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conocimiento, Santi Romn, 2011-2012, 2011-11-1

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REV: 28 DE MAYO DE 2004

CHRISTOPHER A. BARLETT MEG GLINSKA

Revolucin digital: Redefinicin de la E de GE


A principios del 2001, mientras GE celebraba el segundo ao del lanzamiento de su iniciativa de negocio electrnico (e-business), numerosos observadores se esforzaban por comprender las implicaciones y los efectos que tendra sobre la estrategia de la compaa. A partir de una iniciativa de ventas a travs de Internet desarrollada en 1999, el director general, Jack Welch, haba suscitado la expectativa de un cambio revolucionario en las relaciones de GE con sus clientes y en el sistema de ventas. Un ao ms tarde, en vista de que las ventas por Internet progresaban ms lentamente de lo que se esperaba, la direccin comenz a hacer nfasis en las compras en lnea. En vista de que este sistema tambin generaba un menor impacto en las ganancias que el esperado, la atencin se enfoc en mejorar la productividad a travs de la "digitalizacin de los procesos". Una vez ms, Welch mostr un entusiasmo ilimitado y sugiri que la digitalizacin podra generar ahorros de 10.000 millones de dlares. Durante todo este tiempo, nadie tena mayor conciencia del potencial y de los desafos del negocio electrnico que Gerry Podesta, gerente general del rea de negocio electrnico de GE Plsticos. Desde mediados de 1999, Gerry y su equipo de 60 personas haban realizado una labor enorme, convirtiendo a la divisin de Plsticos en un ejemplo a seguir en el negocio electrnico en el seno de GE. Sin embargo, en abril del 2001, mientras se preparaba para su participacin en la revisin anual de la compaa sobre liderazgo y organizacin con Welch, Podesta se preguntaba si debera o no recomendar la disolucin de su equipo de negocio electrnico y el regreso de las funciones y del personal a las unidades operativas y otros grupos funcionales. Poseera este grupo disperso la experiencia y la influencia necesarias para apoyar la dinmica estrategia de GE en el campo del negocio electrnico? Adems, estara la organizacin en condiciones de adoptar esta iniciativa estratgica, iniciada dos aos antes, en el marco de sus actividades permanentes?

EllegadodedosdeceniosdeWelch
En la alocucin que dirigi a su ltima junta general de accionistas como director general, Jack WelchanunciconorgulloqueGEhabasidoelegidaporlarevistaFortunecomoLacompaams admirada de Amrica, y haba sido proclamada por The Financial Times como La compaa ms admirada del mundo, en ambos casos por tercer ao consecutivo. Desde su llegada al cargo de director general en 1981, Welch haba visto cmo GE ofreca a sus accionistas un rendimiento total del 23% al ao durante casi dos decenios. (En el Anexo 1 se resumen los datos financieros de esta poca). Era un historial envidiable, y el liderazgo ampliamente admirado de Welch por la transformacin de esta empresa tradicionalmente industrial, haba inducido a Fortune a proclamarlo elDirectivodelSiglo.Susmltiplesiniciativasestratgicas,organizativasydecambiocultural,que

El caso de LACC nmero 304-S18 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 302-001. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente. Copyright 2002 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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se resumen sucintamente en este trabajo, constituyeron la base de su ofensiva estratgica final: mantenerlacompetitividaddelosnegociosdeGEenlaEradelInternet.

Reconstruir la base
Enabrilde1981,cuandoJackWelchseconvirtiendirectorgeneraldeGEalaedadde45aos,la economa de Estados Unidos atravesaba una profunda recesin. En un esfuerzo por mejorar el rendimiento operativo y la competitividad estratgica de los negocios de GE, Welch procedi a reestructurar la heterognea cartera de GE mediante la venta o el cierre de ms de 200 negocios que no satisfacan el criterio de Welch de ser las primeras o segundas competidoras en sus respectivos sectores. A continuacin, Welch utiliz los fondos generados para comprar 370 nuevos negocios. Simultneamente, Welch se centr en aligerar la burocracia, suprimiendo estratos de la escala jerrquica y reduciendo drsticamente la dimensin de las nminas corporativas, un esfuerzo de reduccin de personal que se tradujo en la eliminacin de ms de 100.000 puestos de trabajo. Mientrasquelosingresossloregistraronunincrementorelativamentemodestoypasaronde27.200 millones de dlares a 29.200 millones durante su primer quinquenio como director general, las ganancias netas desafiaron la recesin econmica elevndose de 1.600 millones de dlares, a 2.400 millonesdedlares.

Revitalizar la cultura
Unavezcreadaunaslidabasedenegocio,Welchestabaansiosoporsuperarladifciletapadela reestructuracin que le haba valido el apodo deNeutron Jack. Hacia finales del decenio de 1980, cambi el foco de su inters.Una compaa puede potenciar la productividad reestructurndose, aligerando la burocracia y reduciendo personal, asegur, pero no puede mantener una productividad elevada sin un cambio cultural. En 1989, Welch articul los elementos esenciales de la cultura empresarial que quera crear: una cultura caracterizada por la rapidez, la simplicidad y la autoconfianza. En los aos que siguieron, Welch puso en marcha una serie de iniciativas importantesquecontribuiranaredefinirloqueldenominlaarquitecturasocialdeGE. Solucin fue una iniciativa estructurada en torno a una serie de reuniones externas de dos das de duracin en el curso de los cuales se preguntaba a los empleados de lnea, sin la presencia de los directivos, cmo podran mejorar la eficacia de sus funciones especficas. A continuacin de estos debates,susdirectivosvolvanparaescucharlaspropuestas,paraluegotomardecisionesinmediatas sobre las mismas. Welch describi su objetivo como dar poder a nuestra gente y liberar su creatividadyambicin.Msde200.000trabajadoresparticiparonenestasreunionesdelainiciativa Solucin, a las que se atribuy haber impulsado el crecimiento de la productividad, desde una mediaanualdel2%alcanzadaentre1981y1987,hastaunamediaanualdel4%entre1988y1992. Mstarde,a principiosdeldeceniode 1990,luegode unadcadadedicada al enfoqueinternode la competitividad y la productividad de los negocios individuales de GE, Welch desafi a la organizacin a que se abriese y se transformase en una compaa sin frontera. Un programa de promocin de las Mejores Prcticas sirvi para alentar a los directivos a orientarse externamente y a comparar su actividad con aquellas consideradas como las mejores del mundo, al tiempo que, internamente,seabrieronnuevoscanalesdecomunicacin yforosdedebatedestinados a promover el intercambio de ideas entre las unidades. La visin de Welch consista en crear una ventaja competitiva de la diversidad de GE, convirtiendo a la compaa en un gran laboratorio cuyo productoprincipalsealasnuevasideasquesediseminanrpidamenteporlacompaa.

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En una tercera iniciativa de software, que desafi las tradicionales pautas culturales de GE, Welchlanz, en1992,laideadeesforzarseparaalcanzarlosobjetivosderendimientodeGE.Segn una filosofa que l describa como usar los sueos para fijar los objetivos comerciales, sin una verdadera idea de cmo llegar a ellos, su primer reto a la organizacin consisti en incrementar el tradicional margen bruto a largo plazo de GE, situado en el entorno del 10%, hasta un objetivo ambicioso del 15% para 1995. Apoyados en los incentivos y respaldados por la sugerencia de que ensayaran ideas radicalmente innovadoras, los directivos introdujeron unos cambios formidables que hicieron posible que GE alcanzase elreto imposible de Welch slo un ao despus de la fecha tope.(Enel2000,elmargenbrutodeGEseaproximal19%). En su conjunto, estos cambios culturales conformaron lo que Welch denominaba laarquitectura social de GE, es decir, la plataforma desde la cual l lanz la transformacin de la compaa. Muchas de las ideas subyacentes se incorporaron en un conjunto dinmico de valores, los cuales se describen en el Anexo 2, para el ao 2000. Asegurando que esos valores eran los motores de las cifras de rendimiento de GE y los cimientos sobre los que construiremos nuestro futuro, Welch dediclatotalidaddesultimacartaalosaccionistasacomentaresosvalores.

Desarrollo humano
Incluso durante la fase ms lgida del perodo de reestructuracin, Welch continu realizando fuertes inversiones en el centro de formacin de GE en Crotonville. No fue, sin embargo, hasta el decenio de 1990 cuando comenz a introducir cambios sustanciales en los tradicionales procesos y polticasderecursoshumanosdeGE.Sobresalencuatroiniciativas: Reconociendo que algunos directivos no eran capaces de comprometerse con el estilo de gestin autnomo que exiga el proceso de la iniciativa "Solucin", Welch empez a eliminar a los que l denominaba "directivos del Tipo 4": los autcratas que lograban sus resultados por el mtodo de "besar a los de arriba y patear a los de abajo". A continuacin, ampli la funcin del centro de Crotonville ms all del tradicional cometido de formacin de directivos, para incluir el aprendizaje por medio de la accin y el desarrollo organizativo. Por ejemplo, se instaba a los alumnos de nivel medio a que fuesen a la compaa para observar los principales problemas y oportunidades y, a continuacin, formular directamente sus recomendaciones en las reuniones trimestrales de los 35 altos directivos de GE. Luego, Welch insisti en que los directivos de GE fuesen todos "Participantes de nivel A", definiendo el perfil de esto en torno a las cuatro e: energa, capacidad para energizar a otros, empuje para abordar cuestiones delicadas, y ejecucin. Finalmente, Welch solap un procedimiento de evaluacin y dise lo que l denominaba una "Curva de Vitalidad" concebida para elevar constantemente la calidad de los recursos humanos. Se pidi a todos los directivos que clasificaran a sus subordinados en tres segmentos: el 20% de mayor rendimiento, el 70% de alto rendimiento en el rango medio y el 10% de menor rendimiento. El 10% de menor rendimiento se eliminara todos los aos.

Redefinicin de los procesos


Desde sus inicios, Welch se haba dedicado a eliminar los esquemas burocrticos que, en su opinin, producan frustracin a la gente, retrasaban los procesos de toma de decisiones y hacan quelaorganizacinsevolcasehaciaadentro. Coneltiempo,Welch fuetransformandolossistemas de GE, basados en los documentos y en la supervisin inspirada en los controles, en un calendario
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libremente estructurado de debates abiertos que l defina como el sistema operativo de la compaa. (Vaseunapresentacinde estetemaenel Anexo3). Losprincipalestipos dereuniones yevaluacioneseranlossiguientes: La Reunin de Directivos Operativos, que se celebraba cada mes de enero en Boca Ratn, constitua el foro donde se revisaban las prioridades de GE, se exaltaban las mejores prcticas y se presentaban las nuevas iniciativas corporativas a los 600 directivos principales, quienes podan impulsarlas a travs de toda la organizacin. En el Consejo de Directivos Corporativos (CEC), los 35 ejecutivos ms importantes de negocios y corporativos de la compaa se reunan todos los trimestres con el objeto de realizar el seguimiento de las iniciativas, intercambiar impresiones sobre las mejores prcticas y conocer las reacciones y recomendaciones formuladas por los participantes en los cursillos trimestrales dedicados a los mandos medios. En abril y mayo, con ocasin de la Sesin C - la llamada Revisin de la Organizacin y el Liderazgo - Welch visitaba todos los centros operativos de GE para establecer contacto con los empleados asignados a las iniciativas clave, analizar el desarrollo del liderazgo del negocio e impulsar la evaluacin basada en la "curva de vitalidad". En la Sesin I de julio - la Revisin Estratgica Trienal - se formulaban cinco preguntas estratgicas sencillas y se peda a cada unidad que aportase su respuesta en trminos de oportunidades y amenazas clave y sus proyectos para afrontarlas. Estas reuniones informales se inspiraban en unos amplios objetivos a largo plazo, sin cifras exactas y estaban apoyadas en un pequeo nmero de grficos y de temas de discusin, en contraste con el anlisis basado en gruesos documentos tpico de los tiempos anteriores. En la Reunin de Directivos Corporativos celebrada en octubre, los 150 vicepresidentes de la compaa realizaban una revisin previa de los retos planteados para los presupuestos operativos del ao siguiente y entablaban un debate sobre las principales lecciones aprendidas por GE. Finalmente, en noviembre tena lugar la Sesin II: la Revisin de Planificacin Operativa para el prximo ao. A diferencia de las tpicas revisiones presupuestarias, estas sesiones se basaban en unos objetivos amplios y se evaluaban en base a unos criterios objetivos (por ejemplo, la participacin de mercado, los costes comparativos y los resultados del ejercicio anterior), en lugar de basarse en los costes desglosados por rubros individuales en base a previsiones y proyecciones internas.

Para Welch, esta serie de debates cara a cara constituan, no tanto un sistema de control, como una serie de puntos de contacto que le permitan conocer a gente de toda la compaa para evaluarla, percibir los progresos y reforzar los valores. Y, no menos importante, las reuniones constituan unos foros variados de libre intercambio que constituan lo que Welch denominaba el tejidodelaculturadeaprendizajedeGE.

Revisar la estrategia
Al tiempo que revitalizaba la cultura, el personal y los procesos, Welch instaba tambin a la organizacin a renovarse estratgicamente. En 1987, su iniciativa de globalizacin exiga que todas los negocios de GE fuesen n 1 n 2 segn un criterio de evaluacin global y no slo a nivel domstico. Aprovechando la recesin de la economa europea, GE invirti 17.500 millones de dlares en la regin entre 1989 y 1995. Luego, en 19951996, despus del colapso del peso mejicano, GEadquiri16compaasenMjico.Yluego,cuandoAsiaentrencrisisen19971998,Welchinst a sus directivos a que considerasen el fenmeno como una oportunidad para realizar adquisiciones.
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SloenJapn,GEinvirti15.000millonesdedlaresenadquisicionesduranteunsemestre.En1998, los ingresos internacionales ascendieron a 42.800 millones de dlares, representando un 40% de los ingresos totales de la compaa, contra un 20%, aproximadamente, generado en 1985. Ms importantean,los ingresosinternacionalescrecanaun ritmo casiigualal tripledelcrecimientode lasventasnacionales(VaseelAnexo4). En 1994, Welch puso en marcha una segunda iniciativa estratgica destinada a reducir la tradicional dependencia de GE en sus clsicos productos industriales. A comienzos del decenio de 1980, Welch haba adquirido diversas compaas de servicios financieros, como Employers Reinsurance y Kidder, y Peabody; ahora, sin embargo, l quera ms. En el curso de sus revisiones estratgicas anuales, Welch instaba a sus directivos a compensar el lento crecimiento de los productosdeGEcomplementndolosconserviciosdealtovaloragregado.En1998,lasempresasde prestacin de servicios a los productos de GE soporte tcnico de equipo mdico, mantenimiento a los motores de aviacin, servicios a las plantas de generacin de energa superaron los 12.000 millones de dlares y crecan a un ritmo muy superior al de las correlativas empresas de fabricacin (VaseelAnexo5). La tercera iniciativa estratgica importante se produjo cuando Welch se enter de que un programa Sigma Seis haba ayudado a Allied Signal a mejorar drsticamente la calidad, reducir los costes e incrementar la productividad. Un estudio detallado demostr que GE operaba con unas tasas de error igual a diez mil veces el nivel de calidad de Sigma Seis, de 3,4 defectos por milln de operaciones, hallazgo ste que representaba 8.000 millones y 12.000 millones de dlares anuales perdidosporlasdeficiencias.EnlareunincelebradaporGEenBocaRatnen1996,Welchpostul elobjetivodealcanzarlosnivelesdecalidaddeSigmaSeisentodalacompaaparaelao2000.Al cabo de dos aos, GE haba invertido $500 millones en la formacin de todo su personal profesional compuesto por 85.000 personas. Un rendimiento de la inversin de $750 millones super las expectativas, y la compaa estimaba generar unos rendimientos adicionales de 1.500 millones de dlaresen1999(VaseelAnexo6).

Otra iniciativa estratgica: incorporar el negocio electrnico


A finales del decenio de 1990, al cabo de un excepcional mandato de veinte aos como director general de GE, Welch se encontraba en el umbral de la jubilacin. Sin embargo, la revolucin del Internetyelascensodelospunto.comentrabanensupuntomslgido,yalgunospensaronquela reticencia de GE a incorporar el comercio electrnico era una seal de que el director general de la corporacin haba dejado atrs sus mejores tiempos. Los profetas de la nueva economa predecan que los directivos ms capacitados abandonaran los dinosaurios de lavieja economa, como GE, paraincorporarsealasambiciosasempresasdenuevacreacin,vidasdetalentodirectivo.Enenero de 1999, Welch hizo callar a sus crticos con el anuncio de su cuarta iniciativa estratgica a nivel de empresa.

Tarde en la Red
SibienGEyahabacomenzadoaregistrarnombresclavededominioen1986,nofuehastafinales de 1994 que la corporacin lanz ge.com como su sitio Web corporativo. Sin embargo, Welch no mostraba un excesivo inters en las emergentes actividades de su organizacin en la Red. Conocido por las notas de seguimiento que redactaba a mano y por sus reuniones de evaluacin del rendimiento, Welch se enorgulleca de su estilo personal de gestin. Asegur en el foro de los 500

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directores generales elegidos por la revista Fortune en 1996: No tengo una computadora en mi despachoynolanecesito. Por el contrario, todos los de su entorno tenan computadoras, incluida su esposa, quien llevaba aos intercambiando correspondencia, negociando en la bolsa y planificando las vacaciones de la pareja en lnea. El inters de Welch se despert durante las vacaciones de 1998, cuando la mujer le mostr diversos sitios Web de inversores en Yahoo, en los que las personas participaban en animados debates sobre GE, sus acciones y su director general. Pronto, Welch se enganch. Ese otoo, compr un CDROM y aprendi a manejar el teclado.Despus de la campaa de Navidad de 1998, en que nuestra oficina lo compr todo en lnea, comprend que, si no lo dominaba, me jubilaraconvertidoenunhombredeNeandertal,confes. El creciente inters de Welch por Internet y el comercio electrnico se vio acrecentado an ms por sus conversaciones con Scott McNealy, director general de Sun Microsystems. Ambos hombres sehabanconocidoenelveranode1998,cuandoMcNealy,quehabasidoproclamadoporlarevista GolfDigestcomoprimergolfistaentrelosdirectoresgeneralescorporativos,desafiajugarunaronda de golf a Welch, que haba sido proclamado como el nmero dos de la lista. Quienes conocan el espritu de lucha de Welch no se mostraron sorprendidos de que el veterano de GE batiese al joven empresario. Se estableci entre ellos una relacin de amistad y Welch qued tan impresionado con sunuevoamigoquelopropusoparaocuparunpuestoenelconsejodeadministracindeGE. En la reunin celebrada en Boca Ratn en enero de 1999, Welch estaba listo para actuar. Al anunciar una iniciativa de negocio electrnico de mbito corporativo, Welch asegur a los 600 altos directivos de la compaa que esperaba que, en la revisin estratgica que se producira en junio, durante la Sesin I, cada negocio explicara cmo se convertira en lder de su sector en el negocio electrnico.EnelConsejodeEjecutivosCorporativos(CEC)demarzo,Welchretomeldesafodela reunin de Boca Ratn e invit a Joe Liemandt, director general de Trilogy Systems, a que pronunciaseunaalocucindespusdelacena.Enprivado,WelchpidiaLiemandtqueaterrorizara a los miembros de su equipo directivo. En el debate que sigui, el Consejo de Ejecutivos Corporativos concluy que su prioridad tena que ser el reconocer que eran vulnerables. (Vean cmo Amazon atac a Barnes y Noble). Conscientes de que esta filosofa podra obligarlos a sacrificar sus tradicionales modelos de negocios, los miembros del CEC se comprometieron con el proyectoDestruye Tu Negocio.com (en ingls,Destroy Your Business.com, odyb.com, como se dioaconocer). Welch puso de relieve la necesidad de destinar recursos suficientes de calidad para implantar rpidamente la iniciativa de negocio electrnico, y advirti al equipo de alta direccin que esperaba queparalaSesinCdeabril,derevisinorganizativaydelpersonal,cadanegociotendraquehaber elegido un lder del negocio electrnico, apoyado por un equipo de trabajo dyb.com. Sin embargo, advirtialosdirectivosqueGEnoentraraenunaguerradeofertasconlaspunto.comqueofrecan alosespecialistastcnicosnumerosasopcionesqueWelchdenominabawampum.

El vuelo de dyb.com.
Cuando pusieron en marcha dyb.com, los directivos de los negocios contaron con el apoyo del Director de Tecnologa de la Informacin de GE, Gary Reiner, antiguo consultor de BCG que igualmente diriga el Grupo de Iniciativas Corporativas, formado por 20 personas, que haba contribuido a implantar programas a nivel de la organizacin. Reiner opin que los candidatos a lderes del negocio electrnico deban reunir tres cualidades: poseer una slida experiencia en el mercadeo (importante en el esfuerzo de vender por Internet), buenas aptitudes para la gestin de
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proyectos (vital para la compleja tarea de crear un sitio Web innovador) y pasin por Internet (aunquenonecesariamenteexperienciaenlaredniconocimientostcnicos). Elprimerretodelosdyb.comconsistaencomprendercmounahipotticacompaadeInternet podra arrebatar a GE participacin de mercado tal como Amazon haba hecho con las libreras tradicionalesparaluegodisearmedidaspreventivasocontramedidas.Seautorizalosequiposa romper todas las reglas, con la sola excepcin de los principios contenidos en el cdigo de valores ticos de la compaa. Sin embargo, al mismo tiempo, Reiner y su equipo instaron a los nuevos lderes del negocio electrnico a centrarse en las oportunidades que ofreca Internet como canal de comercializacin. La prioridad inmediata consista en desarrollar sitios Web que facilitaran las transacciones en lnea y aportaran servicios con valor agregado. Hacia mediados de 1999, todos los negociosdeGEcontabanconsitiosWeboperativos. A medida que esta iniciativa ganaba impulso, Welch comenz a referirse a las oportunidades y amenazas creadas por Internet comoel mayor cambio que he visto en GE yel primer, segundo, tercerycuartopuntosdemiagenda.EnlareunindejuniodelConsejodeEjecutivosCorporativos, Welch asegur al equipo de liderazgo que el negocio electrnico se haba convertido ahora oficialmente en la cuarta iniciativa estratgica del crecimiento de GE, junto con la Globalizacin, los Servicios y Sigma Seis. En su lnea habitual, Welch comenz a convocar personalmente a los recin nombradoslderesdelnegocioelectrnicoconelobjetodecerciorarsequesusaccionescontabancon la prioridad y fuerza necesarias. Y en todas las reuniones, preguntaba a los dirigentes cunto vendan por Internet y cunto ms podan lograr. Uno coment: Es una tarea excelente, porque Jacksehacomprometidoenella.Yesunatareahorrorosa,porqueJacksehacomprometidoenella. Y Jack se haba comprometido realmente en ella. Dondequiera que iba, preguntaba a los dirigentes de GE si estaban trabajando para agilizar el negocio electrnico. En una de estas reuniones,unaltoejecutivosuperiordelaregineuropealecontquesereunaregularmenteconun joven ejecutivo que lo asesoraba en el uso de Internet. Welch qued tan impresionado que, al regresar a Estados Unidos, pidi a los 500 altos directivos de la empresa que cada uno de ellos buscase un instructor de Internet, preferiblemente alguien que tuviese menos de 30 aos. El mismo sebuscuno. Entre tanto, los dirigentes del negocio electrnico se mostraban a la altura de las expectativas depositadasenellosparadifundirlanuevainiciativaestratgicadeGEportodalaorganizacin.Los esfuerzos fueron particularmente intensos yconcentradosen la divisin de GE Plsticos,un negocio de7.000millonesdedlaresqueWelchhabadirigidoantesdeconvertirseeneldirectorgeneral.

GE Plsticos: El primer participante de GE en el negocio electrnico


CuandoWelchanuncisumsrecienteiniciativa,GEPlsticossehabaconvertidoyaenunlder reconocidodelcomercioelectrnicodentrodelaorganizacin deGE,yhabadesarrollado elprimer sitioWebdeGE geplastics.com en octubrede1994.Comolamayoradelos primerossitios Web, ste tena una orientacin estrictamente informativa. Sin embargo, en 1997, la divisin interna de distribucin de GE Plsticos cre el primer sitio Web de la empresa dedicado a las transacciones, en gepolymerland.com.Elvolumendeactividadseampli,deunmnimode64transaccionesen1997, hasta un total de 332 en 1998. En enero de 1999, cuando Welch anunci su iniciativa de negocio electrnico,Polymerlandfacturabaalrededorde$50.000semanalesenventas.

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Lanzamiento de la iniciativa
Despus de la reunin celebrada por el Consejo de Ejecutivos Corporativos (CEC) en marzo de 1999, en la que Welch resalt la necesidad de dedicar personal a tiempo completo a la nueva iniciativa, Gary Rogers, Director General de GE Plsticos, comenz a entrevistar candidatos para dirigirlaimplantacin.Enelmesdeabril,cuandosecelebraronlasjornadasderevisindelaSesin C, Rogers pudo recomendar a Gerry Podesta para el cargo de gerente general de comercio electrnicodeladivisin(VaseelorganigramaenelAnexo7).Podesta,con17aosdeantigedad en GE y antiguo director de la unidad de negocios de GE Plsticos en el Sudeste asitico, era un ingenierode 41 aosdeedadespecializado en plsticos que careca de formacin enlas Tecnologas delaInformacinydeexperienciaenInternet.Asegur: Yo careca de experiencia en el negocio electrnico y, ciertamente, no llevaba un corte de pelo extravagante ni usaba zarcillo. Sin embargo, GE es reticente a contratar externamente el personal para sus iniciativas, por lo que Gary buscaba a alguien que conociese el negocio de los plsticos, conociese el funcionamiento de GE, pero tambin se mostrase dispuesto a ser irreverente, a romper esquemas y a desafiar el status quo. CuandoseinstalensudespachodelasededeGEPlsticosenPittsfield,lamayorpreocupacin de Podesta consisti en determinar cmo deseaba que las prioridades del negocio electrnico se planteasenenlareunindelaSesinIfijadaparajulio.Concluyquelasactividadesactualesdelas ocho unidadesde negocios de la divisin de plsticos se encontrabanfragmentadas,mal dotadas de recursos,segestionabanconunaperspectivaexcesivamenteestrechayerandembitomslocalque global.Decidique,ademsdecrearunequipodyb,tendraquetomarelcontroldeestosrecursosy actividadestandispersos. La estrategia elegida por Podesta consista en centrarse en tres objetivos prioritarios: emprender una revisin dyb de las amenazas competitivas, apoyarse en la demostrada capacidad comercial de polymerland.com ycrearcontenidodetallamundial centradoen tornoala ingeniera y eldiseo en lnea,todoellodentrodeunenfoqueglobal.LaorganizacinidealizadaporPodestasecomponade un equipo dyb.com de 7 personas, otro grupo de 25 personas dedicadas al desarrollo de las capacidades para realizar transacciones y actualizar polymerland.com, ms otras 30 personas centradas en los contenidos tcnicos y las revisiones, la globalizacin y el relanzamiento de geplastics.com. Alrededor de la mitad del nuevo grupo provendra de las unidades existentes de negocioelectrnico,ylaotramitadsereclutaraentrelosmejoresymsbrillanteselementosdecada una de las unidades de negocios de la organizacin de Plsticos. En su descripcin de esta problemticainicial,Podestaasegur: Cuando nos preparbamos para la SI (la Sesin I), la situacin era bastante tensa. Aqu estaba yo, un elemento externo, en un papel directivo, dedicado a centralizar las actividades, reclutar sus mejores elementos e impulsar la estrategia de una iniciativa de alto nivel que las unidades de negocios queran dirigir. Sin embargo, aunque yo tomara las decisiones y comprometera los recursos, ellos conservaran la responsabilidad por los resultados. La preparacin para la SI se convirti en una funcin a la fuerza.... Algunos directivos no estaban contentos, pero en GE uno no se puede permitir el negativismo ni mantenerse al margen durante el desarrollo de una iniciativa. Aqu no sobreviviras.

Dyb.com @ GE Plsticos
El equipo de siete personas de dyb.com se alberg en un espacio diseado por un consultor externo con la finalidad de estimular la creatividad y el pensamiento innovador. Muchos directivos de la vieja escuela fruncieron el ceo al observar la mesa de billar, el juego de ftbol de mesa y las
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mquinasdecaf;sinembargo,comoelesquemacontabaconunapoyotaldelosnivelessuperiores, pocosseatrevieronacriticarabiertamentelaactividadcontraculturaldelequipo. Pronto, el equipo identific a unos cuantos competidores en Internet que constituan amenazas potenciales. As, por ejemplo, PlasticsNet era un mercado emergente en lnea, dedicado a todo tipo de plsticos, que indujo al equipo dyb a centrar la atencin en la amenaza de los denominados agrupadores. Segn la teora convencional, las grandes empresas deben colaborar con estos puntos de venta especializados o, por lo menos, crear un sitio Web con apoyo industrial, capaz de ofrecer un mercado abierto competitivo. Sin embargo, a medida que el equipo dyb analizaba la situacin, lleg a la conclusin de que, si lo hacan as, daran mucho ms de lo que conseguiran a cambio. Convencido de que GE posea las mejores marcas (Lexan, Noryl, etc.), el mejor servicio al cliente y la mayor capacidad de cumplimiento,Podesta se pregunt:Por qubamos a renunciar a estas ventajas competitivas? La intuicin del grupo se vio apoyada por Reiner y vena a reforzar plenamente las opiniones personales de Welch (La regla de oro consiste en no dejar nunca que alguien se interponga entre tus clientes y t), que se haban convertido en una poltica general de GE. ElejerciciodybtambinindujoaPodestayasuequipoarastrearconxitolossitiosWebdeventa fuera del sector de los plsticos. Calibrando las capacidades competitivas y resaltando las mejores prcticas de otros sectores (como las ventas de automviles en lnea), el equipo dyb.com estableci unavisinyfijunestndaraseguirporlosdemssegmentosdelainiciativadelnegocioelectrnico del plstico. Por ejemplo, el equipo descubri que el uso de la tcnica del lenguaje natural en el nuevo sitio Web Ask Jeeves constitua una valiosa herramienta, un concepto que ms tarde se incorporaradentrodeAskEdisonensuspropiasaplicaciones. TambinllegaronalaconclusindequeGEtendraquedesarrollarsupensamientomsalldela simplecreacindeunosprocesoseficacesde operacinenlneaycrearunainterfazatractivaparael cliente. Esto implicaba, no slo contar con ms caractersticas y una mayor funcionalidad, sino tambin con el desarrollo de una comunidad que convirtiese sus pginas Web en un lugar de encuentrovirtualparaelsector.Enestepuntoeradondelasnuevasfirmaspunto.comsolanirpor delante, y donde GE sera ms vulnerable a menos que actuase rpidamente para captar la naciente comunidadenlneadeingenieros,diseadoresycompradoresactivosenelsectordelosplsticos.

Disear una mejor trampa de ratones


Mientrastanto,unesfuerzodedesarrolloparalelosecentrenelreplanteamientodelaestrategia de ventas del negocio electrnico del plstico, empezando con una revisin integral del sitio Web geplastics.com. Utilizando la informacin que tena el equipo de dyb.com en relacin a un patrn de referencia competitivo, se estructur esta actividad en diversos equipos de diseo centrados en cuatrofuncionesclaveparaelusuariofinal:Compra,Diseo,InvestigacineInteraccin. La operatividad bsica de las transacciones en lnea se haba desarrollado en polymerland.com. Sin embargo, el objetivodelequipo de diseo deCompra ibams all dela mejorade la eficiencia delaventaenlnea:sepretendacrearunasrelacionespositivasenlneaydesarrollarlalealtaddela clientela. El equipo recab insistentemente la aportacin de los agentes de compra de sus clientes para el diseo del sitio Web, la interfaz y los servicios de apoyo. Entre el conjunto de sus recomendacionesintegradaseneldiseofinalfigurabanelenvoautomticodelaconfirmacindela recepcin de pedidos y del despacho de los mismos, la opcin de descargar en la computadora las impresiones de los certificados de calidad, un sistema de seguimiento de los envos y la posibilidad

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de cursar pedidos utilizando el nmero de identificacin de las pieza del cliente, en lugar de usar el deGE. Al mismo tiempo, el personal empleado en las reas de Diseo e Investigacin comenzaron a aprovechar los expedientes que contenan 30 aos de informacin sobre las caractersticas y propiedades tcnicas de sus productos, ponindolos a disposicin de los clientes en una forma atractiva y aprovechable. Cuando se relanzaron las reas de Diseo e Investigacin del sitio Web a comienzos del 2000, en las mismas se incluan, no slo las bases de datos de las respuestas tcnicas, sino tambin un conjunto de herramientas de ayuda para el diseo y guas de procedimientos. Por ejemplo, una herramienta de ayuda de Especificaciones de Color permita a los clientes igualar los chips de color en lnea, al tiempo que una herramienta de ayuda de Compatibilidad Qumica orientaba sobre los posibles problemas con la interactividad del material. (Vase el Anexo 8). En pocas horas, un ingeniero de diseo poda, no slo seleccionar el material ms adecuado para la aplicacin especfica, sino tambin decidircuntosmoldeshabaqueconstruirparacadapieza yver qudiferenciasdecostesyderendimientopodranestarutilizandodiferentesproductosodiseos. Por ltimo, un equipo de trabajo dedicado al rea de Interaccin del sitio Web trabajaba en el desarrollo de elementos destinados a crear un enlace con el mundo del plstico y a convertir a GE Plsticos en un sitio Web de destino. El mismo ofreca un extenso directorio del sector, difunda las noticias de la industria, serva de anfitrin a grupos de debate e, incluso, ofreca un centro de promocin profesional que albergaba extensas listas de puestos de trabajo y apoyo profesional para elsectordelplstico.

Contraer compromisos; Ampliar ambiciones


En noviembre, se pidi a Podesta que realizase su aportacin en apoyo de la presentacin que haraGaryRoger,DirectorGeneraldeGEPlsticosenlaSesinII.RecuerdaPodesta: Nos asignaron tres pginas del informe de 25 pginas de Gary para la Sesin II, para describir cmo bamos a impulsar las ventas en lnea... Adems de describir los programas, tambin tenamos que comprometernos con los nmeros. La palabra "compromiso" tiene un significado muy preciso aqu. Fijas tus objetivos y, entonces, te evalan en funcin de ellos. Por ejemplo, no puedes llegar a nuestra Sesin II y decir: "No he logrado mis cifras porque me dijiste que me ocupase de la iniciativa del negocio electrnico. Gary tiene que arreglrselas para absorber mi personal suplementario y unos costes de varios millones de dlares, y todava, cumplir el compromiso de este ao. Podesta y su equipo bregaron para decidir el nivel de transacciones en lnea al que tenan que comprometer para el 2000. Si hubiesen bajado demasiado, l y su jefe se veran confrontados, desafiados y, posiblemente, colocados en una situacin embarazosa por parte de Welch y su gente, queesperabanlograrincrementos.Podestaexplicassusdecisiones: Finalmente, decidimos adquirir un compromiso de 1.200 millones de dlares, pero hablamos sobre fijar para nuestros sitios web un objetivo ampliado de 2.000 millones de dlares... La ampliacin es algo difcil de explicar en nuestra cultura. Se trata de lo que podra suceder si todo ocurriese perfectamente: una gran economa, ausencia de averas y ningn problema. Sin embargo, orientamos nuestros sitios Web a esa meta para asegurarnos de que cumpliramos nuestro compromiso.

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Hacer enlaces, impulsar y aprender


A medida que segua la implementacin de la iniciativa en las 20 negocios de GE, Gary Reiner y suequipo eranconscientes delpapel claveque podanjugarenladefinicin ylatransferenciadelas mejores prcticas. Para lograr esto, utilizaron los foros, procesos y sistemas regulares de GE. Pero, adems,complementaronelmuyenraizadocalendariodelsistemaoperativoconvariasreuniones ms y medidas orientadas a estimular las iniciativas de negocio electrnico y difundir rpidamente los logros. Asegur Reiner: Algo que aprendes enseguida es que nunca es demasiado cuando se trata de comunicar algo. En cualquier empresa, tienes que hacer que un gran nmero de personas escuchelomismounayotravezdurantemuchotiempo.

Diseminar la riqueza
Desde los primeros das de la iniciativa, Reiner organiz diversas reuniones con los lderes del negocio electrnico de GE con el objeto de permitirles comparar experiencias y potenciar las relaciones entre homlogos. Asimismo, aprovechaba estas reuniones para explorar ideas generadas por distintas fuentes internas y externas. Por ejemplo, la fuente de las herramientas de ayuda de geplastics.com fue una reunin del personal del negocio electrnico a la que Reiner invit al VicepresidentedeOperacionesdelafirmaMilacron,deCincinnati,con elobjetodequeexplicaselo que los especialistas del negocio electrnico de Reiner consideraban la mejor prctica en la prestacindeserviciosalclienteenlaRed.Elinvitadoexpliclaformacreativaenquesucompaa impulsaba los escasos recursos del rea de servicio al cliente mediante la creacin de unas herramientasdeayudaquepermitanalclienteresponderapreguntashabitualesysolucionarpors mismolosproblemas.Todosquedaronimpresionados,aseguraReiner.Eldasiguiente,todosnos comprometimosacrearherramientasdeayudaennuestrossitiosWeb. Las reuniones se vieron complementadas por unas teleconferencias mensuales que coordinaba Reiner y en las que los lderes del negocio electrnico informaban sobre los progresos, solicitaban ayuda y compartan las mejores ideas. Las conferencias se convirtieron en un foro esencial para fomentar la transferencia directa de las mejores prcticas. Por ejemplo, en una de esas teleconferencias, Podesta expuso cmo el segmento del plstico se haba esforzado por vencer la reticencia del equipo de ventas y de los clientes mediante la creacin de un equipo de ocholderes delcrecimientodecampo,cuyanicafuncinconsistaenvisitaralosclientesyensearlesausarel sitio Web. Este esfuerzose reforzabonando al equipo de vendedores una comisinmselevadasi sus clientes pasaban pedidos enlnea. Pronto, el equipo de negocio electrnico del rea de Plsticos estaba recibiendo peticiones de asesoramiento de otros negocios de GE. Dice Podesta:Durante los tresmesessiguientes,hemosdebidorecibirpeticionesde15delos20negociosdeGE.Paranosotros, resultanaturaldesearayudarles. Reiner tambin utiliz fructferamente el calendario de reuniones y revisiones del sistema operativo. As, en las reuniones trimestrales del Consejo de Ejecutivos Corporativos, Reiner informaba regularmente a los altos ejecutivos de GE del progreso de la iniciativa. Adems de comentar las nuevas directrices de la empresa en materia de negocio electrnico (por ejemplo, negarse a operar con agrupadores),Reiner detallabalasoperaciones y difunda las mejoresprcticas comola adaptacindelas herramientas deayuda en launidad de Plsticos o el innovador concepto deloslderesdelcrecimientodecampo.Explicabaassuobjetivo: Procurbamos impartir a los directores generales de los negocios la informacin suficiente para que volviesen a su trabajo y conversaran con sus lderes de negocio electrnico. Por lo tanto, les mostrbamos las caractersticas que convertan a un sitio Web

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en un lugar atractivo para los clientes: lo que se necesita para personalizar la experiencia, cmo hacer que las transacciones fueran sencillas para los usuarios, etctera. Les proporcionbamos un buen repertorio de preguntas que formular y de retos que proponer. Otra oportunidad de impulsar el sistema operativo de GE se produjo cuando Welch pidi a Reiner que elaborase el programa del da para la reunin de octubre de los Directivos Corporativos. En la tradicin de alabar los modelos de comportamiento en presencia de los 150 directivos corporativos de GE, Reiner se dio en reconocer la labor de algunos personajes clave y, al mismo tiempo, hacer hincapi en las mejores prcticas transferibles. Entre las personas que invit figuraba Peter Foss, presidente de Polymerland, a quien pidi que describiese su muy elaborado sitio Web y explicase cmo ste haba pasado, de recibir 11 pedidos de un valor de $60.000 semanales en enero de 1999, a recibir 300 pedidos de un valor superior a 5 millones de dlares semanales en septiembre de ese ao. Al tiempo que destacaba los logros de Polymerland, Welch instaba a los otros a igualar esoslogros...ademsdeestimularaFossparaqueredoblasesusesfuerzos.

Nuevas fronteras: nacimiento de la licitacin electrnica


Hacia el final del primer ao de la iniciativa de negocio electrnico, algunas enseanzas comenzaban a surgir. En primer lugar, ninguno de los negocios de GE se haba topado con una amenaza tipo Amazon creble de parte de una firmapunto.com. De hecho, a finales del ao, el nfasisdedyb.comenla recreacindelos modelos denegocioshaba evolucionado paracentrarseen elcrecimiento, ydyb.comevolucion paraconvertirseengyb.com.Lasegundaconclusinimportante era que, si bien la creacin de potentes sitios Web era importante desde el punto de vista defensivo, nosetraduciraenunimpulsosustancialdelasventas.Estacrecienteconcienciaotorgcredibilidad a los escpticos internamente e hizo dudar a varios miembros del equipo de negocio electrnico sobrelarutaprofesionalquehabanelegidoalincorporarseaestainiciativa. Enrespuestaaello,afinalesde1999,variosnegociossededicaronaexplorarlasposibilidadesde la compra en lnea como fuente de beneficios en el negocio electrnico. En la reunin celebrada por elConsejodeEjecutivosCorporativosendiciembre,JohnRice,JefedeSistemasdeTransportedeGE, realiz una demostracin de una herramienta de licitacin en la Red, creada por dos recin licenciados que trabajaban con su equipo de negocio electrnico en un programa de prcticas como pasantesenlaTecnologadelaInformacin.Alreconocerlasposibilidadesdelaidea,Reinerpidia losServiciosdeIntercambioGlobal(GlobalExchangeServices:GXS),larecincreadaunidadinterna de GE para el desarrollo y la comercializacin de software para negocios entre empresas (B2B), que utilizara la aplicacin para otros negocios (Vase el Anexo 9). Para Podesta, la herramienta de licitacin electrnica fue un verdadero regalo. Al igual que otros negocios de GE, el equipo de negocio electrnico de plsticos haba estado evaluandoservicios de licitacin electrnica y software de licitacin comercial, pero se haba visto disuadido por el coste. Explic que todos eran sumamente caros: entre $500.000 y $1.000.000 por la compra, ms una tasa de uso o por transacciones. Por lo tanto, nos sentimos aliviados cuando los chicos del rea de transporte se pusieron a elaborar su propio software delicitacin a un coste de$20.000. Al cabode30 das, todos losnegociosdeGEhabancargadoelsoftwareensupropiosistema.

De mtrica, medicin y supervisin


AligualqueelrestodelasactividadesdeGE,seprocediamedirelrendimientoyelprogresode lainiciativadenegocioelectrnico.EnlassesionesderevisinSIySII,Welchindagelporcentajede transacciones en lnea y de ventas en dlares en lnea. Luego del lanzamiento de las subastas electrnicas, se recaudaron los datos sobre el porcentaje de compras subastadas y el ahorro en
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dlares.Y,comoPodestaaprendipronto,elDirectorGeneralverificabapersonalmentelosinformes desituacin. Como nosotros representbamos, en cierta forma, la mejor prctica, Jack sola verificar regularmente nuestros progresos. Sin embargo, tuvimos algunos problemas con el servidor a comienzos del ao 2000, en pleno proceso de cambio a un nuevo sistema, de modo que, durante algn tiempo, algunos clientes tuvieron problemas para entrar en el sistema... Cuando nuestro volumen de venta en lnea cay durante algunas semanas, Jack comenz a enviar notas preguntndonos qu estaba pasando. Qu revuelo caus esa cada! Enmarzode2000,ReinerhabacreadounmodelodeinformeenlaRedquehacaposiblequelos negocios de GE registrasen los resultados en lo que se conoci como venta electrnica y compra electrnica. Aparte de facilitar que la alta direccin supervisase el rendimiento, el sistema cre un entorno interno transparente en el que cada negocio poda contrastar su progreso con el de los otros negocios. Esta transparencia del rendimiento entre las unidades puso en evidencia quines eran los lderes yquines los rezagados. Adems, no era necesario una revisin en la Sesin C ni un anlisis basado en lacurva de vitalidad para descubrir a los sujetos que no satisfacan las expectativas de rendimiento.ExplicabaReiner: Jack dej claro que esperaba que sus lderes de negocios dedicasen a la iniciativa recursos de alta calidad, y estos eran conscientes de que Jack les exigira que se mantuviesen en contacto con los lderes de negocio electrnico y con los equipos de negocio electrnico... Una de mis funciones consista en colocar las metas que estas personas tenan que superar. Desde mi propia perspectiva, yo poda comparar el rendimiento de los lderes de negocio electrnico a lo largo y ancho de la organizacin, as que, algunas veces, tuve que llamar al lder de negocio electrnico para decirle: "Esta persona no lo est haciendo bien. Te gusta? En caso negativo, convenamos en que era el momento de reemplazarlo.

Reflexiones, correcciones y nuevas direcciones


Cuando la iniciativa de negocio electrnico entr en su segundo ao, el auge de lospunto.com inundabaelmercadodevalores.Sinembargo,dentrodeGE,existaunacrecienteconfianzaenque, lejos de verse amenazadas, sus operaciones tradicionales disfrutaban de una ventaja significativa sobre las punto.com competidoras. (Vase el Anexo 10). En el reporte anual de GE, fechado en febrerode2000,Welch describaelnegocioelectrnico comounelixir,un tnicoquehamodificado para siempre el ADN de GE. Anunciaba:Lo tenemos, todos lo tenemos. Sin embargo, en el seno delacompaa,muchosseguanmostrndoseescpticos,einclusolosconvencidosbuscabantodava mediosdemonetizarelnegocioelectrnico,segnlaterminologadeGE.Aunquelasiniciativasde venta electrnica haban surtido algunos efectos en la economa de las transacciones, no se prevea queexpandiesenlosingresossignificativamente.Igualmente,seesperabaquelasnuevaslicitaciones de compra electrnica generasen ahorros, pero no llegasen a constituir elexitazo que la compaa habaconseguido,porejemplo,conelprogramaSigmaSeis.Despusdelacatstrofeburstildelas punto.com, ocurridoenabrilde2000 y a medidaque los escpticos se hacanor cada vez ms, los equiposdenegocioelectrnicoprosiguieronsuexperimentacin.

Diseo electrnico: El impulso a la productividad


Una presentacin de la Sesin C efectuada en mayo del 2000 por uno de los negocios de GE dedicado al seguro de crditos hipotecarios, marc el comienzo de una nueva etapa de la iniciativa,

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unimpulsoalaproductividadinternaquesedenominundiseoelectrnico.Enlaexposicinde un importante cambio organizativo programado, los responsables definieron seis procesos fundamentales (venta, suscripcin, gestin de siniestros, etc.) que comprendan 1.050 puntos de contacto, es decir, lugares en que una persona suministraba informacin a otra. Sus anlisis pusieron de relieveque, si eran capaces de automatizaro eliminar estos puntos, podran reducir sus gastos de venta, generales y de administracin (VG&A) en un 30%. Fue una magnfica exposicin queinmediatamentecaptlaatencindeWelch,Reineryotraspersonas. Suatencinsevioestimuladaanmspor John Chambers,Director GeneraldeCisco,invitadoa participarenlareunindejunio del ConsejodeEjecutivosCorporativos (CEC).TambinChambers se centr en la capacidad de las redes internas para impulsar la productividad interior, sin embargo resalt la necesidad de eliminar los procesos paralelos con el objeto de forzar la digitalizacin de las actividades. Como explic Reiner: Esta era una importantsima revelacin para nosotros, especialmenteporqueanteshabamosrecibidootromensajesimilar,cuandonosvisitLouGerstner, DirectorGeneraldeIBM. Poco despus del anlisis del seguro de crdito hipotecario realizado en la Sesin C, Reiner comenz a desmantelar los arraigados sistemas corporativos basados en la actuacin humana y a reemplazarlos por procesos en lnea. Por ejemplo, dispuso que todas las reservas de viajes se llevasenacaboenlnea,conloquese generaroninmediatamenteunosahorrosde variasdecenasde millonesdedlares.Sinembargo,lasmayoresposibilidadesdeahorroresidanenlosnegocios,alos cualesselespidiqueaportasenalasreunionesdeestrategiaprevistasparajunioyjulioenelmarco delaSesinI,nuevasideassobrecmosepodandigitalizarlosprocesosconelobjetodereducirlos VG&Aenun30%.DespusderevisarlosinformespresentadosenlaSI,Welchcomenzahablarde unosposiblesahorros,aniveldelacompaa,de10.000millonesdedlaresentresaos,ydefinael proceso de digitalizacin del diseo electrnico como el gran impacto que la compaa haba estado buscando.

El mayor negocio electrnico de Estados Unidos?


Enjuliode2000,slo18mesesdespusde queWelch pusieseen marchalainiciativaelectrnica, la revista Internet Week situ a GE en el primer lugar de la lista Internet 100 de los principales negocioselectrnicosdelpas.AlproclamaraGEcomolaprimeraempresaenelnegocioelectrnico de Amrica, por delante de las recin surgidaspunto.com y de las empresas de alta tecnologa, la revista coment: Vuelven los gigantes, y ninguna compaa demuestra este aserto de modo ms fehacientequeGE,enlaquelaexperimentacinconelnegocioelectrnicoestgenerandobeneficios engranescala. Tales elogios, combinados con el elevado perfil optimista de Welch en relacin con las posibles repercusiones de Internet en el rendimiento de GE, suscitaron el inters y anlisis de los medios de comunicacin.CuandosepublicaronlosresultadosobtenidosporGEen2000,algunoscomenzaron ainterrogarserespecto acuntohabalogradorealmentelainiciativa. Slo nuevemesesdespusde haber premiado a GE, incluso Internet Week pareca un poco menos entusiasmada. En un artculo tituladoGEbajaunospeldaos,larevistaanalizabalosresultadospublicadosporGEyllegabaala conclusin de que la compaa no haba alcanzado los rendimientos que todos esperaban en el negocio electrnico. As, por ejemplo, a pesar de que un volumen de ventas en lnea de 7 mil millones de dlares colocaba claramente a GE en la lite de las empresas comercializadoras en Internet,dichacifraslorepresentabael5%delasventastotales,estoes,muypordebajodelobjetivo del 30% del que Welch haba hablado en los primeros tiempos de la venta electrnica. Y, si bien la compaa operaba en lnea con el 25% de sus 30.000 proveedores, este porcentaje era
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considerablementeinferioralobjetivodel100%decomprasenlaRedqueGEsehabafijadocuando puso en marcha su iniciativa de compra electrnica. Por ltimo las previsiones de ahorro por el incremento de la productividad resultante de la digitalizacin de los procesos por el diseo electrnicosehabansituadoenmsde1.000millonesdedlarespara2001;sinembargo,enopinin de Internet Week, esta cifra supona un comienzo sumamente modesto de la ruta hacia los posibles ahorrosde10.000millonesdedlaresqueWelchhabavaticinado. Desestimando lo que consideraba especulaciones sin relevancia de la prensa, Welch asegur: Estamos muy por delante de todos los objetivos que nos hemos fijado jams. Tanto el 30% de las ventas, como el ahorro de costes y la cantidad de proveedores constituyen objetivos a largo plazo. Lejosderetroceder,Welchdiounimpulsoadicionalalainiciativadenegocioelectrnicodurantesus ltimosmesesenelcargodeDirectorGeneral.Enunmercadoenprocesodecontraccinymientras otras empresas recortaban sus inversiones en la Tecnologa de la Informacin, Welch increment en un 12% el gasto de GE en este rubro en el presupuesto de 2001, situndolo en la cifra de 3 mil millonesdedlares.Pidialosmiembrosdesuequipo:Nohaganrecortes.Aprovechenlarecesin para ampliar la ventaja. Y, en un momento en que unos proveedores agobiados por la recesin, como Sun, introducan en los servidores unos descuentos de hasta un 60% y en que los especialistas en la Tecnologa de la Informacin que haban perdido su empleo buscaban desesperadamente trabajo,Welchpensabaqueeraelmomentoidealparainvertir.

GE Plsticos: Nuevos retos


A principios de 2001, GE Plsticos se haba convertido claramente en una de las historias felices de GE, circunstancia sta que se haba visto confirmada por la invitacin a Gerry Podesta a que pronunciase una alocucin en la reunin de enero en Boca Ratn. Partiendo de los 100 millones de dlaresdeventasenlneaqueelreadePlsticoshabageneradoen1999,estadivisinfactur1.200 millones en su sitio web en 2000, y predeca una cifra de 4.000 millones de dlares en 2001. GE Plsticos pensaba que podra llegar a un 90% de transacciones en lnea con una rapidez razonable. Este xito capt la atencin de la competencia de GE y, en octubre de 2000, DuPont, Dow Chemical, BASF y Bayer pusieron en marcha Omnexus, un nuevo mercado virtual que prometa a los compradoresmejoresopcionesyunospreciosmscompetitivosofrecidospormltiplesproveedores deplsticos.SeinvitaGEaqueseuniesealconsorcio,perodeclinlaoferta. GEPlsticosabordaba tambin agresivamente eldesafo planteado por eldiseo electrnico de digitalizar los procesos internos. Considerando esta circunstancia como una oportunidad de aplicar las muy enraizadas destrezas para el anlisis de procesos de Sigma Seis, Peter Foss, gerente general de Polymerland, convoc una serie de sesiones de Solucin con el objeto de analizar todos los procesosbsicosdesunegocio.Elresultadofueunamatrizenlaquelosprocesossesituabanenun ejeylosdueosclavedelosprocesosenelotro,yunplanodetalladomesamesyprocesoaproceso delmodoenquecadapropietariodeunprocesoibaadigitalizarsusactividades.(VaseelAnexo 11). Coment Reiner:Era otro ejemplo de la mejor prctica del grupo. Se convirti en una pauta a seguirporelrestodelacompaa. En una decisin significativamente drstica causada por los cambios de procesos, la direccin elimin 200 impresoras de red de las oficinas centrales de Pittsfield y las regal al instituto de bachillerato de la localidad. Tambin se congelaron los nuevos pedidos de papel de impresin. AfirmaPodesta:Ya no realizamosdemasiadasimpresiones. Todoel mundo acude a las reuniones consucomputadoraporttil,nocondocumentosdepapel.

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Cuando los directivos comenzaron a examinar la efectividad de sus procesos, cuestionaron el modo en que todo el trabajo se haca en GE. Gradualmente, el esfuerzo se centr en distinguir las actividades principales, generadoras directas de valor agregado (desarrollo de productos, ventas, produccin, etc.), de las actividades de respaldo (creacin de itinerarios, tecnologas de la informacin, facturacin, etc.). El objetivo del diseo electrnico se transform entonces en el de incrementar la eficacia de todas las actividades de respaldo. Sin embargo, ladigitalizacin de los procesos,comosedioaconocer,resultabadifcil,yPodestaconsiderabaquelasoportunidadesenel rea de los plsticos seran distintas a las existentes en las unidades de servicios financieros de GE. Explicaba: Negocios como el seguro de crdito hipotecario o los servicios de tarjetas de crdito cuentan con reas de respaldo en las que trabajan miles de personas. Prcticamente todo su negocio es de respaldo. Pero eso no ocurre aqu. Cuento con una nmina de 80 empleados de prestacin de servicios al cliente que generan 2.500 millones de dlares en ventas. Ahora bien, incluso si prescindo de 50 personas, no reduciramos los gastos VG&A en un 30%. Por lo tanto, el objetivo de nuestro diseo electrnico ha sido el de mejorar los procesos en el rea de servicios, rapidez y satisfaccin del cliente.

La iniciativa de negocio electrnico de GE: en la encrucijada


Aprincipiosde2001,cuandolainiciativadenegocioelectrnicocumplasusegundoaniversario, Reiner comenz a plantearse unos cambios todava ms radicales. La iniciativa haba evolucionado sustancialmente desde sus orgenes como dyb.com y Reiner se preguntaba si la nueva prioridad del diseo electrnico en ladigitalizacin se aplicara de forma ms eficiente a travs de unos nuevos procesos y estructuras. Concretamente, se preguntaba si haba llegado el momento de deshacer los equiposdenegocioelectrnicoydevolverlosalasoperacionescotidianas. TambinPodestapercibaelcambio,perotenaotraspreocupaciones: Disolvimos el equipo dyb y luego suprimimos el grupo gyb. Ampliamos nuestro enfoque desde la venta electrnica a la compra electrnica y al diseo electrnico. Durante todo este proceso, tenamos que alimentar la motivacin del equipo de negocio electrnico. No hay que dejar que piensen que han fracasado o que estn desfasados.... Mis colaboradores preguntan continuamente: "Cul es mi funcin? Hacia donde voy? Trabajo en el proyecto de Internet, pero GE no ser jams una compaa de Internet..." Cuando naci el diseo electrnico, la tensin volvi a subir. Algunos no se sentan capacitados para impulsar la digitalizacin.... Sin embargo, soy el responsable de estas 60 personas que ponen cuerpo y alma en esta iniciativa. Tengo que lograr que sean triunfadores. Otra pregunta importante era la de si la organizacin estaba en condiciones de reintegrar a estos triunfadores del negocio electrnico a la actividad tradicional. O bien, si los directivos de otras funciones y unidades estaban dispuestos a tomar esta carga. Con slo dos aos de experiencia avalando la iniciativa, algunos teman que la misma perdiese impulso o, incluso, retrocediese si se dejaba en manos de los directivos de lnea, desconocedores del valor del negocio electrnico y agobiados por otrasexigencias. Estos eranalgunos de los problemas quellenaban lospensamientos dePodesta,ReineryWelchaliniciarseel2001.

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Siemens AG: Estrategia de desarrollo global (A)

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Anexo 1

Resultados financieros de GE en 1981-2000 (en millones de $)


2000 $ 129.853 12.735 -12.735 5.647 27,5% 1999 $111.630 10.717 -10.717 4.786 26,8% 1998 $ 100.469 9.296 -9.296 4.081 25,7% 1997 $ 90.840 8.203 -8.203 3.535 25,0% 1996 $ 79.179 7.280 -7.280 3.138 24,0% 1991 $ 51.283 3.943 492 2.636 1.808 12,2% 1986 $ 36.725 3.689 N/D 2.492 1.081 17,3% 1981 $27.240 N/D N/D 1.652 715 19,1%

General Electric Company y afiliadas consolidadas Ingresos Ganancias generadas por la operacin en curso Prdidas generadas por la operacin discontinuada Ganancias netas Dividendos declarados Ganancia sobre el capital accionario promedio Por accin Ganancia neta Ganancia neta-diluida Dividendos declarados Rango de precio de las acciones (a) Activo total de las operaciones en curso Endeudamiento financiero a largo plazo Acciones en circulacin: media (en miles) Empleados al final del ejercicio: Estados Unidos Otros pases Operacin discontinuada (principalmente EE.UU) Total empleados

3,87 3,81 1,71 181,5-125,0 437.006 82.132 3.299.037 168.000 145.000 -313.000

3,27 3,21 1,47 159,5-94,3 405.200 71.427 3.277.826 167.000 143.000 -310.000

2,84 2,80 1,25 103,9-69,0 355.935 59.663 3.268.998 163.000 130.000 -293.000

2,50 2,46 1,08 76,6-47,9 304.012 46.603 3.274.692 165.000 111.000 -276.000

2,20 2,16 0,95 53,1-34,7 272.402 49.246 3.307.394 155.000 84.000 -239.000

2,55 1,51 1,04 78,1-53,0 166.508 22.602 1.737.863 173.000 62.000 49.000 284.000

2,73 N/D 1,18 44,4-33,2 84.818 100.001 912.594 302.000 71.000 N/D 373.000

N/D N/D N/D 69,9-51,1 20.942 1.059 227.528 N/D N/D N/D 404.000

Fuentes: Reporte anual de GE, varios ejercicios (a) Precioajustadoenfuncindecuatrodivisiones(split)deaccionesaraznde2por1.

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Revolucin digital: Redefinicin de la E de GE

Anexo 2

Los valores de GE

Todos nosotros...... siempre con una integridad absoluta: Estamos apasionadamente dedicados a fomentar el xito de los clientes Asumimos la Calidad Sigma Seis...procuramos que el cliente sea siempre el primer beneficiario, y la utilizamos para acelerar el crecimiento Insistimos en la excelencia y somos intolerantes con la burocracia Actuamos de forma irrestricta...siempre buscando y aplicando las mejores ideas, al margen de su origen Premiamos el capital intelectual global y a las personas que lo aportan...constituimos diversos equipos para potenciarlo Buscamos el cambio por las posibilidades de crecimiento que aporta.... por ejemplo, el "negocio electrnico" Creamos una visin ntida, simple, centrada en el cliente... y renovamos y actualizamos permanentemente su puesta en prctica Generamos un entorno de "proyeccin", ilusin, informalidad y confianza...premiamos las mejoras...y elogiamos los resultados Demostramos... siempre con un entusiasmo contagioso por el cliente... las "4 E" del liderazgo de GE: la Energa personal para asumir y afrontar la rapidez del cambio... la capacidad para generar una atmsfera Energtica para los dems... el Empuje para tomar decisiones difciles.. y la capacidad para Ejecutar coherentemente

Fuente:ReporteAnualdeGEdel2000

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Anexo 3 "Sistema operativo" de GE: Los procesos fundamentales

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Revolucin digital: Redefinicin de la E de GE

Anexo 3 (continuacin)

ELSISTEMAOPERATIVODEGE
El Sistema Operativo es la cultura de aprendizaje de GE en accin. En esencia, es el software operativo de la compaa. Se trata de una serie anual de sesiones de aprendizaje intensivo, en las cuales los directores generales de los negocios, los modelos de conducta y los abanderados de las iniciativas, tanto de GE como de otras compaas, se renen para compartir el patrimonio intelectual del mundo: sus mejores ideas. El objetivo central consiste siempre en elevarlasmetasdelrendimientodelacompaapor el procedimiento de intercambiar y poner en prctica las mejores ideas y praxis extradas de las grandes iniciativas adoptadas a nivel de la Compaa. El Sistema Operativo est propulsado por los valores coloquiales de la compaa: confianza, informalidad, sencillez, comportamiento irrestricto y aficin al cambio. El sistema hace posible que los negocios de GE operen con unos niveles de rendimiento y velocidad que resultaran inalcanzablessiaqullasoperasenensolitario. Loqueeneldiagramapuedepareceruna tpica serie de reuniones comerciales singulares constituye, en realidad, un proceso interminable de enriquecimiento. El aprendizaje adquirido en cada reunin se basa en lo aprendido en la reunin precedente, ampliando el alcance y potenciando el impulsodelasiniciativas. LaGlobalizacinsehaidoenriqueciendo a lo largo de una docena de ciclos. Sigma Seis est enel quinto ciclo, Servicios se encuentraen el sexto ciclo,yelNegocioelectrnicoeneltercero. El Sistema Operativo de GE convierte las ideas en acciones en el conjunto de tres docenas de negocios con una velocidad tal que todas las iniciativassehanconvertidoenoperativasanivelde la compaa dentro del mes siguiente a la fecha de lanzamiento, y siempre han producido unos resultados financieros positivos durante su primer ciclo

Fuente:ReporteAnual2000deGE

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Anexo 4

Crecimiento a travs de la globalizacin

Fuente: Reporte Anual de GE del 2000 Anexo5CrecimientodelasempresasdeserviciosdeGE

Fuente: Reporte Anual de GE del 2000

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Anexo 6

Fuente: Reporte Anual de GE del 2000

Costes y beneficios del Programa Sigma Seis de GE

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Anexo 7 Organigrama de GE Plsticos, junio de 1999

DIRECTOR GENERAL DE GE PLSTICOS

Desarrollo de Negocios

Negocio Electrnico

NEGOCIOS

Fuente: Documentacin interna de GE

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Anexo 8 Sitio Web de GE Plsticos

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Anexo 9: Software de licitacin electrnica de GE

Revolucin digital: Redefinicin de la E de GE

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Anexo 10 Componentes esenciales del xito del negocio electrnico

Fuente: Informe de GE

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Anexo 11: Sistema de digitalizacin

Los Lderes de los Negocios Impulsan la Ejecucin y los Mentores de los Procesos Impulsan la Estandarizacin y la Traduccin de las Mejores Prcticas

Fuente: Documentacin interna de GE

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