago de salarios y bonificaciones por el logro de objetivos Facilita y estimula la formacin de grupos de trabajo Ayuda a mantener las descripciones de puestos Es una base para detectar necesidades de capacitacin y hacer seguimientos, Para los empleados: Le permite conocer exactamente qu es lo que se espera de l Le permite mayor libertad de accin Sus logros quedan registrados de una manera ms objetiva Lo anterior permite una mayor justicia en las promociones y escensos Le permite demostrar ms objetivamente que no se pudo lograr el objetivo Le permite concentrarse en trabajos especficos

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Permite a todo subordinado dar unos puntos de vista en contra de las metas que pretenden sealrsele, pero no despus de que se lograron, ni bajo previsin de la discusin.

Sabe cmo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias Los objetivos no son impuestos, sino que son derivados de una concertacin entre l y la direccin.

Desventajas de la APO Fallas en la enseanza de la filosofa APO Fallas en ofrecer orientacin a quienes fijan las metas Dificultad para establecer objetivos Tendencias de las metas al corto plazo Peligros de inflexibilidad Estilo gerencial autocrtico Dificultad en la adaptacin y cambio Desactualizacin de la descripcin de cargos Deficiencia en los mecanismos de control de los objetivos propuestos Objetivos personales vs objetivos organizacionales presiones sicolgicas a los subordinados (factor generador de estrs) Conflicto entre creatividad y la administracin por objetivos

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Mecanismos para hacer eficiente la APO. Compromiso constante de la alta gerencia. Capacitar a los gerentes en la tcnica APO Formular claramente los objetivos Implementar formas eficientes de retroalimentacin Estimular la participacin

(1) El tema de objetivos est relacionado con la planeacin, por lo que all se profundizar en el segundo semestre sobre ellos, incluyendo la Administracin por Objetivos.

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Lectura No 2: CALIDAD

TOTAL.

ORIGEN La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los tiempos ms remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las caractersticas del producto y enseguida procura mejorarlo. La prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el ao 2150 A.C., la calidad en la construccin de casas estaba regida por el Cdigo de Hammurabi, cuya regla # 229 estableca que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios tambin utilizaban un programa de accin correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repeticin de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas tambin se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirmides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, 155

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fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes: 1. Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). 2. Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). 3. Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. 4. Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total. 5. Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa. 6. Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. 7. Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.

La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

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CUALES SON LAS VENTAJAS Y LOS BENEFICIOS DE CALIDAD TOTAL? Se agrupan bajo tres categoras principales: 1.-Mejor rentabilidad y competitividad. 2.-Mayor efectividad Organizacional. 3.-Mayor satisfaccin del cliente.

LA GERENCIA

DE

Rentabilidad y competitividad: El producto mejorado y la calidad del servicio definitivamente mejoran el desempeo bsico y la competitividad corporativa (Por ejemplo, participacin en el mercado, crecimiento, rendimiento sobre la inversin).

Las ventajas de una alta calidad del servicio abarcan (la capacidad de cobrar) precios ms altos, mercadeo reducido, mayor frecuencia de negocios y mayor participacin en el mercado.

Los datos que comparan la experiencia de una excelente calidad con empresas de mala calidad (indican que) las empresas con excelente calidad son ms rentables y crecen con mayor rapidez.

La calidad del producto constituye un determinante importante en la rentabilidad de las empresas: La alta calidad y el alto rendimiento sobre la inversin generalmente van juntos.

La gerencia de la calidad total le permite a una empresa producir ms con sus recursos al mejorar y modernizar sus procesos de trabajo (eficiencia) y hacer bien desde el comienzo lo que debe hacer, gracias a un mayor conocimiento de las necesidades internas y externas de los clientes (efectividad). Esta eficiencia y esta efectividad mayores pueden reducir los costos totales, la rotacin de clientes, y aumentar las ventas e inclusive atraer nuevos clientes a menores costos de mercadeo. Se produce un impacto positivo en la lnea de base, no en forma inmediata, sino a largo plazo. 157

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Efectividad Organizacional: Los avances que se logran en cuanto a efectividad organizacional son ms difciles de detectar en la lnea de base, pero tambin, pueden contribuir al bienestar financiero global y a la competitividad de una organizacin. En efecto, los niveles excepcionales de efectividad organizacional pueden representar una fuerte ventaja competitiva, nica y sostenible, porque es muy difcil que otros la copien.

Los siguientes son algunos beneficios de la efectividad organizacional derivados de la gerencia de calidad total.

Mejor trabajo de equipo y colaboracin entre unidades a medidas que se genera un modus operandi orientado al equipo de calidad. Esto facilita enormemente integracin vigorosa y efectiva de los diferentes grupos de trabajo. la

Mejor comunicacin a travs de un lenguaje comn y de una fuerte concentracin en el cliente. La gerencia de la calidad total genera un lenguaje comn y una serie de actitudes compatible que mejoran enormemente la efectividad de una corporacin.

Mayor participacin del empleado. Quienes estn desempeando un trabajo se encuentran en mejor posicin para saber que puede hacerse mejor y como lograr dichos mejoramientos.

Menor Rotacin de Empleados. A medida que los empleados encuentren mayores oportunidades para colaborar significativamente en la empresa, su satisfaccin se incrementa y disminuye las renuncias no deseadas.

Mejores relaciones entre la gerencia y los empleados. La gerencia de la calidad total genera un punto central corporativo que tanto el gerente como los no gerentes siguen de manera similar al hablar un mismo lenguaje.

Mejor enfoque de sus objetivos fundamentales, los pocos que son vitales. La gerencia de la calidad total lleva una empresa a definir mejor sus prioridades claves y a comunicarlas con mayor efectividad a todos los empleados.

Satisfaccin del cliente: En ltima instancia, los clientes son lo ms importante. Sin ellos no podra existir empresa alguna. Sin clientes no tendramos ingresos, participacin en el mercado, rendimiento sobre la inversin y por supuesto, no habra ganancias. 158

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Si la gerencia de calidad total, tiene algn propsito, ste consistira en ganar y conservar clientes, mantenindolos satisfechos. Distintos estudios han demostrado que, por lo general, vale cuatro o cinco veces ms ganar nuevos clientes que conservar los que ya se tienen. La gerencia de calidad total, puede ayudarnos a lograr grandes avances en los siguientes aspectos:

Satisfacer y conservar a los clientes que ya tenemos. Atraer cada vez ms clientes a travs de la ms efectiva y econmica estrategia de mercadeo que existe; la publicidad persona a persona.

Disear productos que satisfagan las necesidades cambiantes de los nuevos clientes. Reducir los costos imputables a clientes insatisfechos, como responder quejas y procesar reclamos de garanta.

ISO 9000 designa un conjunto de normas sobre calidad y gestin continua de calidad, establecidas por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la produccin de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mnimo como las guas y herramientas especficas de implantacin, como los mtodos de auditora. El ISO 9000 especifica la manera en que una organizacin opera, sus estndares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen ms de 20 elementos en los estndares de este ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan.

Su implantacin, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las empresas, entre las que se cuentan con: Estandarizar las actividades del personal que labora dentro de la organizacin por medio de la documentacin Incrementar la satisfaccin del cliente Medir y monitorear el desempeo de los procesos Disminuir re-procesos 159

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Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc. Reducir las incidencias de produccin o prestacin de servicios

Historia. Esta familia de normas apareci por primera vez en 1987, tomando como base la norma britnica BS 5750 de 1987, y sufri su mayor crecimiento a partir de la versin de 1994. La versin actual data de 2008, publicada el 13 de noviembre de 2008.

La principal norma de la familia es la: ISO 9001:2008 - Sistemas de Gestin de la Calidad - Requisitos.

Otra norma vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestin de la Calidad Gua de mejoras del funcionamiento.

Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente dirigidas a organizaciones que realizaban procesos productivos y, por tanto, su implantacin en las empresas de servicios planteaba muchos problemas. Esto foment la idea de que son normas excesivamente burocrticas.

Con la revisin de 2000 se consigui una norma menos pesada, adecuada para organizaciones de todo tipo, aplicable sin problemas en empresas de servicios e incluso en la Administracin Pblica.

Certificacin. Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificacin que auditan la implantacin y mantenimiento, emitiendo un certificado de conformidad. Estas entidades estn vigiladas por organismos nacionales que regulan su actividad.

Para la implantacin, es muy conveniente que apoye a la organizacin una empresa de consultora, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Direccin de que 160

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quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestin de la calidad.

Proceso de Certificacin, Con el fin de ser certificado bajo la norma ISO 9000, las organizaciones deben elegir el alcance de la actividad profesional que vaya a certificarse, seleccionar un registro, someterse a la auditora y, despus de completar con xito, someterse a una inspeccin anual para mantener la certificacin.

En el caso de que el auditor encuentre reas de incumplimiento, la organizacin tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificacin o la continuidad en el proceso de certificacin (dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la certificacin). Hay 9 pasos bsicos que debe cumplir una organizacin con el fin de certificarse bajo Normas ISO 9000: 1. Entender y conocer detalladamente la norma. 2. Analizar la situacin de la organizacin, donde est y donde debe llegar. 3. Management System (QMS). 4. Disear y documentar los procesos. 5. Capacitar los Auditores Internos. 6. Capacitar a todo el personal en ISO 9000. 7. Realizar Auditoras Internas. 8. Utilizar el Sistema de Calidad (SGC), registrar su uso y mejorarlo durante varios meses. 9. Solicitar la auditoria de Certificacin.

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Lectura No 3 TEORA

DEL

DESARROLLO

ORGANIZACIONAL (DO).

Todos sabemos que en la actualidad y debido a los cambios ocurridos en el mundo y en nuestro pas han hecho que la divisa de la eficiencia sea vlida para todos los sectores y para todas las organizaciones e instituciones en general.

En cuanto a las instituciones y organizaciones existe un consenso entre los especialistas que la tcnica denominada Desarrollo Organizacional se ha constituido un instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional.

Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definicin: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".

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Es as como el DO busca el lograr un cambio planeado de la organizacin conforme en primer trmino a las necesidades, exigencias o demandas de la organizacin misma. De esta forma, la atencin se puede concentrar en las modalidades de accin de determinados grupos, en mejorar las relaciones humanas, en los factores econmicos y de costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conduccin (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas ms que sobre los objetivos, estructura y tcnicas de la organizacin: el DO se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa.

Su rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin con los recursos humanos de la institucin. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin.

Especficamente el DO abordar, entre otros muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el cmo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de lograr que 163

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las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin. CHIAVENATTO: Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor. Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y desafos que surgen constantemente. DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Origen. Tiene su origen en 1962 a partir de ideas sobre el Hombre, Organizacin y Ambiente. Desdoblamiento prctico y operacional de la teora del comportamiento hacia el enfoque sistemtico. No es una teora administrativa, es un movimiento que aplica las ciencias del comportamiento a la administracin. (Teora del comportamiento organizacional dirigido al enfoque sistmico) El DO Potencia el desarrollo y el crecimiento de las organizaciones. 164

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El concepto de Desarrollo Organizacional est ntimamente ligado al concepto de cambio y la capacidad de adaptacin que tenga la organizacin al cambio. QUE ES ORGANIZACIN?

Organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de participantes con el fin de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. De la definicin anterior se desprenden dos conceptos de importancia: 1.- Diferenciacin del trabajo y coordinacin. 2.- El elemento persona como contribuyente a la organizacin. EL DISEO ORGANIZACIONAL.

Se basa fundamentalmente en el enfoque Organicista de la organizacin (Sistema Orgnico como antagnico al Sistema Mecanicista), donde los integrantes de la organizacin estn conscientes de sus destinos, quienes desarrollan una nueva conciencia social, que conjuntamente con sus experiencias (Vivencias y pasados personales) definen su rol en la organizacin.

No debemos olvidar que el Sistema Orgnico, pone nfasis en la confianza-credibilidad, interdependencia intergrupal. El y responsabilidad de la compartida, de participacin se y responsabilidad y la

proceso

toma

decisiones

descentraliza

responsabilidad/control es compartida. CULTURA ORGANIZACIONAL: Modo de vida propio que cada organizacin desarrolla con sus miembros. CULTURA ORGANIZACIONAL: Valores, creencias, tradiciones, modo de hacer las

distintas tareas. Es la manera tradicional y habitual de pensar, sentir, actuar ante las distintas situaciones que afronta la organizacin. 165

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CULTURA ORGANIZACIONAL: Condiciona comportamiento de los miembros. Son consientes o inconscientes. Son Acumulables en el tiempo. Es la forma aceptada y estable de interactuar en las organizaciones. Es transmitida por los miembros de la organizacin (Generacin a Generacin). Conjunto de valores que son compartidos por los miembros de la organizacin. Est enraizada tanto en los xitos (Modelos que debe seguirse en el futuro) Como en los fracasos (Modelos que deben evitarse). Es el resultado de tradiciones acumuladas. No podramos decir si es buena o mala. La forma de administrar es dependiente de la cultura organizacional. LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

CMO CAMBIAMOS O REDEFINIMOS

El cambio no pasa solamente por cambiar las creencias, expectativas y valores de las personas, sino que los de toda la organizacin por otros que sean ms eficaces para cumplir los objetivos y misin. No se trata de criticar y desconocer las tradiciones existentes. CMO SE LOGRA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?

El cambio organizacional se logra creando un sistema coherente de creencias y valores que predominen sobre los dems, donde se destaquen las filosofas administrativas de la Empresa, y que esta sirvan como reglas del juego conocidas y aceptadas por todos en la organizacin en otras palabras, es crear el comportamiento futuro de la organizacin.

De esto se desprende que para el DO modificar la estructura organizacional no es suficiente para cambiar la organizacin, sino que la nica forma de cambiar la organizacin es modificando su cultura. 166

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Si las organizaciones quieren sobrevivir, desarrollarse, revitalizarse y renovarse, es obligatorio que cambien su cultura organizacional.

QU ES

EL CLIMA ORGANIZACIONAL?

Clima organizacional es el medio interno y la atmsfera sicolgica particular de la organizacin este clima es percibido distintamente entre los miembros de la organizacin, pero hace que la organizacin sea nica e influye sobre los miembros.

CLIMA ORGANIZACIONAL: est conformado por factores tecnolgicos, polticas internas, metas operacionales, reglamentos (Factores Estructurales); asimismo, estn las actitudes y formas de comportamientos sociales estimulados o reprimidos (Factores Sociales).

En consecuencia, el concepto de CLIMA ORGANIZACIONAL se relaciona con aspectos formales e informales, sistema de control, procedimientos, normas y relaciones existentes al interior de la organizacin.

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Para cambiar la cultura y clima la organizacin debe tener capacidad innovadora, que est dada por la adaptabilidad, receptibilidad, flexibilidad, sentido de identidad, perspectivas del ambiente integracin.

CAMBIO ORGANIZACIONAL = CAMBIO DE LA ESTRUCTURA + CAMBIO CULTURA

CONCEPTO

DE CAMBIO.

Nuestros tiempos se caracterizan principalmente por los cambios constantes en el ambiente, por lo tanto, las organizaciones deben adquirir la mxima capacidad de adaptacin como condicin bsica de supervivencia. En consecuencia, esta dinmica permiti el surgimiento del DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

En este escenario cambiante y dinmico, hace necesario el establecimiento por parte de la organizacin de estrategias coordinadas y de largo plazo, con el fin de desarrollar climas, formas de trabajo, relaciones y comunicaciones congruentes con las exigencias. En consecuencia, a partir de estas necesidades organizacionales surgieron los esfuerzos sistemticos de cambio planeado, el DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Las fuerzas que ponen en marcha el DO pueden ser ENDOGENAS, o sea, las que provienen del ambiente, como lo son los cambios tecnolgicos, valores, oportunidades y limitaciones (econmicas, polticas o legales). En cambio las fuerzas EXOGENAS, son las que crean la necesidad de cambio estructural y las de comportamiento, que nacen al interior de la organizacin.

Los cambios que estn ocurriendo en nuestros das exigen REVITALIZAR y RECONSTRUIR nuestras organizaciones, las organizaciones deben ser adaptativas y los cambios organizacionales deben ser PLANEADOS. Existen dos tipos de cambio:

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ADMINISTRACIN

DEL CAMBIO

Comienza con el anlisis de las fuerzas endgenas y exgenos, que crean la necesidad de cambio de la organizacin, a partir de esto surge la brecha de desempeo, que es la diferencia entre el nivel existente y el nivel de desempeo deseado. (PERFORMANCE GAP) Para detectar los cambios graduales es necesario establecer un sistema sensible de monitoreo y de esta manera poder determinar si es necesario modificar la estructura, la cultura, tecnologa o sus productos y/o servicios. Y de esta manera, finalmente despus de detectar la necesidad de cambio y hacer el diagnostico, podemos implementar de manera organizada y planeada los cambios. QU ES EL DESARROLLO?

El desarrollo es un proceso lento y gradual que nos permite conducirnos hacia el conocimiento de la organizacin y lograr la realizacin plena de sus potencialidades. Dicho de otra manera, el desarrollo nos permite tener un conocimiento profundo y real de la organizacin y del medio ambiente que la rodea. Al conocer la organizacin, podemos determinar la estructura interna suficientemente flexible para la adaptacin a los cambios, permitiendo planificar y lograr la eficiente conduccin de las relaciones al interior de la organizacin y con el ambiente. En consecuencia, la eficacia organizacional tiene relacin directa con la capacidad de supervivencia y adaptacin.

DESARROLLO

ORGANIZACIONAL.

(El cambio organizacional planeado) CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Es el esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta Gerencia para mejorar procesos de solucin de problemas de renovacin organizacional, en especial mediante un diagnostico eficaz y colaborador, y la administracin de la cultura organizacional ( con nfasis en los 169

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equipos formales de trabajo, equipos temporales y cultura intergrupal), con la asistencia de un consultor- facilitador y el empleo de la teora y la tecnologa de la ciencia aplicada al comportamiento, incluidas la accin y la investigacin.

El desarrollo organizacional implica los cambios estructurales y tcnicos, pero su objetivo principal es cambiar a las personas, su naturaleza y calidad en las relaciones laborales, es decir, cambiar la CULTURA ORGANIZACIONAL.

Si consideramos que la organizacin tiene etapas bien definidas durante su existencia (Fase pionera, fase de expansin, fase de reglamentacin, fase de burocratizacin y fase de Reflexibilizacion), la etapa de Reflexibilizacin, que se define como la readaptacin hacia la flexibilidad, en la cual la organizacin se encuentra con su capacidad de innovacin perdida con la introduccin consciente de sistemas organizacionales flexibles. De esto ltimo podemos determinar que el desarrollo organizacional es exactamente una actividad de reflexibilizacin. Las etapas del PROCESO D.O., son las siguientes: a) Decisin de utilizar el desarrollo organizacional como instrumento de cambio. b) Diagnostico inicial realizado por un consultor externo conjuntamente con la gerencia de la organizacin, permite determinar qu modelo de D.O.es necesario implementar. c) Recolectar los datos mediante la investigacin, evaluacin de la cultura. Obtencin de datos y relaciones de problemas en el comportamiento. d) Retroalimentacin de datos y confrontacin. e) Planeacin de acciones y soluciones de problemas. En esta etapa se utilizan los datos para fundamentar los cambios y el timing de implementacin. f) Desarrollo de equipos, el consultor debe estimular la creacin de equipos durante todo el proceso, lograr la integracin de los participantes con el grupo y del grupo con otros grupos (Interaccin intergrupal) motivando la abierta comunicacin y la confianza, conceptos fundamentales para lograr la eficiencia y la eficacia entre los grupos. 170

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g) Desarrollo intergrupal, en esta etapa los grupos se confrontan y as mejorar las relaciones intergrupales. h) Educacin y seguimiento, en esta etapa se evala los resultados de los esfuerzos del D.O. Tambin se desarrolla programas complementarios en las reas que sean necesarios lograr resultados adicionales.

Lectura No 4

JUSTO

TIEMPO.

Filosofa Industrial de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin. Componentes bsicos: Equilibrio, sincronizacin y flujo Calidad: Hacerlo bien la primera vez Participacin de los empleados

Filosofa Justo A Tiempo Desperdicio. Todo lo que sea distinto a los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas, y mano de obra necesarios para agregar valor al producto. Beneficios del JAT Reduccin en tiempo de produccin Aumento de productividad Reduccin en costo de calidad Reduccin en precios de material comprado Reduccin de inventarios Reduccin del tiempo de alistamiento. 171

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FLUJO Principio fundamental de la filosofa. Confirma lnea de ensamble de Henry Ford. La cantidad mnima posible en el ltimo momento posible y la eliminacin de existencias. La manera ms eficaz de producir las cosas. Calidad Consiste en hacer las cosas bien la primera vez, en todas las reas de la organizacin. Relacionada con la eliminacin de existencias. No se eliminan por que cuestan sino porque esconden problemas.

La metodologa de la produccin justo a tiempo es utilizada en empresas que utilizan el modelo da la calidad total como procedimiento para gestionar y reducir el tiempo en la elaboracin de sus productos terminados La metodologa de produccin Justo a tiempo (Just In Time) tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la produccin. Conseguir este objetivo supone la minimizacin del tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricacin hasta la facturacin del producto ENTORNO PARA LA APLICACIN DEL JUSTO A TIEMPO.

La metodologa del Justo a Tiempo como procedimiento de gestin y manejo productivo puede ser utilizado en cualquier tipo de empresa, tanto industrial como de servicios. Cualquier proceso se puede examinar con el fin de determinar las operaciones que no le aaden valor y las causas para que el trabajo se interrumpa, facilitando la deteccin de

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las anomalas, eliminando las tareas ineficaces que impiden un buen desarrollo de la organizacin. Comentario: Muchos autores consideran el JIT solo como una tcnica de gestin de inventarios, pero esta va ms all de un manejo fsico ya que no es meramente una tcnica sino ms bien, una herramienta de gestin.

Anexo temtico

La filosofa que enmarca la produccin justo a tiempo es producir nicamente las cantidades necesarias de producto y en el momento que lo requieran los clientes. Carga Fabril Uniforme El flujo es de importancia primordial, y este se obtiene mediante el equilibrio. Introduce: a) tiempo de ciclo, b) carga nivelada a) Ritmo de produccin. b) Frecuencia. Requiere capacitacin, fuerza laboral y recapacitacin Mejoramiento continuo es clave para la flexibilidad. Tiempo de Alistamiento Es el tiempo que se requiere para pasar de un producto de calidad a otro producto de calidad.

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Prepara el camino para los dems elementos del JAT. Se necesita saber: Qu se est haciendo? Por qu se est haciendo? Quin lo est haciendo? ESTRUCTURACIN BSICA DEL JUSTO A TIEMPO.

Esta metodologa surge por las debilidades que tiene el sistema de valoracin tradicional, de los retrasos en el proceso de fabricacin al producir cantidades de productos en exceso de la demanda corriente, debido a la utilizacin de modelos basados en la determinacin de las cantidades econmicas de pedido. Diferencias entre el justo a tiempo y la produccin tradicional. JUSTO A TIEMPO 1. Sistema Pull-through. 2. Inventarios insignificantes. 3. Clulas de produccin. 4. Mano de obra interdisciplinaria. 5. Control de Calidad Total. 6. Servicios descentralizados. PRODUCCIN TRADICIONAL 1. Sistema Push-through. 2. Inventarios significativos. 3. Estructura departamental. 4. Mano de obra especializada. 5. Nivel de Calidad aceptable. 6. Servicios centralizados.

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Lectura No 5 REINGENIERA

INTRODUCCIN

Si las compaas no tienen xito en el negocio al que se dedican es porque su gente no est inventando, manufacturando, vendiendo y prestando servicios tan bien como se debiera.

No son los productos, sino los procesos que los crean, los que llevan a las empresas al xito a la larga. La reingeniera no es otra idea importada del Japn, no es un remedio rpido que los administradores puedan aplicar a sus organizaciones, no es un nuevo truco que prometa aumentar la calidad de un producto o servicio de la compaa o reducir determinado porcentaje de los costos.

La reingeniera de negocios no es un programa encaminado a levantar la moral de los empleados, ni a motivar a los vendedores; no forzar a un viejo sistema computarizado a trabajar ms rpidamente.

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La reingeniera no es automatizacin, tampoco es reingeniera de software, aunque la reingeniera s puede producir una organizacin ms plana. La reingeniera tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestin de calidad total, ni ninguna otra manifestacin del movimiento contemporneo de calidad; desde luego, los problemas de calidad y la reingeniera comparten ciertos temas comunes: ambos reconocen la importancia de los procesos y ambos empiezan con las necesidades del cliente del proceso y trabajan de ah hacia atrs.

Sin embargo, los dos programas tambin difieren fundamentalmente: Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesos existentes de una compaa y buscan mejorarlos por medio de lo que los japoneses llaman KAIZEN o mejora incremental y continua. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor. La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del desempeo del proceso.

La reingeniera busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes sino descartndolos por completo y cambindolos por otros enteramente nuevos. La reingeniera implica un enfoque de gestin del cambio, diferente del que necesitan los programas de calidad. DEFINICIN: REINGENIERA, es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento tales como costo, calidad, servicio y disponibilidad (rapidez).

Hacer reingeniera, es remodelar, reinventar la industria. La reingeniera determina primero qu debe hacer una compaa y luego cmo debe hacerlo. Redisear radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. 176

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La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento.

Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente.

Lo que importa en la reingeniera es como queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de su tecnologa.

Tres fuerzas, por separado y en combinacin estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y administradores es aterradoramente desconocido, que son : clientes, competencia y cambio.

Los clientes asumen el mando. Hoy los clientes les dicen a los proveedores que es lo que quieren, cuando lo quieren y cundo pagarn.

La competencia se intensifica al venirse abajo las barreras comerciales, ninguna compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera, un slo competidor eficiente puede subir el umbral competitivo para todas las compaas del mundo.

El cambio se vuelve constante; con la globalizacin de la economa, las compaas se ven ante un nmero mayor de competidores, cada uno de los cuales puede introducir el mercado innovaciones de productos y servicios. La reingeniera no se puede llevar a efecto con pasos pequeos y cautelosos. A las empresas no les queda otro remedio que armarse de valor y hacerlo.

Para muchas empresas, la reingeniera es la nica esperanza de librarse de los mtodos ineficaces y anticuados de manejar los negocios, que los llevarn inevitablemente al desastre. Renovar su capacidad competitiva no es cuestin de hacer que la gente trabaje 177

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ms duro, sino de aprender a trabajar de otra manera. La reingeniera tiene que concentrarse en un proceso fundamental del negocio, no en departamentos ni en otras unidades organizacionales.

Tipos de cambio que ocurren cuando una compaa redisea sus procesos:

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado. La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin. El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad a resultados. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores. Las estructuras organizacionales cambian: de jerrquicas a planas. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes.

Encargados de hacer la Reingeniera

Las compaas no son las que redisean procesos: son las que personas. Antes de profundizar en el "qu" del proceso de reingeniera, necesitamos atender al "quin". Y en este reinvento, se redefinen todos los conceptos. Lder: Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Dueo del proceso: Un gerente que es responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de reingeniera. Equipo de reingeniera: Un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, que lo diagnostican y supervisan su reingeniera y ejecucin. 178

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Comit directivo: Un cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso.

Zar de reingeniera: Un individuo responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniera de la compaa.

Los procesos y no las organizaciones son el objeto de la reingeniera. Las compaas no redisean sus departamentos de ventas o manufactura; redisean el trabajo que realizan las personas empleadas en esas dependencias.

Muchas compaas no logran el xito deseado y terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningn cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando ms bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento. Principales errores en el proceso de Reingeniera 1. Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo. 2. No concentrarse en los procesos. 3. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados. 4. Conformarse con resultados de poco importancia. 5. Abandonar esfuerzo antes de tiempo. 6. Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera. 7. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniera. 8. Tratar que la reingeniera se haga de abajo hacia arriba. 9. Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende reingeniera. 10. Escatimar los recursos destinados a la reingeniera. 11. Enterrar a la reingeniera en medio de la agenda corporativa. 179

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12. Disipar la energa en un gran nmero de proyectos. 13. Tratar de disear cuando al director ejecutivo le faltan slo dos aos para jubilarse. 14. No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora. 15. Concentrarse exclusivamente en diseo. 16. Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado. 17. Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia. 18. Prolongar demasiado el esfuerzo. Lectura No 6 BENCHMARKING

INTRODUCCIN En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia 180

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una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking. ORIGEN

En 1979 Xerox inici un proceso denominado Benchmarking Competitivo. El Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccin unitarios. Estas primeras etapas de Benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caractersticas del producto. Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones con operaciones internas, Benchmarking cambi esto, ya que se empez a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, as como el considerar otras actividades diferentes a la produccin como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de Benchmarking.

Existen varias definiciones sobre lo que es Benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos tambin se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar en la mayora de ellas se resalta el hecho de que Benchmarking es un proceso continuo que est en bsqueda constante de las mejores prcticas de la industria. Otro de los puntos importantes es el hecho de que Benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo que puede aplicarse a todas la fases del negocio por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la prctica de compararse slo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estndares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los lderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitivos dentro de un mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de Benchmarking que es importante 181

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revisar. Dentro de los aspectos importantes en los estudios de Benchmarking, se tiene a la calidad, la productividad y el tiempo. EL BENCHMARKING Es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prcticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa. Dentro de la definicin de Benchmarking como proceso clave de gestin a aplicar en la organizacin para mejorar su posicin de liderazgo encontramos varios elementos clave: Competencia, que incluye un competidor interno, una organizacin admirada dentro del mismo sector o una organizacin admirada dentro de cualquier otro sector. Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organizacin que posee las mejores cualidades en un campo determinado. Representa mucho ms que un Anlisis de la Competencia, examinndose no slo lo que se produce sino cmo se produce, o una Investigacin de Mercado, estudiando no slo la aceptacin de la organizacin o el producto en el mercado sino las prcticas de negocio de grandes compaas que satisfacen las necesidades del cliente. Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prcticas dentro del sector. Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas. Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestin y auto-mejora.

Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizndonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros). Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cmo lo hace). 182

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Fuera del sector (descubriendo formas ms creativas de hacer las cosas). Funcional (comparando una funcin determinada entre dos o ms empresas) Procesos de Negocio (centrndose en la mejora de los procesos crticos de negocio).

Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas:

Preparacin: Identificacin del objeto del estudio y medicin propia. Descubrimiento de hechos: Investigacin sobre las mejores prcticas. Desarrollo de acciones: Incorporacin de las mejores prcticas a la operativa propia. Monitorizacin Recalibracin

Quienes son los involucrados en el proceso de Benchmarking Especialistas Internos. Especialistas Externos. Empleados. Definir funciones y responsabilidades del equipo de Benchmarking. Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de Benchmarking. Capacitacin. Calendarizacin.

Identificacin de socios del Benchmarking

Establecimiento de red de informacin propia Identificar recursos de informacin. Buscar las mejores prcticas. Redes de Benchmarking.

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Recopilar y analizar la informacin de Benchmarking Conocerse. Recopilar la informacin. Organizar informacin. Anlisis de la informacin.

Actuar Producir un informe de Benchmarking. Presentacin de resultados a los clientes de Benchmarking. Identificar posibles mejoras de productos y procesos. Visin del proyecto en su totalidad.

PARALELO ENTRE QUE ES Y QUE NO ES BENCHMARKING

Qu es Benchmarking Un proceso continuo Un proceso de investigacin que

Qu no es Benchmarking

Un evento que se realiza una sola vez Un proceso de investigacin que da

proporciona informacin valiosa

Un trabajo que consume tiempo. Un respuestas sencillas proceso de trabajo que requiere disciplina Una herramienta viable que proporciona informacin til para mejorar prcticamente cualquier actividad de negocios Copiar, imitar Rpido y fcil Una moda

GLOSARIO

ISO 9000: Normatividad que evala la capacidad de una empresa para fabricar en forma constante sus productos mediante procesos de buena calidad.

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REINGENIERA: Proceso en el cual una empresa reinventa todos los procesos que efecta a nivel interno y externo, de tal forma que los mtodos anteriores se transformen en su totalidad.

CLIMA ORGANIZACIONAL: Estado de percepcin que el personal de una organizacin tiene sobre su empresa con respecto al ambiente de trabajo en que ejer AUTOGESTIN: Gestin de una empresa por los mismos trabajadores a travs de rganos elegidos por ellos mismos. CULTURA ORGANIZACIONAL: Patrn general de conducta, creencias y valores compartidos por los miembros de una organizacin. BENCHMARKING: Mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prcticas de la industria.

META: fines hacia los que se dirige la actividad; puntos finales de la plantacin.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS: orden sistemtico del ejercicio de administrar.

RACIONALIDAD: anlisis que requiere de una meta y una comprensin claras de las alternativas mediante las que se pueden alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de las alternativas en trminos de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo de optimizar. REINGENIERA DE LA ORGANIZACIN: replanteamiento fundamental y rediseo radical de los procesos de una empresa para el logro de las mejorar drsticas en medidas contemporneas de desempeo tan importantes como costo, calidad, servicio y rapidez. TCTICA: planes de accin mediante los cuales se ponen en prctica las estrategias. 185

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TEORA: agrupamiento sistemtico de conceptos y principios interdependientes que forman un marco para un conocimiento ms significativo. MARKETING: rea administrativa que se especializa en el anlisis de las tareas que las empresas tienen que efectuar para conocer las necesidades de la demanda mediante investigaciones bsicas y aplicadas, para que con los datos obtenidos se genere informacin til particular para la empresa en todos los campos involucrados en sus procesos. BIBLIOGRAFIA, WEGRAFIA. CHIAVENATO, Idalberto Teora General de la Administracin. Administracin En Los Nuevos Tiempos; Idalberto Chavenato, Editorial Mc Graw Hill; 1 Edicin 2002. LECTURAS COMPLEMENTARIAS. CHIAVENATO, Idalberto Teora General de la Administracin. 186 McGraw-Hill, Administracin de Empresas.

Elementos de la Administracin. Harold koontz,Heinz weirich

Administracin una perspectiva global, Harold Koontz.

McGraw-Hill, Introduccin a las teoras de la Administracin.

www.wikipedia www.monografias.comwww.gestiopolis.com

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Administracin En Los Nuevos Tiempos; Idalberto Chavenato, Editorial Mc Graw Hill; 1 Edicin 2002.

McGraw-Hill, Administracin de Empresas.

Elementos de la Administracin. Harold koontz,Heinz weirich

Administracin una perspectiva global, Harold Koontz. La Gerencia Integral; Jean-Paul Sallenave; Editorial Norma; 3 Edicin 2003.

La Iniciativa Emprendedora; Harvard Business Review; Editorial Deusto, 1 Edicin 2003.

Dirigir Personas En La Empresa; Harvard Business Review; Editorial Deusto, 1 Edicin 2003.

AUTOEVALUACION DE LA UNIDAD.

Elabore un mapa conceptual teniendo en cuenta el tema tratado. Realice un cuadro comparativo donde establezca la diferencia entre la teora neoclsica de la administracin y el enfoque moderno de la Administracin. Realice un ensayo sobre Justo a tiempo. Realice un resumen sobre el enfoque de la reingeniera de las Empresas. Realice un ensayo sobre el desarrollo organizacional de las empresas. Realice un ensayo sobre el Benchmarking.

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