Manual Docente M Dulo 2

MDULO 2.
EL PROCESO INNOVADOR
La mayora de las innovaciones fracasan. Y las compaas que no innovan desaparecen. (Chesbrough, 2009)
Elaborado por: Jos Antonio lvarez
ProyectodelaAgenciaCanariadeInvestigacin,InnovacinySociedaddelaInformacindelGobiernodeCanarias,encolaboracinconlas dos Fundaciones UniversidadEmpresa de Canarias, cofinanciado con una tasa del 85% por el Fondo Social Europeo (FSE), Eje 3 Tema Prioritario72,enelmarcodelProgramaOperativoFSEdeCanarias20072013.
Mdulo 2 El proceso innovador
PRESENTACIN En este mdulo se trata de proporcionar una idea general del proceso de innovacin, empezando por una breve introduccin a algunos conceptos bsicos de innovacin. A continuacin se repasan las fases y los agentes que intervienen en el proceso innovador, algunas tcnicas para la gestin de la innovacin y, por ltimo, se consideran algunas fuentes de financiacin de la innovacin.
OBJETIVOS DIDCTICOS El objetivo de este mdulo es proporcionar: 1) Capacidad cognitiva para comprender el proceso de innovacin 2) Capacidad para identificar oportunidades de innovacin 3) Capacidad para elaborar proyectos de innovacin 4) Finalmente se hace una introduccin a un conjunto de herramientas para la gestin de la innovacin
PRIMERA PARTE
INTRODUCCIN 1. 2. 3. 4. 5. 6. Introduccin......................................................................................................... 4 El proceso de innovacin. Planificacin estratgica vs gestin adaptativa ......... 8 La transferencia de tecnologa .......................................................................... 16 Vigilancia tecnolgica ........................................................................................ 19 La proteccin de los inventos/ innovacin ......................................................... 21 Polticas de innovacin...................................................................................... 22
Mdulo 2. <El proceso innovador>
SEGUNDA PARTE
DIAGNSTICO, ANLISIS Y GESTIN DE LA INNOVACIN 7. 8. 9. El papel del gestor de la innovacin en el Proceso Innovador .......................... 24 Generacin de ideas o conocimientos............................................................... 25 La absorcin de conocimientos externos .......................................................... 31
10. El entorno empresarial ...................................................................................... 35 11. Conceptos bsicos de la gestin de la innovacin ............................................ 40 12. Fases en la gestin de la innovacin ................................................................ 42 13. Evaluacin, viabilidad e implementacin de los proyectos de innovacin ......... 45 14. La financiacin del proceso innovador .............................................................. 48 15. Conclusiones..................................................................................................... 52 16. Referencias Bibliogrficas ................................................................................. 54 17. Autor.................................................................................................................. 56
1. Introduccin
En los ltimos aos se han producido importantes cambios que nos afectan a todos: a las personas, como consumidores, ahorradores y trabajadores, y a las empresas. Se ha producido la revolucin de las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC) y los mercados se han internacionalizados, globalizado, y el desafo competitivo a una empresa se puede producir en cualquier parte del mundo.
La revolucin de las TIC ha aumentado los flujos y los stocks de informacin; actualmente disponemos de ms informacin, en tiempo real, que en cualquier tiempo pasado, disponemos de informacin ms variada y de diferentes partes del mundo y disponemos de capacidad para almacenar esa informacin y para procesarla. Por eso se habla de que estamos en la sociedad de la informacin, del conocimiento o del aprendizaje.
Por otra parte
estamos ms internacionalizados, ms relacionados con los
residentes en otros pases, y la mayor apertura de los mercados tiene dos vertientes: por una parte es una amenaza para nuestra empresa, en cuanto a que las empresas extranjeras pueden entrar en nuestro mercado y competir con nosotros, pero tambin es una oportunidad, pues si somos competitivos en nuestro mercado tambin podremos competir en los mercados internacionales. En una economa cada vez mas globalizada la internacionalizacin de las empresas no slo es una posibilidad sino, en muchos casos, una necesidad.
La forma de competir en este mundo cada vez ms abierto y cercano tambin ha cambiado. Las empresas difcilmente pueden competir solas, necesitan formar parte de un cluster, de una red, que junto con las polticas pblicas le proporcione una
ventaja competitiva. La insercin de las empresas en un tejido de relaciones con los suministradores, las entidades financieras, los centros de docencia e investigacin, las organizaciones empresariales, Cmaras de Comercio, y el apoyo de las polticas pblicas, la existencia de redes de relaciones que facilitan la cooperacin y la confianza, en definitiva, la existencia de capital social, desempea un papel fundamental tanto en la innovacin como en la capacidad competitiva de las empresas.
En este mdulo vamos a realizar un repaso del proceso de innovacin, que abarca desde la generacin de nuevas ideas a la transformacin de esas ideas en proyectos de innovacin y la transformacin de los proyectos de innovacin en nuevos o mejores productos, procesos, formas de marketing o de organizacin, y que confieren a la empresa una ventaja competitiva en el mercado.
Primero hay que decir que quienes innovan son, en general, las organizaciones y, de forma ms restringida, las empresas, bien las ya existentes o nuevas empresas que entran en el mercado. En ambos casos la iniciativa empresarial es fundamental, la persona dispuesta a transformar esa idea en realidad.
Los gustos de la gente cambian, los conocimientos progresan, igual que las tecnologas, se producen cambios en las polticas y, en general, en el entorno de la empresa, que crean y destruyen continuamente oportunidades innovadoras. Sin embargo, el que existan oportunidades no supone que se aprovechen
automticamente; es necesario que exista alguien, el empresario emprendedor, capaz de aprovechar las oportunidades que se presentan o crear nuevas oportunidades.
En segundo lugar, las ideas hay que desarrollarlas en proyectos de innovacin donde se detallen las fases de introduccin del proyecto en la empresa, en el mercado y las fuentes de financiacin. Las fuentes de financiacin del proceso de innovacin requieren una atencin especial, que en este mdulo slo se apuntan y se completan en el mdulo 5.
Finalmente, para cerrar el crculo del proceso de innovacin, es necesario sealar que las ideas desarrolladas en los proyectos tienen que ser protegidas para evitar que los dems las copien; para ello hay varias estrategias entre las que destaca registrarlas en la Oficina Espaola de Patentes y Marcas como patentes o modelos de utilidad.
Conceptos
La palabra innovacin se utiliza con mucha frecuencia y en muchos casos con significados distintos. Ello es as porque dicho concepto ha evolucionado en los ltimos aos y se ha generalizado su uso. Aqu definimos la innovacin como la introduccin de nuevos conocimientos o nuevas combinaciones de conocimientos ya existentes en la actividad econmica para producir nuevos o mejores productos o servicios, desarrollar procesos ms eficientes, mejorar o introducir una nueva comercializacin de los productos o servicios, etc. para satisfacer las demandas del mercado y alcanzar una ventaja competitiva. El agente innovador es la empresa ya existente, o se innova con la creacin de nuevas empresas innovadoras (el empresario innovador schumpeteriano. La innovacin supone novedad, que puede ser a nivel de empresa, de mercado, regin o nivel mundial. Aqu consideramos la innovacin como algo que es nuevo para la empresa y por ello hablamos de innovacin empresarial.
Hemos hablado de innovacin como si fuera un fenmeno nico, y realmente hay muchos tipos de innovacin. Una clasificacin podra ser:
Innovaciones de producto Innovaciones tecnolgicas Innovaciones de proceso INNOVACIONES Innovaciones organizativas Innovaciones no tecnolgicas Innovaciones institucionales Innovaciones de gestin
Otra distincin muy utilizada se da entre innovaciones radicales e incrementales. Las primeras suponen cambiar completamente de producto (por ejemplo pasar de la diligencia al ferrocarril) mientras que las segundas estn mas relacionadas con la mejora continuada.
Para los casos en los que nos encontramos con productos complejos (formados por un conjunto de elementos o mdulos, y de las relaciones entre los mismos, por ejemplo el automvil, la televisin, el ordenador, etc.), podemos ampliar el abanico a innovaciones modulares, cuando cambia un mdulo o componente del producto y se mantiene los dems, o de innovaciones arquitectnicas, cuando se modifican la situacin de los elemento y sus relaciones, innovaciones radicales, cuando el cambio es de todo el producto, e incrementales, cuando no cambian ni los elementos ni las relaciones y slo se producen mejoras.
2. El proceso de innovacin. Planificacin estratgica vs gestin adaptativa

Es necesario situar el proceso de innovacin de la empresa en un marco ms amplio de la estrategia de la empresa y del proceso general de innovacin de la regin o del pas.
El proceso de innovacin
El enfoque de los sistemas de innovacin, muy utilizado ltimamente tanto entre los tericos de la innovacin como para la instrumentacin de las polticas de innovacin, nos proporciona un marco terico de anlisis. El enfoque de los sistemas de innovacin seala que las empresas no innovan aisladamente, sino que la innovacin es el resultado de la interaccin entre un conjunto de agentes econmicos.
Se puede definir como un proceso complejo que abarca la generacin de nuevas ideas o conocimientos, la absorcin de conocimientos externos, la transformacin de esas ideas en proyectos de nuevos o mejores productos, procesos y la comercializacin de esos productos y procesos.
Grfico 1
Como se resume en el grfico 2, si partimos de que las empresas son los agentes innovadores, en primer lugar, hay que tener en cuenta que en el proceso innovador influye el tamao de la empresa y su especialidad econmica. En segundo lugar, las empresas forman parte de una red de relaciones con otros agentes econmicos: las universidades y centros de investigacin, las infraestructuras tecnolgicas, las polticas de fomento de la innovacin y los mercados, especialmente de capital (riesgo) y de trabajo (cualificaciones). La doble direccin de las flechas quiere decir que las relaciones no son unidireccionales, sino bidireccionales, es decir, si bien las empresas utilizan conocimientos generados externamente, en las universidades o en los centros de investigacin, stos deben conocer tambin las necesidades de las empresas, sus problemas, a la hora de disear sus proyectos de investigacin, y lo mismo respecto a los dems componentes.
Un sistema de innovacin, por tanto, est formado por un conjunto de elementos u organizaciones (empresas, universidades, centros tecnolgicos y de investigacin, las Administraciones Pblicas) relacionadas entre s o, dicho de otro modo, un conjunto de organizaciones que forman una red. Una red es una forma de organizacin econmica intermedia entre el mercado y la empresa donde las unidades de la red tienen autonoma pero mantienen relaciones continuadas entre s, bien formales, mediante contratos, o informales. Estas relaciones facilitan el intercambio de informacin y el aprendizaje.
Grfico 2
Entorno mercadodetrabajo mercadodecapital
Infraestructuras tecnolgicas
Sistema Pblico de I+D
Administracin Pblica POLITICAS

FUENTE: Adaptado de Cotec
EMPRESAS Tamao Activida
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Aqu vamos a considerar fundamentalmente el proceso de innovacin tomando como unidad de anlisis a la empresa, que forma parte de un tejido, de una red ms amplia de relaciones econmicas y sociales. Sobre todo, hay que tener en cuenta que las empresas son muy distintas entre s en tamao, requerimiento de conocimientos y cualificaciones y especializacin y, por tanto, cada empresa tiene un proceso de innovacin propio.
Cuando una empresa tiene pocas relaciones con los dems agentes del sistema de innovacin corre el riesgo de quedar aislada, lo que se traduce en dificultades para acceder a recursos externos (conocimientos, financiacin) y, en definitiva, dificultades para innovar.
En el cuadro siguiente aparece una representacin del sistema espaol de innovacin.
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Grfico 3 El sistema espaol de innovacin

AdministracionesPblicas SistemapblicodeI+D Universidades Organismos pblicos de investigacin (OPIs) EMPRESA Entorno Infraestructuras de soporte a lainnovacin Centrostecnolgicos Parquestecnolgicos Laboratoriosdeensayo OTRIs Demanda pblica de
EuropaAutonmicas
NacionalLocal
bienesyservicios Entidadesfinancieras Condicioneslaborales Formacin educativo y sistema
Recientemente se ha desarrollado por Chesbrough (2009) y, posteriormente, por otros autores, el enfoque de la innovacin abierta que resulta coherente con el enfoque de sistemas. Este autor diferencia entre un modelo de innovacin cerrada, cuando todo el proceso de innovacin se desarrollaba dentro de los lmites de la misma organizacin (empresa), y que predomin en las grandes empresas gran parte del siglo pasado, y el modelo de innovacin abierta, cuando la empresa innovadora utiliza en su proceso de innovacin ideas generadas tanto dentro de la empresa como fuera. Esas ideas se convierten en proyectos de innovacin, algunos de los cuales explota la propia empresa, mientras que los que no utiliza los licencia a otras empresas o participa en la creacin de una nueva empresa para explotarlos.
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Existen otros muchos conceptos del proceso de innovacin, de los que aqu slo vamos a recoger el de ecosistema de innovacin, utilizado en el Plan Canario de I+D+i+d (2007-2010). En principio, podamos considerar un ecosistema de innovacin a un sistema dinmico localizado en un territorio y sostenible. Por tanto, dentro del enfoque de ecosistemas de innovacin podemos incluir los conceptos de sistemas (locales/regionales) de innovacin y el modelo de innovacin abierta, pero adems aadir que los sistemas son dinmicos, se transforman con el tiempo, y deben ser sostenibles, teniendo en cuenta el impacto de la innovacin en el entorno en el que se localizan.
Planificacin estratgica vs gestin adaptativa
La necesidad de competir ha impulsado el inters por la iniciativa empresarial, entendida como la bsqueda de nuevas oportunidades para innovar y la adquisicin de ventajas competitivas.
La direccin de la empresa (corporate management) ha cambiado a medida que el entorno de la empresa se ha vuelto ms dinmico, ms incierto. De la planificacin estratgica, predominante en la dcada de los setenta del siglo pasado, se ha pasado a la direccin estratgica (strategic management), a la gestin adaptativa en donde la direccin de la empresa ya no planifica con un horizonte de cuatro o cinco aos. Este cambio se ha producido por dos motivos: el incremento de la inestabilidad macroeconmica y la mayor competitividad del entorno. El fin de la estrategia es alcanzar una ventaja competitiva para la empresa. La estrategia supone establecer unos objetivos claros y coherentes, utilizar los recursos de la empresa de forma eficiente para el logro de los objetivos y coordinar las decisiones tomadas por los diferentes miembros de la direccin.
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Cuadro 1 La estrategia como vnculo entre la empresa y el entorno
Empresa
Entorno sectorial
Objetivos y valores Recursos capacidades Estructuras sistemas y y ESTRATEGIA ESTRATEGIA
Competidores Clientes Proveedores
La direccin de la empresa, la estrategia corporativa, tiene que tener en cuenta la innovacin como el principal factor de competitividad. Pero, como hemos visto, existen muchos tipos de innovaciones y esa diversidad exige una combinacin de estrategias. La empresa tiene que gestionar sus recursos de forma que pueda combinar dos estrategias: una estrategia a corto plazo de explotacin de los recursos existentes, incluidos los conocimientos y las tecnologas, y una estrategia a medio y largo plazo de exploracin de las tendencias de los mercados y de las tecnologas para anticipar los cambios que continuamente se estn produciendo; convertir las empresas en lo que la literatura denomina organizaciones ambidiestras. A corto plazo, por tanto, predominarn las innovaciones
incrementales, que tratarn de mejorar la situacin competitiva de la empresa en los mercados actuales. A medio y ms largo plazo, si la empresa quiere sobrevivir, necesitar realizar innovaciones ms radicales, entrar en nuevos mercados, lo que implica nuevas cualificaciones, nuevas formas de organizacin. Podemos decir que a corto plazo la direccin deber seguir una estrategia adaptativa, de aprendizaje, pero sin perder de vista un horizonte ms amplio.
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El proceso de innovacin hay que encuadrarlo dentro de la estrategia de la empresa. La empresa, implcita o explcitamente, persigue unos objetivos (obtener ms beneficios, ser ms competitiva, sobrevivir) y para su logro destina una serie de recursos (humanos, financieros). Para lograr esos objetivos elabora una estrategia, que establece una relacin entre los objetivos y las acciones que tendr que llevar a cabo para conseguirlos. Porter ha sealado tres estrategias generales: lder en precios, actuando sobre los costes de produccin; segmentacin del mercado, buscando nichos de mayor calidad del producto o servicio para alcanzar un segmento del mercado de mayor renta, o puede buscar diversificar la oferta de productos o servicios. Conocer la estrategia de la empresa es fundamental en el proceso de innovacin, pues, en funcin de la estrategia general de la empresa, se establecer la estrategia innovadora. Pero no basta con conocer la estrategia de la empresa, es necesario contar adems con el compromiso de la direccin. El proceso de innovacin difcilmente tendr xito sin la colaboracin de los miembros de la empresa pero, sobre todo, de la direccin.
Cuadro 2 Estrategias innovadoras

Estrategias Estrategia ofensiva Estrategia defensiva Descripcin innovadora La empresa trata de actuar como lder tecnolgico mediante la continua introduccin de innovaciones La empresa trata de evitar quedar rezagada respecto a la dems Estrategia imitativa Estrategia oportunista Cuando una empresa imita a otras en un entorno delimitado Entrada en un mercado aprovechando los puntos dbiles del mercado Estrategia dependiente Cuando la empresa establece una relacin estable y duradera con algunos clientes Estrategia tradicional La empresa sigue haciendo lo mismo que vena haciendo de la
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misma manera
Fuente: Adaptado de Hidalgo et al, (2002, ps. 97s).
Una vez conocida la estrategia de la empresa y contando con el apoyo de la direccin, el proceso de innovacin empieza por tratar de identificar nuevas ideas o nuevos conocimientos o nuevas oportunidades de mercado. Las ideas pueden proceder de dentro de la propia empresa o de fuera de la misma y puede tratarse de oportunidades en los mercados actuales (estrategia de explotacin, innovaciones de mejora) o de ideas o conocimientos que necesitan un mayor perodo de maduracin (estrategias de exploracin). Para realizar un diagnstico de las oportunidades de innovacin es necesario conocer antes la situacin de la empresa.
3. La transferencia de tecnologa
Podemos definir la transferencia de conocimientos tecnolgicos como el traslado del mbito en que se generaron (un laboratorio, universidad, centro de investigacin o departamento de una empresa) al lugar donde se utilizan. Esta transferencia puede producirse dentro de la misma empresa, entre los departamentos de investigacin (laboratorios) y los departamentos de produccin o comercializacin, entre centros de investigacin externos y la empresa o entre unos pases y otros, y puede utilizar distintos mecanismos (ver cuadro 3).
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Cuadro 3 Mecanismos de transferencia de tecnologas
Licencias de patentes Asistencia tcnica Transferencia casa madre-filial en las empresas multinacionales Franquicias Formacin de joint ventures Cooperacin conjunta en programas de I+D y alianzas Transferencia universidad / empresa Transferencia de personal entre universidades, centros de investigacin y empresas Participacin y apoyo en procesos de normalizacin y estandarizacin Spin-off
En el cuadro anterior vemos algunos de los mecanismos a travs de los cuales se puede realizar transferencia de tecnologas. Por sealar slo dos, en el primero el inventor patenta su descubrimiento y despus licencia, mediante contrato, para que un empresario u organizacin pueda utilizar los conocimientos patentados a cambio del pago de unos derechos. Normalmente la licencia va acompaada de un contrato de asesoramiento para que el investigador pueda asesorar a la empresa en el desarrollo del invento hasta introducirlo en el mercado. En el ltimo caso, el de las spin-offs, la transferencia se produce cuando algn miembro de un equipo de investigacin de una universidad, despus de realizar la investigacin y de patentar el resultado, decide crear una empresa para poder explotar los conocimientos adquiridos.
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Grfico 4
Las universidades, como hemos visto, forman parte del sistema (ecosistema) de innovacin. Su papel, sin embargo, est cambiando. As, si tradicionalmente su principal funcin fue la formacin y la divulgacin, junto con la creacin de nuevos conocimientos, en la actualidad ha pasado a desempear un papel central la transferencia de conocimientos y el fomento de la emprendedura, de modo que algunos autores hablan de la universidad emprendedora (ver grfico 5).
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Grfico 5
Es necesario Fomentarlo
4. Vigilancia tecnolgica
Para que las decisiones sean correctas el decisor necesita disponer de informacin. Por tanto, en las decisiones de innovar el decisor tambin necesita informacin, no slo sobre los recursos de la organizacin sino tambin sobre lo que ocurre en su entorno, sobre las tecnologas disponibles, sobre lo que hacen las dems empresas.
La vigilancia tecnolgica es una herramienta para obtener informacin sistemtica del entorno tecnolgico e innovador en el que la empresa se sita. Palop y Vicente (1999, p. 22) definen la vigilancia como el esfuerzo sistemtico y organizado por la empresa de observacin, captacin, anlisis, difusin precisa y recuperacin de informacin sobre los hechos del entorno econmico, tecnolgico, social o comercial, relevantes para la misma por poder implicar una oportunidad o amenaza
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para sta, con objeto de poder tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios.
En el grfico siguiente se observa cmo la estrategia establece una relacin entre el conjunto de informacin interna y externa. Del exterior la empresa obtiene recursos (materias primas, financiacin, conocimientos) que junto con los recursos internos los transforma en bienes y servicios que tratar de colocar en los mercados. Por consiguiente, con la vigilancia se obtiene informacin del entorno y segn el tipo de informacin se pueden distinguir distintos tipos de vigilancia (tecnolgica, competitiva, comercial y del entorno), siendo la vigilancia tecnolgica la que se centra en el seguimiento de los avances del estado de la tcnica y en particular de la tecnologa y de las oportunidades / amenazas que genera.
Grfico 6
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La vigilancia tecnolgica implica una cultura innovadora en la empresa, saber y compartir que los avances tecnolgicos son continuos y, por tanto, es necesario estar atentos para poder detectar desde el inicio las novedades que se estn produciendo y poder evaluar su poder de mercado.
Un nivel superior a la vigilancia tecnolgica lo conforma la inteligencia competitiva, la cual plantea un reto superior para la organizacin y necesita un nivel de implicacin mayor por parte de la misma.
Existen diferentes definiciones de inteligencia competitiva. En un sentido amplio abarca las acciones de control de informacin, detecta las seales de las tendencias que se pueden producir en el entorno y que apenas son reconocidas, con el objetivo de alertar a la direccin con tiempo suficiente: es el sistema de aprendizaje sobre las capacidades y comportamientos de los competidores actuales y potenciales (Hidalgo et al 2002, p. 328)
5. La proteccin de los inventos/ innovacin

Hemos hablado del proceso de innovacin como un mecanismo para crear ventajas competitivas en las empresas. Estas innovaciones, sin embargo, si tienen xito, corren el peligro de ser rpidamente imitadas por otras empresas y con ello se pierde la ventaja del esfuerzo innovador. Para evitarla existen una serie de mecanismos: secreto industrial, patentes, modelos de utilidad y marcas.
Una patente es un derecho de propiedad concedido por el Estado durante un tiempo determinado, normalmente veinte aos, al creador de una idea o conocimiento (inventor) y que rene unas condiciones establecidas (es nuevo, es relevante econmicamente). Lo que realmente se patenta son los inventos, algunos de los cuales se convertirn en innovaciones cuando se introduzcan en la actividad
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econmica, mientras que otros no llegarn nunca a ser innovaciones. Si hablamos de proteccin de las innovaciones, sencillamente queremos decir que al patentar los inventos estamos protegiendo las innovaciones derivadas de los mismos.
Existen distintos tipos de patentes: las patentes nacionales se solicitan en la Oficina Espaola de Patentes y Marcas (OEPM, http://www.oepm.es) y tienen vigencia en Espaa. Si se quiere que la proteccin incluya a otros pases hay que acudir a la patente europea o a las patentes PCT de la Organizacin Mundial de Propiedad Intelectual (OMPI). Al solicitar una patente hay que pagar unos derechos.
Los modelos de utilidad se utilizan para proteger invenciones de menor rango que las patentes y las marcas, se refieren a todo signo susceptible de representacin grfica que sirve para distinguir en el mercado los productos o servicios de una empresa, que tambin se pueden registrar.
En Canarias se puede tramitar la solicitud de patentes a travs de la Oficina Canaria de la Propiedad Industrial. Direccin:
TENERIFE Avda. Anaga 35, Ed. Usos Mltiples 8 planta, Sta. Cruz de Tenerife
GRAN CANARIA Len y Castillo, 200 Ed. De Servicios Mltiples, 2 planta Las Palmas
6. Polticas de innovacin
Como hemos visto en los grficos 2 y 3, de los sistemas de innovacin, las polticas de las Administraciones Pblicas desempean una funcin importante en los sistemas (ecosistemas) de innovacin. Hay cinco razones principales que justifican
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la aplicacin de polticas de innovacin: la existencia de spillovers de conocimientos, el fracaso de los mercados financieros en la financiacin de las innovaciones, los fallos en la provisin de trabajadores cualificados y las imperfecciones informativas a las que ltimamente se aaden los fallos sistmicos. Estos fallos convierten a los mercados en ineficientes y al Estado en un agente importante en el proceso de innovacin.
Las polticas de innovacin centran su actuacin en:
Polticas fiscales pblicas dirigidas a estimular la innovacin, bien a travs de las subvenciones a empresas para cofinanciar proyectos de investigacin o mediante el sistema impositivo, considerando ciertos gastos como fiscalmente desgravables.
La financiacin de las organizaciones pblicas de investigacin. Polticas dirigidas a mejorar las relaciones del sistema de innovacin o a estimular la creacin de redes innovadoras. Polticas de regulacin de la propiedad intelectual. Polticas dirigidas a facilitar la disponibilidad de recursos humanos para ciencia y tecnologa.
Todas las polticas de innovacin siguen las mismas pautas: se fijan unos objetivos, se establecen unos sectores prioritarios de investigacin y se establece un programa de gastos (inversin).para el logro de los distintos objetivos. La estructura del plan o programa es plurianual y peridicamente se realizan convocatorias para financiar proyectos concretos. Podemos encontrar tres niveles de aplicacin de polticas:
La Unin Europea con el 7 Programa Marco (2007-2013) A nivel nacional el Plan nacional de I+D+i (2008-2011) El Plan Canario de I+D+i+d (2007-2010)
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SEGUNA PARTE DIAGNSTICO, ANLISIS Y GESTIN DE LA INNOVACIN
7. El papel del gestor de la innovacin en el Proceso Innovador

Como estamos viendo, el proceso de innovacin es complejo y diverso segn los sectores y las empresas, y requiere el dominio de conocimientos y herramientas especficas.
Las dificultades de innovar aumentan cuando nos movemos en un entorno donde predominan de forma abrumadora las microempresas (alrededor del 80 % de las empresas canarias tienen entre 0-9 trabajadores) y son empresas de servicios, fundamentalmente de turismo. Hay que tener en cuenta que la innovacin en servicios, y en turismo, no sigue las pautas de la innovacin industrial: se requiere creatividad y herramientas conceptuales y tcnicas para innovar.
En este entorno, el incremento de la innovacin slo se puede introducir mejorando la capacidad innovadora de las empresas existentes o estimulando la entrada de empresas innovadoras. Los procesos de innovacin de la mayor parte de las empresas se encuentran con dos obstculos: limitada capacidad interna para el desarrollo y gestin de la innovacin por falta de conocimientos, y falta de conexiones de la empresa, de formar parte de una red que canalice informacin e incite al aprendizaje.
En este marco el gestor de la innovacin debe actuar como catalizador del proceso de innovacin, capaz de integrar los diferentes elementos del puzzle en proyectos de innovacin. Por tanto tratar:
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i)
De identificar la red de conexiones de la empresa con el ecosistema de innovacin, evaluar las debilidades y realizar propuestas.
ii)
apoyar a la direccin de la empresa para convertir las ideas, intuiciones o inquietudes en un proyecto de innovacin razonado y bien fundamentado.
iii)
Contribuir a la difusin de una cultura emprendedora e innovadora.
El gestor de innovacin tambin estar atento a las oportunidades de innovacin de los mercados y a la creacin de empresas innovadoras.
8. Generacin de ideas o conocimientos

Podemos decir que el proceso de innovacin trata de unir una idea con una oportunidad de mercado. Por eso se habla de innovacin como la introduccin de ideas o conocimientos en la actividad econmica. Las ideas, los conocimientos, son multidimensionales, difciles de definir en pocas palabras. Aqu vamos a sealar que hay distintos tipos de conocimientos econmicamente relevantes. Una distincin muy conocida y usada distingue entre conocimientos tcitos (imprecisos, difciles de formular) y conocimientos codificados (ms formalizados, precisos).
Segn el tipo de conocimientos
(tcitos o codificados) sern mas fciles de
transmitir (los codificados son mas fciles que los tcitos) y segn predomine uno u otro, tambin ser distinta la forma de aprendizaje.
Por tanto, el proceso innovador ser distinto segn predomine una forma de conocimiento u otra. En el caso de predominio de los conocimientos tcitos predominar el aprendizaje, los conocimientos de las personas que trabajan en la empresa, las cualificaciones, mientras que cuando se basan en conocimientos codificados es ms importante la investigacin, los conocimientos externos.
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Las nuevas ideas o conocimientos que van a desencadenar el proceso de innovacin pueden proceder del departamento de I+D o de la capacidad creativa de los miembros de la empresa. Segn hemos sealado, los conocimientos relevantes en cada empresa son distintos y, por lo tanto, tambin lo es su procedencia: las personas de la propia empresa, los clientes, los proveedores, centros de investigacin, etc., en definitiva, lo que se suele denominar stakeholders. Las PYMES difcilmente disponen de departamento de I+D y si adems son de servicios, muchas veces los conocimientos mas relevantes para la innovacin no proceden de los laboratorios. En este caso es necesario crear un grupo de trabajo que aporte ideas para mejorar la situacin de la empresa o tenga relaciones con personas u organizaciones que puedan contribuir con nuevas ideas o combinaciones de ideas.
Las empresas, en mayor o menor medida, forman parte de una red: tienen relaciones continuadas con los proveedores y con los clientes. Esta red es muy corta y la informacin que obtienen de ella es muy limitada. Por ello necesitaran mayor nmero de relaciones con otras empresas, a travs de las asociaciones empresariales, con consultoras, con oficinas del gobierno, Cmara de Comercio, sistema bancario y, especialmente, con los trabajadores. De todas estas relaciones pueden obtener informacin.
Cultura innovadora La innovacin supone novedad, asumir riesgos, deseo de mejorar, aceptacin de la ambigedad. Cuando se habla de cultura innovadora de una empresa es para referirse a los valores que predominan entre los trabajadores y los ejecutivos de la empresa; segn compartan unos valores u otros la empresa tendr mayor o menor capacidad innovadora. La cultura innovadora debe ser entendida en trminos de actitudes hacia la innovacin, tecnologa, intercambio de conocimientos,
actividades empresariales, negocios, incertidumbre. En resumen, se define la cultura de la innovacin como las instituciones (normas, valores, formales e
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informales) que tienen una influencia significativa en cmo los actores implicados en un proceso de innovacin perciben los desafos econmicos y tcnicos y les proporcionan las estrategias para abordarlos.
Grfico 7
Creatividad Otro trmino asociado a la innovacin es la creatividad. Para Ford (1996, p. 1115) la creatividad tiene distintas acepciones: 1) La creatividad se refiere a un atributo de
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un producto. El concepto de un producto creativo, en trminos generales, es algo que la gente puede examinar y juzgar. 2) La creatividad es un juicio subjetivo hecho por los miembros del campo de conocimientos acerca de la novedad y valor del producto. Aqu utilizamos el trmino creatividad en la segunda acepcin, para referirse a aquella persona o grupo de personas capaces de producir nuevas ideas para resolver problemas econmicos de produccin o distribucin. El Manual Frascati dice que la investigacin y el desarrollo (I+D) comprenden el trabajo creativo llevado a cabo de forma sistemtica para incrementar el volumen de
conocimientos, incluido el conocimiento del hombre, la cultura y la sociedad, y el uso de esos conocimientos para derivar nuevas aplicaciones (OCDE, 2002).
Diseo El diseo desempea un importante papel en el proceso de innovacin, especialmente en la innovacin de productos. Cuando se introduce un producto nuevo en el mercado normalmente aparece ms de un diseo (recordar los diferentes telfonos mviles y el iPhone). Despus de esos primeros aos acaba por imponerse un diseo. Esa importancia del diseo ha impulsado el desarrollo del diseo industrial.
El diseo desempea un doble papel: por una parte trata de aumentar la funcionalidad y la ergonoma de los productos y por otra parte tiene un componente esttico.
La importancia del diseo se ha generalizado (basta con ver el diseo de los platos de los grandes cocineros) y ya no slo es importante en los productos industriales sino tambin en los servicios.
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Innovacin y calidad La mejora de la calidad de los bienes o servicios debe ser uno de los objetivos perseguidos por las empresas y esa mejora supone continuas innovaciones incrementales.
Desde la perspectiva del mercado existe una asimetra en la informacin: el que ofrece un bien o servicio sabe lo que ofrece, su calidad, pero el que lo compra lo desconoce, especialmente en el caso de los servicios. Las agencias de certificacin de calidad, como la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO), creada en 1987, establecen unas normas que tienen que cumplir los bienes o servicios certificados. La gestin de la calidad supone la introduccin de continuas mejoras que, en definitiva, son innovaciones incrementales.
Brainstorming Es una tcnica usual para estimular la creatividad de las personas o grupos. Fue creada por Osborn (1953) y ha sido muy utilizada desde entonces. Es una tcnica mediante la cual un grupo de personas intenta encontrar soluciones a un problema especfico, generando ideas de forma espontnea (Hidalgo et al 2002, p. 407). Los pasos que se suelen dar son los siguientes: establecido el grupo, definir el problemas que se trata de resolver, fijar un tiempo lmite, realizar una primera seleccin de las cinco mejores ideas y, finalmente, buscar criterios para elegir la idea ms adecuada para convertirse en innovacin.
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Grfico 8
Ejemplo
Una empresa pequea de 4 trabajadores, un taller de ropa interior masculina. Se organiza una sesin de brainstorming en la que pueden participar dos personas con buena informacin de todo el proceso empresarial (lgicamente el empresario) junto con el gestor de innovacin. Sera conveniente utilizar un despacho o una pequea sala con pizarra. El organizador de la sesin, Adn, poda ser el propio gestor de innovacin, fija una duracin de 50 minutos y manifiesta que se trata de buscar alguna idea innovadora que la empresa pueda introducir a corto plazo. Para focalizar el tema escribe en la pizarra ideas innovadora y despus las descompone en de producto/servicios, de organizacin y de comercializacin/marketing.
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Propuestas Producto / servicio
Problemas
Ventajas
Idea innovadora Organizacin Comercializacin / marketing
Establecido el marco, los participantes deben realizar las propuestas que se les ocurran, que el organizador apuntar en el apartado correspondiente. Por ejemplo, un diseo ms estilizado, un color ms clido, combinar tejidos y se irn situando en el apartado de productos / servicios y as con los dems apartados. Una vez hechas todas las propuestas se pasar a los problemas que puede presentar cada una de ellas: invertir en nueva maquinaria, contratar un nuevo diseador, pagar un curso de formacin a la persona que se encarga del diseo, etc.
Finalmente se establecen las ventajas que podra ofrecer cada una de las innovaciones: ampliar el actual mercado, introducirse en un nuevo segmento ms rentable, poder competir en el extranjero, etc.
Al final de la sesin deberan quedar de tres a cinco ideas innovadoras como las ms prometedoras, sobre las que el gestor de innovacin debera profundizar para desarrollar proyectos de innovacin
9. La absorcin de conocimientos externos

La capacidad de innovacin de una empresa depende mucho de su capacidad de absorcin de ideas o conocimientos externos a la misma, como ha puesto de
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manifiesto el enfoque de la innovacin abierta. Por capacidad de absorcin se entiende (Cohen y Levinthal, 1989) la capacidad de buscar nuevas ideas fuera de la empresa, de evaluar las distintas ideas, la capacidad de adaptarlas a las necesidades de la empresa y la capacidad de transformarlas en nuevos o mejores productos, procesos o comercializacin.
Como hemos sealado la innovacin parte de ideas o conocimientos, es decir, de disponer de informacin. Las fuentes de informacin para la innovacin son muy distintas segn el tipo de empresa o su especializacin. En el cuadro siguiente se recogen algunas de las principales fuentes donde se puede obtener informacin.
Cuadro 4 Fuentes de informacin tecnolgica para la innovacin Observaciones directas Instalaciones Equipos Consulta a expertos Contactos profesionales Consultores Literatura tcnica Publicaciones nacionales y extranjeras Documentos de trabajo Ponencias, comunicaciones de
congresos o conferencias Patentes Reuniones dentro de la organizacin Ferias Reuniones Asociaciones
FUENTE: Adaptado de Ashton y Stacey (1995)
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Existen tcnicas especficas para la bsqueda de informacin para llevar a cabo la innovacin. Ya hemos visto la vigilancia tecnolgica (que se desarrollar en otro mdulo), y nos vamos a referir al benchmarking o la previsin y prospectiva tecnolgica.
Benchmarking Es el proceso de aprendizaje y mejora a travs de una continua identificacin, entendimiento y adaptacin de las prcticas y procesos ms destacados que se encuentran dentro y fuera de una organizacin. El benchmarking implica la comparacin de ciertas prcticas de una compaa, en base a parmetros mensurables de importancia estratgica, con otras compaas que se sabe han obtenido el mejor rendimiento en esos parmetros.
Por tanto hay que destacar como elementos consustanciales del bechmarking el que se trata de una actividad sistemtica y continuada. Con esa actividad se trata de: identificar una empresa que sirva como referente comparar los parmetros seleccionados (costes, valor aadido/persona empleada, etc. ) identificar las prcticas y los mtodos que le permitan mejorar
En definitiva, se puede hablar del benchmarking como la identificacin de las mejores prcticas para realizar una continua mejora de las propias (realizar innovaciones incrementales mediante el aprendizaje).
La previsin y la prospectiva tecnolgica Aunque la previsin y la prospectiva algunas veces se confunden, no tienen nada que ver. La previsin tecnolgica trata del seguimiento continuo de los avances tecnolgicos, de la identificacin precoz de sus aplicaciones futuras y de la
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evaluacin de sus posibilidades. Es una herramienta para la gestin de la innovacin.
La prospectiva tecnolgica es un concepto mucho ms extenso. Abarca un amplio abanico de temas y participantes con el fin de estudiar los aspectos sociales, econmicos y medioambientales de las nuevas tecnologas. En Espaa existen diferentes instituciones que realizan prospectiva tecnolgica, la mas importante es la OPTI, donde tambin se realizan estudios de vigilancia tecnolgica.
OPTI: Observatorio de Prospectiva Tecnolgica Industrial, http://www.opti.org Comisin Europea, Institute for Prospective Technologicla Studies, localizado en Sevilla, http://ipts.jrc.ec.europa.eu
Tambin puede ser interesante leer el trabajo de prospectiva Canarias 2020.
Orientaciones relativas a los sectores y tendencias tecnolgicas del futuro, encargado por la Agencia Canaria de Investigacin y Sociedad de la Informacin y el Instituto Tecnolgico de Canarias a la OPTI y publicado en 2008.
Mtodo Delphi Se puede utilizar como tcnica de apoyo, y se emplea en diferentes fases del proceso de innovacin (en la inteligencia competitiva, en la previsin innovadora o en la prospectiva). Parte de la hiptesis de que las previsiones del futuro se apoyan en expectativas personales en mayor medida que en predicciones fruto de teoras comprobadas. Las caractersticas de este mtodo son (Hidalgo et al, (2002) p. 332): Seleccin de un grupo de expertos Anonimato Proceso controlado de realimentacin
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Obtencin de respuesta representativa mediante el empleo de conceptos estadsticos
Grfico 9
10.
El entorno empresarial
Siguiendo a Grant (2004, p. 98) consideramos que el entorno de la empresa est formado por todos los factores externos que influyen sobre sus decisiones y resultados. Las empresas interactan con el entorno: de l reciben inputs (capital, trabajo, materias primas) y entregan outputs (bienes y servicios) y rentas que satisfacen las necesidades de la sociedad. Por tanto, la empresa debe disponer de una buena informacin del entorno para poder elaborar su estrategia, que acta como ligazn entre los recursos internos y el entorno.
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Podemos distinguir un entorno genrico o macroentorno, y un entorno especfico. El primero influye en el comportamiento de todas las empresas e incluye el marco normativo y regulador general y el entorno macroeconmico (tipos de inters, inflacin, impuestos, etc.); el segundo establece las condiciones del entorno sectorial/ espacial.
Grfico 10 Entorno genrico Entorno especfico
EMPRESA
Tcnicas para el anlisis de entorno genrico: el anlisis PEST Para obtener informacin del entorno genrico se necesita algn tipo de esquema o modelo que sirva para organizar la informacin sobre el entorno.
El anlisis PEST (factores polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos) se utiliza para establecer las caractersticas generales del entorno genrico. Se establece una matriz del modo de la esbozada a continuacin y se identifican en cada apartado los factores relevantes para la empresa: si en el pas existe o no estabilidad poltica, si
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las tasas de inters son altas o bajas, la calidad de la educacin, etc. Todos estos factores influyen en la estrategia de la empresa.
Cuadro 5 Matriz PEST Anlisis poltico Estabilidad poltica Proteccin de la propiedad intelectual Leyes antitrust Anlisis econmico Tasas de inflacin Tasas de inters Tasa de desempleo Anlisis social Demografa Educacin Cultura empresarial Anlisis tecnolgico Desarrollos tecnolgicos recientes Tasas de difusin tecnolgica
Entorno especfico Por otra parte podemos hablar del entorno especfico sectorial o espacial. El enfoque de los clusters de Porter nos proporciona un interesante marco de anlisis. Para Porter la capacidad competitiva no depende tanto de la empresa como del cluster del que forma parte. En l se pueden destacar los siguientes elementos: la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas en el cluster, las condiciones de los factores (calidad de los inputs), las condiciones de la demanda (la disponibilidad de una demanda sofisticada) y los sectores conexos y de apoyo (la disponibilidad de empresas de mantenimiento, reparacin, etc.)
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Grfico 11 Diamante de Porter
Las condiciones del entorno especfico crean economas externas para la empresa, lo que la hace ms competitiva.
Anlisis DAFO Es una herramienta que permite a una empresa identificar sus fortalezas y debilidades as como las amenazas y oportunidades actuales y potenciales del entorno. El anlisis DAFO consta de dos partes: i) el anlisis externo del entorno de la empresa para conocer las amenazas y oportunidades ii) el anlisis interno que sirve para conocer las fortalezas y debilidades de la empresa
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Cuadro 6 Debilidade Fortalezas
De la empresa en relacin con De la empresa en relacin con la competencia la competencia
Amenazas Del entorno
Oportunidades Del entorno
Modelo de las cinco fuerzas Es un enfoque complementario del DAFO. Las cinco fuerzas que se consideran son: el poder de negociacin de los proveedores el poder de negociacin los clientes la amenaza de nuevos productos sustitutivos amenazas de los competidores rivalidad competitiva entre las empresas
Grfico 12 Nuevos competidores Riesgo de entrada
Proveedores Poder de negociacin
Competidores actuales Rivalidad existente
Clientes
Poder de negociacin
Productos sustitutivos Amenazas
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Este esquema nos puede servir para identificar los principales factores del entorno especfico y la situacin competitiva de la empresa en relacin al mismo.
11.
Conceptos bsicos de la gestin de la innovacin
Conocido el entorno, la situacin de la empresa en relacin con las dems y las oportunidades de innovacin, se establecen los distintos proyectos de innovacin. Podemos definir un proyecto de innovacin (tecnolgica) como la combinacin, de carcter temporal, de recursos humanos, tcnicos y financieros en una organizacin dirigida a la consecucin de la introduccin de un nuevo producto o proceso con xito en el mercado (Hidalgo et al 2002, p. 337). En la literatura se utilizan los conceptos de gestin de conocimientos y gestin de la innovacin.
La gestin de la innovacin trata de gestionar todo el proceso de innovacin para que sea eficiente. La gestin de la innovacin tambin cubre la implementacin de una cultura de la innovacin en una organizacin y ayuda a promover el desarrollo de nuevas ideas y oportunidades de negocios. La gestin de la innovacin podra ser tratada como parte de la estrategia de negocios. Para Roberts la gestin de la innovacin puede definirse como la organizacin y direccin de los recursos, tanto humanos como econmicos, con el fin de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, la generacin de ideas tcnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes y, la transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricacin, distribucin o uso. Hay que tener en cuenta que hablamos de la gestin de la innovacin en general, que despus se descompone en innovaciones especficas (radicales o incrementales de producto, de proceso, organizativas, de marketing), cada una de las cuales necesita un tratamiento especfico.
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Por otro lado, la gestin de los conocimientos en la empresa tiene que ver con la generacin de intangibles, de los cuales los ms importantes son los conocimientos. Se puede definir como el proceso que permite identificar y capitalizar los conocimientos de una empresa, especialmente para difundirlos y compartirlos dentro de la misma. La idea de que los conocimientos son el activo ms relevante de la empresa, el que le puede proporcionar una ventaja competitiva, ha conducido a la idea de la empresa como organizacin de aprendizaje, al considerar el incremento de los conocimientos y cualificaciones de la empresa como el motor de la competitividad.
Herramientas para la gestin de la innovacin Al pasar la innovacin a desempear un papel cada vez ms fundamental en la capacidad competitiva de las empresas, la gestin eficiente del proceso de innovacin ha pasado a ocupar un lugar central. Para ayudar a una mejor gestin de la innovacin se ha desarrollado una serie de herramientas, algunas de la cuales ya hemos comentado (ver cuadro 6).
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Cuadro 6 Herramientas para la gestin de la innovacin Funciones

Evaluacin de la competitividad Diseo de la
Herramientas tcnicas
Auditora tecnolgica estrategia Anlisis DAFO Modelo de cinco fuerzas Matriz producto proceso Matriz posicin tecnolgica: atractivo tecnolgico
tecnolgica
Incremento tecnolgico
del
patrimonio Alianza tecnolgica Adquisicin de tecnologa
Implementacin de las fases de Anlisis de valor desarrollo Gestin de proyectos Trabajo de equipo
Vigilancia tecnolgica
Mapa tecnolgico Benchmarking tecnolgico Prospectiva tecnolgica
Proteccin de las tecnologas
Propiedad industrial Gestin de competencias
12.
Fases en la gestin de la innovacin
Existen distintas aproximaciones a la gestin del proceso de innovacin. Aqu vamos a revisar tres enfoques.
Segn el primer enfoque, en un proyecto de innovacin tecnolgica podemos distinguir cinco etapas bsicas, desde la generacin de nuevas ideas a la comercializacin de los bienes o servicios.
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Cuadro 7
Etapas Investigacin bsica Grados libertad Riesgo Definicin de *** *** 0 ** ** * * * ** 0 0 *** 0 0 **** Investigacin aplicada Desarrollo tecnolgico Produccin industrial Comercializacin
FUENTE: Hidalgo et al 2002, p. 339
Puede ocurrir que cuando se inicia un proyecto de innovacin slo se conozca el coste de los recursos que se van a utilizar al principio, pero puede ocurrir que no se conozca todo el coste del proyecto. En la primera fase de investigacin bsica la incertidumbre es mxima y el riesgo de no conseguir los objetivos es elevado. En el cuadro se observa que en las primeras etapas, cuando los grados de libertad son mayores, tambin es mayor el riesgo y menor la definicin del producto y, segn se avanza hacia las etapas finales, se reducen los grados de libertad, la incertidumbre y el riesgo, y aumenta la definicin del producto.
Un segundo enfoque hace ms hincapi en las funciones a realizar en las distintas fases del proceso de gestin, en lnea con los que hemos desarrollado hasta ahora: primero inventariar mediante una auditora, despus vigilar la evolucin de las tecnologas y las de los competidores, evaluar la situacin de la empresa y establecer una estrategia y, de acuerdo con ella, elaborar un proyecto de innovacin, terminando por la implementacin.
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Cuadro 8 Funciones en la gestin de una tecnologa en la empresa Inventariar Vigilar Identificar las tecnologas que se dominan en la empresa Seguir la evolucin de las tecnologas Vigilar las tecnologas de los competidores Evaluar Determinar el potencial tecnolgico propio Estudiar posibles estrategias Enriquecer Planificar los proyectos de investigacin Comprar tecnologas Formar alianzas Optimizar Proteger Usar los recursos de la mejor forma posible Defender la propiedad industrial mediante patentes, modelos de utilidad Fuente: Morin (1985)
La Fundacin Cotec en el manual TEMAGUIDE utiliza una clasificacin algo distinta, en la que distingue cinco etapas: vigilar, focalizar, capacitar, implantar y aprender (Cotec, 1998). Finalmente, dada la importancia de la innovacin y el papel determinante de una gestin eficaz de los proyectos de innovacin, se ha elaborado la norma UNE 166002, para la implantacin de un sistema de calidad en la gestin de la innovacin, en el que se distinguen seis fases:
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Cuadro 9
Fase 1 Planteamiento inicial y Fase 2 Comunicacin interna iniciativa de la Fase 3 Definicin de Fase 4 Diagnstico la actual de Fase 5 Definicin del sistema de Fase 6 Implantacin del sistema de innovacin
responsabilidades / formacin de las personas
situacin de la
compromiso de la direccin
innovacin a implantar
organizacin
FUENTE: AENOR
En esa normativa, en la que se profundiza en otro mdulo, se establecen con detalle los pasos a dar para que la gestin de la innovacin tenga un reconocimiento de su calidad.
13.
Evaluacin, viabilidad e implementacin de los proyectos de
innovacin
Finalmente vamos a referirnos a la seleccin del proyecto de innovacin y a su implementacin.
Evaluacin y priorizacin de proyectos Existe un gran nmero de mtodos, pero se utilizan poco. Podemos diferenciar entre situaciones con un elevado nivel de incertidumbre, donde se sitan todos los proyectos relacionados con la investigacin bsica o con las innovaciones radicales, y situaciones con bajo nivel de incertidumbre, cuando se trata de imitaciones o de innovaciones incrementales.
Para situaciones de poca incertidumbre se pueden utilizar mtodos cuantitativos, como el Valor Neto Actual (VNA) o la Tasa Interna de Rentabilidad (TIR), que nos permitan elegir entre los distintos proyectos.
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Para situaciones de elevado nivel de incertidumbre se suelen utilizar mtodos cualitativos como las listas de control (check lists). Este mtodo nos permite elaborar una matriz donde en las filas se establecen los criterios a utilizar para la seleccin, y en las columnas los valores que se asignarn a cada criterio (ver Hidalgo et al, 2002 pg. 359s).
Otra forma de evaluar los distintos proyectos de innovacin es utilizando el anlisis multicriterio, en este caso discreto. Se utiliza este mtodo cuando se desea emplear distintos criterios para la valoracin de los distintos proyectos de innovacin (por ejemplo el coste el proyecto, su rendimiento esperado, la dificultad de implementacin o el impacto ambiental). Todos los criterios pueden tener la misma importancia o se pueden ponderar. Por tanto, se puede elaborar una matriz en donde en las filas se establecen los distintos proyectos de innovacin y en las columnas los criterios. Para elegir entre los distintos proyectos hay que utilizar algn mtodo que permita ordenar los proyectos segn las preferencias.
Viabilidad del proyecto En los estudios de la viabilidad de un proyecto de innovacin podemos distinguir entre: i) viabilidad cientfico-tecnolgica, ii) viabilidad econmico-financiera.
Antes de llevar a cabo un proyecto de innovacin es necesario realizar una evaluacin de su viabilidad cientfico-tecnolgica, que solo podr ser realizada por expertos en ese terreno. Una vez considerado viable tecnolgicamente se deber realizar un estudio de la viabilidad econmica: financiacin de las inversiones a realizar, estudio de mercado y previsiones de ingresos en un horizonte de tres aos.
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Planificacin La correcta planificacin del proyecto es un factor fundamental para el xito de la innovacin. Para la planificacin del proyecto es necesario llevar a cabo un conjunto de acciones (Hidalgo et al 2002, p. 354):
Establecer claras exigencias para los miembros del equipo Efectuar estudios de viabilidad Preparar memoria Asignar tareas Desarrollar planes y presupuestos Supervisar y controlar
La implementacin del proyecto Vamos a terminar el estudio del proceso de innovacin con la implementacin de la innovacin. Hemos empezado por la generacin de nuevos conocimientos (inventar) y pasado a la introduccin de esos nuevos conocimientos en la actividad econmica (innovacin). En la innovacin podemos distinguir dos fases: i) la adopcin de las innovaciones, y ii) la implementacin de las innovaciones.
La adopcin de una innovacin se refiere a la decisin realizada por la direccin de la empresa (el empresario) de introducir la innovacin. Una vez tomada la decisin es necesaria su implementacin, que abarca el perodo de transicin durante el cual se produce la adaptacin de los comportamientos y las cualificaciones a las necesidades de la innovacin.
Si la planificacin del proyecto de innovacin se hizo correctamente, las herramientas ms eficientes para su seguimiento y control son (Hidalgo et al 2002, p. 355): el diagrama de Gantt y el grafos PERT. Aqu, a modo de ejemplo, vamos a
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utilizar un diagrama de Gantt en el que se especifique con detalle las tareas a realizar y el perodo de tiempo en que se van a realizar.
Cuadro 10 Diagrama de Gantt

Actividad 1 A1 A2 A3 A A A 2 3 4 Meses de ejecucin del proyecto 5 6 7 8 9 10 11 12
En la columna de la izquierda se establecen las actividades a desarrollar y a continuacin el tiempo previsto para realizar dicha actividad. Con ello podemos ver, de un modo fcil, si la ejecucin del proyecto cumple con las previsiones o no.
14.
La financiacin del proceso innovador
Los procesos de innovacin requieren recursos financieros para ser llevados a cabo. Por ello vamos a terminar este mdulo haciendo una breve referencia a la financiacin de la innovacin, tema que se desarrollar ms ampliamente en un mdulo posterior.
La innovacin supone asumir riesgos tecnolgicos y de mercado ms elevados que los de las operaciones econmicas ordinarias. Por ello las instituciones financieras ordinarias no suelen financiar los proyectos de innovacin. Podemos utilizar distintos criterios clasificatorios: i) segn la procedencia podemos hablar de recursos pblicos
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y privados; ii) segn la fase del proceso de innovacin de financiacin de los proyectos de investigacin y financiacin de las innovaciones; iii) segn el tipo de financiacin en subvenciones y crditos blandos.
Financiacin con recursos privados La disponibilidad de recursos propios facilita la iniciacin de los procesos de innovacin. Sin embargo, en la mayora de los casos, y especialmente en el caso de las PYMES, con escasos recursos propios, se necesita acceder a recursos externos.
Las principales fuentes de financiacin privada de las innovaciones son los mercados de capital riesgo y los Business Angels. Los fondos de capital riesgo invierten en la creacin de empresas de base tecnolgica o en proyectos de innovacin de empresas que no cotizan en bolsa, como socios, por un perodo de tiempo limitado (normalmente menos de cuatro aos) al final del cual salen de la empresa (desinvierten). En el momento de la entrada se establecen las condiciones de la participacin: forma de entrada (inversin) y de salida (desinversin) y si solo aportan financiacin o adems participan activamente (asesoramiento, gestin, etc.). En Espaa las entidades de capital riesgo estn asociadas en la Asociacin Espaola de Entidades de Capital riesgo (http://www.ascri.org). En Canarias se puede consultar la Sociedad de Desarrollo Econmico de Canarias (SODECAN), http://www.sodecan.es.
Los business angels son individuos, normalmente con experiencia empresarial dilatada, que disponen de recursos financieros, adems de conocimientos y relaciones, que estn dispuestos a invertir en proyectos innovadores (normalmente en las primeras fases, por un perodo de tiempo limitado). Aportan financiacin, pero tambin pueden aportar conocimientos, experiencia, relaciones.
49
Segn la fase del proceso de innovacin en la que participe el capital riesgo se habla de capital semilla (seed capital) para las primeras fases de proceso, donde el riesgo es mximo, capital arranque (start up capital) para la fase de despegue de la empresa y capital expansin cuando la empresa ya se ha consolidado en el mercado y necesita iniciar una fase de crecimiento de la empresa.
Financiacin con recursos pblicos La financiacin pblica de los proyectos de innovacin se establece, bsicamente, en las polticas de innovacin, como hemos visto en la primera parte. Hay tres niveles de financiacin: las convocatorias de la UE para financiar proyectos de investigacin, las nacionales y las llevadas a cabo por el gobierno de Canarias. En ellas se establecen las lneas de financiacin para cada tipo de proyecto, y existe una atencin especial para las PYMES. Este tipo de financiacin se realiza fundamentalmente investigacin. mediante subvenciones que co-financian proyectos de
Existen otras fuentes de financiacin pblica, bsicamente mediante crditos blandos, para financiar las innovaciones. En este caso podemos hablar de financiaciones generales y especficas, de las que aqu vamos a nombrar unas pocas:
Programa de apoyo a la innovacin de las pequeas y medianas empresas (RD 1579/2006 de 22 de diciembre, BOE nm. 29) Por dicho RD se crea el Programa InnoEmpresa 2007-2013 que, como su nombre indica, va dirigido a las PYMES. En el art. 5 de dicho RD aparecen los gastos subvencionables y la gestin se realiza a travs del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio (Direccin General de Poltica de la Pequea y Mediana empresa).
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Centro para el Desarrollo Econmico e Industrial (CDTI) El CDTI es una Entidad Pblica Empresarial que canaliza la financiacin de proyectos de I+D+i de empresas espaolas.
Empresa Nacional de Innovacin S.A. (ENISA) ENISA es una empresa de capital pblico para el apoyo a la financiacin de las innovaciones en las PYMES mediante el prstamo participativo que proporciona recursos a medio y largo plazo.
Lneas de financiacin i) ii) iii) Lnea empresas de base tecnolgica Lnea PYME Lnea de apoyo a empresas de economa social
Cuadro 11 Resumen de fuentes de financiacin

Fuente financiacin de Carcter: pblico/pri vado Ayudas financieras directas Pblicos Prstamos bonificados Prestamos participativos Incentivos fiscales Capital riesgo Pblicos Pblicos privados Inversiones informales
Modalidades
Fondos: propios ajenos /
Entidades Organismos implicados
Subvenciones MINER; Ajenos MEH Comisin Europea AEAT Ajenos Propios SODECAN, SCR CDTI,
Deduciones I+D Libertad amortizacin y -
Privados
Propios
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Mdulo 2. <El proceso innovador> Garanta recproca Mercados capitales de Pblicos privados Privados y Avales financieros, Ajenos Segundo mercado
mercantiles o tcnicos Inversin en acciones Propios EASDAQ
EASDAQ : European Association of Securities Dealers Automatic Quotation
15.
Conclusiones
El concepto de innovacin ha ampliado su contenido de tal forma que hoy abarca cualquier cambio en la empresa, y en un mundo cada vez ms interdependiente, mas hipercompetitivo, las empresas no pueden permanecer estticas. Por ello la innovacin es un factor de competitividad y supervivencia.
En este mdulo se ha querido apuntar algunas ideas que se debern tener en cuenta cuando se asesore a una empresa y que aqu vamos a resaltar.
En primer lugar hay que partir de la empresa, de sus caractersticas y necesidades, de su organizacin y experiencia, no se puede ir con una idea preconcebida. El tamao, el tipo de actividad desarrollada, los conocimientos utilizados, determinan el proceso de innovacin. Por tanto, primero hay que conocer la empresa.
En segundo lugar, la mayor parte de las empresas en Canarias son PYMES, y en este tipo de empresas su capacidad innovadora va a depender del ecosistema en que se encuentre y de cmo la empresa se inserte en el mismo (si est bien
integrada en la red). La capacidad de desarrollar un proceso de innovacin interna es limitada, se necesita apoyo externo en forma de asesoramiento, recursos financieros, etc.
En tercer lugar, la innovacin no es fcil: es costosa no slo en dinero sino tambin tiene un coste en cambiar las rutinas, abandonar lo que se vena haciendo siempre
52
para empezar un nuevo camino sin seguridad de cual ser el resultado. Las innovaciones incrementales siempre son ms viables, pero a la larga son insuficientes. La motivacin de todos los que trabajan en la empresa es un factor fundamental para que la innovacin tenga xito.
Esto exige, en cuarto lugar, que la direccin (el empresario) tenga una idea clara de lo que quiere y, sobre todo, la voluntad y la constancia de superar las dificultades que se presenten. Por ello la innovacin debe formar parte de la estrategia de la empresa, contar con recursos. Tradicionalmente se consideraba que la empresa debe amortizar las inversiones formando un fondo para la reposicin del capital. Esta idea se debe ampliar de forma que la empresa no recambie tanto el equipo capital (maquinaria, instalaciones) sino que renueve su tecnologa (capital tecnolgico, intelectual), su organizacin.
Finalmente, en quinto lugar, estamos en un mundo cada vez ms globalizado con mercados integrados y segmentados. Integrados en cuanto los mercados locales, nacionales, se integran en el mercado internacional, y segmentados porque segn crece la renta per cpita la demanda se diversifica, se segmenta. Por lo tanto las empresas tienen que identificar el segmento al que ofrecen sus bienes o servicios, pero no slo el segmento de su mercado local, que puede ser demasiado estrecho, debern seguir una estrategia de internacionalizacin tanto en el abastecimiento de recursos como en la oferta de sus productos, de forma que puedan as alcanzar economas de escala.
53
16.
Referencias Bibliogrficas
PRIMERA PARTE CHESBROUGH, H.W. (2009): Innovacin abierta. Barcelona, Plataforma Editorial OCDE (2002): Manual de Frascati. Propuesta de Norma Prctica para Encuestas de Investigacin y Desarrollo Experimental. Pars OCDE (2005): Manual de Oslo. Gua para la Recogida e Interpretacin de Datos sobre Innovacin. Pars Gisbert, M.C. (2005): Creatividad e innovacin en la prctica empresarial. Madrid, Fundacin COTEC, http://www.cotec.es PALOP, F. y VICENTE, J.M. (1999): Vigilancia tecnolgica e inteligencia
competitiva. Su potencial para la empresa espaola. Madrid, Fundacin Cotec. SEGUNDA PARTE Ashton, W.; Stacey, G. (1995) "Technical intelligence in business: understanding technology threats and opportunities". Journal of Technology Management, Vol.10, n 1. Cohen, W.M. y Levinthal, D. (1990): Absortive capacity: A new perspective on learning and innovation Administrative Science Quarterly, 35: 128-152. GranT, R.M. (2004): Direccin estratgica. Conceptos, tcnicas y aplicaciones. Thomson-Civitas, Madrid. Hidalgo, A., Len, G. y Pavn, J.(2002). La gestin de la innovacin y la tecnologa en las organizaciones, Pirmide, Madrid Hidalgo, A. Y Albors, J. (2008), Innovation management techniques and tools: a review form theory and practice, R & D Management 38(2): 113-127. Klein, K.J. y Sorra, J.S. 1996): The challange of innovation implementation. Academy of Management Review, 21(4): 1055-1080.
54
BIBLIOGRAFA RECOMENDADA PARTE I AGENCIA CANARIA DE INVESTIGACIN, INNOVACIN Y SOCIEDAD DE LA INFORMACIN (2006): Plan Canario I+D+i+d 2007-2010.
http://aciisit.itccanarias.org ASOCIACIN ESPAOLA DE CAPITAL RIESGO (2008): Impacto econmico y social del capital riesgo en Espaa. http://www.ascri.org COMISIN INTERMINISTERIAL (2008): Plan Nacional de I+D+i, 2008-2011. Htpp://plannacionalidi.es COTEC (2007): Libro Blanco de la Innovacin en la Comunidad de Canarias. http://www.cotec.es COTEC (2008): Diseo e Innovacin. La Gestin del Diseo en la Empresa. http://www.cotec.es PARTE II COTEC (1998): TEMAGUIDE: Pautas metodolgicas en la gestin de la tecnologa y la innovacin para la empresa. Madrid, Fundacin COTEC, http://www.cotec.es Escorsa, P.; Martnez, V. (1994) "La deteccin del avance de la tecnologa mediante mapas". Boletn de Estudios Econmicos, Bilbao, n 152.
Artculos de revistas.
Miranda, L.F: y Medina, E. (2008), Proyectos de innovacin: Formulacin desde el enfoque de procesos, Journal of Technology Management & Innovation 3(1): 58-73
55
17.
Autor
Nombre: JOS ANTONIO LVAREZ GONZLEZ Categora profesional: CATEDRTICO DE ECONOMA APLICADA Organizacin: UNIVERSIDAD DE LA LAGUNA
56

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MDULO 2.

Elaborado por: Jos Antonio lvarez

Mdulo 2 El proceso innovador

Mdulo 2. <El proceso innovador>

Mdulo 2. <El proceso innovador>

Por otra parte

estamos ms internacionalizados, ms relacionados con los

Mdulo 2. <El proceso innovador>

Mdulo 2. <El proceso innovador>

Mdulo 2. <El proceso innovador>

Mdulo 2. <El proceso innovador>

2. El proceso de innovacin. Planificacin estratgica vs gestin adaptativa

Mdulo 2. <El proceso innovador>

Mdulo 2. <El proceso innovador>

Entorno mercadodetrabajo mercadodecapital

Sistema Pblico de I+D

Administracin Pblica POLITICAS

EMPRESAS Tamao Activida

Mdulo 2. <El proceso innovador>

En el cuadro siguiente aparece una representacin del sistema espaol de innovacin.

Mdulo 2. <El proceso innovador>

Grfico 3 El sistema espaol de innovacin

bienesyservicios Entidadesfinancieras Condicioneslaborales Formacin educativo y sistema

Mdulo 2. <El proceso innovador>

Planificacin estratgica vs gestin adaptativa

Mdulo 2. <El proceso innovador>

Cuadro 1 La estrategia como vnculo entre la empresa y el entorno

Objetivos y valores Recursos capacidades Estructuras sistemas y y ESTRATEGIA ESTRATEGIA

Competidores Clientes Proveedores

Mdulo 2. <El proceso innovador>

Cuadro 2 Estrategias innovadoras

Mdulo 2. <El proceso innovador>

Fuente: Adaptado de Hidalgo et al, (2002, ps. 97s).

Mdulo 2. <El proceso innovador>

Cuadro 3 Mecanismos de transferencia de tecnologas

Mdulo 2. <El proceso innovador>

Mdulo 2. <El proceso innovador>

Mdulo 2. <El proceso innovador>

Mdulo 2. <El proceso innovador>

5. La proteccin de los inventos/ innovacin

Mdulo 2. <El proceso innovador>

Mdulo 2. <El proceso innovador>

Las polticas de innovacin centran su actuacin en:

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SEGUNA PARTE DIAGNSTICO, ANLISIS Y GESTIN DE LA INNOVACIN

7. El papel del gestor de la innovacin en el Proceso Innovador

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Contribuir a la difusin de una cultura emprendedora e innovadora.

8. Generacin de ideas o conocimientos

Segn el tipo de conocimientos

(tcitos o codificados) sern mas fciles de

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Propuestas Producto / servicio

Idea innovadora Organizacin Comercializacin / marketing

9. La absorcin de conocimientos externos

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congresos o conferencias Patentes Reuniones dentro de la organizacin Ferias Reuniones Asociaciones

FUENTE: Adaptado de Ashton y Stacey (1995)

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