II Unidad La Empresa y Su Entorno Economico

UNIVERSIDAD NACIONAL TORIBIO RODRIGUEZ DE MENDOZA DE AMAZONAS Ley de Creacin N 27347 CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
UNIDAD II: LA EMPRESA Y SU ENTORNO ECONOMICO TEMA 4.- LA EMPRESA Y EL ENTORNO: INTRODUCCION A LA DIRECCION ESTRATEGICA PRESENTACIN La empresa es totalmente dependiente de su entorno y su xito depende en gran medida de cmo se relacione con l, ya que de l toma los recursos que necesita (recursos energticos, financieros, tecnolgicos, humanos, comunicaciones) y entrega aquellos que genera (bienes y servicios, dividendos, tecnologa). A la hora de tomar decisiones la empresa deber tener en cuenta tanto el comportamiento de los agentes que operan en su entorno como el efecto que sus decisiones internas tendrn en su relacin con el exterior. Por ejemplo, deber considerar siempre la competencia existente con otras empresas, los gustos de sus clientes, la repercusin de sus decisiones en los ciudadanos en general que pueden afectar a la imagen de empresa, la actividad reguladora y vigilante de los poderes pblicos, etc. pero, tambin, deber pensar que no tiene carta blanca en la relacin con sus trabajadores puesto que si no les motiva y cuenta con su colaboracin los resultados no sern los esperados, o que determinadas formas de produccin que ahorran costes pueden empeorar la calidad del producto y perder clientela. As, la empresa acta sobre el entorno y ste sobre ella condicionando sus decisiones, establecindose un proceso de adaptacin continuo entre ambos. CONTENIDOS Los factores del entorno general. a. Factores poltico-legales b. Factores sociales y demogrficos. c. Factores tecnolgicos d. Factores econmicos. Los factores del entorno especfico. a. Nivel de rivalidad entre los competidores actuales. b. Amenaza de nuevos competidores. c. Amenaza de productos sustitutivos. d. Poder de negociacin de los proveedores. e. Poder negociador de los clientes INTRODUCCIN
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Se puede definir el entorno como el conjunto de hechos y factores externos a la empresa relevantes para ella, con los que interacciona y sobre los que puede influir pero no controlar, que se concretan en un conjunto de normas y relaciones establecidas que condicionan su actividad. El papel del entorno en la vida de la empresa es tal, que incluso algunos autores le dan la categora de ser uno ms de sus elementos, junto con el elemento humano, el capital y la organizacin. Dado el grado de interrelacin que existe entre la empresa y el entorno, esta deber tener una actitud de anlisis permanente del entorno para identificar a tiempo las repercusiones que tiene en ella. As, este anlisis le permitir: a) Detectar a tiempo las oportunidades y amenazas que el entorno presenta para su supervivencia, lo que le permitir que pueda aprovechar las primeras y facilitar que transforme las amenazas en oportunidades. b) Identificar los cambios internos que tiene que poner en marcha para mejorar su relacin con el entorno y facilitar su adaptacin a l. El primer aspecto a abordar en el anlisis del entorno es reconocer y clasificar los factores que en l se manifiestan. As, se suele distinguir entre los factores que afectan de forma general o global a todas las empresas y los que afectan de forma especfica a cada una. Estos dos grupos de factores conforman el entorno general y el entorno especfico. I) Entorno general. Engloba los factores que reflejan las grandes tendencias de la realidad exterior de la empresa. Son los factores ms alejados de la empresa sobre los que su capacidad de influir es mnima. Estos factores afectan, ms o menos directamente, a todas las empresas. II) Entorno especfico. Los factores del sector en el que opera cada empresa y por lo tanto inciden directa e inmediatamente en ellas. Al tratarse de factores ms cercanos, la empresa puede ejercer alguna influencia sobre ellos. LOS FACTORES DEL ENTORNO GENERAL Introduccin Los factores ms importantes en los que se concreta la incidencia del entorno general sobre la empresa se suelen agrupar en: 1) Poltico-legales. 2) Sociales y demogrficos. 3) Tecnolgicos. 4) Econmicos. 1. Factores poltico-legales. Son los referentes a todo lo que implica una posicin de poder en nuestra sociedad, en sus diferentes niveles (Estado, Comunidades Autnomas y
Corporaciones Locales), que tendrn una repercusin econmica. Se incluyen en ellos elementos como: a) El sistema institucional. Influir decisivamente en la empresa el grado de poder y de proximidad a ella que tenga cada uno de los niveles del Estado. b) Las ideologas y partidos polticos relevantes. Dependiendo de la ideologa del partido poltico que est en el poder se establecern unas directrices u otras respecto a aspectos relacionados con el aumento de empleo, tipos de contratos, subvenciones, impuestos, etc. y esto repercutir en la empresa. c) La estabilidad y riesgos polticos. Una empresa de un pas caracterizado por una estabilidad poltica, tendr una mayor estabilidad econmica que aquella que est en un pas polticamente inestable d) El marco exterior. Se engloban en l aspectos como las tendencias de integracin supranacional, emergencia de nuevos pases desarrollados, acuerdos internacionales, relaciones Este-Oeste y Norte-Sur y guerras y conflictos en el mundo. e) La legislacin que afecta a la empresa. Se refiere al conjunto de normas jurdicas que ordenan la actividad de la empresa. La actividad reguladora de la economa por parte del Estado y las Comunidades Autnomas se concreta en las normas jurdicas que dictan, la legislacin, que son de obligado cumplimiento desde que son publicadas en los correspondientes Boletines Oficiales. La actividad legisladora del Estado abarca todos los campos necesarios para regular la convivencia social. Los campos que ms especficamente afectan a las empresas son el fiscal, el mercantil y el laboral, aunque ha de quedar claro que no son los nicos y que puede haber legislacin en campos ms generales que afectan tambin a la actividad empresarial, pinsese por ejemplo en la importancia de temas como el de la comunidad o separacin de bienes en el matrimonio a la hora de exigir el pago de deudas al empresario, el de la contaminacin o el de la responsabilidad civil o penal. A continuacin se da una panormica de las normas legales que ms afectan a las empresas en los tres campos citados. La relacin no pretende ser exhaustiva, habindose seleccionado nicamente las ms significativas y vlidas para todo tipo de empresas, ni entra en detalles ya que no es el objeto de la asignatura. Adems, la seleccin hecha nicamente se refiere a los aspectos fiscales, mercantiles y laborales, sin considerar las fuentes y normas legales generales que tambin afectan a la empresa. Hay que destacar tambin que las normas que se citan aqu hacen referencia nicamente a la empresa en funcionamiento. Los trmites para su constitucin y puesta en marcha se explican en otros temas de la asignatura.
1.1. Normas fiscales a) Pagar los tributos que le afecten. b) Repercutir a los clientes los impuestos indirectos que correspondan. c) Hacer las correspondientes retenciones a cuenta del IRPF o del I.S. cuando pague rendimientos del trabajo o del capital a terceros. d) En el caso de los impuestos indirectos hacer peridicamente las liquidaciones correspondientes con Hacienda y en el caso de las retenciones a cuenta en los directos realizar los correspondientes ingresos en Hacienda. e) Llevar los libros de registro obligatorios para cada impuesto, en funcin del rgimen al que se est acogido y de las caractersticas jurdicas de cada empresa: libros registros del IVA de facturas emitidas y recibidas, en unos casos, libros registros de ingresos y gastos, de bienes de inversin. 1.2. Normas mercantiles a) Seguir el Plan Contable General Empresarial. b) Llevar una contabilidad ordenada y adecuada que permita el seguimiento cronolgico de sus operaciones y elaborar peridicamente balances e inventarios. c) Llevar los libros contables obligatorios establecidos por el Cdigo de Comercio: libro Diario y libro de Inventarios y Cuentas Anuales (las Cuentas Anuales son: el Balance, la Cuenta de prdidas y ganancias y la Memoria), as como los que establezcan otras disposiciones especiales como por ejemplo el libro de Actas para las sociedades sujetas al Impuesto sobre Sociedades. d) Llevar aquellos libros que exijan las normas reguladoras de las diferentes formas jurdicas de sociedades como por ejemplo en las sociedades annimas el libro Registro de acciones nominativas o el de Socios en las sociedades limitadas. e) Legalizar los libros obligatorios en el Registro Mercantil. f) Auditar las Cuentas Anuales, si la empresa est obligada. g) Conservar durante seis aos los libros, correspondencia y justificantes. 1.3. Normas laborales. a) Pagar las cuotas empresariales a la Seguridad Social. b) Afiliar los trabajadores a la Seguridad Social y comunicar altas, bajas y modificaciones. c) Contratar a los trabajadores segn los diferentes tipos de contratos existentes.
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d) Pagar a sus trabajadores las nminas segn lo pactado en convenios colectivos y contratos, y la retencin para la Seguridad Social. e) Llevar el libro de visitas de la Inspeccin de Trabajo. f) Respetar y exponer el calendario laboral. g) Poner los medios necesarios para prevenir los riesgos laborales. 2. Factores sociales y demogrficos. Son los relativos a los aspectos y modelos culturales as como a las caractersticas demogrficas de una sociedad. Destacaremos los siguientes: a) Valores y creencias bsicas de la sociedad. Como las actitudes respecto al consumo, al ocio, al trabajo, a la conservacin del medio ambiente, hacia la empresa, el clima de relaciones laborales... influirn en las empresas ya que segn el concepto que se tenga de estos aspectos, se potenciarn ms o menos. Debe destacarse la importancia que actualmente tienen el medio ambiente y los valores ecolgicos implicando directamente a las empresas, las cuales tienden a elaborar polticas de cambio (se recicla el papel, se evita la contaminacin, los residuos, basuras). A mayor rapidez de adaptacin mayores ventajas. b) Las modas y los estilos de vida. La empresa se ver afectada por los cambios en los modos de vida de la sociedad y tendr que adecuar su actividad a ellos. Por ejemplo, los modelos culturales en los que se da mucha importancia a la imagen pueden obligar a un cambio en el aspecto externo de la empresa, que se manifestar a travs del diseo de sus instalaciones, en los logotipos, en la imagen de marca... c) Las variables demogrficas. El volumen de poblacin y su composicin por sexo y edad, la natalidad, la mortalidad, la nupcialidad, la tasa de actividad, las migraciones... ocasionarn oportunidades de negocio o amenazas para la empresa. 3. Factores tecnolgicos. Son los derivados de los avances cientficos y son estimulados por las consecuencias econmicas favorables del empleo de la tecnologa como instrumento para competir. Las empresas que se incorporen al cambio tcnico vern incrementada su eficiencia y como consecuencia sus beneficios a largo plazo aumentarn. Entre los factores tecnolgicos destacan los referentes a: a) Nuevos materiales, productos o procesos de produccin. b) Mejoras en el transporte de las personas y mercancas. c) Avances en los medios informticos y en las telecomunicaciones. d) Know-How sobre la tecnologa y las tcnicas de gestin que precisa la empresa.
4. Factores econmicos. Son los que afectan a las relaciones de produccin, distribucin y consumo de una empresa, es decir, a la forma en que la sociedad decide usar los recursos. De entre todos que afectan a la empresa, los ms significativos son: 1) La poltica fiscal. Es la actuacin del Estado sobre la economa mediante decisiones referentes al gasto pblico y a los impuestos. Decisiones sobre el gasto pblico. Una poltica expansiva aumentar los gastos pblicos traducindose en un aumento de la demanda agregada, ya que el Estado para prestar sus servicios demandar los servicios del sector privado, adems, de una forma indirecta, har que la renta de muchos particulares aumente, aumentando, por lo tanto, la capacidad de consumo de los mismos (por ejemplo pensionistas y parados). Si la poltica es restrictiva y el gasto disminuye ocurrir el proceso contrario. Decisiones sobre los impuestos. Si se lleva a cabo una disminucin de los impuestos se producir un aumento de los beneficios de las empresas, y, por tanto, un aumento de la inversin, lo que puede provocar un incremento de la produccin y del empleo y por lo tanto un aumento del consumo privado al aumentar la renta de los particulares. Si los impuestos aumentan suceder lo contrario. 2) La poltica monetaria. Es el control que hace el Banco Central Europeo sobre la cantidad de dinero en circulacin mediante el control del tipo de inters. Si crecen los tipos de inters se encarecern los prstamos y a las empresas les sea ms caro obtener financiacin para llevar a cabo sus planes de inversin, adems se incentivar el ahorro al ser remunerado mejor y se reducir el consumo, por lo que la demanda de productos de las empresas disminuir y por lo tanto disminuir el empleo. Si los tipos de inters bajan se producir el efecto contrario. 3) La inflacin. Es el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y servicios. Influir en la economa y como consecuencia en las empresas. La inflacin no repercute sobre todas las empresas por igual, sino que puede perjudicar a unas ms que a otras en funcin de cmo consigan minimizar los siguientes efectos negativos: Provoca un aumento de los costes de los factores. Como consecuencia, las empresas de aquellos pases que tengan una inflacin elevada sern menos competitivas que las de los de pases sin inflacin y respecto a las del pas que tengan una estructura de costes no tan afectada por ella. Genera incertidumbre. A mayor grado de incertidumbre, las empresas tendrn dificultades en su planificacin, desconocern cunto les costar producir determinados bienes y a cunto podrn venderlos, as los planes a largo plazo se vern ms afectados, reducindose la inversin.
4) El tipo de cambio. Es el precio de una moneda expresado en otra. Los tipos de cambio afectan a aquellas empresas que se relacionan con el exterior en la compra-venta de los productos. Si el euro se deprecia, los bienes que producen las empresas espaolas son ms baratos en el extranjero y los bienes extranjeros son ms caros en el mercado nacional; como consecuencia las exportaciones se elevan y disminuyen las importaciones. Esto repercute en la economa de nuestro pas y en las empresas que lo forman. Si el euro se aprecia ocurrir el fenmeno contrario. 5) El ciclo econmico. Consiste en las fluctuaciones econmicas de la produccin total, el PIB, acompaada de fluctuaciones de la mayora de las variables econmicas entre las que cabe destacar el nivel de desempleo y la tasa de inflacin. Un ciclo econmico tiene varias fases y en cada una de ellas la repercusin en la actividad econmica y como consecuencia en las empresas ser diferente. Estas repercusiones se pueden resumir as: Depresin o fondo: Se producir una disminucin de las ventas y como consecuencia de los beneficios de la empresa, a causa de la estrechez de la demanda. Recuperacin o expansin: En esta fase se produce un aumento de los gastos producindose un aumento de la demanda y de las ventas de las empresas y, por tanto, de sus beneficios. Debido a esto, las expectativas sern ms favorables animndose la inversin. Auge o cima: En esta fase al haber aumentado tanto la produccin se producirn rigideces en la oferta de ciertas materias primas con la que cada vez ser ms difcil aumentar la produccin, que slo lo har mediante nuevas inversiones que eleven la productividad de los recursos ya empleados. Recesin: Al disminuir las ventas, los precios y los beneficios caern, se producir una disminucin de las inversiones y algunas empresas empezarn a quebrar ya que la capacidad productiva no usada aumentar. Esta dinmica de recesin conducir a un perodo de depresin generalizada que llevar de nuevo a la primera fase de depresin. LOS FACTORES DEL ENTORNO ESPECFICO Introduccin El entorno especfico de la empresa est formado por aquel conjunto de factores que afectan a sta de forma directa en funcin del sector en el que acte.
La empresa debe observar atentamente la evolucin de su sector para as conocer los cambios que se estn produciendo en las fuerzas competitivas del mismo y en la presin competitiva existente, puesto que de la competencia en el sector van a depender los beneficios de la empresa y su rentabilidad. M. Porter establece las siguientes cinco fuerzas competitivas que determinan el grado de rivalidad entre las empresas de un sector. 1) Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales. 2) Amenaza de entrada de nuevos competidores. 3) Amenaza de productos sustitutivos. 4) Poder negociador de los proveedores. 5) Poder negociador de los clientes. 1. Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales. La rivalidad entre los competidores actuales lleva a las empresas a utilizar estrategias en precios, publicidad, nuevos productos, mejora en el servicio, etc. para mejorar su posicin en el sector. Pero en la mayora de los sectores econmicos, las medidas que toma una empresa son fcilmente observables por las empresas competidoras y dan lugar a la puesta en marcha por parte de la empresas rivales de medidas contrarrestadoras. Algunas formas de competir pueden ser perjudiciales para todo el sector, desde el punto de vista de la rentabilidad. Por ejemplo, si se bajan los precios de los productos, para que la rentabilidad sea la misma deber compensarse con una reduccin en los costes o con una inferior calidad del producto, etc. Adems, la bajada de los precios es rpida y fcilmente igualable por los competidores y, una vez igualada, disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que sea compensada con un aumento considerable en la demanda del producto. Por el contrario, otras formas de competir, como las campaas publicitarias, pueden ampliar la demanda o aumentar la diferenciacin del producto en el sector econmico para beneficio de todas las empresas. El grado de rivalidad establecida entre las empresas depende de los siguientes factores: a) El nmero de competidores en el sector. Cuantas ms empresas haya en el sector el grado de competencia ser mayor. b) Las posibilidades de crecimiento del sector. La rivalidad entre competidores ser mayor a medida que el sector vea disminuir su tasa de crecimiento, puesto que unas empresas slo podrn crecer a costa de la cuota de mercado de las otras. c) La existencia de costes fijos elevados. Si existen costes fijos elevados las empresas tendrn que trabajar a plena capacidad para que su peso en los costes unitarios sea la menor posible; as pues, la oferta en el mercado aumentar, creciendo la competencia entre empresas.
d) La diferenciacin del producto. A menor diferenciacin de productos mayor competencia puesto que los compradores cambiarn de vendedor sin notar diferencias en el producto. e) El exceso de capacidad productiva. Si existe un exceso de capacidad productiva en el sector la oferta ser mayor que la demanda y la rivalidad ser mayor entre las empresas. f) Existencia de intereses estratgicos de las empresas. La rivalidad ser mayor cuanto ms inters, por motivos estratgicos, tengan stas en estar presentes en el sector. g) La existencia de fuertes barreras de salida de un sector. La intensidad de la competencia ser mayor en sectores en los que haya factores que impidan a las empresas abandonar el sector tales como la posesin por parte de la empresas de activos muy especializados de difcil venta o reutilizacin; barreras emocionales como la lealtad a los empleados, por identificacin con el negocio, por temor por la propia carrera, por orgullo... 2. Amenaza de entrada de nuevos competidores. Si en un sector entran nuevas empresas la competencia aumentar y provocar una bajada en la rentabilidad ya que, por un lado, obligar a bajar los precios y, por otro, producir un aumento en los costes, puesto que si las empresas desean mantener o aumentar su cuota de mercado debern incurrir en gastos adicionales, como campaas publicitarias, reestructuracin de su red de transportes, etc. La amenaza de entrada de nuevos competidores en un sector depende de: a) Barreras para la entrada. Tales como la necesidad de grandes inversiones para instalarse. b) La dificultad de acceso a canales de distribucin, el know-how necesario, la diferenciacin del producto, los requisitos exigidos por la Administracin... c) Reaccin esperada. La reaccin que las nuevas empresas esperen que tengan las empresas ya instaladas, de cara hace ms difcil su entrada o permanencia en el sector afectar tambin a la posibilidad de nuevos ingresos. 3. Amenaza de productos sustitutivos. La entrada de productos sustitutivos en el mercado har que los precios bajen para hacer frente a la competencia efectuada y por lo tanto baje tambin la rentabilidad del sector. Que los nuevos productos reemplacen a los ya existentes en el mercado depender de la relacin existente entre las prestaciones y el precio de los nuevos productos y de los ya existentes. Para proteger su producto, la empresas del sector debern intentar diferenciarlo de los otros modificando
su imagen ante el pblico, mejorando la relacin prestaciones/precio e intensificando su poltica comercial. 4. Poder de negociacin de los proveedores. Los proveedores pueden aumentar su poder de negociacin sobre las empresas de un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios, con lo que la rentabilidad del sector comprador disminuira. El poder de negociacin que tengan los proveedores depender de los siguientes factores: a) El grado de concentracin del sector de los proveedores. Cuantos menos proveedores existan su capacidad de negociacin ser mayor. b) Que no existan productos sustitutivos para la venta en su sector. Es decir, que el cliente slo pueda comprar ese producto y no otro. c) Que la empresa no sea un cliente importante del proveedor. Cuanto menor sea el cliente menos capacidad de negociacin tendr frente al proveedor. d) Que los proveedores vendan un producto que sea un input importante para el negocio del comprador. Es decir, que la actividad del cliente dependa del producto ofrecido por el proveedor. e) Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costes elevados por cambio de proveedor. La diferenciacin de productos siempre conlleva la fidelizacin del cliente. Por otro lado si cambiar de proveedor lleva aparejados costes importantes al cliente no le queda ms remedio que seguir con el mismo proveedor. f) Que el proveedor represente para el cliente una amenaza real de integracin vertical hacia delante. La posicin de fuerza del proveedor frente al cliente ser tanto mayor cuanto ms fcil sea que aquel pueda entrar a operar como competidor en el mismo sector del cliente con lo que ya no lo necesitara como comprador. Debe recordarse que lo anteriormente dicho no es slo aplicable a empresas suministradoras sino tambin a la mano de obra, que es proveedora de trabajo y puede ejercer un gran poder negociador en muchos ramos, como es el caso de sectores con escasez de mano de obra o de mano de obra muy especializada o fuertemente sindicalizada. 5. Poder negociador de los clientes. Los compradores pueden forzar la competencia entre las empresas del sector exigiendo bajadas de precios, mejoras en la calidad o mayores servicios por parte de los vendedores. Su poder negociador depende de los siguientes factores:
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a) El grado de concentracin de los compradores y el volumen de sus compras en relacin con las ventas totales del proveedor. Si hay pocos clientes y compran gran parte de la produccin su poder ser mayor. b) La importancia de los productos comprados en la estructura de costes del comprador. Cuanto ms importantes sean, la presin que ejercer el comprador al vendedor buscando mejores condiciones de venta ser mayor. c) La importancia que el producto comprado tenga para la calidad de los productos o servicios del comprador. Cuanta mayor importancia tenga, la sensibilidad a los precios por parte del comprador ser menor. d) La rentabilidad y margen del cliente. Cuanta menor rentabilidad obtenga en su actividad ms presin har para comprar en mejores condiciones. e) La diferenciacin de los productos. A menor diferenciacin mayor ser la presin que podr ejercer el cliente al vendedor ante la amenaza de acudir a otro vendedor. f) La existencia de bajos costes de cambio de proveedor. Cuanto ms fcil sea cambiar de proveedor ms posibilidades de xito tendrn las exigencias del cliente. g) La posibilidad de integracin vertical hacia atrs. Cuanto ms real sea la amenaza de que el cliente pueda pasar a fabricar el producto que compra, su poder negociador ser mayor. h) La informacin que el cliente tenga sobre el mercado. Cuanta ms informacin tenga el cliente y ms transparente consiga que el mercado sea para l, podr conseguir mejores condiciones de compra. ANALISIS DE LA EMPRESA Y EL ENTORNO DONDE SE DESENVUELVE. La empresa es, ante todo, una unidad econmica de produccin, puesto que pone en contacto un conjunto ordenado de factores de produccin bajo la direccin y control del empresario. La funcin principal de la empresa es producir, crear o aumentar la utilidad de los bienes para servir a los fines del hombre. Para poder llevar a cabo esta tarea, la empresa, necesita relacionarse con el exterior, con el fin de adquirir los elementos que harn posible el logro de sus objetivos. Por lo tanto, podemos distinguir, claramente, dos mbitos: .- mbito externo: que engloba las transacciones llevadas a cabo por la empresa con el mundo exterior, y que comprende dos corrientes de signo contrario; una corriente econmica (compras y ventas) y una corriente financiera (cobros y pagos). - mbito interno: que se refiere al proceso de transformacin de las materias primas (inputs) en productos terminados (outputs), constituyendo la
contabilidad de costes un sistema de informacin empresarial con una proyeccin esencialmente interna. 1. El entorno empresarial y su importancia Concepto de entorno o ambiente de la empresa Generalmente se habla del entorno o ambiente de la empresa como todo que la rodea, es decir, toda su "atmsfera" social, tecnolgica, econmica, poltica, etctera. Todo esto es lo que generalmente se conoce como el ambiente externo de la empresa. Algunos autores tambin hablan de la ambiente interno de la empresa, considerndose a este como los empleados, sus jefes, las condiciones de trabajo, el clima y la cultura organizacional, etctera. As, se podra decir que el ambiente est compuesto por todos aquellos factores, internos o externos, que influyen directa o indirectamente es su actividad. Lo anterior implica que en tanto elementos de accin directa como de accin indirecta, los cuales afectan en mayor o menor medida la actividad empresarial. Ambiente interno vs. externo Como se ha mencionado, se puede hablar de ambiente interno y de ambiente externo. El primero se refiere a todo lo que esta dentro de la organizacin, es decir los trabajadores, el clima organizacional, la cultura organizacional, etctera. Por otro lado, el ambiente externo o entorno est compuesto por todo aquello que se encuentra fuera de la organizacin y que se relaciona con ella de algn modo. Durante mucho tiempo las teoras administrativas no le concedieron mayor importancia al ambiente externo, pero con el desarrollo del enfoque de sistemas y de contingencias, el entorno o el medio ambiente de la empresa si empieza a cobrar importancia, y entonces las variables sociales, culturales, tecnolgicas, econmicas, polticas, etctera, empiezan a ser analizadas por los empresarios, y comienzan a ser consideradas como importantes elementos de proceso de toma decisiones. El ambiente externo Para Cedeo el entorno es el campo de accin de la empresa, "... es as donde estn las necesidades, donde estn los consumidores y lo que ellos desean pagar por satisfacer sus necesidades. Tambin estn en el entorno los obstculos para la empresa, tales como los productos de los competidores y sus acciones para arrebatarle parte del mercado. Tambin las exigencias y restricciones que la empresa deber satisfacer...". El mismo autor seala que "para que la empresa viva, crezca, sobreviva, lo cual hemos sealado como su gran reto, el material significativo que orientar su accin est constituido por oportunidades, amenazas y condiciones mnimas que el entorno reclama". Este entorno, el cual Cedeo caracteriza como complejo, inevitable y dinmico, esa compuesto por una serie de elementos que afectan el accionar de la empresa de distintas formas, las cuales se describirn a continuacin.
Elementos de accin indirecta y de accin directa Algunos autores, como Stoner, clasifican los distintos elementos del ambiente externo o entorno que influyen sobre la empresa como elementos de accin indirecta o de accin directa. Se consideran elementos de accin directa todo aquellos del ambiente que afectan directamente a la organizacin, por ejemplo los consumidores, la competencia, los sindicatos, etctera. Por otro lado son elementos de accin indirecta todos aquellos elementos que no influyen en forma directa sobre la empresa, como es el caso de las variables poltico legales, variables econmicas, etctera. En algn momento un elemento de accin indirecta podra convertirse en un elemento de accin directa, o viceversa, o sea que un elemento de accin directa pase a ser un elemento de accin indirecta. Tal es el caso en el cual, aunque un sindicato sea un elemento de accin directa, si se hablan de una industria no sindicalizada entonces los sindicatos dejaran de ser un grupo de inters para la empresa, y por ende dejaran de tener una influencia directa sobre ella. Componentes de accin directa del ambiente externo Como sea mencionado en el ambiente externo se pueden encontrar tanto componentes de accin directa como de accin indirecta, estando constituidos los primeros fundamentalmente por los distintos grupos de inters en la organizacin, de los cuales se puede considerar como los ms importantes a los siguientes: Proveedores Oferta de mano de obra Consumidores Competencia Instituciones financieras Organismos gubernamentales Accionistas Componentes de accin indirecta del ambiente externo Para Stoner el ambiente de accin indirecta est compuesto por el conjunto de "elementos del ambiente externo que afectan a la atmsfera y que tienen los de las operaciones de una organizacin, entre ellos la situacin econmica y poltica, pero que no influyen directamente en la organizacin" (p. 790). Segn este autor estos componentes de accin indirecta pueden afectar al organizacin de dos modos distintos: 1. Los grupos externos que no tienen un inters personal pueden influir indirectamente en la organizacin por medio de uno o ms elementos de su ambiente de accin directa. 2. Los elementos de accin indirecta crean un clima en que existe la organizacin y al que en algn momento para responder. De ese modo los componentes de accin indirecta pueden ser variables de distintos tipos.
Variables tecnolgicas: la tecnologa juega un papel importante en la determinacin de qu productos y servicios sern ofrecidos, qu equipo se utilizar y cmo se administran las operaciones. Sobre todo lo referente al uso de la computadora permite a las empresas conseguir nuevas posiciones competitivas en su respectiva industria. Variables econmicas: los distintos acontecimientos que ocurren en la economa pueden afectar significativamente al empresa, de ese modo el crecimiento del economa, la situacin fiscal, las variaciones en los precios, la evolucin de las tasas de inters, la tasa de cambio, las distintas polticas fiscales y monetarias, etctera, son variables que repercuten sobre la actividad empresarial fuertemente, a pesar de hacer componentes de accin indirecta del ambiente externo. Variables socio culturales: los distintos valores de la sociedad, la idiosincrasia nacional y en trminos generales las costumbres y hbitos de una cierta comunidad determinan, en buena medida, de qu modo debe operar una organizacin, ya que tienen una fuerte influencia sobre las relaciones personales, reestructur organizacional, la actitud ante trabajo, etctera. Variables poltico legales: los gobiernos establecen una serie de normas que regulan las actividades de las empresas, en algunos casos las incentivan, y en otros casos las limitan, e incluso las prohben. As el ambiente poltico y legal incide de distintos modos sobre la empresa, puede crear una ambiente de confianza o lo contrario, segn establezca reglas claras o no. Aspectos internacionales: las empresas pueden considerar el efectuar operaciones en el extranjero como una oportunidad, ya sea para contar con mercado ms amplio, o bien, para reducir sus costos de operacin. Pero estos objetivos tambin de ser contrastados con una adecuada evaluacin del riesgo poltico y econmico del pas. En este sentido deben ser tomados en cuenta una serie de factores determinantes de la estabilidad econmica y poltica de cada nacin. De lo anterior se puede notar claramente que el entorno tiene una estrecha relacin con todo lo que se hace en una organizacin, de que todos estos elementos externos afectan el proceso de toma decisiones, el proceso de planeacin, el diseo organizacional, el cambio organizacional, etctera, ya que implican una continua adaptacin al medio para aprovechar las oportunidades que ste presente, o bien, combatir las amenazas que de l surjan.
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TEMA 5.- LA EMPRESA Y EL MERCADO EMPRESA es un trmino nada fcil de definir, ya que ha este concepto se le dan diversos enfoques (econmico, jurdico, y filosfico, social etc.). En su ms simple aceptacin significa la accin de emprender una cosa con un riesgo implcito. Los NEGOCIOS se expresan y realizan a travs de la EMPRESA. EMPRESA es tanto la accin de emprender. En el lenguaje de los NEGOCIOS de la EMPRESA puede ser una sociedad comercial, industrial o de otra ndole. En agroindustrial, una tienda de calzados, un banco, un bufete de abogados, el pequeo taller mecnico, un artesano que trabaja por su cuenta etc., etc. TIPOS DE EMPRESAS 1. EMPRESA ARRIESGADA. Actividad empresarial o empresas que implica algunas o considerable cantidad de riesgo. 2. EMPRESA DE ALTURA: El empresario de altura hace sentir a su gente que su trabajo es importante. A todos nos gusta sentirnos tiles. Slo quien sabe motivar es un buen lder; mejor dicho, quien logar que el personal se auto motive para ese esfuerzo adicional que muchas veces es la clave de las ventajas competitivas. 3. EMPRESA MULTINACIONAL (EM): Una gran corporacin con operaciones y divisiones esparcidas por muchos pases, pero controladas por una oficina central. 4. EMPRESA PRIVADA: Prvate Enterprise NEGO. Organizacin de la produccin en la que el negocio pertenece y es administrado por personas que asumen riesgos y estn motivadas por el deseo de conseguir beneficios. Cf. Capitalismo popular; capitalista. 5. EMPRESA CASI PUBLICA: Sociedad administrad de manera privad en la que hay un especial inters pblico (por ejemplo, instituciones de caridad). 6. EMPRESA DE CARTERA; Organizacin que basa sus ingresos en los ttulos que posee sobre otras compaas, que retiene como inversin. Puede tambin emitir bonos y acciones en nombres propio. 7. EMPRESA DE DERECHO PUBLICO: Sociedad mercantil vista desde la ptica de sus ilimitadas responsabilidades sociales. Sus directivos son responsables ante los diversos grupos sociales. Esta manera de concebir la actividad empresarial es contraria al espritu empresarial tradicional, en el que los directivos son responsables de su gestin nicamente ante los accionistas de la sociedad. 8. EMPRESA DE SERVICIOS: Empresa que presta servicios, pero que no participan en la produccin de los bienes. 9. EMPRESA DE UTILIDAD PUBLICA: Corporacin privada que vende servicios al pblico (por ejemplo, oferta de gas y agua). Este tipo de organizacin la regula el gobierno, y usualmente se concede a u monopolio para operar en una comunidad.
10.EMPRESA LIBRE: Condicin segn la cual una empresa o un individuo es capaz de funcionar competitivamente sin restricciones gubernamentales. 11.EMPRESA PRIVADA: Organizacin de la produccin en la que el negocio pertenece y es administrado por personas que asumen riesgos y estn motivadas por el deseo de conseguir beneficios. 12.EMPRESA PUBLICA: Empresa creada por el gobierno para prestar servicios pblicos. 13.EMPRESA TECNIFICADA: Empresa que destina grandes sumas de dinero a la inversin en maquinaria. 14.EMPRESA TRANSPARENTE: Empresa legalmente constituida como sociedad annima, en la cual las prdidas o ganancias se imputan directamente a los socios y la imposicin recae sobre los mismos. 15.EMPRESAS CON EL PRECIO DETERMINADO: Las que no tienen poder en el mercado para influir en el precio. Es el mercado quien dicta el precio. 16.EMPRESA DE ELECCION DE PERSONAL: Organizaciones lucrativas privadas cuya existencia se basa en la ayuda que pueden prestar a las empresas a la hora de localizar empleados de gran especializacin o vala. 17.EMPRESAS INCIPIENTES: Sociedades que aun estn muy lejos de su madurez y, debido a ello, todava no las dirigen profesionales, sino que las administran intuitivamente un grupo de empresarios. CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS 1) INDUSTRIALES. La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas. Las industrias, a su vez, son susceptibles de clasificarse en: EXTRACTIVAS. Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sean renovables o no renovables entendindose por recursos naturales todas las cosas de la naturaleza que son indispensables para la subsistencia del hombre. 2) MANUFACTURERAS. Son empresas que transforman las materias primas en productos terminados y pueden ser de dos tipos: EMPRESAS QUE PRODUCEN BIENES DE CONSUMO FINAL. Producen bienes que satisfacen directamente la necesidad del consumidor, estos pueden ser, duraderos o no duraderos suntuarios o prendas de vestir, aparatos o accesorios electrnicos, etc. EMPRESAS QUE PRODUCEN BIENES DE PRODUCCION. Estas empresas satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de bienes de consumo final. 3) COMERCIALES. Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin primordial es la compra-venta de productos terminados, pueden clasificarse en: MAYORISTAS. Cuando efectan ventas en gran escala a otras empresas (minoristas), que a su vez distribuyen el producto directamente al consumidor.
MINORISTAS O DETALLISTAS. Las que venden productos al menudeo o en pequeas cantidades al consumidor. COMISIONISTAS. Se dedican a vender mercanca que los productores les dan a consignacin, percibiendo por esa funcin una ganancia o comisin. 4) SERVICIOS. Como su denominacin lo indica, son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Las empresas de servicio pueden clasificarse en: Transporte Turismo Instituciones Financieras Servicios Pblicos Comunicaciones Energa Agua. OBJETIVOS DE LA EMPRESA Toda empresa progresiva debe perseguir valores institucionales, ya que el conseguirlos incide directamente en su progreso. Los valore institucionales de la empresa son: 1) ECONOMICOS: Tendientes a lograr beneficios monetarios: Cumplir con los intereses de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justos sobre la inversin colocada. Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre prstamos concedidos. 2) SOCIALES Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad: Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad, en las mejores condiciones de venta. Incrementar el bienestar socioeconmico de una regin al consumir materias primas y servicios, y al crear fuentes de trabajo. Contribuir al sostenimiento de los servicios pblicos mediante el pago de cargas tributarias. Mejorar y conservar la ecologa de la regin, evitando la contaminacin ambiental. Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad. 3) TECNICOS Dirigidos a la optimizacin de la tecnologa: Utilizar los conocimientos ms recientes y las aplicaciones tecnolgicas ms modernas de las diversas reas de la empresa, para tribuir al logro de sus objetivos.
Propiciar la investigacin y el mejoramiento de tcnicas actuales para la creacin de tecnologa nacional. CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS CARACTERISTICAS PEQUEA EMPRESA El administrador general dedica solo parte de su tiempo a cuestiones administrativas, pues lo absorbe una gran cantidad de problemas tcnicos de produccin, de finanzas, de ventas, de personal, etc. No se requieren grandes previsiones o planeaciones, sino que, por lo menos en la prctica, suele trabajarse ms bien sobre la base de ir resolviendo los problemas conforme se vayan presentando. CARACTERISTICAS GRANDE EMPRESA El administrador o los administradores, colocados en la ms alta jerarqua, no solo dedican la mayor parte de su tiempo a las funciones tpicamente administrativas o de coordinacin, sino que requiere un Staff, ms o menos grande, de personas que le ayuden a administrar. Son indispensables una previsin y planeacin realizadas a ms largo plazo y, por lo mismo, ms tcnicas, detalladas y formales. Se convierte en problema vital el desarrollo de ejecutivos, esto es, los planes para preparar con mucha anticipacin, un nmero suficiente de personas que, no solo tengan los conocimientos indispensables para ir ocupando los puestos que queden en la empresa por ascensos, vacantes o expansiones, sino que reciban un adiestramiento practico en estos difciles problemas y desarrollen en ellos mismos las cualidades necesarias. CARACTERISTICAS MEDIANA EMPRESA La alta gerencia comienza a sentir la necesidad de poseer una serie de conocimientos Tcnicos-Administrativos, que anteriormente no haban adquirido. La gerencia de este tipo de empresas va, sintiendo gradualmente como sus decisiones se van vinculando cada vez ms a problemas de Planeacin y Control, que a cuestiones de realizacin inmediata. EL CICLO DE VIDA DE UN NEGOCIO; UNA VISIN GENERAL Hay una diferencia interesante entre el ciclo de vida de una persona y el ciclo de vida de un negocio. Aunque existen varios factores que no puede controlar, en su mayor parte, usted es
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completamente responsable de lo que suceda en lo que atae a su negocio. Su negocio puede crecer o no, dependiendo cunto haya planeado y se haya esforzado en el mismo. La mayora de los expertos sealan que hay cuatro fases en el ciclo de vida de un negocio: Idea para iniciar el negocio Crecimiento Madurez Transferencia, o pasos siguientes Cada fase tiene sus propios desafos y compensaciones. Esta seccin los explica al detalle. Algunos negocios comienzan rpido y tambin crecen rpido. Otros comienzan lentamente y permanecen pequeos. Si sta es la primera vez que considera iniciar un pequeo negocio, haga todos los esfuerzos para llevar un registro de sus actividades y puntos de vista. Esto le ayudar ahora y en el futuro. En efecto, muchos empresarios caen en la cuenta que lo que ms les place son las fases del inicio y crecimiento y que prefieren concentrarse en las aptitudes necesarias para desarrollar una serie de nuevas empresas o rescatar otros negocios en problemas. Aproveche esta oportunidad para descubrir sus propias aptitudes para sacar adelante un pequeo negocio. Su pequeo negocio, al igual que todo negocio tendr su propio ciclo de vida. Algunos negocios se inician rpidamente, crecen rpidamente y fracasan o triunfan rpidamente. Otros comienzan en pequeo y permanecen pequeos, intencionalmente. Muchos negocios comienzan lentamente, para luego desarrollarse aceleradamente y crecer rpidamente, adquiriendo otras empresas o siendo vendidas y absorbidas por organizaciones ms grandes. La mayora de las corporaciones en nuestro pas empezaron como pequeos negocios, en forma muy similar a la suya bajo su plan actual. En este momento usted podra no saber exactamente cul es el derrotero a seguir por su pequeo negocio o cmo llegar al final del camino. Le podra tomar un par de aos ante de que su negocio est en funcionamiento. Despus de eso, puede tomar un ao o ms para tener una perspectiva de cmo est funcionando el negocio y cules sern los siguientes pasos para el negocio y para usted. Una cosa es seguraningn pequeo negocio ha triunfado por casualidad. Alguien tuvo que haber tomado serias decisiones en el trayecto para que el negocio asuma los retos y oportunidades propios del ciclo de vida del negocio. Ciclo de vida de una empresa En los ltimos meses estamos pasando por una disminucin en el nmero de empresas creadas y por un aumento en el nmero de empresas que desaparecen o entran en una situacin concursal. Pero en el ciclo de vida de las empresas se produce un cambio en la actuacin de toda
empresa, si comparamos la forma de funcionar en sus inicios con la forma de proceder pasado diez, veinte, treintaaos. Como dice Salvador Rodrguez Histricamente, muy pocas empresas llegan a la segunda generacin de su fundador y escasas llegan a la tercera generacin; por ello es comn escuchar en diferentes pases frases como: De descalzo a descalzo, tres generaciones, Abuelo millonario, padre play boy e hijo, mendigo. Concretamente, las etapas que marcan la vida de una empresa, por ejemplo, FAMILIAR, hasta donde hay una investigacin ms o menos rigurosa, son las siguientes: Perodo Fundacional. Segunda Generacin o empresa de hermanos. Tercera Generacin o empresa de primos Cuarta Generacin o empresa de nietos. En el siguiente cuadro podemos observar los distintos rasgos que pueden diferenciar a una empresa, segn el momento del ciclo de vida en que se encuentre: EMPRESA EN CRECIMIENTO - Asumen Riesgos - Expectativas superan los resultados - Limitaciones de Efectivo - nfasis en la Funcin (Resultados) - Prevalece el QUE Y AHORA? - Importa su contribucin a los resultados - Todo esta permitido, a menos que este expresamente prohibido. Problemas se ven como oportunidades - El Poder lo tienen Mercadeo y Produccin - Los Recursos se orientan a la Lnea (A los que producen Resultados) - Autoridad bien definida en el Fundador y la responsabilidad es difusa - Lder dirige a la organizacin - Prevalece orientacin a las Ventas - Prioridad los Clientes Una empresa pasa por las siguientes fases: Formacin. Expansin. Asentamiento-rentabilidad. Decadencia. ISO 9000.
EMPRESA ENVEJECIDA - Evitan Riesgos - Resultados superan expectativas - Exceso de Efectivo - nfasis en la Forma (Imagen) - Prevalece: CMO, QUIEN Y CUANDO? - Importa la Personalidad del funcionario - Todo esta prohibido, a menos que este expresamente permitido. - Oportunidades se ven como Problemas. - El Poder esta en Finanzas e Informtica. - Los recursos se orientan al Staff. (A los que no producen los Resultados) - Responsabilidad difusa, Autoridad bien definida en el Sistema - Sistema dirige a la organizacin. - Prevalece orientacin a las Utilidades - Prioridad los Accionistas
TEMA 6.- LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA Para mejorar la competitividad, las empresas deben adecuar sus estrategias y su estructura organizativa al entorno dinmico de la economa actual. El xito de la empresa depender, en gran medida, de su capacidad para dotarse de recursos y habilidades adecuadas para conseguir nuevas ventajas competitivas (calidad, capacidad tecnolgica, innovacin, capital humano, conocimiento, etc.), con el objetivo permanente del crecimiento y la diversificacin. Sin embargo, muchas empresas se cuestionan si estas acciones competitivas que llevan realmente a cabo un incremento de la inversin, y si encuentran frutos suficientes en los niveles de eficiencia y rentabilidad. Ante este planteamiento, las empresas necesitan datos e informacin contrastada sobre el efecto de determinadas estrategias y lneas de actuacin en los resultados empresariales. DEFINICIN DE COMPETITIVIDAD La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o pas de obtener rentabilidad en el mercado en relacin a sus competidores. La competitividad depende de la relacin entre el valor y la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo (productividad), y la productividad de los otros oferentes del mercado. El concepto de competitividad se puede aplicar tanto a una empresa como a un pas. Por ejemplo, una empresa ser muy competitiva si es capaz de obtener una rentabilidad elevada debido a que utiliza tcnicas de produccin ms eficientes que las de sus competidores, que le permiten obtener ya sea ms cantidad y/o calidad de productos o servicios, o tener costos de produccin menores por unidad de producto. Por competitividad se entiende como "la capacidad de una empresa u organizacin de cualquier tipo para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar y sostener una posicin destacada en el entorno socio econmico en que actan. Se entiende por ventaja comparativa aquella habilidad, recurso, conocimiento, atributos, etc., de que dispone una empresa, de la que carecen sus competidores y que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a estos. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA COMPETITIVIDAD La competitividad depende especialmente de la calidad del producto y del nivel de precios. Estos dos factores en principio estarn relacionados con la productividad, la innovacin y la inflacin diferencial entre pases. Existen otros factores que se supone tienen un efecto indirecto sobre la competitividad como la cualidad innovativa del mismo, la calidad del servicio o la imagen corporativa del productor.
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a. Calidad Calidad de producto es la capacidad de producir satisfactores (sean bien econmico o bienes y servicios) que satisfagan las expectativas y necesidades de los usuarios. Por otro lado, tambin significa realizar correctamente cada paso del proceso de produccin para satisfacer a los clientes internos de la organizacin y evitar satisfactores defectuosos. Su importancia se basa en que el cliente satisfecho nos vuelve a comprar (en organizaciones mercantiles) o vota, colabora y paga sus impuestos o donativos con gusto (para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social)... b. Productividad La capacidad de producir ms satisfactores (sean bienes o servicios) con menos recursos. La productividad depende en alto grado de la tecnologa (capital fsico) usada y la calidad de la formacin de los trabajadores (capital humano). Una mayor productividad redunda en una mayor capacidad de produccin a igualdad de costes, o un menor coste a igualdad de producto. Un coste menor permite precios ms bajos (importante para las organizaciones mercantiles) o presupuestos menores (importante para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social). c. Servicio Es la capacidad de tratar a sus clientes o ciudadanos atendidos, en forma honesta, justa, solidaria y transparente, amable, puntual, etc., dejndolos satisfechos de sus relaciones con la organizacin. d. Imagen Es la capacidad de la organizacin de promover en la mente de muchas personas la idea de que es la mejor alternativa para la obtencin de los bienes o servicios que dejarn satisfechas sus necesidades y sus expectativas. Posicionar la marca en la cabeza y gustos del consumidor COMPETITIVIDAD Y CRECIMIENTO ECONMICO El aumento de la competitividad internacional constituye un tema central en el diseo de las polticas nacionales de desarrollo socioeconmico. La competitividad de las empresas es un concepto que hace referencia a la capacidad de las mismas de producir bienes y servicios en forma eficiente (con costes declinantes y calidad creciente), haciendo que sus productos sean atractivos, tanto dentro como fuera del pas. Para ello, es necesario lograr niveles elevados de productividad que permitan aumentar la rentabilidad y generar ingresos crecientes. Una condicin necesaria para ello es la existencia, en cada pas, de un ambiente institucional y macroeconmico estable, que transmita confianza, atraiga capitales y tecnologa, y un ambiente nacional (productivo y humano) que permita a las empresas absorber, transformar y reproducir tecnologa, adaptarse
a los cambios en el contexto internacional y exportar productos con mayor agregado tecnolgico. Tal condicin necesaria ha caracterizado a los pases que, a su vez, han demostrado ser los ms dinmicos en los mercados mundiales. NIVEL DE COMPETENCIA Se define como el grado de competencia requerido en las funciones de una ocupacin, obtenido como combinacin de factores que determinan la complejidad, el grado de autonoma y responsabilidad y las exigencias de conocimientos propios del desempeo idneo de esas funciones. El Nivel de Competencia comprende una combinacin de factores que se requieren para el desempeo competente en la ocupacin o campo ocupacional. La complejidad de las funciones, el grado de autonoma y responsabilidad laboral y la exigencia de conocimientos que se aplican en el desempeo. ANLISIS COMPETITIVO El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible: La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que otras empresas puedan iniciar. La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores. La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y realizan la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnologa empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genrico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temticos, ya que ambos estn enclavados dentro del ocio. Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave: Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un anlisis de la situacin que nos responde la posicin que ocupamos. Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos. Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.
Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del proceso de planificacin estratgica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de anlisis: Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores. Anlisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial: Amenaza de nuevos entrantes. Rivalidad entre competidores. Poder de negociacin con los proveedores. Poder de negociacin con los clientes. Amenaza de productos o servicios sustitutivos. La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave est en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor. Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar, segn Porter, de la siguiente manera: ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS
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BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector. a. BARRERAS DE ENTRADA Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada: Economas de escala. Se refieren a la disminucin en costes unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra. Diferenciacin de producto. Significa que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca. Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no slo para la constitucin de la empresa o instalaciones sino tambin para conceder crditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc. Acceso a los canales de distribucin. Necesidad de conseguir distribucin para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminucin de precio, promociones... reduciendo beneficios. Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitacin a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto. Poltica del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones, etc. b. BARRERAS DE SALIDA Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando prdidas. Hay seis fuentes principales de barreras de salida: Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa. Activos poco realizables o de difcil reconversin. Activos altamente especializados con pequeo valor de liquidacin. Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricacin, los costes de produccin, etc. Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la direccin a una salida que est econmicamente justificada y
que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la prdida de prestigio, por orgullo, etc. Interrelaciones estratgicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compaa en trminos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratgica a estar en una actividad concreta. Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la prdida de puestos de trabajo, a efectos econmicos regionales, etc. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La poltica de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que el que fabrica la empresa en cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma funcin dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relacin precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestin. Un ejemplo clave lo tenemos con los productos genricos que el sector farmacia comercializa con el beneplcito del gobierno. ESTRATEGIA DE ACTUACIN FRENTE A LA COMPETENCIA Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias: Estrategia de lder. El lder es aquel que ocupa una posicin dominante en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un lder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genrica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la participacin del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovacin, la distribucin intensiva, la confrontacin abierta con respecto a los precios...; y ampliar la participacin del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolsticas. Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al lder, ya que no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participacin de mercado mediante estrategias agresivas. stas pueden consistir: Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder. Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms dbiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc.
Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado ms reducida que el lder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del lder. No ataca, coexiste con l para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genrica concentrndose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia. Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda tener una posicin dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominndolo y sirvindolo con una gran especializacin y obteniendo suficiente potencial de beneficio. CALIDAD TOTAL: ESTRATEGIA CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economa cada vez ms liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestin de las organizaciones. En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten modelos de administracin participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda de productos de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rpido y de mejor calidad. Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a travs del concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teora, percepcin, presuncin o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parmetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parmetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a travs del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino ms bien perpetuo, comprensivo e interpretativo. La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y est localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del ms bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, una transnacional etc, sea ms competitivo, es resultado de una poltica fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccin de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperacin y responsabilidad. Algunas de las condiciones requeridas para que un pas sea competitivo, es que el Estado debe fomentar en sus polticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podran ser: La estructura de la industria turstica. Las estrategias de las instituciones pblicas. La competencia entre empresas. Las condiciones y los factores de la demanda. Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente donde las finanzas estn en orden. Establecer reglas tributarias adecuadas Una poltica macroeconmica que sea capaz de fomentar la inversin de capitales, dentro de un marco econmico donde no exista la regulacin y control de precios (Precios acordes a la oferta y la demanda). Planes de reestructuracin de la educacin de tal forma que el sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educacin Pblica de bajos recursos. Las nuevas empresas requerirn de personal calificado que est a la altura de las nuevas tecnologas. El establecimiento de una slida y comprometida asociacin Gobierno-Sector Privado, para fomentar el crecimiento de la tecnologa, productividad, etc , a fin de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos. LAS TIC Y LA COMPETITIVIDAD La utilizacin de las tecnologas de informacin y comunicacin (TIC) y el comercio electrnico por parte del sector empresarial, abre nuevas oportunidades de negocios que redundaran en una serie de beneficios econmicos, los cuales van desde el mejoramiento y la facilitacin de la comunicacin entre las empresas, hasta el manejo ms eficiente de los recursos
de la firma. En tal sentido, las tecnologas deberan ser utilizadas por el sector en las diferentes etapas de la cadena de valor. Los procesos centrados en la produccin: En esta etapa, las TIC pueden ser utilizadas para disear y probar nuevos productos, e-procurement, procesos de pagos, sistemas de gestin automtica de stocks, diferentes tipos de links electrnicos con proveedores, sistemas de control y procesos ms relacionados con la produccin, entre otros. Los procesos internos: En lo referente a administracin de personal, entrenamiento, reclutamiento interno, compartir y diseminar informacin de la compaa va electrnica, entre otros. Los procesos de compra on-line: Acceso a vendedores y catlogos de productos, compras y pagos electrnicos, utilizacin de marketplaces electrnicos, administracin de inventarios, etc. Los procesos centrados en el cliente: Marketing, solicitudes y sistemas de pagos, seguimiento y atencin al cliente. El comercio electrnico es parte fundamental de esta categora, esencial para la venta y la post-venta. Este proceso abre nuevas posibilidades de ganancia ampliando el acceso, la promocin y las ventas, mediante la reduccin de las barreras geogrficas. Surge tambin la posibilidad de enviar las mercaderas en forma electrnica, en el caso de productos digitales (tales como software, msica, libros, asesora, servicios digitales, entre otros).
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TEMA 7.- LA EMPRESA Y LA INFORMACION ECONOMICA CONCEPTO Y CLASES DE INFORMACIN ECONMICA La informacin econmica ha adquirido gran relieve en los ltimos quince aos. En este perodo se ha pasado de no tener ningn peridico econmico diario a tener en 1998 tres cabeceras distintas. Adems, se ha llegado a que la informacin econmica pueda ser motivo de apertura de los distintos medios de comunicacin, lo que resultaba sorprendente hace algunos aos. La informacin econmica tiene caractersticas muy propias, en tanto que tiene un tratamiento, un lenguaje, unas reas, muy propias. Se hace ms preciso, que en otras informaciones, el anlisis y la interpretacin, adems de unos recursos grficos que le caracterizan. EL SISTEMA DE INFORMACIN EN LA EMPRESA El sistema de informacin es un conjunto de elementos orientados al tratamiento y administracin de datos e informacin, organizados y listos para su posterior uso, generados para cubrir una necesidad (objetivo). Dichos elementos formarn parte de alguna de estas categoras: Personas. Datos. Actividades o tcnicas de trabajo. Recursos materiales en general (tpicamente recursos informticos y de comunicacin, aunque no tienen por qu ser de este tipo obligatoriamente). Y segn, el Business Intelligence (o inteligencia de negocio) es conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administracin y creacin de conocimiento mediante el anlisis de datos existentes en una organizacin o empresa. Pues bien, como se puede apreciar el sistema de informacin de la empresa y el Business Intelligence van cogidos de la mano dentro de una empresa. Evidentemente el sistema de informacin de la empresa no todo es informtica, aunque gran parte s. El sistema de informacin puede servir para la empresa en hacer el trabajo ms fcil, simplificar procesos y procedimientos y adems abaratar costes, ya sean fijos como variables. Ejemplo de simplificacin de procesos podra ser el compartir carpetas de trabajo con archivos dentro pudiendo trabajar con ellos. De esta forma se evita la prdida de tiempo en enviar un mail a la persona encargada de recibir el archivo. O por ejemplo la utilizacin del programa "Skipe" para realizar llamadas de forma gratuita a la gente que tengamos en la agenda del programa evitando, muchas veces, los costes en telefona mvil y fija (siempre y cuando estemos en la oficina con un ordenador conectado a internet). Tambin el sistema de informacin de la empresa ha de servir para recuperar datos y almacenarlos dentro de una base de datos. En cambio el Business Intelligence ya se encargar de los datos almacenados en la base de datos (datawarehouse) o en las distintas base de datos de los distintos departamentos (datamart) hacer que dicha informacin se convierta en
conocimiento y que dicho conocimiento se convierta en un beneficio para la empresa. Gracias al Business Intelligence se pueden crear alertas sobre el funcionamiento del negocio, prever la tendencia de compra del cliente, prever los errores de la mquina en cuestin y ver si es necesario cambiarla o reajustarla (y con ello ahorrar en costes de mantenimiento), saber que productos se estn vendiendo ms, que vendedores consiguen mayores ventas o en que pases/regiones se producen menos ventas. Y si las ventas bajan crear una alerta que nos indique que por debajo de una cifra en concreto es peligroso para la empresa y con ello no se podrn conseguir los objetivos estratgicos marcados para ese ao/mes. LA INFORMACIN FINANCIERA La informacin financiera es informacin que produce la contabilidad indispensable para la administracin y el desarrollo de las empresas y por lo tanto es procesada y concentrada para uso de de la gerencia y personas que trabajan en la empresa. La necesidad de esta informacin hace que se produzcan los estados financieros. La informacin financiera se ha convertido en un conjunto integrado de estados financieros y notas, para expresar cual es la situacin financiera, resultado de operaciones y cambios en la situacin financiera de una empresa. La importancia de la informacin financiera que ser presentada a los usuarios sirve para que formulen sus conclusiones sobre el desempeo financiero de la entidad. Por medio de esta informacin y otros elementos de juicio el usuario general podr evaluar el futuro de la empresa y tomar decisiones de carcter econmico sobre la misma. OBJETIVOS DE LA INFORMACIN FINANCIERA Los estados financieros bsicos deben cumplir el objetivo de informar sobre la situacin financiera de la empresa en cierta fecha y los resultados de sus operaciones y cambios en su situacin financiera por el periodo contable terminado en cierta fecha. Los E. F. son un medio de comunicar la situacin financiera y un fin por que no tratan de convencer al lector de un cierto punto de vista o de una posicin. La capacidad de los E. F. es la de trasmitir informacin que satisfaga el usuario, y ya que son diversos los usuarios de esta informacin esta debe servirles para: Tomar decisiones de inversin y crdito, los principales interesados de esta informacin son aquellos que puedan aportar un financiamiento u otorguen un crdito, para conocer que tan estable y el crecimiento de la empresa y as saber el rendimiento o recuperacin de la inversin. Aquilatar la solvencia y liquidez de la empresa, as como su capacidad para generar recursos, aqu los interesados sern los diferentes acreedores o propietarios para medir el flujo de dinero y su rendimiento.
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Evaluar el origen y caractersticas de los recursos financieros del negocio, as como su rendimiento, esta rea es de inters general para conocer el uso de estos recursos. Por ltimo formarse un juicio de cmo se ha manejado el negocio y evaluar la gestin de la administracin, como se maneja la rentabilidad, solvencia y capacidad de crecimiento de la empresa. Cundo la informacin financiera satisface al usuario general es por que una persona con algunos conocimientos tcnicos pueda formarse un juicio sobre: El nivel de rentabilidad La posicin financiera, que incluye su solvencia y liquidez La capacidad financiera de crecimiento El flujo de fondos CARACTERSTICAS DE LA INFORMACIN FINANCIERA Las caractersticas de los estados financieros debe ser en base con las caractersticas de la informacin contable indicada en el boletn A-1 del los principios de contabilidad generalmente aceptados, que son: Utilidad.- Su contenido informativo debe ser significativo, relevante, veraz, comparable y oportuno. Confiabilidad.- Deben ser estables (consistentes), objetivos y verificables. Provisionalidad.- Contiene estimaciones para determinar la informacin, que corresponde a cada periodo contable. La caracterstica esencial de los estados financieros ser el de contener la informacin que permita llegar a un juicio. Para ello se debe caracterizar por ser imparcial y objetivo, a fin de no influenciar en el lector a cierto punto de vista respondiendo as a las caractersticas de confiabilidad y veracidad. Dentro del contexto de los principios de contabilidad generalmente aceptados los estados financieros bsicos son histricos, por que informan de hechos sucedidos y son parte del marco de referencia para que el usuario general pueda ponderal el futuro. Los estados financieros bsicos son: El balance general, que muestra los activos, pasivos y el capital contable a una fecha determinada. El estado de resultados, que muestra los ingresos, costos y gastos y la utilidad o prdida resultante en el periodo. El estado de variaciones en el capital contable, que muestra los cambios en la inversin de los propietarios durante el periodo. El estado de cambios en la situacin financiera, que indica como se modificaron los recursos y obligaciones de la empresa en el periodo. Las notas de los estados financieros, son parte integrante de los mismos, y su objetivo es complementar los estados con informacin relevante.
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LIMITACIONES EN EL USO DE LOS ESTADOS FINANCIEROS Los usuarios de la informacin financiera deben tomar en cuanta los siguientes conceptos: Las transacciones y los eventos econmicos son cuantificados con reglas particulares dependiendo del criterio personal del que los realiza. Ya que los estados financieros se expresan con moneda como su forma de medicin se debe considerar que tiene un valor que cambia en funcin de los eventos econmicos. Los estados financieros, en especial el balance general, no pretenden presentar el valor del negocio, sino presentar el valor, para el negocio, de sus recursos y obligaciones cuantificables. Los E. F. no cuantifican otros elementos esenciales de la empresa como los recursos humanos, el producto, la marca, el mercado, etc. CONCLUSIONES Los principios de contabilidad generalmente aceptados nos indican todo lo que se refiere sobre la informacin financiera y como se refleja en los estados financieros, lo importante en esta informacin es que sirva de gua y base para la toma de decisiones dentro de la entidad. Se puede decir que esta informacin es la brjula de una empresa para decidir que medidas y acciones tomar. Es muy importante que esta informacin siga los principios de contabilidad, para que pueda ser objetiva ya que sino sigue estos parmetros la informacin se vera desvirtuada causando una mala decisin en los usuarios, hay que resaltar este punto por que la informacin financiera no debe de tener una posicin o punto de vista determinado, ya que su funcin es nicamente la de reflejar la situacin financiera de la empresa sin inclinarse hacia ninguna conclusin arbitraria. Tambin hay que resaltar y profundizar en las limitaciones de esta informacin ya que lo que reflejan los estados financieros no es el valor del negocio esto quiere decir que nicamente se refleja el valor de sus bienes y de sus obligaciones pero no dejando a un lado otros recursos importantes en el valor general de una empresa. Para concluir mencionare que el criterio usado para proporcionar y realizar la informacin financiera no debe salirse nunca de los principios de contabilidad y que las notas que acompaan los estados financieros deben de tener la informacin suficiente y relevante que deba notarse e indicarse pero no debe de ser excesiva la informacin para no causar confusiones en los usuarios.
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