LAS UNIDADES ESTRATGICAS DE UN NEGOCIO (UEN).

El concepto de UEN se origina desde1973, cuando la General Electric implementa este tipo de organizacin, conocida internacionalmente como strategic business units (SBU), con el fin de facilitar su proceso de planificacin estratgica, y debido a su alto grado de complejidad y diversidad de productos dirigidos a varios mercados: hogar, industrial, gobierno, aeronutico, automotor, etc. En los aos 70 las empresas percibieron que el concepto de gran empresa entraba en crisis, al observar la aparicin de empresas medianas que reaccionaban con eficacia frente a los cambios, la competencia y los clientes. Lo anterior hace que nazca en las compaas un esfuerzo encaminado a reencontrar lo pequeo en el interior de lo grande. Adicionalmente, reconocieron que su estructura de descentralizacin operativa por divisiones no trabajaba de forma eficiente por estar orientadas a la produccin y no al mercado. Esta estructura les permita obtener el mximo provecho de las economas de escala, pero sin aplicar la diferenciacin de productos y la segmentacin de los clientes. Qu es la unidad estratgica de negocio (UEN)? Dentro de una empresa, una UEN es una unidad empresarial diseada para fabricar y comercializar uno o ms productos relacionados, dirigidos a mercados muy especficos que requieren una oferta de productos muy delimitados, tal como si fuera un rea especialista para esos mercados y productos. Al frente de una UEN hay un directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones propias del mercado al cual va dirigido y de los productos con los cuales va a ingresar, mediante una estrategia, para atraer a un pblico objetivo y para competir con uno o varios rivales identificables. Caractersticas de las UENs: 1) Una misin nica y diferenciada. 2) Unos competidores perfectamente identificados. 3) Un mercado reconocidos. (cliente) y unos productos relacionados totalmente

4) Controlo de las funciones de su negocio, aunque emplee servicios de apoyo de otras unidades de negocios de la empresa, tales como suelen ser las unidades de servicios compartidos, las cuales brindan apoyo a las diferentes UEN.

5) Su contabilidad es independiente y gozan de cierta autonoma financiera y presupuestal. 6) Su planificacin es independiente si bien es interdependiente con la planeacin corporativa integral de toda la compaa, para respetar sus lineamientos generales. La utilizacin de Unidades Estratgicas de Negocios (UEN) constituye un instrumento bsico del proceso de Direccin Estratgica en las empresas con multiactividad (que fabrican o suministran diferentes productos o servicios o que operan en diferentes mercados), por las necesidades de implantar la estrategia empresarial a distintos niveles: corporativo, de negocio y funcional. Las UEN cumplen su papel principal precisamente en el nivel intermedio para el que se desarrollan las estrategias de negocio o estrategias competitivas. La justificacin de este planteamiento procede principalmente de la verdad de entornos en los que se mueven estas empresas, as como de la propia complejidad y variedad en el interior de las mismas, lo que hace muy difcil, si no inviable, un anlisis, diseo e implantacin de la estrategia empresarial en una sola etapa o nivel. Genricamente se tiene: a) Estrategia bsica o corporativa: define, a grandes rasgos, el curso futuro de la empresa en forma global. b) Estrategias de las UEN: define cmo competir y las capacidades distintivas necesarias para fundamentar una posicin de ventaja en cada uno de los negocios. c) Estrategia funcional: define cmo utilizar mejor los recursos y competencias dentro de cada rea funcional (fabricacin, finanzas, personal, marketing, etc.) que son las protagonistas del proceso productivo. La utilizacin prctica de la UEN plantea algunos problemas en relacin con el diseo organizacional de la empresa, tales como el nmero y tamao de las UEN o la responsabilidad y el grado de autonoma en la toma de decisiones. En algunos casos la autonoma de las UEN es uno de los factores de xitos, pero, en otros, la autonoma puede provocar una prdida de la visin global de la empresa que produce un fraccionamiento del proceso de direccin estratgica, para evitarlo se requiere una excelente comunicacin y planificacin conjunta de todas las UEN a nivel corporativo. Razones para crear Unidades Estratgicas de Negocio.

Empresas con mltiples negocios donde no existe posicin competitiva global de la empresa, sino de cada negocio o actividad. Empresas donde cada negocio se desarrolla en un entorno competitivo especifico que requiere de competencias diferentes. Empresas donde es posible que sus UEN compartan determinadas actividades comunes que son fuente de xito, y por tanto ventajas competitivas necesarias, lo que permite obtener sinergias entre ellas, agrupando algunos servicios y facilidades comunes denominadas servicios de apoyos.

El modelo UEN y los precios de transferencia. El estacionamiento del modelo de las UEN trae consigo la necesaria definicin de precios de transferencia por la prestacin de servicios comunes o compartidos y aun por la prestacin de servicios entre las mismas UEN. Adems, frecuentemente se requiere modelos ms elaborados de asignacin de capital a la UEN para poder medir su contribucin al vapor agregado. La idea es medir UEN de negocios, las de soporte, los servicios compartidos y las facturaciones cruzadas, hasta tener un cabal conocimiento de la contribucin real de cada conocimiento de la contribucin real de cada UEN a la compaa y de esta como un todo. La gestin en las UEN y en la corporacin. La gestin cotidiana de las UEN es como la de cualquier empresa, en la prctica es una empresa dentro de otra empresa, sus niveles de ejecucin y actuacin dependern de los mercados y productos que atienda y su complejidad, de la complejidad misma del negocio y la rivalidad de enfrente. La coordinacin con las otras UEN se ejerce ms a nivel corporativo y estratgico qu a nivel funcional. Conclusin. Las UEN no estn diseadas para existir exclusivamente en empresas muy grandes, aun empresas pequeas pueden merecer el diseo de sus propias UEN, como modelo de gestin y desarrollo, que ha demostrado sus virtudes y que contribuye exitosamente a manejar productos y mercados diferentes.

PORTAFOLIO DE NEGOCIOS Producto, mercado y competencia son los 3 ejes de la accin comercial. Ya se han integrado las dimensiones del producto y mercado al presentar el concepto del sector estratgico. Ahora, cmo reunir las nociones de sector estratgico y de competencia en un marco de referencia susceptible de guiar la accin comercial? En los aos 60, en Boston Consulting Group (BCG) imagin una representacin grafica del portafolio de sectores de la empresa, es decir, del conjunto de los sectores estratgicos de los cuales la empresa opera. Desde fines de los aos 60 se han inventado varios mtodos para representar las operaciones diversificadas de una empresa como un portafolio de negocios. Estos mtodos ofrecen modelos simples para clasificarlos en el portafolio de la empresa y determinar las consecuencias de la asignacin de recursos. Sirven principalmente para disear una estrategia a nivel corporativo y para facilitar la evaluacin de las unidades de negocios, en vez de desarrollar una estrategia competitiva en cada sector industrial. Pero si conocemos sus limitaciones, nos ayudarn a contestar algunas de las preguntas sobre el anlisis de la competencia, en especial si vamos a competir con un rival diversificado que lo utiliza en su planeacin estratgica. La matriz BCG muestra que los sectores de la empresa pueden ser clasificados en cuatro categoras, segn dos ejes: el eje de participacin en el mercado, que sirve para ubicar las ventas de la empresa en cada sector con respecto a las ventas de sus competidores en dichos sectores, y el eje crecimiento de la demanda que indica si se trata de un producto cuyo potencial ha sido explotado (crecimiento bajo) o est todava por explotar (crecimiento alto). Los sectores pertenecientes al cuadrante de los dilemas son los sectores del porvenir que, a corto plazo, contribuyen al crecimiento de la empresa pero no a sus utilidades

LA MATRIZ DE CRECIMIENTO/PARTICIPACIN (MATRIZ BCG) Se basa en el uso del crecimiento de la industria y la participacin relativa en el mercado como criterios para determinar: 1) La posicin competitiva de la unidad de negocios de la compaa en su industrial y 2) El flujo restante de efectivo neto que se necesita para operar la unidad. Esta frmula refleja la suposicin bsica de la curva de la experiencia est presente y de que la compaa con la mayor participacin relativa ser por eso el productor con los costos ms bajos. Las suposiciones anteriores dieron origen a un diagrama de cartera donde podemos graficar las unidades de negocios. El diagrama suele dividirse en cuatro cuadrantes, aunque son arbitrarias las funciones en funcin del crecimiento y de la participacin relativa en el mercado. La idea fundamental es que las unidades de negocios estarn situadas en posiciones esencialmente distintas de flujos de efectivo y que deberan manejarse en forma diferente, lo cual tiene consecuencias en la manera en que la compaa debera tratar de crear su propio portafolio

Vacas de efectivo: Los negocios con gran participacin relativa de los mercados en los mercados de poco crecimiento producirn abundante flujo de efectivo, que puede usarse para financiar otros negocios en desarrollo. Perros: Los negocios con poca participacin relativa en los mercados sern a menudo modestos usuarios del efectivo. Habr trampas de efectivo a causa de su dbil posicin de efectivo. Estrellas: Los negocios con alta participacin relativa en los mercados de gran crecimiento necesitarn mucho efectivo para sostener el crecimiento, pero ocupan una fuerte posicin en el mercado que generar altos rendimientos. Pueden estar casi en equilibrio de efectivo. Interrogantes (a veces llamados gatos monteses): Los negocios con poca participacin relativa en los mercados de crecimiento rpido necesitan grandes entradas de efectivo para financiar el crecimiento y son dbiles generadores de efectivo a causa de su pobre posicin competitiva.

Segn la lgica de la cartera de crecimiento/participacin, las vacas de efectivo se convierten en financiadores de otros negocios en desarrollo de la compaa. En teora, sirven para transformar las interrogantes en estrellas. Para ello se requiere mucho capital pues de lo contrario la compaa no podra sostener el crecimiento acelerado ni lograr una participacin en el mercado; por eso, la decisin de convertirlos en estrellas adquiere un carcter estratgico. Una vez que un negocio llega a ser estrella, se transformar en vaca de efectivo a medida que se hace ms lento su crecimiento en el mercado. Los interrogantes que no se eligen para invertir deberan cosecharse (administrarse para que generen efectivo) hasta que se conviertan en perros. stos deberan cosecharse o desinvertirse. Segn al Boston Consulting Group, una compaa debera administrar su cartera de modo que esta secuencia deseable se realice y que la cartera tenga equilibrio de efectivo.

LIMITACIONES La aplicabilidad del modelo de portafolio se basa en varias condiciones; algunas de las ms importantes se resumen: El mercado ha sido definido adecuadamente para explicar la importante experiencia compartida y otras interdependencias con los mercados. A menudo se trata de un problema sutil que requiere mucho anlisis. La estructura de la industria y el interior de ella son tales que la participacin relativa en el mercado en un buen parmetro de su posicin competitiva y de los costos relativos. Muchas veces no es as. El crecimiento del mercado es un buen parmetro de la inversin requerida de efectivo. Pero las utilidades (y el flujo de efectivo) dependen de muchas otras cosas.

APLICACIN DEL ANLISIS DE LA COMPETENCIA En vista de las condiciones, la matriz de crecimiento/participacin no es por s misma muy til para escoger la estrategia de un negocio en particular. Se requiere un minucioso anlisis para determinar la posicin competitiva de una unidad de negocios y traducirla en una estrategia concreta. Una vez efectuado el anlisis ser bajo el valor agregado en el diagrama del portafolio. Sin embargo, la matriz de crecimiento/participacin puede ser un elemento del anlisis de la competencia cuando se combina con otras clases de anlisis. Una compaa puede representar grficamente en la mejor forma posible el portafolio corporativo de sus competidores ms importantes, idealmente en varios momentos. La posicin que ocupe en l la unidad de negocios con que compite le dar algunos indicios sobre las preguntas sobre las metas que la compaa matriz del rival espera que cumpla y sobre su vulnerabilidad ante varias clases de acciones estratgicas. Por ejemplo, un negocio que va a ser cosechado puede ser vulnerable a los ataques contra su participacin en el mercado. La comparacin de los portafolios de los competidores a lo largo del tiempo puede revelar aun ms claramente cambios en la posicin de su unidad de negocios frente a otros de la compaa; puede adems ofrecer ms indicios sobre la orden estratgica que se le da. Si se sabe que en su planeacin el competidor aplica el mtodo de portafolio crecimiento/participacin, ser mucho mayor la fuerza predictiva del anlisis de portafolio. Pero si un competidor no lo aplica formalmente, la necesidad de asignar ampliamente los recursos posiblemente signifique que el portfolio ofrece indicios tiles.

Bibliografa: Porter, M. E (2005) Estrategia Competitiva: Tcnicas Para El Anlisis De Los Sectores Industriales Y De La Competencia (35 ed.). Mxico, CECSA Sellenave, JP (1943) Gerencia y Planeacin Estratgica. Colombia, Grupo Editorial Norma. http://www.planning.com.co/bd/archivos/Octubre2010.pdf