DOCENTE

TEMA

: INDICE

NOMBRE

: ZAVALA RIOS, EVELYN

AO

: 2013

1. Introduccin
Contexto histrico de la creacin de la Organizacin Mundial de Comercio (OMC) Con la firma de los acuerdos de marrakech en abril de 1994 concluyeron ocho aos de arduas negociaciones de la ronda de uruguay del acuerdo general sobre aranceles aduaneros y comercio (gatt). uno de los mayores xitos de esa ronda fue la creacin de la organizacin mundial de comercio (omc) como respuesta a los nuevos retos del comercio internacional. El comercio internacional en los noventa Las caractersticas principales del comercio internacional de principios de los noventa tienen su origen en fenmenos ocurridos en los ochenta y plenamente consolidados en los aos recientes. En este apartado se sealan los elementos ms importantes para comprender el entorno comercial mundial en que naci la propuesta de creacin de la OMC. El progreso tecnolgico fue la causa principal de los cambios estructurales que tuvieron lugar en la economa mundial de aos recientes. La revolucin tecnolgica en reas como la microelectrnica, la biotecnologa, la informtica y las comunicaciones han tenido grandes repercusiones en la actividad econmica de todos los pases y las relaciones comerciales internacionales

2. Qu es la OMC

La organizacin mundial del comercio (omc) es la nica organizacin internacional que se ocupa de las normas que rigen el comercio entre los pases. Los pilares sobre los que descansa son los acuerdos de la omc, que han sido negociados y firmados por la gran mayora de los pases que participan en el comercio mundial y ratificados por sus respectivos parlamentos. El objetivo es ayudar a los productores de bienes y servicios, los exportadores y los importadores a llevar adelante sus actividades.

Tiene como fin administrar y controlar los 28 acuerdos de librecambio recogidos en el Acta Final, supervisar las prcticas comerciales mundiales, juzgar las disputas comerciales que los Estados miembros le presentan y, en general, aumentar el flujo comercial en el planeta. A diferencia de su predecesora, es una entidad constituida de modo formal, cuyas decisiones son vinculantes para sus miembros. La OMC proporciona un marco para el ejercicio de la ley dentro del comercio internacional, ampla las disposiciones recogidas en el GATT e incluye adems los servicios, los derechos a la propiedad intelectual y la inversin.

La OMC adems de ocuparse de las normas que rigen el comercio entre los pases, a nivel mundial o casi mundial sus Acuerdos abarcan actualmente el comercio de servicios, y las invenciones, creaciones y dibujos y modelos que son objeto de transacciones comerciales (propiedad intelectual), mientras que el GATT se haba ocupado principalmente del comercio de mercancas.

Cmo garantizar que el comercio sea todo lo equitable posible y todo lo libre que resulte conveniente? Negociando las normas pertinentes y acatndolas. Las normas de la OMC -los acuerdos- son fruto de las negociaciones celebradas entre los Miembros. El cuerpo de normas actualmente vigente est formado por los resultados de las negociaciones de la Ronda Uruguay, celebradas entre 1986 y 1994, que incluyeron una importante revisin del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT) original. El GATT constituye ahora el principal compendio de normas de la OMC para el comercio de mercancas. La Ronda Uruguay tambin permiti establecer nuevas normas centradas en el comercio de servicios, los aspectos pertinentes de la propiedad intelectual, la solucin de diferencias y el examen de las polticas comerciales. El cuerpo de normas completo consta de unas 30.000 pginas, que recogen alrededor de 60 acuerdos, as como los respectivos compromisos (llamados "Listas de compromisos") contrados por los distintos Miembros en esferas especficas, como por ejemplo, la reduccin de los tipos arancelarios o la apertura de los mercados en lo tocante a los servicios. Gracias a estos acuerdos, los Miembros de la OMC dirigen un sistema de comercio no discriminatorio que establece sus derechos y obligaciones. Todos los pases reciben garantas de que en los mercados de otros pases se otorgar a sus exportaciones un trato equitativo y uniforme y todos ellos se comprometen a hacer otro tanto con las importaciones dirigidas a sus propios mercados. El sistema tambin ofrece a los pases en desarrollo cierta flexibilidad en lo que respecta al cumplimiento de sus compromisos.

El Consejo General es el rgano decisorio de ms alto nivel de la OMC en Ginebra. Se rene peridicamente para desempear las funciones de la OMC. Est compuesto por representantes (generalmente embajadores o funcionarios de rango equivalente) de todos los Miembros y tiene la facultad de actuar en representacin de la Conferencia Ministerial que se rene nicamente una vez cada dos aos. El Presidente actual es el Excmo. Sr. Shahid BASHIR (Pakistn).

Cmo garantizar que el comercio sea todo lo equitable posible y todo lo libre que resulte conveniente? Negociando las normas pertinentes y acatndolas. Las normas de la OMC -los acuerdos- son fruto de las negociaciones celebradas entre los Miembros. El cuerpo de normas actualmente vigente est formado por los resultados de las negociaciones de la Ronda Uruguay, celebradas entre 1986 y 1994, que incluyeron una importante revisin del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT) original. El GATT constituye ahora el principal compendio de normas de la OMC para el comercio de mercancas. La Ronda Uruguay tambin permiti establecer nuevas normas centradas en el comercio de servicios, los aspectos pertinentes de la propiedad intelectual, la solucin de diferencias y el examen de las polticas comerciales. El cuerpo de normas completo consta de unas 30.000 pginas, que recogen alrededor de 60 acuerdos, as como los respectivos compromisos (llamados "Listas de compromisos") contrados por los distintos Miembros en esferas especficas, como por ejemplo, la reduccin de los tipos arancelarios o la apertura de los mercados en lo tocante a los servicios. Gracias a estos acuerdos, los Miembros de la OMC dirigen un sistema de comercio no discriminatorio que establece sus derechos y obligaciones. Todos los pases reciben garantas de que en los mercados de otros pases se otorgar a sus exportaciones un trato equitativo y uniforme y todos ellos se comprometen a hacer otro tanto con las importaciones dirigidas a sus propios mercados. El sistema tambin ofrece a los pases en desarrollo cierta flexibilidad en lo que respecta al cumplimiento de sus compromisos.

Argentina ingres como pas miembro a la OMC el 1/1/1995, es decir desde su fecha de creacion. Cabe aclarar, que por ser miembro de sta debio aceptar ciertas reglas que garantizan a los paises miembros importantes derechos en relacion con el comercio internacional, y al mismo tiempo, obligan a los gobiernos a mantener sus polticas comerciales dentro de ciertos lmites convenidos en beneficio de todos sus miembros (reduciendo las tazas de importacin y las subvenciones a las exportaciones). Desde su ingreso en el organismo la Argentina ha tenido un rol pasivo, ya que se pueden enumerar pocos conflictos en los que haya tenido participacin. Uno de ellos es el tema de las patentes medicinales, por el que Estados Unidos reclama a Argentina la aplicacin de los derechos de propiedad intelectual tambien respecto de su regimen de patentes, ya que esa ley exige a los laboratorios extranjeros que fabriquen alli parte de los medicamentos que comercializan en el mercado argentino ver textos en apndice-. Tambien podemos encontrar una denuncia contra Chile debido a un alza en las tazas de importacin de este pas a algunos productos agropecuarios, como la leche, de los cuales la Argentina es su principal exportador ver texto en el apndice-.

3. que son los RRHH

Mucho se ha hablado y se habla sobre estas cuatro letras ( RRHH ), sin embargo, nosotros creemos que lo REALMENTE importante, no es lo que se dice, sino lo que se hace en este terreno, el papel que desempea esta Funcin dentro de una Organizacin. Desde que Marx nos expuso que la Tierra, el Trabajo y el Capital eran los factores PRODUCTIVOS determinantes de la Empresa, o Taylor comenz a hablar de las Condiciones del Trabajo, estos conceptos han evolucionado mucho.

ha evolucionado tambin desde la inicial Jefatura de Personal, hacia la Gestin de Recursos Humanos. Y en RReHHal pensamos que la evolucin ha sido an ms importante, desde la Gestin hacia la Gestin INTEGRAL de los RRHH. ltimamente, parece que en todos los Foros de Empresa, se tiene muy clara la importancia del personal dentro de las Organizaciones, la necesidad de ocuparse activamente del Capital Humano, las ventajas de mantener correctamente la satisfaccin del Personal, etc., pero an queda mucho por hacer... En la empresa, la frase hecha " cada persona es un mundo ", cobra un especial significado: Las personas son lo ms diverso de la empresa y a la vez lo ms complejo, y habr en la Organizacin tantos " mundos " diferentes, como personas trabajen en la misma.

4. Administracin cientfica de Taylor

Taylor establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y de los materiales. Bsicamente aborda aspectos como estudios de tiempos y movimientos, seleccin de obreros, mtodos de trabajo, incentivos, especializacin e instruccin. A esta corriente se le llama administracin cientfica, por la racionalizacin que hace de los mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrolla investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. Las reacciones que provoco el taylorismo, al implementarse en las industrias Americana y Europea. Tambin desarrollo un sistema de organizacin llamado funcional o de Taylor, observo que la organizacin lineal no propiciaba la especializacin; propuso que el trabajo de supervisor se dividiera en ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su funcin. La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente, hasta el obrero, ejecuten el menor numero posible de funciones.

a) Mayor especializacin. b) Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona. c) La divisin del trabajo es planeada y no incidental. d) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual e) Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin.

a) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores. b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos. Por el contrario, la administracin cientfica tiene conocimientos: el firme convencimiento de que los verdaderos intereses de unos y otros son nicos y los mismos; que no puede haber prosperidad para el patrn en un termino largo de aos, a menos que vaya acompaada de prosperidad para el empleado y viceversa. No se puede encontrar a nadie que niegue que en el caso, de cualquier persona sola, la mayor prosperidad no puede existir ms que cuando el individuo ha llegado a su ms alto estado de eficiencia; es decir, cuando est dando su mayor rendimiento diario. En el caso de un establecimiento fabril ms complicado, tambin ha de estar perfectamente claro que la mayor prosperidad permanente para el trabajador, junto con la mayor prosperidad para el patrn, pueden conseguirse solamente cuando el trabajo del establecimiento se haga con la suma mnima de gasto de esfuerzo humano, de recursos naturales y de costo para el empleo de capital en forma de mquinas, edificios, etc. Es decir que la mayor prosperidad no puede existir ms que como resultado de la mayor productividad posible de los hombres y maquinas del establecimiento. La eliminacin del bajo rendimiento y de las diversas causas que deciden el trabajo rebajara tanto el costo de la produccin que nuestros mercados, tanto nacional como extranjero, se ampliaran muchsimo, y podramos competir en condiciones ms que iguales con nuestros rivales. Asegurara salarios ms elevados, acortara la jornada de trabajo y hara posibles unas condiciones mejores para el trabajo y el hogar.

5. Principios segn la perspectiva de la administracin cientfica

Principio de excepcin: Taylor diseo un sistema de control operacional que se basaba en que las decisiones ms frecuentes deben reducirse y delegarlos a sus subordinados, en pocas palabras dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores. Principio de eficiencia de Emerson: busco simplificar todos los mtodos de su maestro Taylor, realizando menores gastos en el anlisis del trabajo Disear un plan objetivo de acuerdo con los ideales Mantener supervisin y orientacin competente Disciplina un factor importante Honestidad, justicia social con los trabajadores y empleadores Mantener registros legible, precisos y claros Remuneracin fija proporcional al tipo de tarea de cada trabajador Establecer normas estandarizadas para cada tipo de trabajo Establecer la instrucciones de trabajo de una manera concreta Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia del trabajo Principios de intensificacin: disminucin del tiempo de produccin con la adecuada utilizacin de equipos y la materia prima, una vez logrado esto incluir la rpida colocacin del producto creado al mercado. Principio de la economicidad: reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre mediante la especializacin, estudios, etc. Organizacin cientfica del trabajo: se refiere a las actividades que se debe utilizar los administradores para reemplazar los mtodos de trabajos inutilices e ineficientes, evitando que la productividad disminuya, teniendo en cuenta los siguientes factores: tiempo, movimiento, operaciones responsables y herramientas. Seleccin y entrenamiento del personal: seleccionar adecuadamente al personal de trabajo designado segn sus capacidades, proporcionando una mejora del bienestar para el trabajador. Cooperacin entre directivos y operarios : incentivar al obrero a tener interese iguales que el empleador, logrando fijar una remuneracin por eficiencia o comisiones por alcanzar produccin de volmenes de ventas. Autoridad y responsabilidad compartida: los administradores se responsabilizan de la planeacin, del trabajo mental, en cambio los operarios se encargan del trabajo manual, generando una divisin del trabajo.

5.1.

Principios de la administracin cientfica de

Fayol
Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. Subordinacin de inters individual al bien comn : En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los empleadores. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa

5.2.

Crticas de la administracin cientfica de

Taylor.
La administracin cientfica fue duramente criticada, pero estas crticas no han disminuido sus merito, todos estos factores no permitieron el adecuado funcionamiento de la elaboracin de conceptos mejor establecidos, dentro de las principales crticas podemos citar: Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin en sus inicio de le dio poca importancia al sector humano, y se preocupo mas en las tareas y factores relacionados con el cargo y funcin de operario. Esta teora es comnmente llamada la teora de la maquina porque se trata de una distribucin rgida y estticas de piezas Superespecializacion del operario: en su bsqueda de eficiencia, la administracin cientfica daba a lugar la especializacin del operario a travs de las divisiones de todas las operaciones de sus elementos. Esta forma de Superespecializacion no solo privan a sus trabajadores de las satisfacciones de sus trabajos, sino que violan las dignidades humanas del operario Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos. Enfoque incompleto de la organizacin : para muchos autores la administracin cientfica es incompleta, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organizacin omitiendo completamente la organizacin informal y los aspectos humanos de la organizacin. Tambin interacciones entre muchas variables crticas, como el compromiso personal la orientacin profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc. Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, lo cual limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales. Enfoque normativo: La administracin cientfica se caracteriza por la preocupacin en establecer los principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. estandariza ciertas situaciones para poder patrocinar la manera como debern ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cmo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organizacin cmo debera funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.

5.3.

Elementos de la organizacin

Elementos de la administracin para Urwick desdobla los elementos de la administracin en siete funciones: Investigacin Previsin Planeamiento Organizacin Coordinacin Mando Control

5.4.

Organizacin racional del trabajo

Organizacin racional del trabajo La forma de sustitucin de los mtodos empricos rudimentarios por los mtodos cientficos recibe el nombre de organizacin racional del trabajo. Segn Taylor la gerencia es la responsable de tener la capacidad y medios de analizar para analizar cientficamente el trabajo y no es absoluta responsabilidad de empleado. Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo y la especializacin del operario con el fin de elevar su productividad. Al darse cuenta que la eficiencia aumentaba si el trabajador se dedicaba a ser una nica y simple tarea, el operario pas a ser especializado en la ejecucin de una nica tarea. Este sistema encontr su principal aplicacin en la lnea de montaje. El instrumento principal para racionalizar el trabajo, consiste en el estudio de los tiempos y trabajos, des esta manera separaba cada operacin y tarea de la misma en una serie ordenada de movimientos simples, los movimientos intiles eran separados, mientras que los movimientos tiles eran simplificados para aprovechar economa, tiempo y esfuerzo. Eliminacin de movimientos tiles y sustituirlos por movimientos tiles y eficaces Ser mas racionable en la seleccin de los movimientos y sobre todo en el entrenamiento del personal Aprovechar y mejorar la eficiencia del trabajador como tambin de su produccin

Distribuir uniformemente el periodo, consiguiendo errores en los periodos de tiempo o consiguiendo excesivo trabajo

5.4.1.

Los principales aspectos de la ORT son:

Para Taylor y sus seguidores, el instrumento bsico para racionalizar el trabajo en los obreros era el estudio de tiempos y movimientos. Partiendo de esta premisa, comprob que el trabajo puede efectuarse mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es, de la divisin y subdivisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de las diversas operaciones de una tarea. Al observar metdica y pacientemente la ejecucin de cada operacin a cargo de los obreros, Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operacin de la misma en una serie ordenada de movimientos ms sencillos. Los movimientos intiles era eliminados, mientras que los tiles era simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos para que el obrero economizara tiempo y esfuerzo. A ese anlisis del trabajo segua el estudio de tiempos y movimientos o determinacin, mediante el cronometro, del tiempo medio que requiere un obrero comn para ejecutar la tarea. Los objetivos del estudio de tiempos y movimientos eran los siguientes: - Eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo humano. - Adaptacin de los obreros a la propia tarea. - Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor sus trabajos. - Mayor especializacin de las actividades. - Establecimiento de normas bien detalladas para ejecutar el trabajo. La consecuencia directa de la eficiencia es la productividad, que puede definirse como la elaboracin de una unidad de producto por unidad de tiempo; en otros trminos, es el resultados de la produccin de alguien en un determinado periodo. Cuando mayor sea la eficiencia, mayor ser la productividad

5.4.2.

Objetivos de Taylor en la Organizacin

racional del trabajo

Eliminacin del movimiento intil y esfuerzo humano Forma de adaptacin del trabajador con su tarea encomendada Entrenamiento optimo de los operarios para que respondan a su labor dada Mayor especializacin en las actividades Estandarizacin de normas estrictas y detalladas de la participacin del trabajo

5.4.2.1.

SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR

Corresponde a la poca de la publicacin del libro Principios de administracin cientfica, cuando concluyo la racionalizacin del trabajo operativo debera estar apoyada por una estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicacin de sus principios. En el segundo periodo desarrollo sus estudios sobre la administracin general, a la cual denomin administracin cientfica, sin abandonar su preocupacin por la tarea del obrero. Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que podran agruparse en tres factores: 1. Holgazanera sistemtica de los obreros, que reducan deliberadamente la produccin. 2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas. 3. falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo. Para subsanar estos males, Taylor ide su famoso sistema, que denomino administracin cientfica, conocido en los pases de lenguas de origen latino con los nombres de sistema de Taylor, gerencia cientfica, organizacin cientfica del trabajo y organizacin racional del trabajo. Segn el propio Taylor, la administracin cientfica es, ante todo, una evolucin ms que una teora, y tiene como ingredientes 75% de anlisis y 25% de sentido comn.

5.4.2.2.

Divisin del trabajo y especializacin

del obrero:
El anlisis de trabajo y el estudio de tiempos y movimientos crearon condiciones para la total restructuracin de las operaciones empresariales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energa y tiempo. Una de las consecuencias del estudio del tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo y la especializacin del obrero con el fin de elevar su productividad, se llego entonces a la conclusin de que el trabajo de cada persona debera, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecucin de una sola tarea especifica y sencilla. As, cada obrero se especializo en la ejecucin de una sola tarea, o de tareas sencillas y elementales, para ajustarse a los estndares descritos por el mtodo. Desde entonces, el obrero perdi la libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pas a ser confinado a la ejecucin automtica y repetitiva de una operacin o tarea manual, sencilla y estandarizada, durante su jornada de trabajo.

4. Diseo de cargos y tareas:

El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas desempeadas por las personas se dio con la administracin cientfica, aspecto en que Taylor fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy criticado por otros. Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organizacin. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divisin del trabajo en una organizacin. Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o ms ocupantes que ejecutan determinadas tareas especificas. Si el cargo es muy sencillo y elemental, est constituido por una sola tarea, que su ocupante debe cumplir repetidamente mientras trabaja. Si el cargo es complejo, est constituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe realizar mientras trabaja. Un conjunto de cargos forma una seccin un conjunto de secciones forma un departamento, y as sucesivamente. Disear un cargo es especificar su contenido (tareas), los mtodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los dems cargos existentes. El diseo de cargos es el proceso mediante el cual stos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos para la ejecucin de tarea mayores.