55513858introduccion A Ingenieria Industrialo-90023

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA FACULTAD DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA Programa de Ingeniera Industrial INTRODUCCIN A LA INGENIERA INDUSTRIAL
INTRODUCCIN A LA INGENIERA INDUSTRIAL
MDULO
MANUEL NGEL CAMACHO OLIVEROS
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNADFACULTAD DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL BOGOT 2006
Autor Manuel ngel Camacho Oliveros Ingeniero Industrial. Especialista en Ingeniera de Produccin Programa de Ingeniera Industrial. UNAD
COMIT DIRECTIVO
Jaime Alberto Leal Afanador Rector Roberto Salazar Ramos Vicerrector Acadmico Sehifar Ballesteros Moreno Vicerrector Administrativo Maribel Crdoba Guerrero Secretaria General Edgar Guillermo Rodrguez Director de Planeacin Claudio Rothstein Pedraza Decano Facultad de Ciencia Bsica e Ingeniera
CURSO INTRODUCCIN A LA INGENIERA INDUSTRIAL GUA DIDCTICA Primera Edicin
@CopyRigth Universidad Nacional Abierta y a Distancia
ISBN 2006 Centro Nacional de Medios para el aprendizaje
CONTENIDO INTRODUCCIN UNIDAD 1: FUNDAMENTOS DE LA INGENIERA INDUSTRIAL 1. CONCEPTOS 1.1 DEFINICIN DE INGENIERA 1.2 DEFINICIN DE INGENIERA INDUSTRIAL. 1.3 ACTIVIDADES DE LOS INGENIEROS INDUSTRIALES 2 ANTECEDENTES 2.1 HISTORIA DE LA INGENIERA INDUSTRIAL 2.1.1 Administracin Cientfica 2.1.2 Organizacin Racional del Trabajo 2.1.3 Principios de la Produccin en Lnea 2.1.4 Principales Caractersticas de la Administracin Cientfica 2.2 HISTORIA DE LA INGENIERA INDUSTRIAL EN COLOMBIA 3. SISTEMAS EMPRESARIALES 3.1 DEFINICIN 3.1.1 Teora General de Sistemas 3.1.2 Clasificacin de los Sistemas 3.2 SISTEMAS INDUSTRIALES 3.2.1 Subsistema de planificacin 3.2.2 Subsistema de Operacin 3.2.3 Subsistema de Control 3.2.4 Subsistema Financiero 3.2.5 Subsistema de Informacin 3.3 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES 3.3.1 Tipos de estructuras organizacionales 3.3.2 Principios de organizacin BIBLIOGRAFA UNIDAD 2: DESARROLLO DE LA INGENIERA INDUSTRIAL 1. TCNICAS BSICAS DE LA INGENIERA INDUSTRIAL 1.1 ANLISIS DE PROCESOS 1.1.1 Procesos. 1.1.2 Diagramas de Proceso 1.1.3 Diagrama de operaciones de proceso 1.1.4 Metodologa de anlisis del diagrama de operaciones 1.1.5 Diagrama de flujo 1.2 SOLUCIN DE PROBLEMAS EN INGENIERA INDUSTRIAL 1.2.1 Formulacin del problema 1.2.2 Recoleccin de informacin 1.2.3 Bsqueda de la Solucin y presentacin de alternativas 8 8 8 8 12 13 16 16 16 17 18 19 22 22 22 22 27 27 30 30 33 35 36 38 38 38 45 48 48 48 48 50 51 54 54 57 59 60 61
1.2.4 Implantacin y seguimiento de la propuesta aprobada 61 1.2.5 Productividad 62 2. REAS DE LA INGENIERA INDUSTRIAL 63 2.1 REA DE CIENCIAS BSICAS 63 2.2 REA CIENTFICO TECNOLGICA 64 2.3 REA DE LAS CIENCIAS BSICAS DE LA INGENIERA 64 2.3.1 La Investigacin de Operaciones 65 2.3.2 Qu es la Investigacin de Operaciones? 66 2.4 REA ECONMICO ADMINISTRATIVA 66 2.5 REA PROFESIONAL 67 2.5.1 Ingeniera de Mtodos 67 2.5.2 Gestin de la Calidad 67 2.5.3 Salud ocupacional 68 2.5.4 Gestin ambiental 69 2.5.5 Gestin de la Produccin 69 2.6 REA SOCIO HUMANSTICA 75 2.7 ESTRUCTURA DEL PLAN DE ESTUDIOS EN LA UNAD 75 3. TENDENCIAS DE LA INGENIERA INDUSTRIAL 85 3.1 CARACTERSTICAS DEL ENTORNO 85 3.2 ESCENARIOS DE ACTUACIN DE LA INGENIERA INDUSTRIAL 88 3.1.1 Manufactura Integrada por Computador (CIM) 88 3.1.2 Manufactura Esbelta 89 3.1.3 Logstica y Gestin de Cadenas de Abastecimiento (Supply Chain Management) 93 3.1.4 Aplicacin de la Normas de Calidad y de Gestin Ambiental 98 3.1.5 Mentalidad Empresarial 98 BIBLIOGRAFA 99
LISTA DE GRFICOS Grfico No.1. Actividades de los Ingenieros Industriales Grfico No.2. Sectores de Actuacin del Ingeniero Industrial Grfico No.3. Diagrama general ciclo del Sistema Industrial Grfico No.4 Diagrama del Subsistema de Planificacin Grfico No.5 Diagrama General de un Subsistema de Operacin Grfico No.6 Organigrama Estructural Grfico No.7 Organigrama Funcional Grfico No.8 Organigrama General Grfico No.9 Organigrama Especfico Grfico No.10 Organigrama Vertical Grfico No.11 Organigrama Horizontal Grfico No.12 Organigrama Mixto Grfico No.13 Estructura general de un proceso Grfico No.14 Representacin grfica de construccin del Diagrama de operaciones de proceso Grfico No.15 Ejemplo de un Diagrama de Operaciones de Proceso Grfico No.16 Algoritmo para resolver problemas en Ingeniera Industrial 56 Grfico No.17 Estructura Curricular Programa de Ing. Industrial de la UNAD Grfico No.18 Elementos de planeacin y control de la produccin Grfico No.19 Clasificacin de Modelos de Inventarios para decisiones de Cantidad Grfico No.20 Distribucin de cursos por reas Programa de Ing. Industrial Grfico No.21 Distribucin de cursos por reas Programa de Tec. Industrial Grfico No.22 Funcionamiento del Sistema Justo a Tiempo 89 Grfico No.23 EL SISTEMA LOGSTICO 11 12 27 28 30 39 39 40 40 41 41 42 47 50 51 61 68 71 74 74 93
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1. Habilidades del Ingeniero ..................................................................... 10 Cuadro 2. Historia de los Avances en la Ing. Industrial ......................................... 21 Cuadro 3. Clasificacin de los Organigramas ....................................................... 39 Cuadro 4. Smbolos de los Diagramas de Proceso............................................... 49 Cuadro 5. Diagrama de Flujo ................................................................................ 55 Cuadro 6. Herramientas para el Control de la Calidad.......................................... 56 Cuadro 7. Tcnicas de Pronstico ........................................................................ 70
LISTA DE TABLAS Tabla 1. Total de Cursos por reas del Conocimiento Plan de estudios Programa de Ingeniera Industrial................................................................................... 76 Tabla 2. Total de Cursos por reas del Conocimiento Plan de estudios Programa de Tecnologa Industrial ................................................................................. 76 Tabla 3 PLAN DE ESTUDIOS TECNOLOGA INDUSTRIAL ................................ 78 Tabla 4 PLAN DE ESTUDIOS INGENIERA INDUSTRIAL ................................... 79 Tabla 5 PROGRAMA CURRICULAR TECNOLOGA INDUSTRIAL...................... 81 Tabla 6 PROGRAMA CURRICULAR INGENIERA INDUSTRIAL ....................... 82
INTRODUCCIN El curso de Introduccin a la Ingeniera Industrial tiene como propsito general que los estudiantes del programa conozcan y comprendan aspectos generales de esta disciplina, para ello el mdulo propone el desarrollo de dos unidades didcticas. La primera, Fundamentos de la Ingeniera Industrial. En esta unidad se describen los aspectos que dieron origen a esta disciplina, tanto a nivel mundial como en Colombia, as como su definicin. De igual forma se presenta una conceptualizacin sobre teora de sistemas y de manera concreta se analiza la estructura de los sistemas empresariales y industriales, dado que sobre estos es que el Ingenieros Industrial ejerce su actividad profesional. La segunda unidad, denominada. Desarrollo de la Ingeniera Industrial. aborda tres captulos, el primero. Tcnicas bsicas de la Ingeniera Industrial, en el se describen algunas tcnicas y metodologas bsicas para el estudio de sistemas productivos con el fin de plantear mejoras a los mismos, se pretende que el estudiante empiece a desarrollar un pensamiento crtico, analtico, propositivo y sistmico de su entorno. Posteriormente se describen las reas sobre los que se sustenta la Ingeniera Industrial, se detalla en las temticas propias del rea profesional y de las ciencias bsicas de la Ingeniera, de manera tal que el estudiante tenga una idea bsica de los tpicos que cada una de estas aborda. Por ltimo en el tercer captulo de esta unidad, se hace un anlisis de los factores que caracterizan el presente siglo, como estos influyen en el entorno empresarial colombiano, para as llegar a detallar los escenarios de actuacin del Ingeniero Industrial bajo este contexto. El mdulo presenta varios aspectos acerca de esta profesin, la intencin no es profundizar en detalle en cada uno de ellos, ya que estos sern abordados a lo largo de la carrera, lo que si se desea, es motivar desde un principio al estudiante a profundizar en algunos de los aspectos planteados, de forma que su conocimiento de estas temticas le permita vislumbrar en cual de los campos deseara en un futuro especializarse.
UNIDAD 1: FUNDAMENTOS DE LA INGENIERA INDUSTRIAL

Esta unidad pretende introducir sobre los conceptos, historia y principios sobre los cuales est sustentada la Ingeniera Industrial, as mismo, pretende que el estudiante conozca los fundamentos de los sistemas, en concreto los empresariales y industriales de forma que entienda acerca de su funcionamiento y comprenda su funcin en la administracin de estos. OBJETIVO GENERAL Fundamentar a los estudiantes del programa acerca de los principios y historia de la Ingeniera Industrial, de forma que entienda como ha sido su evolucin y contribucin al desarrollo Industrial. As mismo, se pretende que conozca y comprenda la estructura y funcionamiento de los Sistemas Industriales, dado que sobre estos desarrollar su ejercicio profesional. 1. CONCEPTOS 1.1 DEFINICIN DE INGENIERA Inicialmente para llegar a la definicin de que es la Ingeniera Industrial, se debe partir de entender que es la Ingeniera, para ello a continuacin se citan dos definiciones de esta profesin: Ingeniera se define como la profesin en la cual los conocimientos de las matemticas y las ciencias naturales obtenidos a travs del estudio, la experiencia y la prctica, son aplicados con criterio y con conciencia al desarrollo de medios para utilizar econmicamente con responsabilidad social y basados en una tica profesional, los materiales y las fuerzas de la naturaleza para beneficio de la humanidad. Las personas que se dedican a ella reciben el nombre de ingenieros1. Es una Actividad que usa el mtodo cientfico para transformar de una manera ptima y ecolgica los recursos naturales en formas tiles para el uso del hombre, un ingeniero es un profesional que por medio de conocimientos cientficos, su habilidad creadora y su experiencia, desarrolla los planes, mtodos y procedimientos para transformar los recursos naturales2. Las anteriores definiciones agrupan tres habilidades fundamentales que debe tener cualquier ingeniero: 1) Conocimiento y capacidad de aplicacin de las
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Ingeniera. En: http://es.wikipedia.org/wiki/Ingenier-a. Wikipedia la Enciclopedia Libre. (Acceso: diciembre 6 de 2005) 2 CORDERO H., Antonio. Notas de Clase. Ingeniera Industrial y Productividad. UNAM. Mxico. 2005
ciencias, 2) Conocimiento de la realidad y su problemtica y 3) Capacidad de desarrollo de soluciones innovadoras y aplicables. Esto tres elementos identifican esta profesin sin importar su especialidad y se basan en la aplicacin y la rigurosidad cientfica para el desarrollo de las tcnicas y/o modelos propios de cada disciplina. Estas habilidades, pueden ser igualmente ampliadas, tal y como lo muestra la siguiente tabla: Cuadro 1. Habilidades del Ingeniero
Habilidad 1. Creatividad Descripcin Capacidad de ser original, innovador, descubridor, inventor. Si alguien crea algo que es nuevo para l, se dice que es creativo. Si ese algo es nuevo para muchos es, adems, innovador. Y si es nuevo para todos es inventor. Permite la integracin focalizada de los datos y el establecimiento de prioridades en las elecciones. Mediante sta, el ingeniero selecciona de un gran conjunto de datos aquellos que estn relacionados con un determinado problema, y deshecha los dems. Igualmente, con el desarrollo de esta capacidad, el ingeniero, en una determinada situacin, puede establecer prioridades a la hora de tomar una decisin. Slo se toman los datos que se necesitan. Capacidad para descubrir ms de una respuesta correcta a una pregunta determinada. En principio, todos los problemas de ingeniera admiten ms de una solucin. Muchas personas quedan satisfechas cuando encuentran una de ellas y no son capaces de hallar otras. Al desarrollar esta habilidad, el ingeniero puede fcilmente proponer otras soluciones, adems de la inicial. La que ms identifica a todo ingeniero. Por esta habilidad prefieren a los ingenieros sobre profesionales de otras disciplinas para realizar tareas en las que aquellos estn ms entrenados pero no poseen una habilidad analtica similar. Descomponer un todo en sus partes, establecer las relaciones entre ellas, extraer las variables principales del sistema, relacionar sntomas con causas, son actividades que desarrollan en grado extremo esta habilidad analtica. Habilidad muy importante en el mundo moderno en el que los problemas son tan complejos que no es posible imaginar equipos de una sola persona. El grupo que se busca es el formado equilibradamente por personas creativas y racionales; los unos pondrn la originalidad y los otros la canalizarn para llegar a los resultados deseados dentro de los parmetros fijados. La capacidad para trabajar en grupos con individuos de diferentes disciplinas. Los problemas de hoy son tan complejos, que no es posible resolverlos con el enfoque de una sola disciplina. Facultad de encontrar una cosa mientras se busca otra. Desarrollar una actitud indagatoria para aprovechar los hallazgos brindados por el azar, aunque no responda a lo que nosotros buscamos. Esta facultad se encuentra altamente desarrollada entre los descubridores e inventores. Opuesto al diseo detallado. Se busca que el ingeniero se dedique ms a las especificaciones de un producto que a los detalles mnimos del mismo. El ingeniero debe definir a grandes rasgos lo que se desea, para que otros transformen sus ideas en realidades
2. Capacidad de pensamiento convergente3
3. Capacidad de pensamiento divergente4
4. Capacidad analtica
5. Capacidad de trabajo en grupo
6. Interdisciplinariedad 7. Serendipia5
8. Diseo conceptual
BARKER, Joel Arthur (1995). Paradigmas. Bogot. Mc Graw Hill. p. 65 4 Ibid. p. 67 5 ARIAS GALICIA, Fernando (1976). Lecturas para el curso de metodologa de la investigacin. Buenos Aires. Ediciones Siglo XX. p. 17
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Habilidad 9. Capacidad de comunicacin Descripcin Indispensable en el mundo moderno en el que la informacin est confirmndose como el activo ms importante de las empresas y en el que poder comunicarse con los dems de una forma eficiente es un requisito para poder trabajar en grupos interdisciplinarios. Esta comunicacin debe poder realizarse de varias formas: escrita: habilidosos en la generacin de informes tcnicos; oral, aprendiendo retrica. Saber convencer a los dems mediante la palabra es muy importante; la defensa de un proyecto, hecha por una persona convencida y con capacidad de convencimiento, es mucho ms sencilla que llevada a cabo por una persona sin dotes de comunicador; grfica, gil en el uso de ayudas audiovisuales, computador, multimedia, etc. La calidad y complejidad de los documentos que pueden obtenerse por los medios modernos de expresin es tal, que se puede resumir as: Una presentacin en multimedia es equivalente a millones de palabras. (El ingls). Comprender la literatura tcnica. Comprender el ingls hablado para poder asistir a teleconferencias, congresos, etc. La posibilidad de comunicarse en ambas direcciones, verbalmente, es recomendable. Valga decir que el ingls se ha vuelto el idioma universalmente aceptado y que casi todos los pases desarrollados poseen un bilingismo de hecho que permite que la transferencia tecnolgica se haga de forma natural. Muchos de los problemas que el ingeniero deber resolver tienen implicaciones sociales. Debe ser una persona capaz de entender los problemas que surgen de la aplicacin indiscriminada de la tecnologa. Las soluciones a los problemas de la sociedad deben contemplar todos los aspectos; el ingeniero debe ser un intrprete de la sociedad. Las soluciones que da la ingeniera no son buenas o malas en s: solucionan o no solucionan el problema para el cual fueron diseadas. Debe resolver problemas no crearlos.
10. Dominio de un idioma tcnico
11. Manejo del aspecto humano, social y tico
Fuente: MORENO, Pilar Alexandra. Mdulo de Introduccin a la Ingeniera de Sistemas. UNAD. 2005
Ahora bien, de acuerdo a lo anterior, Cul es la diferencia entre las dems ingenieras y la ingeniera industrial?, para responder a esta pregunta, hay que distinguir el que hacer de otras ingenieras como la qumica, mecnica, elctrica, entre otras, ya que su accin se concentra en el desarrollo de procesos, maquinaria y dispositivos propios de su especialidad, en cambio la ingeniera industrial se especializa, a partir del entendimiento de estas actividades, en desarrollar y aplicar mtodos, tcnicas y/o modelos que permitan controlar y administrar eficientemente los sistemas de produccin de bienes y servicios, es decir, su campo de accin se orienta a hacer una utilizacin ptima de los recursos disponibles. De manera especfica, la Ingeniera Industrial se ubica en la aplicacin de tcnicas, mtodos y procedimientos en todos los factores que intervienen en la direccin, produccin y distribucin de productos y servicios en toda Empresa u Organizacin donde se acta. En cuanto al trmino "Industrial" su connotacin es amplia; no solo tienen que ver con la manufactura de productos, sino con la transformacin de recursos en bienes y/o servicios con alto valor agregado.
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1.2 DEFINICIN DE INGENIERA INDUSTRIAL. Existen diferentes definiciones de Ingeniera Industrial, a continuacin se propone la de Roos W. Hammond6, la cual dice que: La Ingeniera Industrial abarca el diseo, la mejora e instalacin de sistemas integrados de hombre, materiales y equipo. Con sus conocimientos especializados y el dominio de las ciencias matemticas, fsicas y sociales, juntamente con los principios y mtodos del diseo y anlisis de ingeniera, permite predecir, especificar y evaluar los resultados a obtener de tales sistemas La Ingeniera Industrial dirige su actuacin en la Planeacin: Ejecutiva, Estratgica y Tctica en Ingeniera y Tecnologa; que tiene como propsito de analizar, disear y mejorar sistemas industriales, de evaluar su comportamiento, as como de tomar decisiones mediante la aplicacin de teoras matemticas y estadsticas, de metodologas de integracin de empresas y simulacin, as como de los mtodos de anlisis y diseo de la ingeniera y de las ciencias sociales Segn estas definiciones el Ingeniero Industrial se involucra en diferentes reas del conocimiento, lo cual le permite desarrollar su desempeo en campos como: las finanzas, la gestin empresarial, la mercadotecnia y la administracin de los sistemas de produccin bienes y servicios, para ello se considera que el Ingeniero Industrial debe contar con habilidades y aptitudes en los siguientes aspectos: Conocimientos amplios de las ciencias bsicas y de la ingeniera, que le permitan resolver problemas de diferente ndole. Flexibilidad y facilidad de adaptacin a los cambios, de forma que pueda sin dificultad apropiarse de los avances de la ciencia y la tecnologa. Mentalidad empresarial que oriente su que hacer profesional hacia la puesta en marchas de su propio negocio Vocacin de lder con un alto compromiso y sentido social Conciencia del buen aprovechamiento de los recursos naturales y de cuidado del medio ambiente Capacidad analtica, crtica, de sntesis, de toma de decisiones, de sentido comn y prctico. Formacin en valores humanos y ticos Manejo de tcnicas para la Gestin de Operaciones y la Produccin. Capacidad para el diseo de plantas de produccin Capacidades para la gestin de sistemas de calidad, salud ocupacional y ambientales.
ACOFI (1996) Articulacin y Modernizacin del Currculo de Ingeniera Industrial. Bogot.
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1.3 ACTIVIDADES DE LOS INGENIEROS INDUSTRIALES El Ingeniero Industrial cuenta con una amplia gama de actividades sobre las cuales puede desarrollar su ejercicio profesional, el grfico No. 1 muestra las diferentes actividades de desempeo que tiene esta ingeniera. Grfico No.1. Actividades de los Ingenieros Industriales
Administracin de produccin de bienes y servicios -Planear, programar y controlar la produccin -Administrar Inventarios -Administras sistemas de mantenimiento. -Determinar requerimientos de recursos, servicios e informacin -Hacer estudios de localizacin y distribucin de plantas -Disear y mejorar mtodos de trabajo
Proyectos y Manufactura -Planear proyectos en trminos de metas, recursos, tiempo y costo -Evaluar la viabilidad tcnica y econmica de proyectos. -Facilitar el proceso de diseo de productos -Apoyar el diseo e implementacin de procesos de automatizacin de procesos
INGENIERA INDUSTRIAL
Administracin Empresarial -Promover procesos de cambio planeado -Desarrollar estrategias apropiadas para la solucin de problemas complejos. -Apoyar los procesos de planeacin estratgica, a travs de la aplicacin de modelos cuantitativos
Fuente: El autor. 2005
Deacuerdo a esto, estas actividades descritas pueden desarrollarse en diferentes sectores econmicos sobre los cuales el Ingeniero Industrial ejerce su profesin.
Grfico No. 2. Sectores de Actuacin del Ingeniero Industrial
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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA FACULTAD DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA Programa de Ingeniera Industrial INTRODUCCIN A LA INGENIERA INDUSTRIAL Empresas: Farmacuticas Qumicas Metalmecnica Agroindustrial Construccin Minera Electrnica Oficinas Gubernamentales Delegaciones Polticas Secretarias Direcciones Administrativas Administracin de la cadena de abastecimiento Reingeniera de procesos
Sector Industrial
Sector Estatal
Sector Comercial
INGENIERA INDUSTRIAL
Sector Financiero
Casas de Bolsa Bancos Compaas se
Sector Servicios Profesionale
Asesoras Consultoras
Sector Turismo
Hoteles Restaurantes Parques de diversin
Sector Ecuacin Fuente: El autor. 2005
Universidades Centros de Investigacin y desarrollo
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El campo de actuacin de un Ingeniero, como se ha mostrado es bastante amplio, pero en el que es mayormente reconocido, es en la administracin de sistemas de produccin, por ello, al final de esta unidad se har nfasis en la definicin de este tipo de sistemas donde se detallarn las caractersticas de funcionamiento de los mismos.
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2. ANTECEDENTES Al iniciar los estudios de cualquier disciplina, se debe comenzar por conocer cuales han sido sus orgenes de forma que permita entender su evolucin, cuales han sido los principales desarrollos que dieron lugar a su definicin, los autores que contribuyeron a diferenciar esta disciplina, entre otros elementos. Lo anterior permite, introducir al estudiante acerca de esta profesin, y de esta manera iniciar el estudio de los aspectos propios de la misma. Para ello, en este apartado se realiza una descripcin de la historia de esta Ingeniera, as como de sus inicios en el Pas, detallando en los autores que dieron lugar a su formacin y describiendo las contribuciones de estos. 2.1 HISTORIA DE LA INGENIERA INDUSTRIAL
Los inicios de la Ingeniera se dan a partir de la aplicacin prctica de las ciencias a travs del las construcciones de canales de riego en las civilizaciones antiguas, donde la Pirmides de Egipto, son unas de las muestras ms significativas de la aplicacin de la fsica y las matemticas en la edad antigua, y es as como estos y otros desarrollos se dieron gracias al aporte de grandes pensadores, entre los que se destacan: Euclides, Arqumedes, Pitgoras, Platn, Rene Descartes, Blas Pascal, entre otros, quienes construyeron las bases de las matemticas y la fsica. Slo fue hasta mediados del siglo XVIII, despus del Renacimiento, donde la Ingeniera empez su desarrollo, siendo la Ingeniera Civil la disciplina ms antigua (1750), luego con los aportes de Galileo, Newton y Tompson se sentaron las bases de la fsica moderna, dando lugar a la aparicin de la Ingeniera Mecnica. 2.1.1 Administracin Cientfica: De manera concreta, fue el Ingeniero norteamericano Federico Winslow Taylor (1856 - 1915), considerado el fundador de la administracin cientfica y padre de la Ingeniera Industrial, quien para el ao 1878 efecto sus primeras observaciones sobre el trabajo en la industria del acero, y a travs de su libro Shop Management (1903) detall los lineamientos del estudio de tiempos y movimientos, en dicho libro, Taylor parta de la observacin metdica y detallada de la ejecucin de las diferentes tareas por parte de los operarios, con el objeto de racionalizarlo y simplificarlo para obtener el mayor rendimiento posible, este enfoque criticado por varios autores, y que para la poca se denomin el taylorismo, sugera que las propuestas de Taylor se orientaban a la rigidez, especializacin y mecanizacin del hombre. Un segundo perodo de Taylor corresponde a la poca de publicacin de su libro Principios de la Administracin Cientfica (1911), donde el autor amplia el concepto de racionalizacin del trabajo no slo al operario, sino a toda la organizacin, de
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all la gerencia pasa a tener nuevas atribuciones y responsabilidades, las cuales Taylor manifiesta a travs de los cuatro principios de la administracin cientfica: a) Planeamiento: Cambiar los mtodos de improvisacin y empricos del trabajo, por los mtodos basados en los procedimientos cientficos, esto implica el estudio del trabajo de los operarios, medicin del tiempo y descomposicin en sus movimientos ms elementales, para eliminar o reducir los movimientos intiles. b) Preparacin: Seleccin cientfica de los trabajadores, preparacin y entrenamiento de los mismos, de forma que produzcan ms y mejor. c) Control: controlar el trabajo para cerciorarse de que el mismo est siendo ejecutado de acuerdo a las normas establecidas d) Ejecucin: Distribuir las atribuciones y responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo fuese realizado disciplinadamente. 2.1.2 Organizacin Racional del Trabajo: Otros autores que aportaron al desarrollo de la Ingeniera Industrial, fueron Henry Lawrence Gantt (1861-1919) y los esposos Franck Gilbreth (1868-1924) y Lilian Gilbreth (1878-1972). Los tres se basaron en el trabajo desarrollado por Taylor, pero cada uno hizo su aporte a la administracin cientfica. El aporte de Gantt ms reconocido fue el llamado Grfico de Gantt, el cual hace una relacin de los recursos utilizados en el desarrollo de un proyecto a travs del tiempo, el cual en la actualidad es muy aplicado como instrumento de planeacin y control de proyectos. Los esposos Gilbreth desarrollaron las tcnicas de estudios de micro movimientos, estos anlisis permitieron concluir que todos los movimientos efectuados en un trabajo se pueden resumir en 17 tipos fundamentales: 1) Buscar 2) Escoger a. Coger b. Transportar vaco c. Transportar lleno d. Posicionar (colocar en posicin) e. Preposicionar (preparar para colocar en posicin) f. Unir (amontonar) g. Separar h. Utilizar i. Soltar la carga j. Inspeccionar k. Asegurar 3) Esperar cuando es inevitable
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4) Reposar 5) Planear Los esposos Gilbreth tambin realizaron estudios sobre los efectos de la fatiga en la productividad lo cual realz la importancia de adaptar las mquinas a las condiciones anatmicas del hombre. 2.1.3 Principios de la Produccin en Lnea: Uno de los principales exponentes de la administracin industrial, fue Henry Ford (1863-1947), el fundador de la Ford Motor Company, quien inici su vida como mecnico para despus llegar a ser el creador de una fbrica de automviles (1899). La idea de construir automviles surgi posterior al lanzamiento al mercado de los primeros automviles (hacia 1885) por parte de las firmas alemanas Daimler y Mercedes Benz. La idea de Ford consista en fabricar automviles sencillos y baratos destinados al consumo masivo, y fue a travs de su modelo T que Ford puso el automvil al alcance de las clases medias norteamericanas. Fue tal el xito de Ford que para el ao 1913 su fbrica produca 800 carros/da, y para el ao 1926 tena 88 fbricas y empleaba a 150.000 personas, lo que le permiti fabricar 2.000.000 de carros por ao. La clave del xito de Ford resida en su procedimiento para reducir los costos de fabricacin, por ello ide el sistema de produccin en serie o lnea de montaje, dicho mtodo consista en instalar una cadena de montaje que iba desplazando automticamente el chasis del automvil hasta los puestos en donde sucesivos grupos de operarios realizaban las diferentes operaciones, hasta que el carro fuese terminado, esto permita ganar eficiencias en el hecho de que los operarios no tuviesen que desplazarse, las actividades estaban definidas claramente y las partes estaban estandarizadas lo cual permita una rpida reposicin de las mismas y su instalacin era menos costosas. Para que el sistema de fabricacin en lnea fuese sostenible deba cumplir con la condicin de que hubiese una alta demanda que fuese capaz de absorber la produccin masiva generada, este factor fue evaluado por Ford correctamente ya que supo valorar la capacidad adquisitiva del estadounidense a puertas de la sociedad de consumo. En general el esquema planteado por Ford permiti la aceleracin de la produccin, a travs de operaciones sincronizadas y econmicas, lo cual permiti bajar el costo de los autos y de esta forma lograr su masificacin en la sociedad norteamericana de la poca. 2.1.4 Principales Caractersticas de la Administracin Cientfica: La organizacin cientfica del trabajo desarrollada por Taylor y complementada por los dems autores descritos se enmarca bsicamente en lo siguiente.
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Administracin cientfica: Este elemento busca que la administracin debe ser estudiada cientficamente, es decir se basa en la aplicacin rigurosa del mtodo cientfico. Para Taylor los elementos de la administracin cientfica eran7: a) Estudio del tiempo b) Supervisin funcional c) Estandarizacin de herramientas e instrumentos d) Sala de planeamiento e) El principio de excepcin f) Utilizacin de la regla de clculo e instrumentos semejantes para economizar tiempo g) Fichas con instrucciones de servicio h) La idea de tarea, asociada a premios por su ejecucin eficiente i) Gratificacin diferencial j) Sistemas mnemnicos para la clasificacin de los productos manufacturados, as como del material utilizado en la manufactura k) Sistema de delineamiento de la rutina de trabajo l) Sistema de clculo de costos, entre otros Divisin del trabajo. La organizacin cientfica del trabajo propone la divisin del o especializacin del trabajo, lo cual permite que el operario obtenga ms destrezas en su labor y una mayor productividad. Supervisin funcional. Este elemento propone en concordancia con la divisin del trabajo, que no exista una centralizacin de la autoridad sino igualmente debe existir una especializacin de la supervisin. Incentivos salariales: La teora de la administracin cientfica supone que la productividad de los operarios est en funcin del nivel de recompensas y/o sanciones salariales a las que este puede ser sujeto. Deacuerdo a esto, la medicin del trabajo busca aprovechar al mximo las capacidades fsicas del operario, pues Taylor parta del supuesto de que existe una identificacin de intereses entre el individuo y la organizacin forjada a partir de la administracin cientfica. Es decir, no hay conflicto perceptible entre los intereses del hombre y los de la organizacin, porque lo que es bueno para la organizacin (eficiencia y mayor lucro) es bueno tambin para el trabajador (mayor rendimiento, mejor salario).8 nfasis en la eficiencia: El trmino eficiencia se define como la mayor y mejor utilizacin de los recursos disponibles, de acuerdo a esto la propuesta de
TAYLOR, Frederick. (1991) The Principles of Scientific Management. Harper / Bros. New York. Citado en: CHIAVENATO, Idalberto (1981). Introduccin a la teora general de la Administracin. McGraw.Hill. Bogot. p. 49 8 Ibid. CHIAVENATO, Idalberto.. p. 53
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Taylor se orientaba a determinar la nica manera correcta de ejecutar un trabajo, lo cual supone el logro de la mayor eficiencia. Principio de excepcin: Este ltimo elemento plantea que los administradores deben prestar especial atencin a aquellos elementos que estn fuera de las condiciones normales de funcionamiento del sistema que administran, es decir, aquellos elementos de excepcin tanto positivos como negativos son los que se deben atender de forma que se tomen las medidas requeridas.
Lo anteriormente descrito muestra algunos elementos del enfoque denominado como: la administracin cientfica, y el aporte de sus principales exponentes,: Taylor, Gantt, Ford y los Esposos Gilbreth, entre otros, los cuales buscaron bsicamente aumentar la productividad de las empresas a travs del estudio de la operaciones de trabajo de forma que pudiesen ser ms eficientes. De otra parte, y a la par a estos desarrollos, en Europa existi otra corriente denominada la de los anatomistas y fisiologistas de las organizaciones9, quienes con los trabajos pioneros de Henri Fayol (1841-1925), buscaron igualmente el aumento de la productividad empresarial, bajo un enfoque basado en los componentes de la organizacin y sus interrelaciones. Y es a travs de su libro Administration Industrielle et Gnrale (1925) en donde Fayol desarrolla su perspectiva de anlisis, la cual plantea que las actividades de la industria puede ser divididas en seis grupos, a saber: 1) Tcnico: Esta funcin se orienta a la produccin de bienes y servicios 2) Comercial: Funcin relacionadas con la compra de materiales, y venta de los productos y/o servicios ofrecidos por la organizacin 3) Financiera: Funcin relacionada con la financiacin y administracin de capitales 4) Seguridad: Funcin relacionadas con la proteccin de los bienes y del personal 5) Contable: Funcin relacionadas con el registro contable y de costos 6) Administrativa : Funcin encargada de la integracin de las otras cinco funciones y coordinar las dems actividades Estas actividades son interdependientes y es tarea de la direccin asegurar el buen funcionamiento de las dems actividades. A partir de este trabajo Fayol es reconocido como el autor que defini los principios y elementos de la actual administracin, elementos estos que son aceptados todava hoy en da. Hasta aqu se ha mostrado los aportes de diferentes autores quienes construyeron las bases de la disciplina de la Ingeniera Industrial, los siguientes desarrollos se
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Ibid, CHIAVENATO, Idalberto p. 60
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dieron a partir de la segunda guerra mundial por los problemas de logstica militar existentes, esto dio un gran impulso a la Investigacin de Operaciones como un campo del conocimiento basado en las matemticas y la estadstica y que tuvo como objetivo inicial el desarrollar mtodos cuantitativos para la obtencin de resultados ptimos en problemas de gestin de operaciones militares, dichos desarrollos posteriormente fueron aplicados en la gestin de produccin, la logstica y los servicios. A continuacin en el Cuadro No.1 se muestran los principales avances que contribuyeron al desarrollo de la Ingeniera Industrial en el siglo XX. Cuadro 2. Historia de los Avances en la Ing. Industrial
Concepto o Herramienta Autor o Creador Principios de la Administracin Cientfica conceptos 1911 Frederick W. Taylor (EU) formales del estudio de tiempos y movimientos 1911 Estudio de micro movimientos Frank y Lilian Gilbreth (EU) 1913 Proceso de montaje en lnea Henry Ford (EU) 1914 Diagrama de programacin de actividades Henry Gantt (EU) Aplicacin del lote econmico para el control de 1917 F. W Harris (EU) inventarios Inspeccin por muestreo y tablas estadsticas para el 1931 Walter Shewhart (EU) control de calidad 1925 Teoras de la administracin de empresas Henry Fayol (Europa) Los estudios de Hawthorne permiten comprender la 1927-1933 Elton Mayo (EU) motivacin de los trabajadores 1934 Muestreo de actividades para el anlisis de trabajos L.H.C. Tippet (UK) 1940 Mtodo Simplex (Programacin lineal) George Dantzing (EU) Extensivo desarrollo de herramientas de investigacin de operaciones para simulacin, teora de colas, Estados Unidos y Europa 1950-1969 teora de la decisin, programacin matemtica, Occidental programas y equipos de computacin, tcnicas PERT Y CPM. Desarrollo de programas de computacin para Fabricantes de solucionar problemas rutinarios de programacin de computadores, 1970-1979 taller, inventarios, distribucin en planta, desarrollo investigadores de Europa y del MRP (Materials Requirements Planning) Estados Unidos Uso difundido del justo a tiempo (just in time), Tai-chi Ohno de Toyota control de la calidad total y automatizacin industrial 1980-1989 Motors (Japn), W. E (CIM, sistemas flexibles de manufactura, CAD/CAM, Deming, Juran (EU) robots, entre otros). Fuente: CHASE, Richard. AQUILANO, Nicholas.(1995) Direccin y Administracin de la produccin y de la Operaciones. MacGraw-Hill. Mxico. pag. 18. Ao
Despus de detallar los orgenes de la Ingeniera Industria, a partir de la descripcin de las contribuciones hechas por los diferentes autores que dieron lugar a su creacin, de manera seguida se muestra la evolucin de esta disciplina en el Pas. 2.2 HISTORIA DE LA INGENIERA INDUSTRIAL EN COLOMBIA
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El desarrollo de la Ingeniera Industrial en Colombia parte del progreso de la industria antioquea a finales del siglo XIX (1880), lo cual impuls la creacin de la Escuela Nacional de Minas en Medelln en el ao 1888 y posterior al perodo de guerras civiles en el ao 1906 esta es nuevamente abierta y es anexa a la Universidad de Antioquia. Para el ao 1928 el Ingeniero Alejandro Lpez10 publica: El Trabajo. Principios Fundamentales un documento que recoga los principios de la escuela Taylorista, los cuales a la postre tuvieron una gran influencia en el desarrollo del manejo empresarial colombiano de la poca. A partir de ah, en los aos treinta y cuarenta las obras de Taylor fueron estudiadas y sus procedimientos aplicados en pequea escala en industrias, ferrocarriles y empresas mineras por el ncleo de ingenieros que se educ en la Escuela de Minas de Medelln.11 Para llegar a esto, en el perodo comprendido entre los aos 1892 y 1911 del total de egresados que tena la escuela, alrededor del 34% ocupaban cargos directivos en empresas industriales o eran empresarios privados.12 Lo anterior condujo a una reforma de los programas de la escuela, y es cuando se introduce el curso denominado Economa Industrial, a cargo del Ing. Lpez quin lo defini como el estudio de una rama especial de la economa poltica dedicada al examen del trabajo en cuanto funcin econmica del hombre13, el curso estuvo a cargo de Lpez desde 1912 hasta 1920, y el contenido del mismo fue dividido en cuatro unidades bsicas: elementos de estadstica, hacienda pblica, administracin, establecimiento de industrias y elementos de comercio. Ya para 1917 el curso de Economa Industrial empez a denominarse Estadstica y Economa Industrial el cual inclua tanto elementos del taylorismo como del Fayolismo. Ya para inicios de la segunda guerra mundial, empresas como Coltejer, Fabricato, Bavaria e Icollantas, las cuales contaban con ingenieros de la Escuela, adaptaron los modelos tayloristas de la administracin del trabajo, factor este destacado
Alejandro Lpez, Ingeniero de Minas e Ingeniero Civil de la Escuela de Minas, fue profesor de la misma, se desempe como Ingeniero del Ferrocarril de Antioquia y Gerente de la Mina el Zancudo, principal empresa minera de la poca, fue uno de los principales impulsores del pensamiento cientfico de la organizacin del trabajo, y jug un papel muy importante en la Escuela de Minas como centro educativo de la clase dirigente de Antioquia. (Nota de pi de pagina: PREZ A., Yezyd Orlando. Los Orgenes de la Ingeniera Industrial en Colombia. Publicado en : Ingeniero Javeriano (Bogot) No. 21 (Mayo 1990) ) 11 DAZ A., Sebastin. Taylorismo: Saberes expertos tecnociencia en Colombia. Aclaraciones conceptuales y esbozo del historia del Taylorismo en Colombia 1950-19800s. En: www.humanas.unal.edu.co/eristica/Taylorismo.pdf (Consulta Diciembre de 2005) 12 Op cit. PREZ A., Yezyd Orlando. p 1026 13 Op cii. PREZ A., Yezyd Orlando. p 1027
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incluso por autores extranjeros como Farnsworth-Alvear Ann14, quien sostuvo que las empresas textileras de Medelln fueron pioneras en la adopcin de los postulados de medicin del trabajo, incluso por encima de sus similares en Gran Bretaa y Estados Unidos. Fue tal el impacto que tuvo la implementacin de los postulados Tayloristas en las empresas antioqueas que Coltejer en slo tres aos (1956-1959) consigui duplicar la productividad del trabajo a cuenta de la produccin per cpita; despus de tres aos de reorganizacin de la Ingeniera Industrial Sedeco duplic sus medios de produccin en tanto que la mano de obra disminuy 15 . Estos resultados evidenciaron a la clase empresarial de la poca la necesidad de preparar profesionales especializados en la implementacin y desarrollo de la exitosa teora de la organizacin industrial predominante, y fue as como en el ao 1959 en Medelln se organiz el Primer Congreso de Administracin Cientfica, luego llamado INCOLDA, lo que dio como resultado la creacin de las primeras facultades de Ingeniera Industrial en Colombia. Carreras como: Ingeniera Administrativa de la Facultad de Minas, ahora adscrita a la Universidad Nacional sede Medelln, y Administracin de Empresas de la EAFIT, se fundaron en el ao 1960 y un ao antes en la Universidad Industrial de Santander se da inicio al primer programa de Ingeniera Industrial en Colombia, propuesto por el Ing. Qumico especializado en Ing. Industrial en Estados Unidos, Guillermo Camacho.16 Desde entonces en el pas existen actualmente ms de 20 Universidades entre pblicas y privadas que ofrecen el programa de Ingeniera Industrial, en donde Bogot concentra la mayor participacin de estudiantes inscritos (40%), el resto se distribuyen en Cali, Medelln y Bucaramanga. Teniendo claro como fue el surgimiento de la disciplina de la Ingeniera Industrial en Colombia, cuya evolucin se debi bsicamente a la implementacin de los conceptos desarrollados por Taylor en las empresas colombianas, conviene ahora empezar a abordar los conceptos de Teora de Sistemas y de Sistemas Empresariales e Industriales, de forma que el estudiante empiece a comprender como es el funcionamiento de estos, dado que estos son el principal objeto de actuacin para los Ingenieros Industriales.
Op cit. FARNSWORTH ALVEAR . Ann. Dulcinea en the factoria. Myths, morals, men and women En: Colombias Industrial experiment 1905-1960. Duke University Press. 2000. Citado en: DAZ A., Sebastin. 15 MAYOR, Alberto. Institucionalizacin y perspectivas del taylorismo en Colombia: Conflictos y subculturas del trabajo entre ingenieros, supervisores y obreros en torno a la productividad, 1959-1960 boletn Socieconmico. Cali. No. 24 y 25,. Ago-Dic. 1992. Citado en: DAZ A., Sebastin. Op. Cit. 16 Ibid. MAYOR, Alberto..
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3. SISTEMAS EMPRESARIALES En este apartado se abordan los conceptos de sistemas, haciendo nfasis en los sistemas empresariales e industriales dado que son el principal objeto de estudio de los Ingenieros Industriales, por ello, el conocer como estos funcionan permite comenzar a entender el papel de estos profesionales en su administracin y mejora. 3.1 DEFINICIN
3.1.1 Teora General de Sistemas: La teora de sistemas, es un enfoque para el estudio de la realidad y parte de entender los siguientes elementos: a) b) c) d) El todo es mayor que la suma de las partes. El todo determina la naturaleza de las partes. Las partes no pueden comprenderse, si se consideran aisladas del todo. Las partes estn dinmicamente interrelacionadas y adems, son interdependientes entre s.
Estos elementos fueron propuestos a finales del siglo XVIII por el filsofo alemn Friederich Hegel (1770-1831), pero quin desarroll propiamente esta teora fue el Bilogo L. Von Bertalanffy (1901-192), en la explicacin del funcionamiento de los Sistemas Abiertos (Concepto que ser definido ms adelante), quin plante lo siguiente frente al significado de esta teora: En varias disciplinas de la ciencia moderna han ido surgiendo concepciones y puntos de vista generales semejantes. En tanto, que antes la ciencia trataba de explicar los fenmenos observables reducindolos al juego de unidades elementales investigables independientemente una de otra, en la ciencia contempornea aparecen actitudes que se ocupan de lo que un tanto vagamente se llama "totalidad", es decir, problemas de organizacin, fenmenos no descomponibles en acontecimientos locales, interacciones dinmicas manifiestas en la diferencia de conducta de partes aisladas o en una configuracin superior, etc.; en una palabra, "sistemas" de varios rdenes, no comprensibles por investigacin de sus respectivas partes aisladas. Concepciones y problemas de tal naturaleza han parecido en todas las ramas de la ciencia, sin importar que el objeto de estudio sean cosas inanimadas, organismos vivientes o fenmenos sociales 17 . La propuesta de Bertalanffy se orienta a que la descripcin y anlisis de problemas bajo el enfoque de la Teora General de Sistemas implica ir
17
Von Bertalanffy Ludwig. (1987). Teora General de Sistemas. Ed. Herder, Barcelona. Cap. II. En: http://www.euskalnet.net/pasku/tertulia/bertalanffy.doc.
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ms all del enfoque reduccionista de sus componentes, sino que propende por tener un vista total, de forma que permita entender como sus partes se relacionan y como este tipo de observacin logra dimensionar realmente las caractersticas del objeto de estudio, este enfoque aplicado inicialmente en la Biologa, fue posteriormente ampliado a otras disciplinas, entre ellas la Ingeniera y la Administracin. De manera formal un sistema puede definirse como un conjunto de unidades que se relacionan para procesar entradas o insumos, las cuales son convertidas en salidas o productos definidos por los objetivos del sistema, el cual puede o no tener un dispositivo de control para conocer su desempeo dentro de sus lmites. Para comprender ms fcilmente este concepto, a continuacin se describen algunos ejemplos de sistemas para clarificarlo: 1. Lavadora de ropa:18 Como primer ejemplo se tiene una lavadora de ropa, el insumo principal es la ropa a lavar, la energa elctrica para su funcionamiento, el agua y el jabn. La estructura que forma la lavadora como son (recipiente, motor y dems mecanismos) son los que al interactuar con los insumos permiten que la funcin de este sistema se cumpla, y su relacin est dada por los dispositivos tanto mecnicos como elctricos que permiten esta relacin, lo anterior, determina el objetivo del sistema con sus lmites, por ejemplo, para una duracin prefijada y medida por un reloj, el cual desconecta el motor y cesa de funcionar el sistema al llegar al lmite de tiempo fijado al inicio del proceso. Este es un dispositivo de control; adems del dispositivo de control del motor. Este sistema nos sirve para ilustrar el concepto de subsistema que es un sistema que hace parte de un sistema principal o total: lavadora de ropa. Un subsistema lo constituye el motor, su insumo es la energa elctrica, su proceso es la transformacin de la electricidad recibida, su producto o salida es el movimiento (de su eje que junto con la polea mueve la banda que impulsa las aspas del recipiente de la lavadora); el dispositivo de control est constituido por los mecanismos elctricos y electrnicos que determinan su velocidad. Esta clase de sistemas se denominan cerrados, y se caracterizan por que ningn elemento de l entra o sale del mismo, tambin se denominan sistemas cerrados a aquellos que se comportan de una manera fija, rtmica o que no son susceptibles a una alta variacin. 2. Las organizaciones empresariales: Este sistema est compuesto por personas, materiales, insumos, mquinas e informacin, de l se derivan diferentes subsistemas como: El subsistema de produccin, el subsistema financiero, encargado de la administracin de los bienes de capital, el subsistema comercial,
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MASTRETTA V., Gustavo. (1983). Administracin de los Sistemas de Produccin. Limusa. Mxico. p. 20
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encargado de la compra de materiales y venta de los productos y/o servicios de la empresa, entre otros, los cuales interactan de acuerdo a la organizacin de las personas que los administran y los procesos que los relacionan, de forma que puedan dar como salida la entrega de un servicio o producto para su consumo y la generacin de dinero. Esta clase de sistemas que procesan insumos como: (energa, materia y informacin) los cuales provienen del ambiente que los rodea, caracterstica propia de todos los sistemas vivos, se denominan abiertos, esto significa que establecen intercambios permanentes con su ambiente, esto determina su equilibrio, capacidad de respuesta o de permanencia. 3.1.2 Clasificacin de los Sistemas: Existen diferentes clasificaciones de los sistemas, la primera de ellas corresponde a si estos son abiertos o cerrados, definidos anteriormente. Tambin se clasifican en fsicos o como modelos abstractos o ideales. Los primeros existen independientemente del observador, los segundos son construcciones simblicas que corresponden a abstracciones de la realidad, y para su definicin y comprensin se hace uso de la lgica, las matemticas, la fsica y la qumica, en general resultan de la percepcin y observacin de la realidad. Por ltimo se tiene una clasificacin que se relaciona con su origen, ya que los sistemas pueden ser naturales o artificiales, una planta es un ejemplo de un sistema natural mientras que una mquina es uno artificial, ya que este ha sido elaborado por el hombre. El estudio de los sistemas es un campo del conocimiento bastante amplio, el cual involucra muchos ms elementos de los anteriormente descritos, los cuales pueden ser revisados por el estudiante de forma autnoma para su mayor comprensin. 3.2 SISTEMAS INDUSTRIALES
El trmino administracin comprende todas las actividades para la toma de decisiones, tales como la planeacin, organizacin, control, etc. El enfoque de sistemas proporciona una estructura para visualizar factores ambientales, interiores y externos, en un todo. Permite reconocer tanto la colocacin como el funcionamiento de los subsistemas que la componen19. Esto permite el estudio de las interrelaciones entre los elementos del sistema (subsistemas), para el logro del objetivo organizacional. Por tanto los criterios de organizacin de los sistemas, dependern de la forma en que se definan los subsistemas y la forma como se relacionan entre ellos, a continuacin se propone una diferenciacin de subsistemas para los sistemas industriales, la cual pretende dar una visin amplia
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JOHNSON, kart y ROSENWEIG. (1976). Teora, Integracin y Administracin de Sistemas. Limusa. Mxico.p.362. Citado en: RODRGUEZ. V, Joaqun. (2003). Introduccin a la Administracin con Enfoque de Sistemas, Cuarta edicin. Thomson. Mxico.. p. 167
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de este tipo de sistemas, pero dependiendo de su visin esta organizacin puede ser ampliada bajo otro tipo de enfoques El primer factor a considerar dentro del proceso de anlisis de un sistema industrial es la definicin de las entradas y salidas de la empresa considerada. Para el caso de una empresa industrial el pedido de un cliente o una solicitud de fabricacin hecha por el departamento comercial son las entradas al sistema y su salida es el producto o servicio entregado a conformidad con lo solicitado por el cliente. An as, para la obtencin de la salida requerida se hace uso de otro tipo de insumos (entradas), los cuales, su nivel van a depender de los requerimientos de salida del sistema (los pedidos). Para un sistema productivo los principales insumos para la obtencin de un producto o servicio son: Tecnologa necesaria para la fabricacin, capital, recursos humanos, energa, y materias primas. Cada uno de estos insumos son las entradas a otros subsistemas, los cuales, de acuerdo a su objetivo desarrollan actividades de transformacin conducentes a convertir las entradas en productos o servicios de acuerdo a las necesidades de los clientes, algunas de estas actividades son: Recopilar y capturar datos para repartir informacin; generar documentos; solicitar y entregar materia prima; fabricar y controlar procesos; almacenar materiales y productos; despachar y entregar productos, obtener y mantener liquidez financiera, seleccionar y capacitar personal, disear y desarrollar nuevos productos o servicios, entre otras. Algunas de las actividades descritas que hacen parte del proceso de transformacin que desarrollan los diferentes componentes de los sistemas industriales, estas hacen parte de varios subsistemas como: produccin, compras, recursos humanos, etc. Ahora bien, esta diferenciacin est definida por la funcin que cumplen dentro del sistema, ms no permite una fcil identificacin de cmo estos subsistemas se integran entre s, a pesar de que es claro que cada uno de ellos acta con la contribucin de los otros, en razn a esto, se propone una subdivisin con un perspectiva directiva, esto implica analizar la empresa como la conjuncin de tres subsistemas bsicos: planificacin, operacin y control20, los cuales para su desarrollo se apoyan en dos subsistemas ms, el de informacin y el financiero. A continuacin a travs de un diagrama de bloques se muestra las relaciones entre el cliente, su pedido, el sistema industrial, sus subsistemas y el producto. El diagrama de bloques es una forma de representacin grfica de un sistema, cada uno de sus bloques (rectngulos) representa una parte diferenciable del sistema analizado, este tipo de diagrama permite conocer de forma preliminar la estructura
GRANT, Eugene. GRANT, William. (1982). Biblioteca de la Ingeniera Industrial Tomo 1. CECSA. Mxico. pag. 6
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de un proceso, para luego detallarlo, a travs de otros tipos de diagramas (flujo de proceso, de operacin, de recorrido, movimientos, entre otros). Grfico No. 3. Diagrama general ciclo del Sistema Industrial
Cliente
Pedido
Sistema Industrial
Subsistema de planificacin Subsistema de operacin Subsistema de control Subsistema financiero Subsistema de informacin
Producto
Cliente Fuente: Adaptado de: GRANT, Eugene. GRANT, William.(1982) Biblioteca de la Ingeniera Industrial Tomo 1. CECSA. Mxico.. pag. 6
Cada uno de estos subsistemas tiene definido un objetivo y una salida. El objetivo del subsistema de planificacin es la generacin de planes futuros de la empresa, el de operacin realiza el trabajo fsico de recibir los pedidos, proyectar y fabricar los productos, el de control, mide la ejecucin real en comparacin con la prevista para asegurar que se satisfagan tanto las necesidades del cliente como los objetivos de la empresa. El subsistema financiero se encarga de los aspectos monetarios de la empresa y de suministro de datos de costo a los dems subsistemas para efectos de planificacin, informacin y control, y finalmente el subsistema de informacin recoge los datos relativamente fijos necesarios como entrada para otros subsistemas21. En general el subsistema de planificacin se ocupa de proyectar el futuro, los de operacin, control y financiero del presente, y el de informacin del pasado.22 A continuacin se detallan cada uno de los elementos (entradas, procesos, salidas) que conforman cada uno de los subsistemas sealados.
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22
Op. Cit. GRANT, Eugene. GRANT, William.. pag. 6 . Op. Cit. GRANT, Eugene. GRANT, William.
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3.2.1 Subsistema de planificacin: Este es el encargado de realizar todas las actividades que se requieren y que conducen a generar los planes de la organizacin industrial, de forma que de cumplimiento a los objetivos propuestos para la misma. Grfico No.4 Diagrama del Subsistema de Planificacin
Entrada Objetivos Organizacin
Planificacin de Mano de Obra Planificacin Financiera Planificacin de la Investigacin y el desarrollo
Subsistema de planificacin
Planificacin de producto Planificacin de Mercado Planificacin de la gestin
Subsistema de Control
Salida Planeacin de producto Planeacin de Tecnologa Planeacin Financiera Planeacin de Recursos
Meta Fuente: El autor. 2005
Tal y como se muestra en el grfico 4, las entradas de este subsistema son los objetivos de la organizacin, las salidas son los planes de producto, tecnologa, de financiacin y de recursos. En los deferentes perodos de planeacin (corto, mediano y largo plazo), establecidos por la direccin, todo lo anterior es apoyado por el subsistema de control el cual permite realizar un seguimiento y evaluacin en el cumplimento de las metas trazadas por planeacin. 3.2.2 Subsistema de Operacin: De los cinco subsistemas industriales mencionados el que desarrolla de manera concreta la actividad de transformacin de los pedidos de los clientes en productos y/o servicios es el subsistema de operacin, de ah su importancia, por lo tanto pueden existir muy buenos planes de control, financiacin o de informacin, pero si el subsistema de operacin no
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est debidamente proyectado la contribucin de los dems subsistemas es intil. Generalmente, muchos directivos de empresa al no comprender este factor lo que hacen es aplicar un excesivo control a este sistema, buscando obtener buenos resultados de un sistema que est mal concebido o gestionado. De acuerdo a esto, los procesos de mejora empiezan cuando se garantizan las condiciones mnimas de desempeo del sistema, y esto es antes de la aplicacin del subsistema de control. Los subsistemas de control organizacional, difieren de los sistemas de control de equipos industriales, en que estos ltimos, segn la informacin de realimentacin del sistema su correccin es hecha de manera automtica, y se corrige de manera inmediata el error o la variacin de la salida frente a su valor deseado, en cambio en los sistemas de control organizacional el tiempo de respuesta para ejercer la accin correctiva es mayor, y para la toma de decisin correcta se requiere adems del funcionamiento del subsistema de informacin, lo cual muestra la importancia de este ltimo, ms adelante se detallan las caractersticas de estos dos subsistemas. Las siguientes actividades, son algunas de las que se desarrollan en el subsistema de operacin industrial, estas pueden aumentar o disminuir y dependen de las caractersticas propias de cada subsistema en particular: Recepcin de pedidos de los clientes Conversin de un pedido en una orden de trabajo interno Planeacin y programacin de la produccin Cumplimiento de las solicitudes de herramientas, de fabricacin y de materiales (lanzamiento de una orden de produccin) Compra y recepcin de materiales Fabricacin y montaje de piezas Ensayo de piezas y productos terminados Ensamble de productos terminados
A continuacin se muestra un diagrama de flujo general de un subsistema de operacin.
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Grfico No.5 Diagrama General de un Subsistema de Operacin

CLIENTE
Pedido
Emisin de pedido
Orden de trabajo
Planeacin y programacin de la produccin
Orden de trabajo
Ingeniera
Planos, especificaciones y lista de piezas
Planeacin, programacin y lanzamiento de la fabricacin
Pedido de Htas.
Pedido de fabricacin
Solicitud de compras
Pedido Montaje
Fabricacin de Htas Compras Herramientas Pedido compra Fabricacin de piezas Vendedor Piezas Materiales y Piezas Materiales y Piezas
Recepcin y Almacenamiento Montaje y verificacin
Partes
Producto Terminado Distribucin y Comercializacin
CLIENTE
Producto Terminado
Fuente: GRANT, Eugene. GRANT, William. (1982) Biblioteca de la Ingeniera Industrial Tomo 1. CECSA. Mxico.
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El grfico 5 muestra el diagrama de flujo generalizado del subsistema de operacin. A continuacin se da una breve descripcin del mismo. 1. Se recibe un pedido del cliente y se convierte en un pedido interno mediante la operacin de emisin de pedido 2. Se recibe el pedido interno y se efecta la operacin de programacin 3. Posteriormente se ejecuta la funcin de Ingeniera, la cual desarrolla los planos, especificaciones del producto y lista de piezas del mismo 4. Las anteriores especificaciones las recibe la funcin planificacin, programacin y lanzamiento de fabricacin, dicha funcin se encarga de planificar las operaciones de taller, enva las solicitudes de piezas para que estar sean fabricadas, cursa la solicitud de pedido de materiales, a travs de la operacin de compras y se encarga de la programacin en detalle de las operaciones de fabricacin. 5. El taller de fabricacin de herramientas, fabricacin, montaje y compras reciben los pedidos, se da trmite a estos, se reciben y almacenan materiales y piezas de los proveedores, y se elabora el producto deacuerdo a sus especificaciones. 6. Se realizan pruebas de ensayo de los productos y se realiza el montaje o ensamble de los productos. 7. Los productos conformes son distribuidos y comercializados a los clientes El anterior grfico se ha desarrollado en base a un modelo funcional, no se han relacionado las actividades a una entidad organizativa en especial. Esta distincin es importante ya que las actividades funcionales son las que son similares en empresas distintas. Las empresas manejan diferentes estructuras organizativas, pero todas realizan actividades de emisin de pedidos, planificacin, programacin y emisin de pedidos, compras, almacenamiento, ensayos, las cuales son similares en su operacin. Para sistemas operativos que trabajan bajo pedido (por ejemplo: la industria aeronutica), todas las funciones tienen igual magnitud, en cambio para sistemas de produccin continuos (fabricacin de automviles), actividades como Planeacin, programacin y emisin de pedidos, montaje y ensayo de productos, y almacenamiento tienen especial importancia. 3.2.3 Subsistema de Control: Los subsistemas de control han tomado una gran importancia en las empresas, sin embargo, los controles a los sistemas industriales slo pueden mejorar el desempeo de este hasta un cierto nivel, ya que para la implementacin del control requiere que el subsistema de operacin est debidamente planeado y proyectado, de lo contrario la aplicacin del primero no tendr efectos significativos en la operacin del segundo. De acuerdo al modelo propuesto de anlisis de los sistemas industriales, el subsistema de control se separa del de operacin en razn a que los datos generados en este ltimo, generan informacin distinta para el subsistema de
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control, como para el de operacin, lo cual muchas veces se confunde y hace que se pierda de vista la informacin necesaria para realizar los procesos de fabricacin. Algunos autores estiman que alrededor del 75% de la informacin generada en las empresas es usada para efectos de control y nicamente el 25% se utiliza para la operacin de este. Pese a esto, se reitera que el subsistema de mayor importancia es el de operacin, por lo tanto es que debe planearse en primer lugar. Otra razn para separar estos dos subsistemas, es que los mtodos de control son mucho ms subjetivos que las actividades requeridas para desarrollar la produccin de bienes o servicios, es decir, dependen de la filosofa de gestin de la direccin y por lo tanto son ms difciles de generalizar. A pesar de esto se puede establecer que todo esquema de control parte de la comparacin entre medidas estndares o predeterminadas versus lo realizado en un perodo de tiempo. Dichas medidas se establecen en elementos de costo, programacin, ejecucin y calidad, donde para cada una de ellas se fija un estndar de costo presupuestado, una fecha de entrega, una meta a cumplir, o una especificacin de calidad. De acuerdo a esto se mide la ejecucin real en relacin con estos estndares. La responsabilidad de definir los estndares recae sobre la direccin y su aceptacin y aprobacin debera darse al inicio de cada perodo de planeacin. Aunque el objetivo de cualquier subsistema de control es el mejoramiento, sus acciones se centran bsicamente en el control de costo, de ejecucin en la programacin y en el aseguramiento de la calidad de los productos fabricados. En cuanto a control de costos, los elementos a examinar principalmente son: Costos directos de Mano de Obra Costos de Materiales Gastos directos de fabricacin Gastos indirectos Gastos de Mano de Obra indirecta
Segn el tipo de industria, la clasificacin de costos puede ser variada para el establecimiento de los presupuestos as como para la medicin real de los costos. La segunda rea de control es la de medicin de la ejecucin de los programas planeados, el control de estas actividades es ms fcil de establecer, que la de control de costos, ya que lo que se mide es si es la ejecucin de lo planeado se termin en la fecha prevista o si la meta efectivamente fue cumplida.
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Esto no significa que dado la sencillez de su medicin, el impacto que pueda tener este no sea significativo, ya que las relaciones con los clientes se miden a menudo a travs de este tipo de indicadores, por ejemplo el tiempo de entrega del producto. La manera ms sencilla de medir este tipo de actividades, es a travs del establecimiento de un indicador de nivel de ejecucin, porcentaje de metas cumplidas, por ejemplo si se propone que al final del perodo de evaluacin se deben haber desarrollado un total de 50 actividades, y slo fueron ejecutadas 40, el nivel de cumplimiento es del 80%, su complemento define el nivel de insatisfaccin. As como este indicador pueden definirse un mayor nmero, teniendo cuidado en medir aquello que sea necesario, para la efectiva toma de decisiones. Por ltimo se tiene el control del subsistema de control de calidad, este busca asegurar que se cumplan todos los requerimientos que tiene el cliente con referente al producto o servicio ofrecido, muchas veces se conjugan las actividades de control de costo con las de calidad y las de programacin, de forma que sen mucho ms eficaz la evaluacin de sus desempeos y de su impacto conjuntamente. En resumen el subsistema de control se planea solamente despus de que est proyectado el subsistema operativo, de que se hayan determinado las entradas y salidas de las diversas actividades funcionales, y de que se hayan establecido los estndares de comparacin con la ejecucin real. 3.2.4 Subsistema Financiero: Este subsistema abarcas todas las funciones relativas a las actividades de consecucin y administracin de capital financiero de la empresa, y entre otras actividades se encarga de lo siguiente: Pago de nmina Cobro y pago de facturas Acopio de informacin y elaboracin de informes de costos de mano de obra, costos de materiales, gastos generales, entre otros costos. Elaboracin de Estados financieros de la empresa Administrar la gestin y registro contables Previsin Financiera
Las entradas de este subsistema se reciben de los dems subsistemas de la organizacin, as como de entes externos a ellas. Sus salidas se usan en toda la empresa y sus operaciones estn reguladas por las normas legales, y deben de ser sujeto de comprobacin por entidades tanto internas como externas de la organizacin. La calidad y puntualidad de los registros e informacin que esta genere, son determinantes y dan soporte al cuerpo directivo para la debida toma de decisiones.
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Una de las salidas ms importante del subsistema financiero son los informes de costo que se relacionan con el subsistema de control. La comparacin de los costos reales con los costos estndar, permite a todos los niveles de la organizacin controlar efectivamente las caractersticas de costo de los distintos elementos y a la vez tambin permite a la direccin medir los beneficios generados, frente a los planteados. 3.2.5 Subsistema de Informacin: De los subsistemas descritos, el subsistema de informacin es el ms amplio, ya que este debe de proveer la informacin necesaria que cada uno de los otros subsistemas requiere, pero a la vez debe almacenar la informacin histrica de la empresa, de forma que de soporte a los procesos de planeacin y de toma de decisiones futuras. De acuerdo a lo anterior, el subsistema de informacin debe tener la capacidad de acopiar y distribuir la informacin a toda la empresa, la cual puede ser hecha de forma impresa o a travs de ordenadores, en ambos casos, se deben determinar las necesidades de informacin en los distintos departamentos, los usuarios deben ser categorizados, de forma que se eliminen duplicaciones, de manera que permite definir el formato ms conveniente para la distribucin de la informacin a los diferentes usuarios. Por ello el subsistema de informacin puede verse como un banco de datos, al cual puede consultarse informacin segn se necesite. Los datos que se almacenan pueden ser: Listas de piezas de ingeniera Especificaciones de calidad Informacin de planeacin y programacin de produccin Informacin de consumo de materiales y mano de obra Informacin de control de calidad y ensayos Informacin de personal Inventario de materiales Informacin de equipos Informacin de costos Informacin de utilizacin de equipo y capital
La anterior descripcin desarroll el concepto de los sistemas industriales, el cual fue considerado como una funcin de transformacin la cual converta el pedido del cliente en un producto acabado o servicio final. Este sistema para efectos de comprensin fue dividido en tres subsistemas sobre los cuales ejerce actividad la direccin de toda organizacin: Planeacin, operacin y control. Estos se apoyan en los subsistemas financieros y de informacin, quienes suministran la
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informacin requerida por los tres primeros. Este enfoque permite entender y reconocer de forma sistemtica como funcionan los sistemas empresariales industriales, de manera que el estudiante tenga un contexto terico que les permita realizar un anlisis de los mismos.
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3.3
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Hasta ahora se han descrito algunos elementos tericos que permiten comprender como es el funcionamiento de una organizacin desde el punto de vista sistmico. En este apartado se detallarn algunos conceptos de teora organizacional y modelos de estructuras organizacionales, de forma que el estudiante pueda a partir de la descripcin de las relaciones funcionales de las organizaciones, comprender de una mejor manera su funcionamiento para su descripcin y anlisis. 3.3.1 Tipos de estructuras organizacionales: Las estructuras organizacionales en las empresas habitualmente han sido definidas como estructuras jerrquicas de autoridad, desde este punto de vista estas se clasifican en tres tipos: Lineal, consultiva y funcional23, de estas se derivan otras, como son la organizacin por proyectos o en forma matricial. La organizacin lineal es la ms sencilla de todas, en esta cada uno de los puestos tienen autoridad sobre su nivel inferior de jerarqua, la organizacin consultiva, tal como su nombre lo indica es puramente de consulta de la estructura lineal, la organizacin funcional se ha desarrollado como consecuencia del aumento y especializacin de las operaciones en las organizaciones, por lo tanto requiere una mayor diferenciacin de puestos por lnea. En general la organizacin lineal es la columna vertebral de la jerarqua,24 las organizaciones consultivas y funcionales complementan la lnea. En la actualidad un mismo puesto puede cumplir como lnea, consultor y funcional al mismo tiempo, pero en diferentes actividades. Por ejemplo el Jefe de Operaciones de una empresa puede asistir al departamento de Planeacin de la misma empresa (actividad consultiva), adems est a cargo del departamento de operaciones (lineal) y al mismo tiempo establece los lineamientos de su propio departamento para los tres subdirectores que tiene a cargo (funcional). La determinacin del uso particular de algunos de estos tipos de organizacin depende de la situacin en que se encuentre el administrador del sistema. 3.3.2 Principios de organizacin: A continuacin se describen algunos principios para la definicin y anlisis de estructuras organizacionales. Los principios ms importantes deacuerdo a lo definido por KONNTZ son los siguientes: a) unidad de mando, b) el principio de excepcin. c) extensin de control, d) el principio numrico, e) divisin departamental y f) la descentralizacin.
KONNTZ, Harold., ODONEEL, Cyril. Curso de Administracin Moderna. MacGraw-Hill. En: http://www.esup.edu.pe/AdmisionCEEM_2005/Administraci%C3%B3n%201.pdf Libro completo en formato pdf 24 Op cit. KONNTZ
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Unidad de mando. Este establece que ningn miembro de una organizacin deber informar a ms de un superior para cada funcin en particular. Este principio, en la prctica puede tener problemas en su aplicacin sobre todo en organizaciones consultivas y funcionales, ya que puede caerse en la oposicin de rdenes de diferentes instancias, este principio es til en la planeacin de organizaciones si la idea es simplificarlas, ms no es prctica si se pretende aplicar de manera inmutable. El principio de excepcin: Este principio planteado por el Taylorismo, busca que las decisiones rutinarias sean tomadas por los jefes de departamentos inferiores, mientras que los aspectos no usuales deben ser tratados por niveles ms altos. Su aplicacin puede darse a todos los niveles y permite que los jefes de niveles inferiores comprendan que es lo que se espera de ellos. La extensin del control. Este principio busca determinar el lmite del nmero de subordinados que un superior debe supervisar. La extensin de control depende de la extensin en la responsabilidad administrativa, y es a cuanta gente se puede supervisar y ayudar a que logre cada uno de los objetivos propuestos. El principio numrico. Este principio establece que la autoridad y la responsabilidad deben fluir de forma clara e interrumpida desde el ms alto nivel de jerarqua hasta el ms bajo, es un principio simple y de sentido comn, el cual debe cumplir cualquier organizacin. Divisin departamental. Este principio determina como deber ser la forma en que las actividades deben se diferenciadas y agrupadas por especialidades, se denomina divisin departamental, para realizar esta divisin generalmente se recurre a la elaboracin de organigramas. Una definicin de organigrama puede ser: Una representacin grfica que permite visualizar la estructura organizacional de una empresa, sus relaciones, niveles de jerarqua y principales funciones. Para su elaboracin no existe un mtodo nico, pero pueden utilizarse los siguientes pasos.25 1) Hacer una lista de funciones y subfunciones 2) Realizar una lista de comparacin de funciones 3) Realizar el organigrama
25
RODRGUEZ. V, Joaqun. Introduccin a la Administracin con Enfoque de Sistemas. p. 270
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La lista de comparacin consiste en una serie de preguntas, a las que hay que responder para entender como se relacionan las distintas funciones de la organizacin, as como para establecer los niveles de jerarqua. a) b) c) d) e) Es necesaria la funcin para la organizacin? Describir las funciones y subfunciones principales En que nivel jerrquico debe colocarse la funcin y subfunciones? A qu funciones deber informar esta funcin? Qu funciones deber informar a esta funcin?
La elaboracin de un organigrama muchas veces permite detectar algunos elementos de importancia que antes de su elaboracin no se tenan identificados: a) b) c) d) e) Funciones importantes que se han descuidado Funciones secundarias a las cuales se les ha prestado mucha importancia Duplicacin de funciones Falta de lgica y no cumplimento del principio numrico No asignacin debida de personal en cada una de la funciones (personal incapaz en funciones importantes y viceversa) f) Personal a cargo de diferentes funciones o que tiene asignada poca carga laboral Clasificacin de los Organigramas. Los organigramas se pueden clasificar en tres grupos, deacuerdo a lo propuesto por RODRGUEZ, V (2003). A continuacin se detalla esta clasificacin. Cuadro 3. Clasificacin de los Organigramas
Descripcin Muestran nicamente la estructura administrativa de la Estructurales organizacin (grafico 6) Por su contenido Indica adems de las unidades y relaciones, las funciones de Funciones los departamentos (grafico 7) General Muestra toda la organizacin y sus interrelaciones (grfico 8) Por su mbito de Representa la organizacin de un departamento o seccin aplicacin Especfico (grfico 9) Representan a las unidades funcionales o departamentos de Verticales arriba haca abajo, colocando al titular en el nivel superior (grfico 10) Por su Representan a las unidades ramificadas de izquierda a representacin Horizontales derecha, colocando el ttulo al extremo izquierdo (grfico 11) Representan a la estructura, utilizando combinaciones Mixtos verticales y horizontales (grfico 12) Fuente: Adaptado de RODRGUEZ. V, Joaqun. (2003) Introduccin a la Administracin con Enfoque de Sistemas Clasificacin Tipo
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Tipos de organigramas Grfico No.6 Organigrama Estructural

Direccin General
Direccin de Talento Humano
Direccin de Operaciones
Direccin Comercial
Departament o de contratacin
Departament o de contratacin
Departament o de Produccin
Departament o de Control de Calidad
Departamento de Mercadeo
Departament o de Publicidad
Fuente: Adaptado de RODRGUEZ. V, Joaqun. (2003). Introduccin a la Administracin con Enfoque de Sistemas.
Grfico No.7 Organigrama Funcional

1. 2. 3. Direccin General Cumplir Acuerdos de la junta directiva Desarrollar y realizar seguimiento de los planes establecidos Planear las actividades de la compaa
Direccin de Operaciones Evaluar y controlar las actividades de fabricacin de productos 2. Formular y Desarrollar los planes de diseo y fabricacin 1.
Direccin Financiera Formular el programa anual financiero 2. Asistir a la alta direccin 1.
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Grfico No.8 Organigrama General

Direccin General
Gerencia A
Gerencia B
Gerencia C
Direccin
Direccin
Direccin
Direccin
Direccin
Direccin
Grfico No.9 Organigrama Especfico

Gerencia A
Direccin
Direccin
Departamento
Departamento
Departamento
Departamento
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Grfico No.10 Organigrama Vertical
Fuente: Adaptado de RODRGUEZ. V, Joaqun. Introduccin a la Administracin con enfoque de Sistemas. 2003
Grfico No.11 Organigrama Horizontal
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Grfico No.12 Organigrama Mixto
Por ltimo, y continuando con los principios definidos, est la descentralizacin, este concepto desde el punto de vista organizacional se refiere a impulsar la toma de decisiones en los niveles jerrquicos inferiores, ms no est determinada por el estructura de organizacin utilizada. Existen dos consideraciones importantes que determinan el grado de descentralizacin deseable. Primero, las habilidades y competencias de los ejecutivos subordinados es determinante para que las decisiones que se tomen sean las adecuadas. Segundo, el flujo de informacin necesaria para la toma de decisiones debe ser eficaz para que la delegacin pueda cumplirse. La descentralizacin no es aplicable al total de las organizaciones. Hasta aqu llega el desarrollo de la primera unidad del mdulo de este curso, en l se puntualizaron aspectos relacionados con la definicin y historia de la Ingeniera Industrial, as mismo se particulariz en el anlisis de los sistemas empresariales, objeto propio de actuacin del Ingeniero Industrial.
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Ttulo: Diagramas de Causa-Efecto, Pareto y Flujogramas en: http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/diagraca.htm. Documento que detalla como se elaboran los diagramas de causa-efecto, de Pareto y Flujogramas para el anlisis de procesos. Igualmente se describen datos biogrficos de los autores de dichas tcnicas. (consulta enero de 2006) Ttulo: Teora de Sistemas. En: http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_sistemas. Documento que desarrolla los conceptos de la Teora General de Sistemas (T.G.S.), el escrito tiene vnculos que detallan cada uno de los conceptos de este tema. (consulta enero de 2006) Ttulo: Qu es la Teora General de Sistemas?. Instituto Nacional de Estadstica e Informtica. En: http://www.pcm.gob.pe/portal_ongei/publicaciones/cultura/lib5102/Libro.pdf. Documento en pdf, que recoge de manera concreta los aspectos ms importantes de la Teora General de Sistemas: Definiciones, clasificacin de los sistemas, conceptos de teora general de sistemas, as como un anlisis del planeta tierra como Sistema.
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UNIDAD 2: DESARROLLO DE LA INGENIERA INDUSTRIAL

En esta unidad se introduce al estudiante en el conocimiento de algunas tcnicas utilizadas en la Ingeniera Industrial para el anlisis y desarrollo de mejora de procesos productivos, se describen las reas sobre las cuales se sustenta esta disciplina de la Ingeniera. Por ltimo, a partir de un breve anlisis de las caractersticas actuales del entorno econmico mundial, se muestran las tendencias de estudio de esta disciplina para este siglo. OBJETIVO GENERAL Desarrollar habilidades en el estudiante para el entendimiento y aplicacin de tcnicas bsicas de anlisis de sistemas productivos, de forma que pueda plantear soluciones de mejora a problemas reales en organizaciones empresariales de bienes o servicios. E Inducir al estudiante a que conozca las reas fundamentales sobre las cuales se sustenta la Ingeniera Industrial, as como las tendencias de esta disciplina, de forma que entienda su actuacin y su relacin con su que hacer profesional. 1. TCNICAS BSICAS DE LA INGENIERA INDUSTRIAL 1.1 ANLISIS DE PROCESOS La razn principal del anlisis de los procesos de sistemas es diagnosticar los problemas y desarrollar planes de accin para su solucin. Uno de los objetivos es que el estudiante entienda y aplique las tcnicas aqu expuestas a travs del estudio de procesos reales, por ello, es conveniente releer los elementos aqu expuestos en el proceso de anlisis de los mismos. El objetivo central de toda organizacin empresarial es buscar un aumento de la productividad. Por ello, la mejora continua de los procesos que conforman los sistemas industriales es la fuente principal para el logro de estos incrementos, para eso se hace necesario analizarlos de forma crtica y propositiva. Para iniciar este anlisis, primeramente se debe conocer que es un proceso, como se compone y se describe. 1.1.1 Procesos. Se entiende como un conjunto de actividades relacionadas y que interactan mutuamente, las cuales transforman elementos de entrada en salidas con valor agregado, esto implica que todas las actividades de un sistema productivo no pueden considerarse de manera aislada, sino que estn integradas entre s, esto significa que el resultado de un proceso, es la entrada de otro, de forma que todos los procesos que existen en un empresa confluyen en la
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generacin del bien o servicio deseado. Grfico 13. Estructura general de un proceso
ACTIVIDADES ENTRADA SALIDAS PROCESOS
INSUMOS
PRODUCTO
Entre otras caractersticas, los procesos tienen las siguientes particularidades: Todos generan productos (salidas). Deben tener un objetivo especfico que contribuya a satisfacer a un cliente (interno o externo). Las personas los administran. Pueden ser medidos. Pueden ser mejorados, lo que permite la mejora continua Operan de forma vertical o horizontal a travs de las diferentes reas de las organizaciones. Tal y como se mencion cualquier proceso tiene entradas (inputs), tareas o operaciones, stocks, flujos de material y de informacin, y salidas (outputs). El anlisis de los mismos puede hacerse como un Sistema Abierto, es decir, este est influenciado por el entorno. Las entradas de los procesos pueden ser: trabajo, materiales, energa y capital, pero en cualquier proceso el tiempo es un elemento crtico, por ello su medicin es uno de los indicadores que permite medir su desempeo. Es necesario medir las entradas del proceso para conocer las cantidades de output que este puede generar, las cuales pueden ser bienes o servicios. Los procesos se clasifican en tres: a) Procesos de alta direccin: Son los necesarios para cumplir con los objetivos de la organizacin, entre estos tenemos, Direccin, Planeacin, Control Operativo, Elaboracin de Presupuestos, entre otros. b) Procesos operativos: Son aquellos que se realizan con el fin de generar el bien o servicio que de cumplimiento a las necesidades del cliente; entre estos tenemos, el proceso de ventas de productos, fabricacin, diseo, compra de materiales, control de calidad, entre otros. c) Procesos de soporte: Son los que apoyan los procesos de la alta
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direccin y los procesos operativos, por ejemplo: contabilidad, mantenimiento, apoyo jurdico, sistemas, entre otros 1.1.2 Diagramas de Proceso. Existen diferentes formas de analizar un proceso por representaciones grficas. Los diagramas de proceso son una tcnica de diagramado de fcil aplicacin que busca representar de forma visual y condensada las etapas o sucesos que ocurren durante una serie de operaciones de un proceso de forma que puedan ser fcilmente analizadas. El origen de esta tcnica se debe a F.W. Taylor quien a partir de sus estudios sent las bases para su desarrollo, el cual fue hecho por los esposos Gilbreth, en especial por medio de la adicin de nuevas categoras de operaciones elementales y por la introduccin de unos smbolos, llamados Therblig26, para representarlos. Los grficos de anlisis de procesos clasifican las actividades en seis tipos: operaciones, transporte, inspeccin, espera, almacenamiento y decisin. Cuadro 4. Smbolos de los Diagramas de Proceso
Operacin: Representa toda accin de modificacin de las caractersticas fsicas o qumicas de un material. Tambin representa acoples o separacin de piezas, o preparacin de material para otra operacin (transporte, inspeccin o almacenamiento), tambin se define como operacin, aquellas actividades de planeacin o acopio de informacin. Transporte: Representa el desplazamiento fsico de material, no se incluyen aquellos movimientos que hacen parte de una operacin o de una inspeccin.
Inspeccin: Representa toda accin de inspeccin o verificacin del material, tambin puede ser la revisin de las caractersticas de calidad del mismo.
Espera: Esta ocurre, cuando a excepcin de que se est realizando alguna operacin sobre el material, se requiere una detencin transitoria del proceso a espera de un acontecimiento determinado.
Almacenamiento: Este ocurre, cuando un objeto es mantenido en espera para efectos de conservacin o reposo deacuerdo a lo definido en el proceso.
Actividades combinadas: Ocurre cuando se ejecutan dos actividades simultneamente, el ejemplo representa la combinacin de las actividades de operacin e inspeccin.
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Gilbreth ledo al revs
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Alternativa: Se utiliza para indicar que en esta etapa del proceso se pueden originar distintos cursos de accin. Fuente: El autor 2005
El diagrama de proceso permite el estudio metdico y sistemtico de un proceso y los pasos para desarrollar una mejora o resolver un problema del mismo, son los siguientes: a. b. c. d. e. f. g. h. Definir el proceso a estudiar y la problemtica que lo afecta Descomponerlo en sus partes y visualizarlo en detalle Analizarlo con mentalidad abierta y propositiva Definir alternativas de mejora Escoger propuesta de mejora Implementar propuesta de mejora Evaluar la implementacin de la propuesta de mejora Realizar mejoramiento continuo
Existen diferentes tipos de diagramas de proceso, solamente se mencionaran dos de ellos: El diagrama de operaciones de proceso y el de flujo; el primero permite el anlisis de las operaciones de manera conjunta con los materiales que componen el producto, el de flujo permite visualizar los pasos de un proceso para producir un resultado. Tambin existen otro tipo de diagramas, como el actividades mltiples, el cual visualiza las operaciones de hombre y mquinas simultneamente, el diagrama de micro movimientos, el cual detalla los movimientos de las manos y la distribucin de herramientas y materiales en el puesto de trabajo, entre otros. 1.1.3 Diagrama de operaciones de proceso. Este diagrama muestra las operaciones y inspecciones realizadas durante un proceso, permite una visualizacin de las actividades que permiten la obtencin de un producto. En este diagrama no se incluyen las actividades de movimiento de material, y en l se pueden detallar el tiempo requerido de cada operacin o inspeccin, as como el lugar donde este se realiza.
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Grfico 14. Representacin grfica de construccin del Diagrama de operaciones de proceso

Material Operaciones de submontaje Material Operaciones de submontaje Material Operaciones de submontaje Material Parte principal o en la que se ejecuta el mayor nmero de operaciones Operaciones de submontaje Secuencia de operaciones en orden cronolgico
Material en el que se ejecut el trabajo Material en el que se ejecut el trabajo
Material en el que se ejecut el trabajo
Inventario de ma
Fuente: MAYNARD, H.B. (1994) Manual de Ingeniera y Organizacin Industrial. Tercera edicin. Editorial Revert. Bogot. p. 96
Para la construccin de este diagrama, se diferencian cada uno de los componentes con las operaciones que se realizan en este, de manera cronolgica y de forma vertical de arriba hacia abajo, el principal componente se ubica en el extremo derecho, y los dems componentes son ubicados a la izquierda de este, de forma que muestren su llegada al cuerpo principal. A manera de ejemplo, a continuacin se muestra el diagrama de operaciones de proceso para la elaboracin de una chaqueta deportiva.
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Grfico 15. Ejemplo de un Diagrama de Operaciones de Proceso

TELA EXTERNA 1.76 m 0.15 min 17 0.15 min 18 0.17 min 19 0.15 min 20 0.18 min 21 0.24 min 22 0.17 min 23 0.15 min 24 0.18 min 25 0.23 min 26 0.24 min 27 0.15 min 28 1.08 min 29 1.08 min 30 0.35 min 31 GUATA 1.50 FORRO 1.76 m HILO 4.50 m 0.15 min Costura:vista- tela bolsillo En delantero izquierdo Costura vista- tela bolsillo En delantero derecho Cosido rivete a delantero izquierdo Cosido vista a delantero izquierdo Coser bolsillo Repisar rivete y vista Cosido rivete a delantero derecho Cocido vista a delantero derecho Coser bolsillo Repisar rivete y vista Coser mangas Colocar elstico en puo derecho Colocar elstico en puo izquierdo Colocar hojalete Coser cremallera 0.24 min 12 0.21 min 13 0.21 min 14 0.48 min 15 2.48 min 16 Coser cuello con guata Coser guata a mangas Coser guata a delantero Coser guata a espaldar Armar forro 0.23 min 5 0.24 min. 6 0.17 min 7 0.15 min 8 1 0.15 min 2 0.17 min 3 0.15 min 4 Costura:vista- tela bolsillo En delantero izquierdo Costura vista- tela bolsillo En delantero derecho Cosido rivete a delantero izquierdo Cosido vista a delantero izquierdo
1 1
Coser bolsillo Repisar rivete y vista Cosido rivete a delantero derecho Cosido vista a delantero derecho Picar bolsillo Verificar longitud de bolsillo Coser bolsillo
0.23 min 9 0.24 min 10 0.15 min 11
Repisar rivete y vista Coser mangas
1.2 min
Comparacin dimensin conformado exterior-forro Meter mangas en el conformado exterior Coser puos del conformado exterior con Coser puos del conformado exterior con Verificar que estn todas las costuras Darle la vuelta a la chaqueta Despuntar
Inventario de materia
BROCHES 2 CORDON 4 5 m TANCAS 2
Verificar costura general chaqueta Rematar (quitar hilos sobrantes) Colocar broches Colocar cordn Colocar tancas Revisin final
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1.1.4 Metodologa de anlisis del diagrama de operaciones: De la informacin que dispone este diagrama: materiales, operaciones, inspecciones y tiempos, la que primero se analiza es el material, pues su evaluacin debe estar en funcin de maximizar el uso de este, que sea funcional con respecto al diseo del producto y que permita la disminucin de los costos. Despus son revisadas las operaciones de forma que se analice si estas pueden ser: combinadas, eliminadas, cambiadas o simplificadas. Las inspecciones se deben revisar frente a su objeto, de forma que se estudie la posibilidad de implementar planes de muestreo, o que puedan realizarse inspecciones slo en puntos crticos, entre otras alternativas. Con respecto al tiempo, se deben de revisar en funcin de encontrar mtodos alternativos, mejores herramientas, mquinas automticas o especializadas, entre otras alternativas que permitan la disminucin de este factor. 1.1.5 Diagrama de flujo: El diagrama de flujo igualmente es una representacin grfica de la secuencias de actividades que suceden en un proceso. Estos se pueden aplicar a cualquier aspecto de un proceso, desde el flujo de materiales hasta los pasos para realizar una venta de producto o para la compra de materiales. Dependiendo del nivel de anlisis requerido se puede llegar al nivel de detalle en la descripcin en este diagrama. El diagrama de flujo puede realizar seguimiento del material o de un operario a lo largo del proceso. La utilizacin adecuada de este grfico permite detectar problemas como: cuellos de botella, actividades innecesarias o duplicacin de tareas, entre otras ineficiencias. Metodologa para el realizar un diagrama de flujo. 1) Objetivo. Definir l propsito del proceso 2) Determinar el nivel de detalle requerido, el cual debe garantizar un nivel mnimo de anlisis. 3) Definir los lmites del proceso, productos o resultados del mismo y los clientes 4) Utilizar debidamente los smbolos del diagrama 5) Plantearse las siguientes preguntas para su construccin a. Quin recibe la entrada? b. Qu es lo primero que se realiza con la entrada del proceso? 6) Documentar cada uno de los pasos de la secuencia, empezando por el inicio o final del proceso. Para cada paso, responder las siguientes preguntas a. Qu produce este paso? b. Quien recibe esta salida? c. Qu pasa despus? d. Alguno de los pasos analizados requieren entradas que no se ven?
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7) Completar la construccin del diagrama hasta que se conecten todos los resultados definidos. A continuacin se muestra un ejemplo de diagrama de flujo de proceso, este tiene una estructura bsica general, pero se le pueden adicionar ms campos como uno para detallar observaciones de cada una de las actividades, relacionar a otros grficos, planos o especificaciones, en general la adicin de ms campos depende de la claridad que se requiera para que el diagrama pueda ser entendido.
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Cuadro 5. Diagrama de Flujo

DIAGRAMA DE FLUJO
Resumen Actividad Operaciones Transportes Inspecciones Esperas Almacenajes Alternativas Total Tipo No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 .. Descripcin Ir al rea de equipos por carretilla de mano Coger carretilla de mano y volver a almacn Recibir, cargar y verificar nmero de paquetes tipo 1 a carretilla Empujar carretilla a rea de control de peso Pasar paquetes tipo 1 a bscula Cumple peso requerido? Proceso de devolucin de producto no conforme Cargar paquetes tipo 1 a carretilla Recibir hoja de despacho del camionero Ir con el camionero a oficina de facturacin Esperar mientras la factura es procesada y preparar etiquetas Volver a los paquetes con copia de nota y etiquetas Pegar etiquetas a paquetes uno a uno Carga paquetes en carretilla Empujar carretilla a almacn .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. Condicin Si No Movimi. Metros Tiempo Minutos Comentarios: No. Tiempo Hoja __ de ___ Fecha _________________
Proceso: Recibo y transporte de materiales Almacn de Materia Prima Realizado por Hombre Material
Fuente: El autor. 2005
Los grficos anteriormente descritos, hacen parte de las denominadas Herramientas para el control de la calidad, las cuales se utilizan para el anlisis de procesos y desarrollo de mejoras, en el siguiente cuadro se explican las principales caractersticas de dichas herramientas.
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Cuadro 6. Herramientas para el Control de la Calidad

Herramienta Diagrama de Flujo de Procesos Anlisis de Pareto Descripcin Grfico que describe los pasos, relaciones y productos de un proceso Metodologa que permite identificar y clasificar los principales defectos que afectan un proceso o mquina, para ello se centra en el conteo de fallas o errores, y utiliza la regla 80/20: la cual dice que el 80% de los problemas, se deben al 20% de las causas Diagrama que detalla en una secuencia de tiempo los valores que tiene una variable Al momento de realizar un proceso de recoleccin de informacin, debe siempre tener clara la estrategia para recopilar y analizar los datos. Las hojas de recopilacin de datos, permiten recolectar datos acerca de un proceso, para ello se pueden disear preguntas a partir de las siguientes preposiciones: Porqu?, Qu?, Dnde?, Cunto?, Cundo?, Cmo?, Quin?, Cunto tiempo? Mtodo que permite registrar el cumplimiento de ciertas caractersticas para cada uno de los aspectos en estudio Distribucin que muestra la frecuencia con que ocurren diferentes caractersticas Conocido como diagrama de correlacin, este grfico compara el comportamiento de dos variables Herramienta que utiliza una descripcin grfica de los elementos de un proceso, para analizar las fuentes que generan variacin en el resultado del mismo. Diagrama de secuencia de tiempo que detalla los valores de un estadstico de una variable, y incluye una lnea central y uno o ms lmites de control definidos igualmente estadsticamente.
Diagramas de Ejecucin
Hojas de Recopilacin de datos
Listas de chequeo o de comprobacin Histogramas Diagramas de dispersin Diagramas de causa y efecto Diagramas de control Fuente: El autor. 2005
1.2 SOLUCIN DE PROBLEMAS EN INGENIERA INDUSTRIAL Lo anteriormente descrito permite al Ingeniero Industrial desarrollar procesos de mejora orientados a que los procesos sean mucho ms eficientes en el uso de recursos (materiales, tiempos y dinero). A continuacin se describen un algoritmo general para el anlisis y resolucin de problemas en Ingeniera Industrial.
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Grfico 16. Algoritmo para resolver problemas en Ingeniera Industrial

FORMULACIN DEL PROBLEMA
RECOPILACIN DE INFORMACIN
MTODO MOMO Ir de los ms obvio A los menos obvio DISTINGUIR ENTRE LO URGENTE Y LO IMPORTANTE
BSQUEDA DE SOLUCIN
FIJACIN DE PRIORIDADES
SATISFACCIONES PROBABLES TCNICAS, ECONMICAS SOCIALES Y FINANCIERAS
EVALUACIN
NO
SI
SELECCIN DE LA SOLUCIN
MEJOR RELACIN COSTO/TIEMPO EFECTO PARA EL CLIENTE: CALIDAD , SERVICIO, EFICACIA, EFICIENCIA Y RAPIDEZ
PRESENTACIN DE LA SOLUCIN
MEJORA CONTINUA. SIEMPRE HAY UN MTODO MEJOR
MODELO CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS EN LO PARTICULAR GENERAL Y ESPECFICO. EN LO CUANTITATIVO Y CUALITATIVO
PROTOTIPO
IMPLANTACIN Y SEGUIMIENTO
P R O D U C T I V I D A D
Fuente: Adaptado de. CORDERO H., Antonio. Notas de Clase. Ingeniera Industrial y Productividad. En: http://dimei.fi-b.unam.mx/INDUSTRIALES/index.html
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A continuacin se describen cada una de las etapas descritas en el Algoritmo, estas etapas son muy similares a las aplicadas en el Mtodo Cientfico, por lo tanto se pretende que la solucin que se obtenga obedezca al cumplimiento sistemtico de estos pasos. 1.2.1 Formulacin del problema: Esta fase es primordial para el xito del proceso de solucin del problema. En esta etapa se deben considerar dos aspectos fundamentalmente. i. ii. Evaluacin correcta de(los) problema(s) por resolver Definicin adecuada de los objetivos a lograr
Inicialmente se debe partir por conocer o realizar una visin general de la organizacin, de manera que permita familiarizarse y conocer acerca de las actividades a las que esta se dedica. Muchas veces se pueden tener identificados los problemas, pero es ms importante tratar de conocer cuales son las causas de los mismos, y hasta donde es posible solucionarlos. Dentro de todo proceso de mejora y solucin de problemas es importante y fundamental que la alta gerencia de la empresa conozca acerca de este proceso, ya que si se desea implementar una solucin de nada sirve si no se tiene el aval de la direccin, pues es esta la que determina su efectiva aplicacin. Para la definicin correcta de un problema, es conveniente hacer una revisin de antecedentes y realizacin de un diagnstico de la misma, para ello se propone lo siguiente: a. Estudiar los aspectos ms importantes de la empresa o proceso a estudiar, a travs del anlisis de documentos e informes acerca de la misma. Este anlisis debe cubrir al menos lo siguiente: Antecedentes histricos de la organizacin, misin, visin de la misma Informes de estudios adelantados con anterioridad, que puedan servir como referente. Tendencias que se observen en la empresa, por ejemplo: diversificacin de productos, cambios en la estructura organizacional, cambios en los procesos, etc. Polticas y normas actuales de la empresa. Por ejemplo: polticas de produccin, de precios, de manejo de inventario, de contratacin de personal, as como, estructura organizacional, planes de produccin y comerciales, planes de expansin, entre otros. Anlisis de manuales de funciones y procedimientos.
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b. Estudio de la dinmica de operacin de la empresa, para lo cual se debe: Desarrollar entrevistas con los funcionarios de diversos niveles de la empresa (jefes, supervisores, asesores, operarios, entre otros) de manera que permita delimitar la problemtica y sus efectos. Observacin de las instalaciones de la empresa y recoger impresiones de los empleados de la misma. Dentro del recorrido es importante hacer observacin especial de los siguientes aspectos. Disposicin y estado de mquinas y equipos, distribucin de oficinas Evaluar la calidad del trabajo realizado, los objetivos, tipos de problemas por resolver Despus de haber realizado esta investigacin preliminar, se puede definir un documento donde est delimitado del problema a estudiar, el cual exponga clara y concisa el problema o problemas identificados. 1.2.2 Recoleccin de informacin: Si bien en la etapa anterior se acopi informacin que permiti conocer los aspectos importantes del problema, esta etapa permite recolectar datos que permitan desarrollar soluciones al problema identificado, de una forma sistemtica y completa. La forma en que se recolecte la informacin depende del tipo de esta, en general debe permitir conocer detalladamente el problema en estudio y por lo tanto debe orientarse a realizar un examen de las operaciones existentes, las procedimientos y sistemas que se emplean, los elementos que lo conforman, los medios utilizados, la eficacia de estos, las reas en que se inserta el problema y el costo y beneficio de llevarlas a cabo27. A continuacin se muestran algunas consideraciones acerca de la recoleccin de informacin, los cuales pueden tenerse en cuenta para realizar esta etapa. a. Si se recolecta informacin acerca de procedimientos y procesos, se debe recurrir a las herramientas grficas descritas anteriormente (grficos de proceso) o los utilizados para el control estadstico de procesos. b. Recursos empleados: Para los recursos empleados como: mquinas, equipos, personal, se debe hacer uso de las fichas de mquinas o estadsticas propias que maneje la empresa. c. Informacin cualitativa: Generalmente las empresas no cuentan con informacin suficiente que permita analizar debidamente el problema de estudio, por ello se debe recurrir a la recoleccin de informacin primaria, la cual se determina en perodos de tiempo definidos (das, semanas, mesas),
27
GALLN. H., Hernando. ORTIZ, E. Alberto. (1997) Organizacin y Mtodos. UNISUR. Bogot. p. 147
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tiempos de proceso o desocupacin, tiempos de mquinas fuera de servicio, distancia de los desplazamientos, cantidades de materia prima perdida, entre otros. d. Informacin acerca de la calidad: Para conocer acerca de este factor se puede recurrir a indagar acerca de los errores ms frecuentes, etc. Tambin se puede acopiar informacin acerca de los rendimientos de produccin, fallas de mquinas, contaminacin, ruido, olores, iluminacin, as como de la adecuacin de las mquinas, operarios o oficinas. e. Eficacia de los procesos actuales: El anlisis de los siguientes hechos permite evaluar este indicador. -Nmero promedio de atrasos -Tiempo de entrega del producto -Porcentaje de pedidos entregados a tiempo y completos -Nivel de cumplimiento de los planes de produccin 1.2.3 Bsqueda de la Solucin y presentacin de alternativas: Esta etapa constituye la fase creativa e ingeniosa para dar solucin a la problemtica estudiada, par el logro de esto se hace fundamental el haber realizado un buen proceso de recoleccin de informacin y a la vez depende del nivel de conocimiento, experiencia y creatividad del Ingeniero. En el proceso de bsqueda de solucin a los problemas siempre se debe procurar por plantear alternativas a esta, pero la que se escoja debe ser la optima es decir la que mejor procure dar respuesta a las necesidades de los clientes y a las caractersticas de los procesos y de la utilizacin de los recursos disponibles. Dentro del proceso de seleccin de propuestas es procedente realizar un anlisis comparativo, en trminos de cuanto costar su implementacin frente a los posibles beneficios de su puesta en marcha. Este anlisis debe incluir todos aquellos factores que implican un costo para la empresa (nueva maquinaria, capacitacin, diseo entre otros), en cuanto a los beneficios estos deben cuantificarse o cualificarse con base en la eficacia lograda, eficiencia, disminucin de las demoras, mejora de la calidad de los productos, disminucin de accidentes, entre otros indicadores. 1.2.4 Implantacin y seguimiento de la propuesta aprobada: Presentada y aceptada la propuesta por la alta direccin de la empresa, se sigue la etapa de la puesta en marcha de la misma, al igual que en las anteriores etapas, se debe definir cronogramas de actividades para su implantacin. Tambin exigen capacitar y seleccionar al personal en la implantacin de la propuesta, dependiendo del tipo de propuesta se requiere desarrollar pruebas pilotos, a partir de lo desarrollado en los modelos (abstractos o fsicos), estos modelos
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dependiendo del estudio, las tcnicas aplicadas y la solucin propuesta pueden tener diferentes niveles de complejidad. Generalmente el modelamiento usado en la Ingeniera utiliza tcnicas cualitativas para representar el funcionamiento del sistema en estudio, actualmente tcnicas como la simulacin de procesos y la investigacin de operaciones son herramientas que utiliza el Ingeniero Industrial para el desarrollo de soluciones a problemas empresariales. Frente a la evaluacin y seguimiento de la propuesta, el Ingeniero debe disear indicadores que permitan controlar los resultados del mtodo, procedimiento o sistema diseado de forma que pueda compararse su desempeo con los condiciones de funcionamiento antes de aplicacin de la mejora. 1.2.5 Productividad. La productividad como fin ltimo de los procesos de mejora es: Elevar la satisfaccin de las necesidades de los clientes, minimizando la utilizacin de los recursos a travs del mejoramiento de la eficiencia de los procesos. Lo anterior puede plantearse de la siguiente forma. Pr oductividad = Salida ( Eficacia) Entrada ( Eficiencia)
Esta relacin representa de manera general como se mide la productividad en una organizacin, pero para el logro de esta se requiere mas all de la sola aplicacin de la metodologa anteriormente expuesta, un cambio en la filosofa de gestin que se oriente a que todas las acciones de la empresa se orienten al logro de este objetivo. El estudio de la productividad requiere un anlisis detallado de la forma como operan las empresas, los procesos que en ella operan a todo nivel, y la cultura de trabajo que en ella impera, por lo tanto, su desarrollo es un objetivo propio de los profesionales en Ingeniera Industrial, lo que amerita su estudio de forma ms detallada y amplia.
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2. REAS DE LA INGENIERA INDUSTRIAL De acuerdo a la misin y visin de Ingeniera Industrial, responde a las Proyecto Acadmico Pedaggico, mnimas de formacin del Ingeniero conformada la estructura curricular UNAD. la Universidad, el currculo del programa de caractersticas propias de lo propuesto en el as mismo su estructura define las reas Industrial. El grfico 17, muestra como est del programa de Ingeniera Industrial de la
Grfico 17. Estructura Curricular Programa de Ing. Industrial de la UNAD

REALIDAD SOCIAL
MISIN DE LA UNIVERSIDAD
OBJETO DE FORMACIN PERFIL PROFESIONAL REAS DEL SABER O DE LA CIENCIA
REAS DE FORMACIN PLAN DE ESTUDIOS Asignaturas Programas Proyectos Acadmicos Objetos de Estudio
Fuente: ACOFI.(1996) Articulacin y modernizacin del Currculo de Ingeniera Industrial. Bogot. Tomado de Gestin Universitaria. Universidad de Antioquia
A continuacin se definen la reas sobre las que se centra la formacin del ingeniero industrial de la UNAD. 2.1 REA DE CIENCIAS BSICAS.
En esta se integran los conocimientos de las ciencias: matemticas, qumica y fsica, que le permitan al profesional de Ingeniera contar con las herramientas conceptuales para comprender y explicar los fenmenos de la naturaleza, y as mismo desarrollar competencias para encontrar soluciones a los problemas de su
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disciplina. De manera concreta las matemticas son el lenguaje de la Ingeniera por excelencia, ya que es el lenguaje que permite modelar y conceptuar los problemas a los que se ve enfrentado el Ingeniero. En cuanto a la fsica, el Ingeniero Industrial no desempea su labor profesional en el desarrollo de modelos o tcnicas que hagan un uso profundo de la fsica, lo cual si ocurre con otras especialidades de la Ingeniera, pero el conocer las diferentes ramas de esta ciencia, como la: esttica, dinmica, termodinmica, mecnica de fluidos, electromagnetismo, entre otras, permite al Ingeniero Industrial entender los fenmenos de los diferentes procesos que debe administrar, y as mismo trabajar eficientemente con profesionales de otras disciplinas. 2.2 REA CIENTFICO TECNOLGICA.
Busca desarrollar habilidades que conduzcan a plantear y desarrollar proyectos que impliquen la aplicacin de los conocimientos de la ingeniera a travs del mtodo cientfico y la utilizacin de tecnologas computacionales que faciliten la labor profesional del Ingeniero. 2.3 REA DE LAS CIENCIAS BSICAS DE LA INGENIERA
Tienen como base la matemtica y las ciencias naturales. El estudio de las ciencias bsicas de ingeniera provee la conexin entre las ciencias naturales y la matemtica con la aplicacin y la prctica de la Ingeniera, en esta rea se encierran la probabilidad y la estadstica, dibujo de Ingeniera, Investigacin de operaciones, los procesos industriales, la ciencia de materiales, entre otros. En esta rea se resalta la necesidad de que el Ingeniero Industrial conozca y maneje adecuadamente la Estadstica, ya que el anlisis de datos permite medir y controlar el desempeo de las operaciones productivas, lo cual, a su vez mejora el proceso de toma de decisiones. A continuacin se describe con detalle la disciplina de la Investigacin de Operaciones, ya que esta provee una gran parte de las herramientas utilizadas por el Ingeniero Industrial para el estudio de sistemas productivos; se estructura en la aplicacin de las matemticas en el modelamiento de las operaciones industriales, sus aplicaciones son usadas igualmente por Ingenieros Qumicos, Mecnicos, Elctricos, Alimentos, de Sistemas, as como de Administradores y Financistas en la resolucin de problemas propios de su actividad.
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2.3.1 La Investigacin de Operaciones. La investigacin de operaciones surge como un intento de aplicar el mtodo cientfico a la resolucin de problemas administrativos, y dada el creciente nivel de complejidad de las organizaciones empresariales, representada en la gran cantidad de informacin y recursos que estas manejan, ha dado lugar al desarrollo de mtodos y tcnicas matemticas y estadsticas, las cuales tiene como objeto principal el maximizar la utilizacin de estos recursos y la obtencin de resultados ptimos, que garanticen el costo mnimo en las operaciones industriales. Los inicios de la Investigacin de Operaciones se remontan a la Segunda Guerra Mundial, donde esta disciplina tuvo especial avance, dada la necesidad de mejorar las actividades de planeacin de la logstica militar; y fue precisamente a partir de la necesidad de encontrar una solucin a un problema de asignacin de recursos que la fuerza rea norteamericana contrato a un grupo de matemticos, y fue especialmente el Doctor George Dantzing (1914-2005), fue quien en el ao 1947 concentr los avances en esta materia y desarroll el mtodo simplex de programacin lineal. Pero ya aos antes a este desarrollo, muchas de las dems herramientas que hacen parte de la Investigacin de Operaciones ya haban sido desarrolladas, entre las que encontramos las siguientes: Modelos lineales: Jordan (1873), Minkowsky (1896) y Farkas en 1903. Mtodos de asignacin de recursos, desarrollados por los Hngaros Konig y Egervary en la segunda y tercera dcada del siglo XX, as como los modelos de inventarios (Arrow, Whititn, entre otros) Los problemas de distribucin ya haban sido estudiados por el Ruso Kantorovich en el ao 1939. Von Neuman en el ao 1937 desarrolla la Teora de Juegos, entre otros avances
Lo anterior unido, al desarrollo de los computadores permiti el anlisis de problemas ms complejos (mayor nmero de variables y de restricciones), esto posibilit el avance en la programacin dinmica (Bellman), Metdos Alternativos de programacin lineal (Karmarkar 1984), Programacin no lineal (Khun y Tucker), Simulacin (Markowitz), Teora y anlisis de decisiones (Rafia), entre otros autores. Hasta llegar hoy en da, a la aplicacin de modelos basados en redes neuronales y algoritmos genticos con el apoyo de aplicaciones basadas en ordenadores, as mismo el estudio de sistemas naturales, como el comportamiento de hormigas aplicado al diseo de sistemas de distribucin y aprovisionamiento, entre otros avances.
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2.3.2 Qu es la Investigacin de Operaciones? Como ocurre con todas las disciplinas, la investigacin de operaciones ha ido evolucionando en su propio desarrollo, esto a la vez ha ido generado un cambio en su concepcin y definicin por los diferentes autores. Para autores como Ackoff, Churchman y Arnoff: La investigacin de operaciones es la aplicacin, por grupos interdisciplinarios, del mtodo cientfico a problemas relacionados con el control de las organizaciones o sistemas (hombre-mquina), a fin de se produzcan soluciones que mejor sirvan a los objetivos de la organizacin.28 Para la Sociedad de Investigacin de Operaciones de la Gran Bretaa se tiene la siguiente definicin: La investigacin de operaciones es el ataque de la ciencia moderna a los complejos problemas que surgen en la direccin y en la administracin de grandes sistemas de hombres, mquinas, materiales y dinero, en la industria, en los negocios, en le gobierno y en la defensa. Su actitud diferencial consiste en desarrollar un modelo cientfico del sistema tal, que incorpore valoraciones de factores como el azar y el riesgo y mediante el cual se predigan y comparen los resultados de decisiones, estrategias o controles alternativos. Su propsito es el de ayudar a la gerencia a determinar cientficamente sus poltica y acciones. Deacuerdo a estas dos definiciones se puede destacar lo siguiente: 1) Dada la complejidad de los problemas de las organizaciones, ha llevado a que este campo del conocimiento sea tratado por grupos multidisciplinarios. 2) La investigacin de operaciones busca a travs de la aplicacin rigurosa del mtodo cientfico dar respuestas a problemas econmicos haciendo uso de las matemticas, como lenguaje comn para su representacin. 3) La metodologa utilizada por la Investigacin de Operaciones se basa fundamentalmente es el modelamiento matemtico 4) Y por ltimo se tiene que el objetivo principal de la investigacin de operaciones, es el de servir como herramienta en el proceso de toma de decisiones. 2.4 REA ECONMICO ADMINISTRATIVA.
Esta rea se orienta en brindar los principios, mtodos y tcnicas de las ciencias administrativas y de la economa, de forma que permitan al profesional la planeacin, organizacin y control de los sistemas empresariales y la eficiencia en
Introduccin a la operaciones.com/Historia.htm.
28
Investigacin
de
Operaciones.
En:
http://www.investigacion-
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la utilizacin de los recursos. En esta rea se incluye el temticas como el manejo y clculo de costos y presupuestos, la Ingeniera Econmica y la Administracin. 2.5 REA PROFESIONAL.
Este suministra las herramientas de aplicacin profesional propias del Ingeniero Industrial, en esta rea de formacin se incluyen las siguientes temticas: 2.5.1 Ingeniera de Mtodos: Es un trmino usado para describir un conjunto de tcnicas de anlisis, que centran su atencin sobre la mejora de la efectividad de hombres y mquinas29, esta especialidad propia de la Ingeniera Industrial, busca adems la estandarizacin y normalizacin de procesos. Las principales tcnicas que aborda la Ingeniera de mtodos son: los diagramas de proceso, anlisis de operaciones, estudios de tiempos y movimientos, muestreo del trabajo y ingeniera del valor. 2.5.2 Gestin de la Calidad: Comprende el estudio de las actividades de gestin que conduzcan a que los productos o servicios ofrecidos por una organizacin, cumplan efectivamente con las necesidades de los clientes. La gestin de calidad se puede dividir en dos fases. La primera trata acerca del enfoque filosfico de la calidad, y en l se incluye el estudio y aplicacin de las Normas de Calidad orientadas a los clientes (Normas ISO), esto implica analizar las percepciones que tiene el cliente de la calidad, para luego traducirlas al proceso, de forma que se establezcan los niveles de calidad aceptables para el mismo. Luego de la definicin y aplicacin eficaz de estos elementos se continua con el desarrollo de la mejora continua, esto significa que la organizacin dedica sus acciones a la generacin de mejoras en sus procesos de forma que eleve el nivel de satisfaccin ofrecido a los clientes. La segunda etapa de la gestin de la calidad, hacer referencia a la utilizacin de herramientas para el control de los procesos, lo tambin llamado: control estadstico de procesos. En el control estadstico de procesos se utilizan diferentes tcnicas para la resolucin de problemas, dentro del campo del control estadstico, as mismo se plantea el uso de tcnicas de muestreo por aceptacin, lo cual implica verificar muestras aleatorias de un proceso y deacuerdo a la evaluacin de la calidad de esta se decide si se acepta o no un lote de produccin del producto. En conclusin la gestin de la calidad actualmente es un tema estratgico en las organizaciones, ya que la oferta de productos de calidad es una condicin bsica y
29
MAYNARD, H.B. (1991) Manual de Ingeniera y Organizacin Industrial. Tercera Edicin. Revert. Bogot. p. 71
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necesaria de los mercados actuales, donde el Ingeniero Industrial desarrolla un papel muy importante en su aplicacin. 2.5.3 Salud ocupacional: El campo de estudio de la salud ocupacional surgi como una necesidad de evitar la gran cantidad de accidentes de trabajo y de enfermedades provocadas por la actividad laboral. El entorno productivo, tiene una amplia variedad de casos, dada la diversidad de tcnicas, mquinas, procedimientos y ambientes, que conforman los sistemas productivos, en razn a esto la salud ocupacional ha evolucionado a ser una disciplina aplicada en la cual se integran diversas profesiones, las cuales cada una aporta los conocimientos especficos aplicados a elevar la salud y el bienestar de los trabajadores. A continuacin se describen de manera breve los principales componentes que conforman el campo de la salud ocupacional relacionados con la Ingeniera Industrial, ya que en esta rea igualmente actan profesionales de la Medicina y la Psicologa. Seguridad del trabajo. Esta especialidad est dirigida exclusivamente a prevenir los accidentes del trabajo, y se define como El conjunto de conocimientos cientficos y tecnolgicos organizados y aplicados al estudio, reconocimiento, evaluacin de riesgos, al diseo de medios preventivos, y al anlisis y control de los trabajos o elementos que incidan en la generacin de accidentes de trabajo, con el fin de evaluar tales riesgos, impedir que se originen lesiones y conseguir condiciones laborales.30 Deacuerdo a esta definicin la diferentes especialidades de la Ingeniera aportan a la generacin de esta soluciones, a travs del rediseo de puestos de trabajo y es estudio de los diferentes factores de riesgo de la actividad laboral. Ergonoma. En esta rea de la Salud Ocupacional intervienen de forma interdisciplinaria la Ingeniera, la medicina (anatoma, fisiologa y la antropometra bsicamente), ella busca que el diseo de puestos de trabajo se adapte a las caractersticas fisiolgicas del hombre, en vez de que este se adapte a las caractersticas de las mquinas o puestos de trabajo, pero dado que esto ltimo es poco prctico en su aplicacin real, lo que se busca es que exista un equilibrio entre estas dos, de forma que no afecte la salud laboral del trabajador. En general esta se define como: la ciencia aplicada al medio laboral, que trata del estudio y diseo de los puestos y lugares de trabajo, de manera que se consiga una adaptacin entre stos y las personas que los ocupan31.
30 31
Ibid.. p. 54 Ibid
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Por ltimo se tiene la Economa de la Salud Laboral. Esta especialidad de estudio de la economa industrial, se ocupa de analizar los costos producidos por accidentes laborales, invalidentes, hospitalizaciones y victimas que pueda dejar la actividad laboral. 2.5.4 Gestin ambiental: La produccin limpia es una estrategia que busca producir productos ecoeficientemente, a partir del uso sostenible de los recursos disponibles, segn el Programa Ambiental de la Naciones Unidas, la produccin ms limpia, es la aplicacin continua a los procesos, productos, y servicios, de una estrategia integrada y preventiva, con el fin de incrementar la eficiencia en todos los campos, y reducir los riesgos sobre los seres humanos y el medio ambiente32. Para el logro de lo anterior la gestin ambiental constituye un sistema orientado a mejorar el desempeo ambiental de las empresas, para ello hace aplicacin de los contenidos definidos en la norma ISO 14.000, los cuales describen los requisitos sobre planificacin, ejecucin, medicin, control y evaluacin del desempeo ambiental en una organizacin. En general los beneficios que se obtienen al desarrollar la gestin ambiental en las empresas, es: Optimizacin de procesos, ya que se busca la reduccin y uso eficiente de materias primas e insumos en general Aumento de la eficiencia operativa de las plantas de produccin Mejora en la calidad de los productos Recuperacin y reutilizacin de materiales a partir de subproductos Reduccin de desperdicios, lo cual redunda en la reduccin de los costos asociados a su manejo y disposicin Disminucin de rentas tributarias Obtencin de ventajas competitivas, entre otras ventajas
2.5.5 Gestin de la Produccin: Los sistemas de produccin son en esencia cualquier actividad que produce algo, pero de manera formal estos se pueden definir como un sistema abierto, el cual tiene unas entradas (insumos), realiza un proceso de transformacin y las convierte en salidas (productos o servicios), (Ver definicin de sistemas industriales, captulo 3 de la Unidad 1). Dadas las caractersticas de complejidad de estos sistemas y con el objeto de que estos cumplan con los requerimientos de los clientes frente a la calidad de los productos, el tiempo de entrega y el costo de los mismos, se han desarrollado
CENTRO NACIONAL DE PRODUCCIN MS LIMPIA. Manual de Introduccin a la Produccin Ms Limpia en la Industrial. En: Centro Nacional de Produccin ms limpia. Guas y Documentos http://www.cnpml.org/html/guias_y_documentos.asp
32
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diferentes tecnologas para la planeacin y control para la administracin de estos sistemas. El siguiente grfico define la estructura de un sistema de produccin y expone a la vez los diferentes elementos de planeacin y control que lo constituyen. Grfico 18. Elementos de planeacin y control de la produccin
Administracin de Inventarios Sistema de Produccin
Planta Inventario pri Inventario de Producto Terminado Trabajo en proceso Compras Planeacin de la capacidad a largo plazo Planeacin de la produccin Requerimientos a corto plazo (materiales) Programacin de la produccin Estimacin de costos y control de calidad Fuente: SIPPER, Daniel. BULFIN, Robert. (1998). Planeacin y Control de la Produccin. McGRaww-Hill. Mxico p. 17 Pronstico
Proveedor
Cliente
A continuacin se expone brevemente cada una de los elementos resaltados en el grfico, los cuales son los que se abordan en la gestin de los sistemas de produccin. Pronsticos. Dentro del proceso de planeacin y control de las operaciones industriales, se debe tratar de conocer el comportamiento de la demanda de los productos o servicios ofertados, de manera que los sistemas de produccin puedan responder de forma eficaz a estas necesidades de manera oportuna. Para ello se han desarrollado diferentes tcnicas de pronstico, donde la escogencia de dichas tcnicas depende de varios factores:
Perodo de Planeacin: Corto, mediano y largo plazo
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Disponibilidad de datos Disponibilidad de personal calificado para su realizacin Precisin deseada y unidad de medida del pronstico (unidades de producto, ventas expresadas en dinero)
Existen diferentes tipo de pronsticos, los cuales se pueden clasificar en cuatro tipos: Cuantitativos, series de tiempo, causales o explicativos y de simulacin. Cada uno de los anteriores tiene diferentes campos de aplicacin, y su uso depende de la informacin estadstica con que se cuente, el tipo de producto, el perodo de planeacin del pronstico, entre otros factores. El cuadro 7, describe de manera general las diferentes tcnicas de pronstico existentes.
Tipo de mtodo 1. Cualitativos Mtodo Delphi Investigacin de Mercados Consensos grupales Anlisis de series de tiempo Promedio mvil simple Promedio mvil ponderado Suavizacin exponencial Anlisis de regresiones Tcnica Box Jenkins o de Promedios mviles integrados autoregresivos (ARIMA) Redes neuronales Cuadro 7. Tcnicas de Pronstico Descripcin Mtodos subjetivos, que se basa en estimaciones y opiniones Tcnica que se aplica a un grupo de expertos para la estimacin de la demanda de un producto Recopila datos a travs de encuestas y entrevistas, para probar hiptesis formuladas con respecto al mercado. Se usa para pronosticar ventas a largo plazo o para la introduccin de nuevos productos A travs de reuniones abiertas, ejecutivos de ventas o clientes definen estiman la demanda de los clientes Se basan en la idea de que se puede usar los datos histricos de un suceso para realizar el pronstico Se promedia un perodo que contiene vario puntos de datos Ciertos puntos de ponderan ms o menos que otros, segn se considere conveniente deacuerdo con la experiencia Las puntos de datos ms recientes tienen mayor peso, este peso se reduce exponencialmente conforme los datos son ms antiguos Ajusta a unos datos histricos una lnea de tendencia lineal, exponencial, polinomial, etc. El mtodo de ajuste ms usado es el mnimos cuadrados Tcnica compleja, pero bastante precisa de las tcnicas disponibles, relaciona una clase de mtodos estadsticos con los datos y ajusta el modelo a la serie de tiempo por medio de distribuciones bayesianas Una red neuronal imita la estructura y funcionamiento del cerebro, se busca aplicar los principios de funcionamiento de estas al desarrollo de pronsticos, | Intenta comprender el sistema que influye en la demanda de un producto. Por ejemplo las ventas pueden ser afectadas por la publicidad, el precio, la calidad, la competencia, entre otros factores Intenta describir el comportamiento de un sector econmico por medio de ecuaciones interdependientes Se centra en la ventas de cada industria a otras empresas y al gobierno. Indica cambios en las ventas que puede esperar una industria productora debidos a cambios en la compras de otra industria
Causales Modelos economtricos
Modelos de entrada/salida
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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA FACULTAD DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA Programa de Ingeniera Industrial INTRODUCCIN A LA INGENIERA INDUSTRIAL Estadsticas que permiten corroborar el comportamiento de una serie, por ejemplo el aumento del precio de la gasolina podra indicar una reduccin en la ventas de automviles grandes Modelos dinmicos, imitan el comportamiento de un sistema. Estos modelos se basan en una gran variedad de relaciones y utilizan Modelos de simulacin variables estocsticas para el anlisis del problema. Fuente: Adaptado de. CHASE, Richard. AQUILANO, Nicholas. (1995) Direccin y Administracin de la Produccin y de la Operaciones. MacGraw-Hill. Mxico. P. 311 Indicadores gua
Administracin de Inventarios: La administracin de inventarios de bienes fsicos, es uno de los aspectos ms importantes a controlar en toda empresa, ya que para la mayora de empresas manufactureras, gran parte de su capital est representado en inventarios, el mantenerlos, se debe a la necesidad de proteccin frente a la variaciones de la demanda y al tratar de mantener un adecuado flujo de materiales para el proceso, entre otros aspectos. Sin embargo, a medida que las empresas crecen y diversifican sus productos el manejo informal de inventarios puede traer efectos en el aumento de los costos, paros en la produccin por la no disponibilidad de material y problemas en el suministro de productos terminados. En general los inventarios trabaja como un amortiguador del los procesos de abastecimiento de materiales y el suministro de productos, por lo tanto el factor que ms afecta los inventarios es la demanda, existen tres factores importantes a considerar en un sistema de inventario. Qu debe ordenarse? Decisiones de variedad Cundo debe ordenarse? Decisiones de tiempo Cunto debe ordenarse? Decisiones de cantidad De estos tres aspectos, el que tiene que ver con la variedad no es estudiado dentro de las tcnicas de administracin de inventarios. Desde el punto de vista de las decisiones de cantidad, existen dos tipos de modelos de inventarios33. Modelos estticos de tamao de lote. Se usan para demanda uniformes durante el perodo de planeacin. Modelos dinmicos de lote. Se utilizan cuando se tiene cambios en la demanda, en el perodo de planeacin.
33
SIPPER, Daniel. BULFIN, Robert. (1998). Planeacin y Control de la Produccin. McGraw-Hill. Mxico. p. 228
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A continuacin se muestran algunos modelos para la determinacin de tamao de lote (decisiones de cantidad). Grfico 19. Clasificacin de Modelos de Inventarios para decisiones de Cantidad
Modelos de Tamao de lote
Tamao de Lote Esttico Orden Econmica Lote Econmico Restriccin de recurso Cantidad Fija de orden Sencillo
Tamao de lote Dinmico ptimo Heursticos
Perodo Fijo
Wagner Whitin
Silver Meal Costo unitario mnimo
Cantidad a ordenar perodo Lote por Lote
Balance Fragmentado
Fuente: SIPPER, Daniel. BULFIN, Robert. (1998). Planeacin y Control de la Produccin. McGRaww-Hill. Mxico. p. 229
Desde el punto de vista de la decisiones de tiempo, existen dos tipos de modelos de anlisis. Sistemas de revisin continua. Estos sistemas mantienen fija la cantidad a pedir, ms es variable el momento de la revisin del inventario. Sistemas de revisin peridica. Estos sistemas mantienen fijos los perodos de revisin del inventario, lo que cambia es la cantidad a pedir
En estos sistemas generalmente se trabaja con variables probabilsticas y tanto los anlisis de los modelos basados en cantidad como en tiempo, se hacen para un solo producto pero estos se pueden extender a mltiple productos. Planeacin. En toda organizacin, independientemente de su actividad debe contar siempre con un plan para el cumplimiento de misin. Para el caso de la
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planeacin de la produccin, lo que se busca es definir cuantos y cuando fabricar los distintos productos. Al igual que los pronsticos, la planeacin se realiza en diferentes perodos o horizontes de planeacin, bsicamente existen tres perodos de planeacin, largo plazo (3 a 10 aos), mediano (6 meses a dos aos) y corto (1 a 6 semanas). La definicin de cada uno de estos perodos depende de las caractersticas propias de las empresas. Una definicin formal de planeacin de produccin, puede ser aquella planteada por BUFFA (1973), quien la define como el conjunto de planes sistemticos y acciones encaminadas a dirigir la produccin, considerando los factores, cunto, dnde y a qu costo. Cunto? Que cantidad de cada artculo es necesario producir Cundo? En que fecha se iniciar y terminar el trabajo de cada una de la fases Dnde? Que mquina, grupo de mquinas y operarios se encargarn de realizar el trabajo A que costo? Estimar cuanto costar a la empresa producir el articulo deseado, Dicho de otra manera, la planeacin de la produccin es la labor que establece lmites o niveles para las operaciones de fabricacin en el futuro. 34 Esta definicin recoge de manera clara cual es el objetivo de la planeacin de la produccin. la cual a la vez incluye las dems actividades de la gestin de los sistemas de produccin, como: Pronsticos de demanda Administracin de inventarios Costos de produccin Programacin de produccin Control de produccin Control de calidad Y Mantenimiento
Estas actividades son propias de estudio del Ingeniero Industrial, y el manejo de cada una de estas es eje fundamental en su formacin profesional, junto con la investigacin de operaciones.
34
BUFFA, Elwood. (1972), Administracin y Direccin Tcnica de la Produccin. Limusa. Mxico
73
2.6 REA SOCIO HUMANSTICA: En esta rea su busca, que dentro de la formacin del profesional se incluya elementos como el compromiso social y una clara identidad con la tica y el respeto por los valores humanos. A partir de las reas definidas, estas se organizan en campos de formacin, los cuales buscan la formacin integral del estudiante, mediante la articulacin, estructural de la formacin disciplinar con la formacin para el desempeo profesional, y de estas reas o campos con la formacin investigativa y sociohumanstica. 35 Estos elementos responden a lo definido por el PAP en su componente pedaggico: Investigacin, Accin pedaggica sistemtica y proyeccin social. 2.7 ESTRUCTURA DEL PLAN DE ESTUDIOS EN LA UNAD
La estructura del plan de estudios aqu presentada, corresponde a un ordenamiento lgico que apunta a desarrollar la metodologa de auto aprendizaje. Derivado de este concepto, se muestra la malla curricular del programa, diseada con criterios lgicos, para lograr la articulacin de los cursos acadmicos fundamentados, deacuerdo con los componentes disciplinar, investigativo y relacional. A continuacin se refleja en porcentajes la proporcin curricular de los ncleos temticos que comprenden los componentes por reas del conocimiento. rea de Ciencia Bsicas: Representa el 30.26% del componente curricular para el ciclo tecnolgico y, el 22.83% para el ciclo profesional. rea de las Ciencias Bsicas de la Ingeniera: Representa el 15.79% del componente curricular para el ciclo tecnolgico y, el 11.81 % para el ciclo profesional. rea Econmico-Administrativa: Representa el 7.89% del componente curricular para el ciclo tecnolgico y, el 15.6% para el ciclo profesional. rea Profesional: Representa el 22.37% del componente curricular del ciclo tecnolgico y el 22.83% para el profesional. rea Socio-Humanstica: Representa el 7.89% del componente curricular del ciclo tecnolgico y el 12.6% para el profesional. rea Cientfico Tecnolgica: Representa el 15.79% del componente curricular del ciclo tecnolgico y el 17.3% para el profesional.
35
UNAD. Induccin Unadista Educacin para todos. Bogot. 2005. pag. 105
74
As mismo, tanto para los niveles tecnolgicos y profesional los cursos electivos por su parte, representan el 25% del total de crditos del componente curricular de los programas. Grfico 20. Distribucin de cursos por reas Programa de Ing. Industrial
Profe siona l 22,4%
Cie ntfico - Te cnolgica
19,0%
Cie ncia s B sica s
19,0%
Hum a nstica
13,8%
Econm ico-Adm inistra tiva s
13,8%
Cie ncia s B sica s de la Ing.
12,1%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
Fuente: Estndar No. 3 Aspectos Curriculares. (2005) Programa de Ingeniera Industrial. Facultad de Ingeniera. UNAD
Grfico 21. Distribucin de cursos por reas Programa de Tec. Industrial

Cie n cia s B sica s 25,7%
P rofe sio n a l
22,9%
Cie n tfico - T e cn olg ica
17,1%
Cie n cia s B sica s d e la In g.
17,1%
Hu m a nstica
8,6%
Eco n m ico -Ad m inistra tiva s
8,6%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
Fuente: Estndar No. 3 Aspectos Curriculares. (2005) Programa de Ingeniera Industrial. Facultad de Ingeniera. UNAD
75
El currculo se ajusta a la poltica de crditos acadmicos36 y se orienta hacia el logro de la flexibilidad y movibilidad curricular. De acuerdo a esto, el programa de formacin profesional, tiene un total de 58 cursos acadmicos obligatorios, distribuidos en 127 crditos acadmicos, ordenados de la siguiente manera: Tabla 1. Total de Cursos por reas del Conocimiento Plan de estudios Programa de Ingeniera Industrial
rea del Conocimiento Total Cursos rea de Ciencias Bsicas Total Cursos rea de Ciencias Bsicas de la Ingeniera Total Cursos rea Econmico Administrativas Total Cursos rea Humanstica Total Cursos rea Profesional Total Cursos rea Cientfico Tecnolgica Total Cursos Fuente: Autor. 2005 Total 11 7 8 8 13 11 58
Para el programa de formacin tecnolgica, este cuenta con 35 cursos acadmicos obligatorios con un total de 76 crditos acadmicos, distribuidos de la siguiente manera: Tabla 2. Total de Cursos por reas del Conocimiento Plan de estudios Programa de Tecnologa Industrial
rea del Conocimiento Total Cursos rea de Ciencias Bsicas Total Cursos rea de Ciencias Bsicas de la Ingeniera Total Cursos rea Econmico Administrativas Total Cursos rea Humanstica Total Cursos rea Profesional Total Cursos rea Cientfico Tecnolgica Total Cursos Fuente: Autor. 2005 Total 9 6 3 3 8 6 35
El resto de crditos tanto para el nivel profesional como tecnolgico son electivos y se ofrecern de acuerdo a las lneas de investigacin del programa, o como cursos complementarios a la formacin profesional diseados por el propio programa o que sean ofrecidos en otros programas de la facultad. En las tablas 3 y 4 se muestra la estructura del plan de estudios, por reas y campos de formacin tanto para el programa de formacin tecnolgica como para el profesional. As mismo, en las tablas 5 y 6 se muestra la programacin por perodo acadmico para los dos programas, el nmero de electivas por perodo
36
Decreto 2566, septiembre 10 de 2003, Captulo II
76
acadmico puede variar, as como el nmero de crditos de cada una, dada la estructura de flexibilidad curricular lo que se desea es que el estudiante tome al menos el 25% del plan de estudios en este tipo de cursos, los cuales respondern a complementar la formacin bsica del programa, y se propondrn en reas propias de la Ingeniera Industrial, o de cursos que ofrezcan los dems programas de la Facultad. As mismo se buscar que a travs de convenios con instituciones tanto pblicas como privadas se puedan disear y ofrecer cursos prcticos como: metrologa, taller de mquinas y herramientas, CAD, entre otros.
77
Tabla 3 PLAN DE ESTUDIOS TECNOLOGA INDUSTRIAL

rea del Conocimiento Campo de formacin Curso Acadmico lgebra Lineal lgebra, Trigonometra y Geom. Analtica Clculo Diferencial Clculo Integral Fsica General (Mecnica) Qumica General Termodinmica Lgica Matemtica Dibujo Tcnico. Inferencia Estadstica Estadstica Descriptiva Probabilidades Procesos de Manufactura Procesos Qumicos Programacin lineal Costos y presupuestos Legislacin Laboral Fundamentos de administracin Competencias Comunicativas Cultura Poltica Proyecto Pedaggico Unadista Administracin de Inventarios Control de Calidad Introduccin a la Ingeniera Industrial Medicin del trabajo Modelos Determinsticos Planeacin y Control de la Produccin Proyecto de grado Salud Ocupacional. Metodologa de la Investigacin Metodologa del Trabajo Acadmico Competencias Conversacionales Competencias Lecto-escritoras Herramientas Informticas Herramientas Telemticas Total Crditos 2 3 3 3 3 3 2 2 23 2 2 2 2 2 2 2 12 2 2 2 6 2 2 2 6 2 2 2 2 2 3 2 2 17 2 2 2 2 2 2 12 76
Ciencias Bsicas
Disciplinar
Investigativa Total Ciencias Bsicas
Ciencias Bsicas de la Ing.
Disciplinar
Total Ciencias Bsicas de la Ingeniera Econmico-Administrativas Total Econmico-Administrativas Humanstica Total Humanstica Socio Humanstica Disciplinar Profesional
Profesional
Profesional
Total Profesional Investigativa Cientfico - Tecnolgica Pro. Bsica Comn Total Cientfico - Tecnolgica Total Crditos
78
Tabla 4 PLAN DE ESTUDIOS INGENIERA INDUSTRIAL

rea del Conocimiento Campo de formacin Curso Acadmico lgebra Lineal lgebra, Trigonometra y Geom. Analtica Clculo Diferencial Clculo Integral Ecuaciones Diferenciales Fsica Electromagntica Fsica General (Mecnica) Qumica General Termodinmica Lgica Matemtica Dibujo Tcnico. Inferencia Estadstica Materiales Industriales Estadstica Descriptiva Probabilidades Procesos de Manufactura Procesos Qumicos Programacin lineal Evaluacin de proyectos Matemticas Financieras Administracin de salarios Costos y presupuestos Legislacin Laboral Finanzas Fundamentos de administracin Gerencia Estratgica Epistemologa Antropologa Competencias Comunicativas Cultura Poltica tica Proyecto Pedaggico Unadista Psicologa Sociologa Administracin de Inventarios Control de Calidad Diseo de Plantas Industriales Gestin Ambiental Gestin de Calidad Gestin de Produccin Introduccin a la Ingeniera Industrial Medicin del trabajo Modelos Determinsticos Total Crditos 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 29 2 2 3 2 2 2 2 2 15 2 2 2 2 2 2 2 2 16 2 2 2 2 2 2 2 2 16 2 2 3 2 2 3 2 2 2
Ciencias Bsicas
Disciplinar
Investigativa Total Ciencias Bsicas
Ciencias Bsicas de la Ing.
Disciplinar
Total Ciencias Bsicas de la Ingeniera Investigativa Disciplinar Econmico-Administrativas Profesional Total Econmico-Administrativas Investigativa Socio Humanstica
Humanstica
Total Humanstica
Profesional
Profesional
Modelos Probabilsticos Planeacin y Control de la Produccin Proyecto de grado Salud Ocupacional.
2 3 2 2
79
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA FACULTAD DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA Programa de Ingeniera Industrial INTRODUCCIN A LA INGENIERA INDUSTRIAL Total Profesional
rea del Conocimiento Campo de formacin Curso Acadmico
29
Total Crditos
Investigativa
Cientfico - Tecnolgica
Pro. Bsica Comn
Diseo de proyectos Metodologa de la Investigacin Metodologa del Trabajo Acadmico Seminario de Investigacin Competencias Conversacionales Competencias Lecto-escritoras Competencias tcnicas escriturarias Competencias tcnicas lectoras Herramientas Informticas Herramientas Telemticas Tcnicas de investigacin
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 22 127
Socio Humanstica Total Cientfico - Tecnolgica Total general
80
Tabla 5 PROGRAMA CURRICULAR TECNOLOGA INDUSTRIAL

Periodo 1 Campo de formacin Disciplinar Investigativa Socio Humanstica Profesional Investigativa Pro. Bsica Comn Total 1 Disciplinar 2 Pro. Bsica Comn Total 2 Disciplinar 3 Investigativa Disciplinar Electiva Disciplinar Profesional Socio Humanstica Investigativa Electiva Electiva Electiva lgebra Lineal Clculo Integral Termodinmica Estadstica Descriptiva Costos y presupuestos Clculo Diferencial Fsica General (Mecnica) Qumica General Dibujo Tcnico. Competencias Conversacionales Herramientas Telemticas Curso Acadmico lgebra, Trigonometra y Geom. Analtica Lgica Matemtica Competencias Comunicativas Proyecto Pedaggico Unadista Introduccin a la Ingeniera Industrial Metodologa del Trabajo Acadmico Competencias Lecto-escritoras Herramientas Informticas Total Crditos 3 2 2 2 2 2 2 2 17 3 3 3 2 2 2 15 2 3 2 2 2 2 13 2 2 2 2 2 3 3 2 18 2 2 2 2 2 2 3 3 18 2 2 2 3 2 3 3 2 19
Total 3 Probabilidades Procesos Qumicos Fundamentos de administracin Cultura Poltica Metodologa de la Investigacin
Total 4 Disciplinar 5 Profesional Electiva Electiva Total 5 Administracin de Inventarios Control de Calidad Modelos Determinsticos Planeacin y Control de la Produccin Proyecto de grado Inferencia Estadstica Procesos de Manufactura Programacin lineal Legislacin Laboral Medicin del trabajo Salud Ocupacional.
Profesional 6 Electiva Electiva Electiva Total 6
81
Total General 100
Tabla 6 PROGRAMA CURRICULAR INGENIERA INDUSTRIAL

Periodo Campo de formacin Disciplinar Investigativa Socio Humanstica 1 Profesional Investigativa Pro. Bsica Comn Total 1 Disciplinar 2 Pro. Bsica Comn Total 2 Disciplinar 3 Investigativa Disciplinar Electiva Disciplinar Profesional Socio Humanstica Investigativa Electiva Electiva Electiva lgebra Lineal Clculo Integral Termodinmica Estadstica Descriptiva Costos y presupuestos Clculo Diferencial Fsica General (Mecnica) Qumica General Dibujo Tcnico. Competencias Conversacionales Herramientas Telemticas Curso Acadmico lgebra, Trigonometra y Geom. Analtica Lgica Matemtica Competencias Comunicativas Proyecto Pedaggico Unadista Introduccin a la Ingeniera Industrial Metodologa del Trabajo Acadmico Competencias Lecto-escritoras Herramientas Informticas Total 3 2 2 2 2 2 2 2 17 3 3 3 2 2 2 15 2 3 2 2 2 2 13 2 2 2 2 2 3 3 2 18 2 2 2 2 2 2 3 3 18 2 2 2 3 3 3 2
Total 3 Probabilidades Procesos Qumicos Fundamentos de administracin Cultura Poltica Metodologa de la Investigacin
Total 4 Disciplinar 5 Profesional Electiva Electiva Total 5 Profesional 6 Electiva Electiva Electiva Administracin de Inventarios Control de Calidad Modelos Determinsticos Planeacin y Control de la Produccin Inferencia Estadstica Procesos de Manufactura Programacin lineal Legislacin Laboral Medicin del trabajo Salud Ocupacional.
82
Periodo Total 6
Campo de formacin Disciplinar
Curso Acadmico Ecuaciones Diferenciales Electromagnetismo Antropologa Psicologa Modelos Probabilsticos Competencias tcnicas lectoras
Socio Humanstica Profesional Pro. Bsica Comn Electiva
Total 7 Disciplinar Socio Humanstica 8 Profesional Pro. Bsica Comn Electiva Total 8 Profesional Investigativa Profesional 9 Investigativa Electiva Electiva Electiva Total 9 Investigativa Profesional 10 Socio Humanstica Investigativa Electiva Electiva Total 10 Total general Evaluacin de proyectos Administracin de salarios Finanzas Gestin Ambiental Proyecto de Grado tica Seminario de Investigacin Gerencia Estratgica Epistemologa Diseo de Plantas Industriales Diseo de proyectos Tcnicas de investigacin Materiales Industriales Matemticas Financieras Sociologa Gestin de Calidad Gestin de Produccin Competencias tcnicas escriturarias
Total 17 3 3 2 2 2 2 2 16 3 2 2 2 3 2 3 17 2 2 3 2 2 2 3 3 19 2 2 2 2 2 2 2 3 2 19 170
83
3. TENDENCIAS DE LA INGENIERA INDUSTRIAL En este captulo se har una ejercicio prospectivo del ejercicio de la profesin con relacin a las necesidades del entorno, a partir de un anlisis de las tendencias que hay para este siglo como son: la internacionalizacin de las economa, las telecomunicaciones, el desarrollo sostenible y la competitividad. 3.1 CARACTERSTICAS DEL ENTORNO.
La caracterstica principal del nuevo orden mundial se relaciona con la internacionalizacin de la economa, esto ha permitido que gracias a los adelantos de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones, las actividades comerciales entre los pases sean mucho ms giles, por lo tanto el concepto de frontera se ha visto disminuido para estos efectos. Anteriormente la riqueza principal dependa de los recursos naturales y de la produccin de bienes fabricados, actualmente la fuente de riqueza reside en lo inmaterial (patentes, programas informticos, la informacin). Esta caracterstica, es el principal factor que genera mayor diferencia entre las naciones desarrolladas y el tercer mundo, ya que las primeras han orientado su desarrollo en la inversin en ciencia y tecnologa, dado el contexto actual, han entendido que el manejo de la informacin y el conocimiento es lo que realmente permite la generacin de ventajas competitivas. En cambio, los pases tercermundistas, nos hemos dedicado a transferir esta tecnologa y adaptarla, ms no hemos aprovechado nuestro potencial de recursos naturales, que permitan generar adelantos en reas donde podramos tener fortaleza como la biotecnologa o la ingeniera gentica. La teora econmica37 clsica define a los sectores de la economa en primaria (agricultura), secundaria (industrial) y terciaria (servicios), esta diferenciacin describe la transicin de las actividades agrcolas del hombre a las industriales, para llegar a lo que se denomina actualmente como la era postindustrial (o sociedad del conocimiento y la informacin). Esta transformacin se evidencia por ejemplo, en el cambio de la proporcin de los diferentes factores de costo en los productos, ya que la ms alta corresponde a las actividades de Investigacin y desarrollo, comercializacin y financiacin aplicada al producto o servicio, es decir se enmarca en el sector terciario de la economa. Un ejemplo de ello, es la industria automotriz, donde el valor de los vehculos ya no depende tanto de los costos de los materiales o de los costos de mano de obra, sino de los gastos de ingeniera, diseo, publicidad, comercializacin, financiacin y transporte, elementos estos referidos al sector terciario de la economa.
37
Aparte de los expuesto en: MOJICA, Francisco Jos (Compilador). Anlisis del siglo XXI Concepto de prospectiva. Escenarios y Tendencias que permiten hacer un examen del prximo siglo. Alfaomega. Bogot. 1998
84
A partir de lo anterior, la innovacin se presenta como el factor diferenciador para las empresas en este siglo. Este concepto, desarrollado por el economista austriaco Joseph Schumpeter (1883-1950), propone que son innovaciones la introduccin de un nuevo producto, un nuevo proceso, un nuevo mtodo, sistema de produccin, comercializacin o gestin de la actividad econmica. Esto demuestra lo importante de esta variable en la definicin de las capacidades competitivas de los pases. Este ltimo aspecto, y que es consecuencia de la innovacin, es el concepto de competitividad, trmino de reciente aplicacin el cual se define: como la capacidad que tiene una empresa, un sector o un pas, para colocar de forma permanente un producto o servicio en el mercado, de forma que contribuya al desarrollo socioeconmico de un pas a travs del uso sostenible de los recursos naturales disponibles. El doctor Michael Porter, el autor que ha desarrollado este concepto de forma amplia, propone que los sectores industriales actualmente se enfrentan a diversas fuerzas competitivas: los actuales competidores, la incursin de nuevos competidores que puedan entrar al sector o el desarrollo de productos nuevos o sustitutos. Para hacer frente a estas fuerzas, ya no basta con tener las llamadas ventajas comparativas, es decir las que se basan en factores a favor naturales como el clima o a la ubicacin geogrfica, sino que deben evolucionar al desarrollo de ventajas competitivas, que generen diferencias con los dems competidores y que sean de difcil imitacin, estas ventajas buscan bsicamente disminuir los costos de produccin y elevar la diferenciacin en el producto, la comercializacin o el servicio asociado a este. Por ello, el desafo de las actuales empresas bajo este nuevo orden mundial debe orientarse al desarrollo de este tipo de ventajas, las cuales se relacionan con el fortalecimiento de las actividades de investigacin y el desarrollo, que conduzca a la innovacin de nuevos productos, desarrollo de materiales ms baratos, diseo de procesos que procuren aprovechar al mximo los recursos disponibles, el aumento de la productividad a todo nivel. La descripcin anterior plantea algunos aspectos que definen las perspectivas econmicas para este siglo, ahora conviene describir como Colombia se inserta en este nuevo escenario mundial, para luego llegar a plantear las tendencias de desempeo del Ingeniero Industrial que permitan responder a este contexto.
COLOMBIA EN EL CONTEXTO MUNDIAL DEL SIGLO XXI.
85
Segn el anlisis prospectivo planteado, Colombia igualmente deber insertarse en estas tendencias que se imponen a nivel mundial, y como respuestas a esto, el gobierno colombiano ha definido una serie de planes, entre los que se encuentra El Plan Estratgico para el Desarrollo Industrial,38 en el cual se esbozan siete megatendencias para este siglo, en el cual se inserta el desarrollo tecnolgico nacional: Globalizacin econmica y competitividad Sociedad del Conocimiento y revolucin cientfica y tecnolgica Cultura y pensamiento Universal Recursos humanos preparados para la investigacin y el aprendizaje permanente Adopcin de un nuevo modelo de desarrollo sostenible y de preservacin de recursos naturales Ciencia y tecnologa para el desarrollo humano y social
De acuerdo a estas tendencias se establecieron las prospectivas de la Industria Colombiana para este siglo: 1. Industrias basadas en el conocimiento: Empresas basadas en el uso de las tecnologas de la informacin y las telecomunicaciones, nuevos materiales, biotecnologa, qumica fina, energa y medio ambiente. 2. Industrializacin a partir de los recursos naturales: A partir del uso adecuado y sostenible de la diversidad de recursos naturales de que dispone el pas, se pretende que se desarrollen cadenas productivas entre las cuales se sealan como prioritarias: la cadena bosque-madera-papel y muebles; la cadena del agua; las cadenas agroindustriales; las cadenas agroalimentarias; la cadena fibras textiles-confeccin; la cadena cuerocalzado y productos de cuero; la cadena de productos qumicos; la cadena siderurgia, metalmecnica, bienes de capital y automotriz. 3. Industrializacin de servicios con demanda social. Se debe procurar aplicar los desarrollos tecnolgicos a nivel industrial al mejoramiento de servicios como la salud, la educacin, la recreacin y el deporte. 4. Cadenas productivas y clusters industriales regionales: Se pretende fortalecer la competitividad regional, para ello se debe propender por la organizacin de empresas a nivel territorial aglomeradas alrededor de un producto especfico para la obtencin de ventajas competitivas en funcin de las necesidades de mercado.
38
COLCIENCIAS. Plan Estratgico del Programa Nacional de Desarrollo Tecnolgico Industrial y Calidad, 2000-2010.
86
5. Normalizacin y certificacin de calidad en la industria: Se busca la las empresas colombianas obtengan las certificaciones de aseguramiento de la calidad y de la gestin ambiental en sus procesos La Ingeniera Industrial puede contribuir el desarrollo de esta prospectiva, ya dada su formacin su participacin en cada uno de estos sectores es fundamental en el desarrollo de los mismos. Teniendo en cuenta lo expuesto, y basados en los desarrollos actuales de esta ingeniera a continuacin se describen los escenarios de actuacin del ingeniero industrial en Colombia teniendo en cuenta el contexto mundial descrito. 3.2 ESCENARIOS DE ACTUACIN DE LA INGENIERA INDUSTRIAL
3.2.1. Manufactura Integrada por Computador (CIM). A partir de la aplicacin de las tecnologas de la informacin (telecomunicaciones y informtica) en la industria y de forma concreta en la administracin de los procesos de manufactura, desde hace varios aos se vienen desarrollando diferentes tecnologas computacionales para el uso en la produccin, como es la Manufactura Integrada por Computador, esta tecnologa automatizada permite trabajar de manera integral todo el proceso de manufactura. Es decir, las actividades de planeacin, programacin y control de la produccin, con la utilizacin de la CIM han evolucionado en cuatro reas principalmente: Diseo asistido por computador (Computer aided design - CAD): Esta comprende varas tecnologas de automatizacin, adems de los aplicativos utilizados para el diseo de piezas de productos. El CAD incluye la Ingeniera asistida por computador (Computer aided engineering), para el anlisis propios de la Ingeniera. En este tambin se incluyen los programas para la fabricacin de piezas bajo control numrico computarizado (CNC), a travs de una interfaz entre software y la maquinas. Sistemas de planificacin y control de manufactura (MPCS). Estas tecnologas van ms all de ser sistemas de informacin, estos sirven para planificar y programar operaciones, actualizar datos y elaborar proyecciones y informes. Algunos sistemas incluyen el control de taller, las compras y datos de costo. Entre estos sistemas encontramos los ERP (Enterprise requirement planning), MRPII (Manufacturing resource planning), APS (Advanced planning and Scheduling). Sistemas de manejo automatizado de materiales (Automated materials handling -AMH), estos estn muy relacionados con los (MPCS). Estos sistemas incluyen los sistemas automatizados de almacenamiento, donde el computador dirige los sistemas de transporte y manejo de materiales.
87
Manufactura Asistida por Computador (CAM). Esta tecnologa incluye las tecnologas utilizadas en la produccin. Mquinas operadas por computador y los Sistemas Flexibles de Manufactura (Flexible manufacturing system), estso ltimos pretenden integrar la operaciones de manufactura y ensamble, flujo de materiales y comunicacin y control a travs de computadores. Esto permite que las plantas tengan capacidad de responder rpida y econmicamente a los cambios de sus ambiente operativos. Dentro de esta rea se incluye a la Robtica, los robots son manipuladores automticos funcionales programables los cuales poseen extremidades para la ejecucin de tareas especficas
Las diferentes tecnologas agregadas en las CIM buscan en esencia que los sistemas productivos eleven su desempeo en trminos de :calidad, costo, integracin, flexibilidad y desperdicios. Por lo tanto el Ingeniero Industrial tiene un papel fundamental en contribuir al avance de estas herramientas y de adaptar su aplicacin a las necesidades regionales. 3.2.2 Manufactura Esbelta. Esta filosofa de produccin, se basa en los desarrollos realizados por autores como Edgar Deming, Taiichi Ohno, Shingeo Shingo, Masski Imai y Eijy Toyoda, quienes han desarrollado diferentes conceptos y herramientas orientados a lograr la Calidad Total y la Mejora Continua. La manufactura esbelta, plantea el uso de diferentes herramientas las cuales se orientan a eliminar todas aquellas operaciones que no generan valor al producto, sistema o servicio, se centra en la eliminacin de desperdicios y la mejora continua teniendo en cuenta las necesidades de los trabajadores. Los Principios de la Manufactura Esbelta39 son los siguientes: 1) Definicin del valor desde el punto de vista del cliente: Se refiere a que la mayor parte de los clientes desean comprar una solucin, no un producto o servicio. 2) Identificacin de la corriente del valor: Hace referencia a que es necesaria la identificacin de operaciones que no agreguen valor, para su eliminacin. 3) Crear Flujo. Se debe buscar a que el proceso fluya directamente de una operacin a otra, generando valor en cada paso. 4) Producir lo que necesita el cliente. Se debe pasar a un sistema de jalar en donde se produzca lo que necesita el cliente. 5) Bsqueda de la perfeccin. Ya cuando la empresa haya logrado los primeros cuatro pasos, se debe buscar la mejora continua para la bsqueda de la mxima eficiencia.
39
CORDERO HOGAZA, Antonio. (2005) Ingeniera Industrial. Manufactura Esbelta. Facultad de Ingeniera. UNAM.
88
A continuacin se describen de manera breve algunas herramientas que plantea la manufactura esbelta, se deja a consideracin del estudiante profundizar en el estudio de cada una de ellas. Las 5 S. Esta filosofas plantea que las condiciones bsicas para iniciar los procesos de mejora continua es a travs del Orden y la Limpieza, para ello se propone el programa de las 5S40. El programa de las 5S, teora desarrollada por el Japons Massaki Imai, se basan en la creencia de que cada individuo puede contribuir con el mejoramiento de su lugar de trabajo, las S hacen referencia al conjunto de cinco palabras japonesas que identifican los principios de esta teora. 1) SEIRI:: Separar, descartar, despejar. Se basa en que aquellos objetos innecesarios del lugar de trabajo deben ser descartados, esto pretende que al eliminar estos obstculos se pueda realizar el trabajo de una manera ms fcil. 2) SEITON: Acomodar, ordenar. Pretende Acomodar los objetos necesarios en buen orden de tal forma que sean fcilmente accesibles para su uso, y a la vez prevenir las prdidas de tiempo en la bsqueda y transporte de objetos, estas actividades son las que no generan valor agregado y producen retrasos en los tiempos de entrega. 3) SEISO: Limpiar completamente su lugar de trabajo de tal forma que no haya polvo en el piso, en las mquinas y en los equipos. Con esta prctica se disminuirn problemas como averas de las mquinas, contaminacin, etc. 4) SEIKETSU: El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras 3s. El estandarizar slo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. 5) SHITSUKE: Entrenamiento y disciplina. Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podr disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por los dems y mejor calidad de vida laboral, adems: La implementacin de estas S implica algo ms que pura voluntad individual, necesita compromiso gerencial para su debida aplicacin. El Justo a Tiempo (JIT). Esta es una filosofa de produccin desarrollada por Taichi Ohno y Shigeo Shingo a principios de los aos 60 en la Toyota Motor Company en Japn, dicha tcnica posteriormente se dio conocer posteriormente
40
Adaptado de. Qu son las 5S?, publicado en: http://www.lean-6sigma.com/index.htm
89
como el Sistema de Produccin Toyota la busca reducir los tiempos de entrega y de trabajo en proceso en el sistema de produccin. Para el logro de esto, este sistema cambia la forma tradicional de fabricar, la cual se basa en producir para vender posteriormente (empujar), en cambio el JIT, busca producir un producto en el momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo. Para el logro de esto, en la lnea de produccin se controlan estrictamente los niveles agregados de inventario, sino tambin el nivel de inventario de trabajo en proceso en las clulas de trabajo (agrupacin de mquinas par realizar varias operaciones de forma eficiente), La produccin dentro de la clula, as como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas slo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto lmite como resultado de su consumo en la operacin subsecuente. Adems, el material no se puede entregar a la lnea de produccin o la clula de trabajo a menos que se deje en la lnea una cantidad igual. Esta seal que impulsa la accin puede ser un contenedor vaco o una tarjeta Kamban, o cualquier otra seal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que se han consumido un artculo y se necesita reabastecerlo. El Grfico 22, indica cmo funciona el Sistema Justo a Tiempo. Grfico 22. Funcionamiento del Sistema Justo a Tiempo
Seal de reabasto Seal de reabasto Seal de reabasto
Materia prima del proveedor
Bienes terminados para el cliente Stock de materias primas Clula de trabajo # 1 Stock del trabajo en proceso Clula de trabajo # 2 Stock de bienes terminados
Fuente. CORDERO HOGAZA, Antonio. (2005) Facultad de Ingeniera. UNAM
Ingeniera Industrial. Manufactura Esbelta.
Kamban. En japons esta palabra significa tarjeta o registro, pero bajo este contexto bsicamente significa una seal de comunicacin, el cual permite controlar la produccin, transporte de materiales y el inventario, as mismo el uso de los kamban requiere la aplicacin de una serie de reglas41 1) Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes
41
Op cit. CORDERO HOGAZA
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2) Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirn slo lo necesario. Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. 3) Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente. Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mnimo. 4) Regla 4. Balancear la produccin. De manera que se produzca solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes 5) Regla 5. Kamban es un medio para evitar especulaciones. Para los trabajadores, Kamban se convierte en su fuente de informacin para produccin y transportacin y ya que los trabajadores dependern de Kamban para llevar a cabo su trabajo; el balance del sistema de produccin se convierte en gran importancia. 6) Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso. El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas. Como se ha descrito el estudio del Sistema de Produccin de Toyota, adems de su componente filosfico, igualmente posee toda una conceptualizacin matemtica para el clculo de kambans, balanceo de lneas, clculo de capacidades, entre otros aspectos. Actualmente muchas empresas en Estados Unidos y Europa han intentado aplicar la filosofa de produccin de Toyota, pero su implementacin va ms all de la aplicacin rigurosa de su metodologa, sino que requiere una verdadera adopcin de sus principios, lo cual es la diferencia competitiva que tiene esta empresa frente a sus competidores que han aplicado este sistema de produccin. Las herramientas anteriormente descritas, as como la aplicacin de otras como: El Mantenimiento Productivo Total (TPM), la Produccin Nivelada (HEIJUNKA), El Cero Control de Calidad (JIDOHKA), la implementacin de tcnicas prevencin de errores (POKA YOKE), Las tcnicas SMED, la Mejora Continua (KAIZEN), son un grupo de tcnicas desarrolladas por empresas japonesas, las cuales buscan reducir los costos de produccin, los inventarios, los tiempos de entrega, la mejora de la calidad, el aumento de la eficiencia de los equipos y la disminucin de desperdicios. Su aplicacin en empresas colombianas es un reto para los Ingenieros Industriales, dado su comprobada efectividad en el aumento de la productividad en empresas de orden mundial como. Toyota, Sony, GM, entre otras. 3.2.3 Logstica y Gestin de Cadenas de Abastecimiento (Supply Chain Management). Actualmente por el hecho de la globalizacin de las economas, las organizaciones se ha visto en la necesidad de establecer diferentes estrategias que permitan a los sectores productivos, responder de una manera efectiva a las
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exigencias que actualmente se estn dando en los mercados internacionales los cuales son altamente competitivos. Bajo este entorno las empresas se ven abocadas a responder con mayor rapidez y flexibilidad en sus procesos productivos, esto implica una nueva dinmica en la adquisicin de materias primas, previsin de las necesidades de manufactura y de distribucin. Bajo esta condicin la logstica trabaja como una disciplina encargada de brindar apoyo a esta dinmica, ejerciendo actividades que permiten el adecuado flujo de materiales, energa e informacin. Estas acciones bsicamente sirven como sostn a la organizacin ya que la logstica acta en un ambiente de planeacin soportando las estrategias corporativas o empresariales 42 , las cuales generalmente sufren cambios o modificaciones, determinadas muchas veces por las caractersticas del entorno competitivo en que est sumida toda organizacin. Entendiendo la importancia que tiene la logstica como funcin de apoyo permanente para el cumplimiento de los objetivos dentro de las organizaciones, existen diferentes actividades sobre las cuales acta esta disciplina, teniendo en cuenta su funcin dentro de cada uno de los procesos existentes en un sistema logstico. A partir de un breve recuento de las perspectivas dadas por diferentes autores sobre la materia a continuacin se enuncian algunas perspectivas de clasificacin de la logstica: Inicialmente Velsquez plantea el uso del enfoque dado en la Teora General de Sistemas, la cual plantea que los sistemas se caracterizan por tener: una entrada, una salida, un proceso y una retroalimentacin, esto implica dividirla en cuatro elementos a saber43: 1. Logstica de aprovisionamiento: Aprovisionar es preveer, planificar y satisfacer la necesidades de la empresa; igualmente asegura, almacena y enva a las reas en que se han de utilizar los materiales, estas actividades implican: compras, transportes, inventarios de materia prima, almacenaje y manejo de materiales. 2. Logstica de produccin: la logstica de produccin planifica y ejecuta medidas que garantizan el flujo de materiales y el proceso de transformacin, teniendo en cuenta todos los factores de produccin, los aspectos claves en cuanto a esta actividad son: Planeacin de la produccin, Inventarios en producto y proceso, mantenimiento y seguridad industrial.
VELSQUEZ, Andrs. Logstica: Una Aproximacin a su Lgica.. Revista Escuela de Administracin de Negocios. No. 36, Enero-Mayo de 1999. p.43. 43 VELSQUEZ, Andrs. Anlisis del Sistema Logstico en el Sector Farmacutico Un Enfoque Operativo Revista Escuela de Administracin de Negocios. No. 41, Septiembre-Diciembre de 2000. p.66
42
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3. Logstica de distribucin: Es el conjunto de actividades que se ocupan del flujo de productos terminados (y el flujo de informacin a l asociado) desde el final del proceso de fabricacin hasta que dichos productos se encuentran en manos de los clientes, los aspectos claves a esta actividad son. Inventarios de producto terminado, distribucin de transportes, almacenaje y manejo de productos y distribucin fsica internacional. 4. Logstica de Retorno: Es el desarrollo de procesos que garanticen la proteccin del ecosistema, es decir se encarga de las actividades de: reciclaje, contenedores, devoluciones, desperdicios, etc. De igual forma Ballou (1991) plantea otra clasificacin de la logstica en la que se diferencian actividades clave y otras de soporte como: Actividades Clave. 1. Servicio al cliente: Determinacin de las necesidades y deseos del usuario en relacin al servicio logstico. Determinacin de la respuesta del cliente al servicio que se le ha dado. Establecimiento de los niveles de servicio al cliente. 2. Transporte: Seleccin del modo y medio de transporte, consolidacin de envos, establecimiento de rutas de transporte, distribucin y planificacin del vehculos. 3. Gestin de Inventarios: Polticas de stock tanto a nivel de materias primas, como de produccin final, proyeccin de las ventas, nmero tamao y localizacin de los puntos de almacenamiento, estrategias de entrada y salida de productos de almacn. 4. Procesamiento de pedidos: Procedimiento de interaccin entre la gestin de pedidos y la de inventarios, mtodos de transmisin de informacin de los pedidos, reglas para la confeccin de pedidos. 5. Actividades de soporte: Almacenamiento, Manejo de Mercancas, Compras, Empaquetamiento, Planificacin del producto, Gestin de Informacin. La diferencia entre actividades clave y de soporte se hace en base a que algunas actividades siempre van a tener lugar en cualquier sistema logstico, mientras que otras slo se van a desarrollar, bajo ciertas circunstancias, dependiendo de la empresa. Soret de los Santos plantea que las actividades clave en los procesos logsticos se clasificacin en 44 : localizacin de las plantas o centros de almacenamiento, Gestin de Inventarios: esto implica almacenaje y manutencin; Transporte, distribucin, Aprovisionamiento y Produccin.
44
SORET DE LOS SANTOS, Ignacio. Logstica Comercial y Empresarial. ESIC, Madrid. 1997
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En general los autores coinciden en que la concepcin de la logstica esta dada, como la relacin de todas aquellas actividades relacionadas con los procesos de aprovisionamiento, produccin y distribucin de productos. 45 Grfico 23. EL SISTEMA LOGSTICO
El SISTEMA LOGISTICO
FLUJO DE INFORMACIN
Logstica de Retorno
Logstica de Aprovisionamiento
Logstica de Produccin
Logstica de Distribucin
FLUJO
DE
MATERIALES
reas de Decisin en el Proceso de Planificacin Logstica

Fuente: El Autor. 2001
45
ANAYA TEJERO, Julio Juan. Logstica Integral. La gestin operativa en la empresa. ESIC. Madrid 2000
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El sistema logstico descrito en el apartado anterior, se refiere al proceso dentro de los lmites de la propia empresa. Sin embargo, el movimiento de materias primas y materiales se extiende hacia los proveedores y hacia los mayoristas y minoristas, hasta llegar al consumidor final. En el sistema abastecimiento-produccin-distribucin, la empresa industrial se convierte en cliente de las empresas proveedoras y stas, a su vez, son clientes de otras compaas que los abastecen, de la misma forma, la empresa fabricante del producto de consumo final acta como proveedora de las compaas mayoristas y/o comercios minoristas. Esto muestra que los diferentes participantes pueden ser visualizados como eslabones de una misma cadena de suministros, lo denominado Cadena de Abastecimiento. El objetivo de esta cadena es mantener un eficiente flujo de insumos y informacin a lo largo de esta, de manera que asegure la llegada del bien o servicio final hasta al consumidor, en las condiciones en que este lo solicit. Para ello, la coordinacin del flujo de bienes y servicios entre todas los eslabones de la cadena, y como resultado de una estrecha colaboracin entre los mismos, se produce una agilizacin del proceso que da como resultado un aumento de valor para el cliente, flexibilidad, bajos precios reducidos y menores tiempos de entrega; en resumen, una mejor calidad en el servicio al cliente. A continuacin se enuncian algunos trminos utilizados por diferentes autores, para referenciar este concepto: Cadena de Abastecimiento Cadena de suministros Supply Chain trmino en inglsCadena Logstica Integrada Cadena Productiva
Para el desarrollo de esta nuevo concepto integrado de logstica, igualmente se han desarrollado tecnologas que permitan que el abastecimiento de la cadena sea cada vez ms eficiente, a continuacin se describen algunos de estos. Crossdocking. Es una prctica logstica que consiste en la distribucin y entrega de productos sin pasar por la fase de almacenamiento, lo que conlleva una importante reduccin de costos y del tiempo de entrega. Tercerizacin de la distribucin. Con el fin de especializar las actividades de distribucin, se usa la contratacin de empresas especializadas en la distribucin y manejo de productos. Aplicacin de la Tecnologas de la Informacin. Como en la mayora de las actividades actuales, el uso de las tecnologas de la informacin igualmente ha influido en el comercio, el transporte y la distribucin de productos, el uso de la Internet ha facilitado el uso de este canal para las transacciones (e-commerce o B2C -Bussines to Consumer-, el comercio electrnico dirigido al consumidor
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final; el B2B -Bussines to Bussines-, relaciones comerciales entre empresas, por ejemplo) son algunos aplicaciones usadas actualmente por la empresas el desarrollo de estas labores. Utilizacin de Cdigos de Barra. Esta tecnologa para la captura de datos se utiliza tanto para la identificacin de materiales y materias primas en las etapas de produccin y almacenamiento, como para el seguimiento en la fase de distribucin y en el retailing o comercio minorista. EDI -Electronic Data Interchange- El Intercambio electrnico de Datos: es un procedimiento informtico que permite realizar transacciones entre empresas e intercambio de informacin en tiempo real, a partir del uso de redes de datos compartidas para la generacin de valor (VAN -Value Added Network-, Red de Valor Agregado). Por medio del EDI es posible intercambiar informacin en tiempo real referida al estado de los inventarios, la programacin de pedidos, especificaciones de productos, especificaciones de diseo, requerimientos de calidad, precios, ofertas, promociones, planes y capacidades de produccin, as como la generacin de facturas y reportes de ventas. Esto permite a las compaas mantener actualizado constantemente sus sistemas de informacin, lo cual les da una ventaja competitiva, ya que les permite ser flexibles y tomar decisiones en menos tiempo dependiendo de las condiciones del mercado. APS -Advanced Planning and Scheduling-. El Planeamiento y Programacin Avanzada, es un sistema de soporte para las decisiones de una cadena de suministros, el cual busca la mayor eficiencia en todo el sistema, generando planes de demanda y de requerimientos de materiales basados en la disponibilidad de recursos y las limitaciones de todas las empresas que conforman la cadena de abastecimientos. Software de Simulacin y Optimizacin. Software de propsito especficos que permita la resolucin de modelos complejos de programacin lineal (ms 500 variables). As como la simulacin y planteamiento de escenarios a sistemas logsticos a gran escala (distribucin de correos, manejo de aeropuertos, puertos martimos, plataformas de distribucin, entre otros) Seguimiento Satelital: Con la utilizacin de de GPS (Sistemas de Posicionamiento Global) se puede conocer la ubicacin exacta de camiones, trenes y barcos (y, por lo tanto, de los pedidos que transportan) lo cual permite a la vez identificar puntos de demora, calcular tiempos, entre otros aspectos, de forma que permita mejorar cada vez la cadena de abastecimiento.
En general se ha expuesto diferentes aspectos que hacen parte de la gestin de sistemas de abastecimiento, el estudio especfico de estos sistemas es una actividad propias del Ingeniero Industrial, la cual se complementa con el trabajo conjunto con otras disciplinas, y su aplicacin al contexto colombiano es algo que est por desarrollar. Otras reas de desarrollo del Ingeniero Industrial son las siguientes:
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3.2.4 Aplicacin de la Normas de Calidad y de Gestin Ambiental. Uno de las metas planteadas en el Plan de desarrollo Industrial y de Calidad, es que las empresas colombianas tengan implementadas las Normas ISO, en sus procesos ya que esta condicin es bsica para poder entrar a mercados internacionales 3.2.5 Mentalidad Empresarial. Se desea que cada vez ms Ingenieros, antes de salir a buscar empleo, tengan la capacidad para desarrollar empresas innovadoras, para ello se debe promover la capacidad de ingenio, emprendimiento, el desarrollo de habilidades en escritura y del manejo de un segundo idioma. Hasta ahora se han presentado algunas tendencias de actuacin del Ingeniero Industrial para este siglo, an as falta ahondar en cada una de ellas, es deber del estudiante profundizar en ellas.
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99
Ttulo: Teora de Sistemas. En: http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_sistemas. Documento que desarrolla los conceptos de la Teora General de Sistemas (T.G.S.), el escrito tiene vnculos que detallan cada uno de los conceptos de este tema. (consulta enero de 2006) Ttulo: Centro Nacional de Produccin ms limpia. Guas y documentos http://www.cnpml.org/html/guias_y_documentos.asp En esta pgina se encuentran una serie de documentos relacionados con la Gestin Ambiental. Estos documentos pretenden ser herramientas de consulta prcticas para la aplicacin en Colombia de estos conceptos, pues estn basados en la experiencia real de proyectos realizados en el sector empresarial colombiano. Ttulo: Gestin Ambiental. En: http://www.unad.edu.co/pages/cursos/administrativas.htm. Mdulo y Gua del Curso de Gestin Ambiental ofrecido en la Facultad Ciencias Administrativas de la UNAD. Elaborado por el Docente Germn Alfonso Garcs. Ttulo: Introduccin a la Investigacin de Operaciones En: http://www.investigacion-operaciones.com/Historia.htm. Documento que recoge los aspectos ms relevantes de la Investigacin de Operaciones. Desde su origen, definicin y aplicaciones. As mismo, muestra los pasos para la construccin y validacin de un modelo matemtico. Ttulo: George Bernard Dantzing y la Historia (y el futuro) de la Programacin Lineal. En:http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4060014/docs_curso/ Anexos/anexo.htm. Documento que hace parte del curso virtual de Investigacin de Operaciones I, el cual se encuentra publicado en la pagina de cursos virtuales de la Universidad Nacional. Ttulo: KAIZEN Institute En: http://www.kaizen-institute.com/. Pgina del Insituto KAIZEN, la cual se especializa en apoyar lideres de negocio en el diseo y implementacin de procesos que lleven a la organizacin a la adopcin del significado de la mejora continua y su sostenimiento a travs del tiempo. Ttulo: ECC. Ejecutivos en Consultora y Capacitacin. En: http://www.lean-6sigma.com/index.htm. Esta pgina es de un grupo consultivo especializado en la aplicacin de Herramientas de Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) y Seis Sigma, en ella se encuentran algunos documentos donde se desarrollan estas tcnicas.
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Titulo: ceroaveras.com En: http://www.ceroaverias.com/. Esta pgina se encuentra informacin acerca de los conceptos para la aplicacin del TPM (Mantenimiento Productivo Total) as como del Sistema de Produccin de Toyota.
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Grfico No.7 Organigrama Funcional

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Grfico No.8 Organigrama General

Grfico No.9 Organigrama Especfico

Grfico No.10 Organigrama Vertical

Grfico No.11 Organigrama Horizontal

Grfico No.12 Organigrama Mixto

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