Está en la página 1de 31

Caso 4-1

XEROX: OUTSOURCING GLOBAL TECNOLOGA DE LA INFORMACIN DE RECURSOS

En junio de 1994, Jagdish Dalal, jefe del equipo de Xerox, Outsourcing, finalizo un contrato de 10 aos de $3.2 mil millones con (EDS) sistemas de datos electrnicos. Como reflejo del duro trabajo este esfuerzo implico, Dalal estaba satisfecho con lo que su equipo haba logrado y confba en el acuerdo al que haban elaborado permitira Xerox para crear rpidamente la infraestructura de informacin necesaria para apoyar sus procesos de negocio. El nuevo Outsourcing
de modelo de Xerox fue Automticamente pionera se ajusto a los cambios ambientales, manteniendo los incentivos de EDS y Xerox alineados. El acuerdo fue notable tanto por su realidad y las cifras y la forma en que iba a ser administrado. Este tena fama de ser la ms grande oferta de computadoras de outsourcing en la historia, y el primero en ser implementado a escala global. Pocos proveedores podran apoyar este tipo de contrato. El tamao y la complejidad llev a la filosofa de gestin, el contrato no sera utilizado como un instrumento para definir los lmites organizativos y limitaciones. Como seala Dalal: El trmino outsourcing es inapropiado. Es realmente una integracin de dos empresas distintas.Queramos tomar las mejores partes de cada cultura y ponerlas juntos. Lo mismo ocurre con la estructura, la estrategia, y la gente. Nos daremos cuenta de un valor econmico importante, si podemos lograr el compromiso con un alto grado de integracin. Es el espritu del acuerdo que crea este compromiso: no hay "mecanismos" que se pueden poner en su lugar como un sustituto para el espritu.

Por ltimo, para algunos observadores, la externalizacin de Xerox tena un mensaje adicional. Xerox posee capacidad tecnolgica sustancial dentro de los espacios digitales y el ordenador. Xerox y PARC2 inventaron entre otras cosas la primera grafica orientada a monitor, el primer "ratn" dispositivo de entrada, el protocolo Ethernet, la primera impresora lser, y el concepto de aplicaciones de "ventanas". Por lo tanto, Outsourcing de Xerox pareca indicar que incluso en las empresas donde las tecnologas digitales eran competencias bsicas eran importante ,la funcin de Tecnologa de informacin (TI) podran ser subcontratadas. Antecedentes de la Compaa Xerox, una empresa global abordo al mercado de procesamiento de documentos en todo el mundo, desarrollando, fabricando, comercializando, manteniendo y financiando una amplia gama de productos y servicios diseados para las oficinas para que el trabajo sea ms productivo. Se comercializa fotocopiadoras, multicopistas, duplicadores, los editores digitales, impresoras de produccin de productos electrnicos, fax, escneres, estaciones de trabajo, redes, programas informticos y suministros en ms de 130 pases con una fuerza de ventas directa y una red de comercios, agentes y distribuidores.

Historia de la Compaa

Caso 4-1

XEROX: OUTSOURCING GLOBAL TECNOLOGA DE LA INFORMACIN DE RECURSOS


Despus de pasar ms de una dcada perfeccionando el xerogrfico (copiar / duplicar) el proceso, Xerox present su modelo 914 copiadora en 1959, las ventas pasaron de $ 32 millones en 1959 a $1,1 billon en 1968; El empleo se elev de 900 en 1959 a 24.000 en 1966.En 1970, Xerox mantuvo una cuota del 95 por ciento del mercado de las copiadoras de papel normal. Los mrgenes brutos de muchos productos en 1970 oscil entre el 70 al 80 por ciento.(Ver Anexo 1 para el seleccionado de informacin financiera de Xerox.) Al mismo tiempo, un crecimiento fenomenal de Xerox y la rentabilidad atrajo a demandas federales. En 1975, Xerox lleg a un acuerdo con la Comisin Federal de Comercio: Xerox se vio obligado a renunciar a la proteccin de patentes y tuvo que conceder licencias a su competencia 3. De 1976 a 1982, la participacin de Xerox de los EE.UU. en las instalaciones de fotocopiadoras disminuy de un estimado de 80 por ciento a 13 por cierto, debido a la competencia proporcionada por dichas empresas japonesas como Canon, Minolta, Ricoh y Sharp. La Concesin de licencias tambin aument dramticamente la introduccin de nuevos productos: entre 1971 y 1978, 77 diferentes fotocopiadoras de papel normal se introdujeron en los Estados Unidos, entre 1978 y 1980, llegaron otros 70 (ver Anexo 2). Despus de luchar para desarrollar una estrategia para hacer frente a su nuevo entorno competitivo, en 1980 Xerox comenz a perseguir agresivamente a la evaluacin comparativa y participacin de los empleados.4
3 Ejecutivos de Xerox cuentan cmo la proliferacin de las demandas comenz a tener un efecto negativo sobre la estrategia de la compaa. Los abogados comenzaron a acompaar a los administradores cuando se encontraron con otras empresas con el fin de garantizar que no se le d la colaboracin ilegal; los gerentes fueron entrenados en lo que se podra decir de palabras como "aniquilar" fueron prohibidos. Adems, los costos en trminos de gastos legales y el tiempo de ejecutivo (CEO, por ejemplo, perdi un estimado de treinta o cuarenta das al ao) fueron sustanciales. Ver Gary Jacobsen y Juan Hilkirk, Xerox: American Samurai (Nueva York: Macmillan, 19.986), especialmente 69-75 y 196-200. 4La compaa publica un pequeo libro rojo en la evaluacin comparativa de los empleados. Lo puedes ver en las oficinas de todo el mundo. En l se explica cmo cada departamento y empleado puede determinar qu punto de referencia, como usarlo y cmo usar esa informacin para mejorar Xerox Jacobsen y Hilkirk(1986,p,233).

Adems, bajo el liderazgo del director ejecutivo, David T. Kearns, de Xerox adopto la calidad como base para la competencia, se estableci un programa llamado Liderazgo a travs de la calidad.Estas tres direcciones: la participacin, la evaluacin comparativa, y la gestin de la calidad-trabaj al mismo tiempo. "Benchmarking", seal Kearns , "Se extendi como un reguero de plvora a travs de la empresa. Fuimos rpidos acercando a nuestro objetivo de tener todos los departamentos de la empresa de medicin de su rendimiento de operaciones similares a otras empresas5

Caso 4-1

XEROX: OUTSOURCING GLOBAL TECNOLOGA DE LA INFORMACIN DE RECURSOS

________________________________________________________________ EXHIBIT 2 Pace of Xerox Product Introductions __________________________________________________________________

Caso 4-1

XEROX: OUTSOURCING GLOBAL TECNOLOGA DE LA INFORMACIN DE RECURSOS

Habamos comenzado a construir relaciones a largo plazo con nuestros mejores vendedores ", explic. "Empezamos a tratar a nuestros proveedores como parte de una familia extensa y entrenarlos en los principios del liderazgo a travs de calidad" los esfuerzos de Xerox para mejorar la calidad a la compaa se le otorgaron varios prestigiosos premios: En 1989, gan el nacional de Malcolm Premio a la Calidad Baldrige, en breve despus, Xerox Canad gan el Premio Nacional de Calidad de Canad, y, en 1992, Xerox se convirti en el primer ganador del Premio Europeo a la Calidad. El nfasis en la participacin, la evaluacin comparativa, y la calidad pareca funcionar en el mercado, as, entre 1984 y 1993, la cuota de mercado de Xerox en la gama baja de Copiadoras aument del 8 por ciento a 18 por ciento, mientras que para mediados de los aos y en la gama alta de copiadoras la proporcin subi del 26 por ciento a 35 porciento.7 Reestructuracin Empresarial A pesar de mejorar en la cuota de mercado, el rendimiento global de la empresa se redujo en la dcada de 1990. En 1992, director general de Xerox, Paul Allaire, ha anunciado una importante reorganizacin: Xerox creara nueve divisiones a lo largo de las lneas del segmento de mercado y tres operaciones de los clientes a lo largo de lneas geogrficas (vase Anexo 3). Las nueve divisiones del segmento de mercado habian creado

para mover la toma de decisiones ms cerca del cliente 1992. Segn el Informe anual de 1992, "Cada divisin de Xerox [tiene] la responsabilidad" de extremo a extremo "para un conjunto de productos y servicios, un conjunto de segmentos de mercado principales, un conjunto de identificacin de los competidores y una cuenta de resultados y balance Hoja de "9 Allaire, decidido a hacer algo ms que cambiar la estructura formal, explic:" Muchas veces la gente va a cambiar slo la estructura y las relaciones de informacin. Pero si usted desea cambiar de una empresa, es mejor cambiar todo. No es la estructura formal y que no es la forma en que la empresa realmente funciona. Tienes que cambiar la forma en que realmente funciona".10 La reorganizacin de la empresa a lo largo de lneas de clientes. significa la redefinicin tanto de procesos operativos y de gestin. La compaa tambin se centr en sus competencias bsicas, segn lo subrayado por sus movimientos para vender sus negocios financieros. En enero de 1993, Allaire anunci: "Hemos decidido continuar con nuestro Seguro restante y otros negocios de servicios financieros . Con la decisin de salir de los servicios financieros, podemos enfocar con claridad y sin trabas en nuestro negocio de procesamiento de documentos ". Por ltimo, Xerox anunci en 1993 que se reduce el tamao de su fuerza de trabajo de

Caso 4-1

XEROX: OUTSOURCING GLOBAL TECNOLOGA DE LA INFORMACIN DE RECURSOS procesamiento de documentos en 10.000, aproximadamente el 10 por ciento, durante los prximos dos a tres aos. Gestin de la Informacin (IM) en Xerox Xerox estableci la gestin de informacin corporativa (CIM) en la dcada de 1970 como responsable de la gestin de los centros de datos
CEO

y redes, en 1987, sin embargo, stos se traslad a una divisin separada llamada la Divisin de Servicios Generales (ver Anexo 4). Patricia Barron, fue nombrado director de la CIM en junio de 1987, se explica la nueva misin de la CIM: [Nos] para desarrollar la estrategia de tecnologa de la informacin de

Vice Chair

President

Vice Chair

Business Products and services (400+; $100M)

General Services (650;$150M)

U.S. Marketing(1,000;$195 M)*

Corporate Information Management(25;$4 M)

Special Markets (100;$20M)*

International (1,000;$100M)

* Gestin de la Informacin (IM) se descentraliz fuertemente con las organizaciones autnomas de gestin de informacin ubicadas dentro de cada divisin. Los nmeros entre parntesis representan el nmero de empleados y un presupuesto de mensajera instantnea. ** La Direccin General de Sistemas incluye el centro de datos y unidades de servicios de telecomunicaciones. *** La unidad de gestin de la informacin corporativa proporcionado el liderazgo para la gestin de

Caso 4-1

XEROX: OUTSOURCING GLOBAL TECNOLOGA DE LA INFORMACIN DE RECURSOS


la informacin de Xerox Corporation. Adems, un grupo de sistema de desarrollo de pequea era responsable del desarrollo de aplicaciones corporativas y de gestin de datos corporativos.

Xerox asegura que se aplique en todas las unidades de negocio ", aadi Bill Glavin, vicepresidente a finales de 1980," se espera que la CIM proporcione la direccin general de tecnologa de la informacin a la empresa. Sin embargo, como Barron trabaj para asumir este liderazgo, se encontr con que no sera capaz de Cumplir con esta misin, sin cambios sustanciales en la organizacin. "mientras el gerente general esperaba que la cim asegurara que los $500 millones del presupuesto para la tecnologia de informacin fueran bien gastados, los gerentes de las unidades de negocios consideraron los intentos de los gastos de auditora innecesarios", observ Barron. Para Evaluar IM de Xerox, en 1988 trajo en una estrategia de la empresa de consultora de TI, y se encontr numerosas reas de preocupacin. En particular, la difusin de la autoridad en la toma de decisiones de TI ha creado muchos problemas de TI de Xerox. Los consultores elaboran:
No hubo coordinacin o gestin de los cientos de millones de dlares que se gastan cada ao y la cogestin empresarial gama de prioridades de inversin de gestin de informacin. La organizacin de la CIM en Xerox no se posicion, fletados, o el personal necesario para realizar muchas de las funciones de este oficial. En general, la CIM fue un jugador secundario en el cuadro de

gestin de TI, ya que no fueron fletados para dirigir o administrar la infraestructura ni los recursos necesarios para proporcionar el liderazgo. La funcin de TI de Xerox tena un estrecho enfocado Piscina IM talento, inform a los altos directivos que han visto la inversin en infraestructura de TI como un gasto que hay que evitar, se requiere redundancia y la superposicin de esfuerzos para encontrar o conciliar la informacin ms bsica, y careca de mecanismos eficaces de desarrollo del personal.

La centralizacin de IM Xerox En 1993, a fin de alinear de gestin de informacin con la direccin de la empresa estaba tomando, Patricia Wallington, jefe de gestin de informacin corporativa, pidi y recibi la autoridad directa sobre gestin de informacin en todo el mundo. (Ver Anexo 5 para la organizacin de gestin de informacin nueva implementada por Wallington.) Durante varios aos los administradores de mensajera instantnea haba sido frente a los problemas de Barron y los consultores haban identificado, pero el cambio ha sido lento. Por lo tanto, como la fuerza de trabajo de gestin de informacin trat de apoyar a la nueva estructura de Xerox de la divisin, se hizo evidente que el La informacin existente infraestructura de los sistemas es inadecuado. IM era simplemente incapaz de proporcionar los datos necesarios

Caso 4-1

XEROX: OUTSOURCING GLOBAL TECNOLOGA DE LA INFORMACIN DE RECURSOS para apoyar las nuevas divisiones de momento el Consejo de Presidentes, Xerox. dijo que necesitbamos conseguir el Despus de investigar el alcance de control de estos dlares. Los los problemas que enfrenta IM, presidentes de divisin sentan que Wallington present sus hallazgos en no estaban recibiendo los dlares abril de 1993. Xerox Presidentes para gastar. reunin del Consejo en abril de 1993. El IM 2000 del Proyecto Xerox haba gastado $ 670 millones en IM durante el ao 1992, cifra que Para abordar los problemas de al final de la dcada, seal. El gestin de informacin, la CIM personal de gestin de informacin comenz el proyecto de reingeniera eran conscientes de que los "IM 2000" a mediados de 1993. Un presidentes de divisin no se senta primer equipo de diseo de IM 2000 que estaban recibiendo una se form para identificar las reas de retribucin adecuada por parte de lo gestin de informacin de problemas que equivala a un 3,7 por ciento de y recomendar estrategias para P.M. los ingresos totales de Xerox. hacerles frente. Wallington* Vic Dando soporte para Suzanne Higgins, jefe de los Information proyectos de estas estrategias se Executive procesos de gestin de gestin de Officer llevara a cabo por los equipos de Assistant informacin, coment en la President transicin,and que en ltima instancia, se presentacin de Wallington: "Ella Business en Chief mueve a unGlobal nuevo sistema de Process Integratted realidad reuni toda esta informacin, infraestructura de informacin. management Business fue una verdadera revelacin. En ese
Solutions Technology Services IM Quality Strategies Information Management Strategy

ImController IM Human Resource Opetations Global Data Management

Caso 4-1

XEROX: OUTSOURCING GLOBAL TECNOLOGA DE LA INFORMACIN DE RECURSOS

Oficial de la Corporacin:
Nota: Este grfico muestra las relaciones de dependencia y no es de ningn modo utilizado para reflejar la importancia los sistemas.

Problemas ms destacados de gestin de informacin

Xerox poseia una vieja cartera de de las aplicaciones basadas en tecnologas patentadas creadas para apoyar a la organizacin anterior, funcionalmente estructurada. IM pareca estar "atrapado en una espiral de gasto sobre el legado antiguo sistemas. "El cambio corporativo de una estructura divisional haba expuesto la falta de flexibilidad de los sistemas de informacin existentes. Janice Malaszenko, jefe de la funcin de la estrategia de la CIM, explic:
La compaa ha reorganizado el ao anterior a un enfoque de divisin, lnea de productos, en comparacin con lo que todo haba sido un enfoque regional o geogrfico. Cuando nuestros sistemas bsicamente se vinieron abajo, fue por no ser capaz de suministrar informacin acerca de cmo los productos de una divisin en particular estaban haciendo a nivel mundial. Estbamos haciendo mal un montn de sistemas y una gran cantidad de datos para tratar de

responder a esta nueva estructura divisional. Los presidentes de divisin no estaban recibiendo la informacin que necesitan para manejar sus negocios. Necesitbamos un mejor acceso a soluciones de informacin flexibles y que sean pertinentes, incluso si el nmero de divisiones cambiaba.

Dalal noto que , en parte, el legado de sistemas de Xerox impidi que IM abordara las necesidades de la divisin. "He pasado un 110 por ciento de mi tiempo en
"Legado" se refiere a los sistemas de procesamiento de transacciones especfica, que, con el tiempo, no pueden reflejar con precisin las necesidades de informacin empresarial. Adems, como mejoras en el hardware y el software se producen en el mercado de sistemas de informacin, mayor es las soluciones pueden ser ms costosos de operar y mantener.

Los sistemas de legado, este no fue tiempo suficiente para implementar nuevas ideas ", coment." Haba que mantener los viejos sistemas. Tomo una gran cantidad de recursos y un montn de tiempo. Era como un peso adicional sobre sus hombros y evitaba que se moviera rpidamente

Caso 4-1

XEROX: OUTSOURCING GLOBAL TECNOLOGA DE LA INFORMACIN DE RECURSOS hacia adelante ", continu. Haba problemas financieros tambin. "ramos una funcin de apoyo en una empresa que opera en una industria muy competitiva, y tuvimos un tiempo difcil para competir por las inversiones que se necesitan en las herramientas y la capacitacin", seal Dick Bailey, un miembro del equipo central del Outsourcing. Por ltimo, la cultura de Xerox, con su nfasis en la autonoma ha permitido una importante duplicacin de esfuerzos en IM en todas las reas funcionales. "No tenamos una lista consolidada de las aplicaciones de su tecnologa, lo que desarrollaban o los procesos de negocio de los que se apoyaban", un director observo. 1. Reducir / Redireccin. IM tratara de reducir los costos generales que reinaban en el gasto de los sistemas del legado de xerox. Aparte de cualquier ahorro seria retenido por IM para encontrar nuevas aplicaciones e infraestructuras capaces de soportar los nuevos procesos de negocio de Xerox. 2. Gestin de Infraestructuras. IM se movera a una infraestructura estndar de la industria que se gestiona de forma centralizada con el fin de aumentar la interoperabilidad y el intercambio de soluciones y en todo el mundo de la informacin. El objetivo de una estrategia principal era pasar a un entorno cliente / servidor.

Disear estrategias de equipo. Despus de estudiar los problemas de gestin de informacin, el IM 2000 equipo de diseo de las estrategias recomendadas especficas mediante el cual IM puede desarrollar rpidamente la infraestructura de TI y las capacidades necesarias para proporcionar las divisiones de Xerox de negocios con la informacin que necesitaban. (Ver Anexo 6 para ver una representacin grfica de estas estrategias, en representacin de la Xerox. IM visin 2000) Las cuatro estrategias siguientes:

3. Aprovechar todo un mundo de gestin de informacin de Recursos. IM fue la creacin de una biblioteca de mdulos bsicos se pueden compartir, centralmente desarrolladas o adquiridas, que podran ser utilizados para crear soluciones localmente. El control central de las soluciones sera limitar la redundancia. 4. Manejo de las soluciones de los procesos de negocios. La cartera actual de las aplicaciones (sistemas heredados) iba a ser retirados o reemplazados con soluciones que soporten los nuevos procesos de negocio de Xerox.

Caso 4-1

XEROX: OUTSOURCING GLOBAL TECNOLOGA DE LA INFORMACIN DE RECURSOS El outsourcing de sistemas de informacin Decisin. El manejo temprano de la calidad de Xerox para la calidad haba creado un cambio corporativo en la cultura promocionando un sentido de asociacin con los proveedores. por lo tanto, dada la experiencia de la empresa con el Outsourcing y la creacin de alianzas, el Consejo de Presidentes instruyeron a personal de IM de arriba a contemplar el Outsorcing como una forma de cambiar radicalmente la IM. Malaszenko record.
Los presidentes, muy en concreto en su solicitud a nosotros, que hemos documentado debe considerar los movimientos radicales y significativos, incluyendo el Outsourcing. Ellos [los presidentes de la divisin] consideraban que el Outsourcing podra ser pieza de su producto, ellos podran distribuir una parte de sus ventas a travs de canales mediante el outsourcing.. El trmino outsourcing no era extrao. Por qu no considerar el uso del mismo concepto y la forma en que podra aplicarse en un mundo de gestin de informacin ?.

Al principio, muchos administradores de gestin de informacin sentan que el Outsourcing era innecesaria, ya que podran lograr los cambios necesarios internamente. El equipo de diseo IM rpidamente se dio cuenta, que sin embargo, que muchos los obstculos internos no seran fciles de superar. En primer lugar, cualquier intento de resolver los problemas internos de gestin de informacin tambin tienen que lidiar con la relacin entre la IM y sus clientes, el negocio de las divisiones-que al parecer no eran plenamente conscientes de los problemas que enfrentaba IM. Los altos ejecutivos de IM encontraron que, despus de

Caso 4-1

XEROX: OUTSOURCING GLOBAL TECNOLOGA DE LA INFORMACIN DE RECURSOS las solicitudes empresariales para los Los Directores estuvieron de acuerdo.

sistemas actuales, tenan poco tiempo y dinero para hacer frente a la futura infraestructura y las cuestiones de proceso de rediseo. Y mientras que IM fuera interna ellos saban que siempre podran preguntar para satisfacer mas demandas de las que ellos podran apoyar. Haba una sensacin de que un agente de cambio exterior podra introducir cierta disciplina de bienvenida en el proceso. Bailey explico:
Por hacer negocios con un proveedor externo de una forma de tipo empresarial, con dinero real, cambiaron de manos, tenamos la esperanza de obtener alguna decisin ms ntida marcada en cuanto a la cantidad de dinero se gast y en qu. Tenamos la esperanza de reducir la tendencia de un cautivo en la casa de la organizacin en cuanto a una gran cola de cosas por hacer. Esto hizo muy difcil determinar un nivel de gasto adecuado.

Por ejemplo, un gerente seal que "cuando se comenz a gastar el dinero fuera, ustedes fueron mucho ms consientes de la cantidad de dinero que se estaba gastado; que cuestion todos los cambios rpidos [sistema de informacin de aplicaciones]. Las limitaciones de financiacin aadida a la imposibilidad de una solucin interna. El costo de implementacin para el 2000 estrategias de IM se esperaba que fuera de mucha importancia. "los costos internos eran demasiado elevados, con $ 55 millones slo para el hardware, mucho ms cuando el desarrollo de aplicaciones y la formacin y el reciclaje fueron incluidos", explic Dalal. Bailey seal que ese gasto era poco probable que se financiarn

Caso 4-1

XEROX: OUTSOURCING GLOBAL TECNOLOGA DE LA INFORMACIN DE RECURSOS internamente: "hemos tenido una enorme presin sobre los mrgenes de ganancia y no podemos esperar que nuestros ejecutivos conduzcan este nivel, sea considerado como un centro de gasto. " Sin embargo, los ejecutivos de IM consideraron que el tiempo dado fue suficiente para poder transformar con xito sus sistemas de informacin internos, por desgracia, la gestin de informacin requiere una mejora inmediata. Las empresas de Xerox se enfrentaron a un entorno cada vez ms competitivo y se vieron obligados a adaptarse rpidamente (como lo demuestra el aumento de la introduccin del producto en el anexo 2). Para proporcionar la informacin de las divisiones de negocio necesitaron, conocer a los administradores de IM saban que tenan que reconstruir la infraestructura de IM rpidamente, mientras cambiaba radicalmente el personal de los procesos de IM utilizado. El director de IM comenz a darse cuenta de que no sera capaz de cambiar lo suficientemente rpido sin ayuda externa. muchos gerentes admitieron que los esfuerzos modestos de cambio en el pasado no haban sido particularmente exitoso, como el director ejecutivo Andrey Pantas, explic:
No era como si no hubiramos tratado de implementar cambios internos, que haba intentado, con diversos grados de xito. Por desgracia, el negocio nos oblig a cambiar con mayor rapidez. La verdadera clave para el Outsourcing es que Xerox podra avanzar hacia el futuro rpidamente. Nos centramos en la construccin de las nuevas soluciones, EDS se centro en el apoyo a los sistemas heredados y la infraestructura de escritorio. Sin el cambio de enfoque, habra tardado aos para implementar el cambio requerido. El negocio no poda esperar, la velocidad era crtica.

Fue la necesidad de una rpida visin hacia (IM 2000), que en ltima instancia, convenci a los administradores de Xerox IM para externalizarse. Un equipo global de outsourcing fue creado para examinar formalmente los beneficios y la viabilidad de la externalizacin. Si el Outsourcing se encontraba que era factible, el equipo encontrara un socio y creara un contrato. Dalal, director principal de Xerox de outsourcing, se alist Dick Bailey un manager (IM) de la operacin de EE.UU. al cliente la divisin y Charles Gilliams, el abogado general de la compaa, para que le ayudaran en el reclutamiento de un equipo del Outsourcing. Estos tres se desempearon como el "ncleo" del equipo de Xerox de outsourcing. Con el tiempo, el nmero de personas que trabajan en el esfuerzo de outsourcing creci a 50. El grupo fue manejado de manera informal, sin una estructura organizacional definitiva. A medida que la necesidad de asesoramiento tcnico se levant, se acerc a los miembros del equipo a gente nueva que poda proporcionar.

Caso 4-1

XEROX: OUTSOURCING GLOBAL TECNOLOGA DE LA INFORMACIN DE RECURSOS Las reas de especializacin incluyen: impuestos, tesorera, el recurso humano, finanzas, auditora y seguridad. La mayora de los miembros del equipo trabajaron sobre el Outsourcing, adems de sus tareas habituales. Beneficios del Outsourcing Con base en los estudios de factibilidad de primer nivel, realizadas en noviembre de 1993, el equipo, despus de haber identificado numerosos beneficios potenciales, decidi seguir un acuerdo de Outsourcing. Los beneficios financieros del Outsourcing Incluidos los fondos de desarrollo rpido de nuevos sistemas y economas de escala y alcance.. Segn Dalal, "Como parte de la transaccin, los activos de TI se han vendido. Esto dio a Xerox la oportunidad de renovar su base de activos y acelerar el crecimiento hacia la nueva infraestructura. "La experiencia interna de Xerox con la consolidacin convenci al equipo de Outsourcing que las economas mayores podra ser alcanzado por un proveedor externo. Un gerente de Xerox observ "Xerox se ha consolidado algunos centros de datos internos en los ltimos aos. A travs de estas consolidaciones que experimentamos la reduccin de costes en hardware / licencias de software, instalaciones y plantilla de apoyo. Un proveedor externo ser capaz de alcanzar ms economas para continuar con este esfuerzo de consolidacin. El equipo tambin esperaba sacar provecho de un proveedor amplio externo de TI de la resolucin de problemas del conocimiento. Malaszenko, por ejemplo, declar que "quera ser capaz de aprovechar la experiencia del proveedor para decir, 'cmo se acercaba con algunos de ustedes, los clientes?'".La experiencia adicional del vendedor derivada, en parte, de, la inversin en TI. Como Dave Skotnicki, quien trabaj con los posibles licitadores para definir las necesidades de Xerox IM, seal, "un proveedor externo tena la capacidad de obtener ms de la tecnologa que sali. Podan gastar dinero en inversiones que no pudimos pagar internamente. Eso abri una avenida ms a las tecnologas del futuro". Los Gerentes (IM) tambin crean que el proveedor externo lograra la funcin de TI de manera ms eficiente. Otro gerente de Xerox seal que un proveedor fuera "la competencia principal para la gestin de los sistemas de computadoras. A travs de sus habilidades, el apalancamiento y las economas de escala, que podra proporcionar un nivel de eficiencia que no podran lograr en Xerox. Bailey estuvo de acuerdo: "Esta fue su principal competencia. Y una combinacin de eso y su enfoque les permiti aprovechar toda esa

Caso 4-1

XEROX: OUTSOURCING GLOBAL TECNOLOGA DE LA INFORMACIN DE RECURSOS energa y ser ms eficaces. Los proveedores externos superiores tenan enfoques estandarizados. En esta empresa, todos los bolsillos de la experiencia en sistemas tena una tendencia que da su propio camino y marchar a un ritmo diferente. Quizs lo ms importante, la externalizacin permite internos administradores de IM para centrarse en el desarrollo de una nueva infraestructura de TI. Detrs de los esfuerzos de externalizacin, segn Bailey, fue una estrategia fundamental: ". De las aplicaciones heredadas y las operaciones de descarga y as podra centrarse en el desarrollo de nuevas aplicaciones estratgicas para apoyar los procesos de negocio globales que estaban siendo rediseado" Skotnicki acordo: "La idea era subcontratar la totalidad de nuestras aplicaciones heredadas existentes. bamos a atornillar el gasto en el legado, lo que permite a Xerox para centrarse en el desarrollo de nuevo "Bailey resumi los beneficios de la subcontratacin de esta manera.
Mucha gente pens que la nica razn que podra externalizar fue porque su empresa estaba en problemas y que necesitaba dinero en efectivo inmediato a su gestin de la informacin fue considerada un fracaso irremediable. Nuestras razones para mirar la externalizacin son muy diferentes: una, que queramos para el control y manejo de bajo costo en nuestro "legado" entorno de IM para proporcionar la inversin encontrado nuevos sistemas estratgicos y de infraestructura, dos, hemos querido mejorar mejorar tanto la calidad y el costo de nuestros servicios de (IM), y, tres, hemos querido concentrar los recursos de la empresa en Nuestra misin principal como "The Document Company". crea que la externalizacin podra ayudar a abordar los tres objetivos

El proceso de externalizacin La eleccin de un socio El equipo de subcontratacin comenz invitando a numerosas empresas a presentar ofertas. (Ver Anexos 7, 8, y 9 para los diagramas de proceso de seleccin y proyecto). Un gerente que trabaj en la externalizacin relat cmo se decidieron a quin invitar: "Nosotros abrimos esto para algunas de las empresas que hemos hecho negocios con o hacemos negocios con , as como de los clientes ms importantes que hemos tenido que podra tener algunas opciones para la consecucin de esto, y dej a los que se niegan. " El tamao y la complejidad de la oferta, sin embargo, oblig a los licitantes potenciales para la mayor parte a pie: slo dos vendedores y un equipo de proveedores respondido formalmente. "Ellos mismos eliminados", recordo Bailey. Aadio Skotnicki: "No slo estamos viendo que dirige un centro de datos o el apoyo a las aplicaciones de negocio, usted tambin est incluyendo soluciones de red e infraestructura a escala mundial."

Caso 4-1

XEROX: OUTSOURCING GLOBAL TECNOLOGA DE LA INFORMACIN DE RECURSOS indic Dalal. A continuacin, tras intensas negociaciones con los otros dos proveedores, Xerox decidi EDS, con base en varios factores. "En primer lugar," Dalal explic, "la presencia mundial es sumamente importante y EDS se crea que tena a adaptar su programa de recursos humanos de nuestra gente." Finalmente, EDS entro en una oferta muy competitiva, y Dalal confa en EDS podra hacer Aug 93 Sept 93 OCt 93 Nov 93 Dec 93 Jan 94 Feb 94el dinero de la oferta: "Nuestra intencin no era Mar94 perder dinero si no tener EDS. El mejor socio es un socio viable y fuerte ", explic, l tambin se senta que no era pertinente preguntarse si EDS estara perdiendo dinero durante el primer ao o dos. "Usted realmente no puede hacer dinero en un ao, si es temprano o tarde. De verdad ANEXO 7 proveedor de outsourcing de procesos de seleccin tena que mirar a todo el asunto. " El equipo cre entonces una lista de criterios (ver Anexos 10) proporciona una idea general de cmo los proveedores potenciales seran juzgados. Puntuacin [Este] nos ha permitido eliminar un [proveedor] ", una presencia global superior". Xerox fue tambin muy interesadoen Curiosamente, el equipo consider que la externalizacin de otro

asegurar una buena

transicin

de

los

proveedor ofrece realmente la mejor

Principales vendedores evaluados (8-10)

seleccionado: CSC EDS IBM-ISSC Andersen

Solicitado (3bids): 1)CSC- Andersen Consultoria (Socios) 2) EDS 3) IBM-ISSC y AT&T (Socios )

Seleccionado EDS

Busqueda Literatura

Solicitud de informacin

empleados fuera de origen. Dalal describe EDS como "ms dispuestos

IM gerentes consideran las ventajas de un proveedor con un fondo diferente, sin embargo "partido culturales.", Sino que se
Posturas en firme contra los trminos de referencia y baseline

Caso 4-1

XEROX: OUTSOURCING GLOBAL TECNOLOGA DE LA INFORMACIN DE RECURSOS senta "fuera de la caja" pensaba que estaba necesitado, y que sera facilitado por la asociacin con una empresa con una cultura diferente. El Contrato En junio de 1994, Xerox firm un contrato por $ 3.2 billones, de 10 aos con EDS. (Anexo 11 destacados contrato de espectculos;. Cuadro 12 proporciona una lista genrica de contrato de outsourcing.)EDS fue responsable para la ejecucin de los mainframes, el mantenimiento de los sistemas heredados, y el manejo de
Anexo 8 Process outsourcing
IM recomendaciones del equipo de Fase I Reunion

las comunicaciones de voz y datos en todo el mundo en 19 pases. (Ver Anexo 13 para un resumen del alcance del acuerdo.) Aproximadamente 1.900 (IM) personal de Xerox), y cerca de $ 170 millones en activos, fueron trasladados a EDS Xerox mantuvo el control de las funciones de gestin estratgica y arquitectura de la informacin y el desarrollo de nuevas aplicaciones, 700 trabajadores de (IM) estuvieron retenidos para trabajar en estas funciones. De acuerdo con Wallington, la misin para los que se quedan en la de

Solicitud de informacion

Lista de Evaluaci on * Tcnico * Recursos Humanos * Finacial * Calificacin * contractual *Technical *HR

Repuesta

Q&A y aclaracione s Xerox la aprobacin oficial de las empresas Construccion de los casos modelos y duracion del Termsheet final para vendedores y la propuesta de evaluacin

Fase II Solicitud de propuesta y recopilacin de datos

Viabilidad y recomendacio

Fase III De viabilidad y aprobacin de la gerencia Fase - IV Lnea de base de la Construccin y Evaluacin

Datos coleccion

Evaluacin lista

Respuest

Fase V - Due Diligence y adjudicacin de contrato

La negociacin final y la Condiciones seleccin finalizado de y EDS para el redact contrato desarrollo del

Caso 4-1

XEROX: OUTSOURCING GLOBAL TECNOLOGA DE LA INFORMACIN DE RECURSOS

* Tcnico * Recursos Humanos * Finacial * Calificacin * contractual

* "Suave"

Xerox fue claro: "Queremos enfocarnos a nuestro personal interno nos mueve al medio ambiente que nos va a apoyar maana." EDS es parte en el presupuesto de Xerox de (IM)se prev que ser del 70 por ciento en el primer ao del contrato y se reducen a 30-35 por ciento en el ltimo ao. Segn Dalal, por el trmino del contrato de 10 aos, "habremos reconstruido todos nuestros sistemas de aplicaciones, y el legado que estamos a la externalizacin de EDS ya no existen." Sin embargo, incluso sin jubilaciones existentes, el gasto de TI se espera que disminuyan. Segn el abogado de John Halvey, un experto en la externalizacin de Milbank Tweed, quien trabaj en el contrato de Xerox: Hubo varias razones por qu los ejecutivos de (IM) en una empresa de outsourcing espera que su I / T el volumen de procesamiento y los gastos a disminuir. En primer lugar, cree que, con el tiempo, el proveeedor aumentar la Principales Principales podra
vendedores vendedores evaluados evaluados (8-10) (8-10) Busqueda Busqueda Literatura Literatura seleccionado: seleccionado: CSC CSC EDS EDS IBM-ISSC IBM-ISSC Solicitud Solicitud de de Andersen Andersen informacin informacin

eficiencia global de I / T . En segundo lugar, el personal y los gastos de hardware se espera que disminuya a un determinado nivel de capacidad de I / T, como las nuevas tecnologas estaban disponibles. Tercero, las empresas se reducen y muchos esperaban que su I/ T uso de la curva para caer a medida que comenz a concentrarse en las competencias bsicas, y se detuvo tratando de hacer todo lo dems. Aunque confiamos en que ellos haban creado un acuerdo slido, los gerentes de (IM) saban que tenan que mantener a la transicin desde el entorno de legado a una nueva infraestructura de informacin en el buen camino. Confirmando la importancia de una transicin oportuna, Dalal coment: "El objetivo era, despus de 10 aos, para reemplazar los sistemas existentes con nuevas soluciones de negocio.Corrimos un riesgo de aumento de los costos, si no logramos nuestro plan plan de jubilacin de sistemas.
Solicitado Solicitado (3bids): (3bids): 1)CSC1)CSCAndersen Andersen Consultoria Consultoria Posturas Posturas en en firme firme (Socios) (Socios) contra contra loslos 2) 2) EDS EDS trminos trminos de de

El "espritu" del Contrato


Seleccionado Seleccionado EDS EDS

Caso 4-1

XEROX: OUTSOURCING GLOBAL TECNOLOGA DE LA INFORMACIN DE RECURSOS ambiente de confianza podran los seis (que lleg a verse a s mismos como un solo equipo) trabajo para comprender los objetivos de cada corporacin. Dalal describi cmo un ambiente abierto y el intercambio de objetivos se cumplieron:
Cada parte hizo dos listas. En primer lugar, anot los objetivos de nuestra empresa, y luego nos escribi lo que pensaba que eran la otra empresa `s de los objetivos. Todos los objetivos se pusieron entonces en un rotafolios. Este procedimiento nos permiti identificar rpidamente desconexiones. Con el fin de garantizar la completa honestidad, fuimos un paso adelante y dos de nosotros, los cuales dirigieron el equipo, levantaron nuestros objetivos personales; logrando los que nos prometieron y por lo que nos despidieron. Esta sesin nos acerc unos a otros. Despus de la discusin pusimos las grficas a un lado, , y a medida que avanzaban las negociaciones, estos objetivos estuvieron siempre en el fondo de nuestras mentes.

A medida que se forj un acuerdo, el ncleo del equipo de Xerox Outsourcing (Dalal, Bailey, y Gilliam) se reuni con frecuencia con el equipo central de EDS (vase Anexo 14). Segn Dalal, pronto se hizo evidente que la relacin de Outsourcing requiere algo ms que negociaciones con un proveedor de TI tradicionales. Reed estuvo de acuerdo: "Esto no es una relacin de cliente / proveedor, esto no es una relacin de proveedor, esto no es un ganar / perder la situacin;Se trata de la relacin estratgica", pero se dio cuenta de que la integracin de ambos lados slo podra lograrse con el desarrollo de alto grado de cooperacin. El primer obstculo a superar era lo que Dalal llama "el miedo de la publicacin."Con el fin de alcanzar el nivel de honestidad requerida para intentar una integracin, los participantes tenan sera compartida ms all de los miembros del equipo central. Slo despus de la creacin de un

Caso 4-1

XEROX: OUTSOURCING GLOBAL TECNOLOGA DE LA INFORMACIN DE RECURSOS

ANEXO 10 Xerox Criterios de seleccin de proveedores Capacidades del vendedor Presencia en el mundo

Anexo 11 Contrato de Xerox-EDS Aspectos destacados del contrato "Evergreen" Las condiciones del contrato: un nuevo concepto El objetivo era crear un contrato que automticamente se ajuste a las actuales necesidades mundiales. Los mecanismos utilizados para lograr este concepto de rbol de hoja perenne son: Horarios y exposiciones Los trminos que se han construido en "los procesos de renovacin (por ejemplo, fijacin de precios) Los trminos de rendimiento y separados para fines de gestin (por ejemplo, Manual de Servicio de Responsabilidad, el Manual de Operaciones) Los trminos globales para la vida del contrato separado de los trminos de transicin para facilitar las actividades en tiempo de transicin.

Capacidad para gestionar "el mundo" Experiencia en gran escala de


externalizacin Los "Core" fortalezas en diversos marcos medio ambiente "(de Xerox).

El deseo de "crear diferentes outsourcing Los procesos de gestin y la fuerza Los valores de los recursos humanos
Recursos Humanos Tratamiento de los empleados de Xerox

Soluciones Tcnicas El compromiso de la productividad total:% y la credibilidad Soporte para ambientes existentes de Xerox diversas Capacidad para ayudar a "migrar" Financiero Traduccin de ahorros en la productividad de Xerox Flexibilidad en el cumplimiento de los requisitos financieros de Xerox (el mundo) Experiencia en la "ingeniera" entorno financiero (en todo el mundo) "Soft" Criterios "Congruencia" con los rasgos positivos de Xerox culturales Proveer de referencia para las caractersticas deseadas de Xerox culturales

Otros trminos del contrato, algunos de los cuales son nicos, incluidos: Los trminos contractuales globales Los trminos de recursos humanos El mecanismo de los precios: la evaluacin comparativa y los ndices de Servicio de gestin de nivel: "Diferencia de Nivel de Servicio" Concepto (Adaptacin del proceso de calidad de Xerox / herramientas) Los trminos de relacin permanente construidas sobre la "asociacin" en lugar de establecer un "proveedor / comprador" modelo Las futuras relaciones trminos de

Caso 4-1

XEROX: OUTSOURCING GLOBAL TECNOLOGA DE LA INFORMACIN DE RECURSOS Una vez que el equipo lleg a una comprensin del "espritu" de la relacin, el resto de las negociaciones se desarrollaron sin problemas. Para asegurarse de que el espritu persiste, ellos trabajaron duro para capturar el sentido de que en el contrato definitivo. Dalal explic que el contrato se utiliza para capturar el espritu y mantener un enfoque en la IM de 2000 objetivos.
El artculo uno del contrato cubre el espritu del acuerdo. Hace hincapi en la visin de (IM) de 2000 y lo que nos hace exitosos. El objetivo no fue a externalizar, pero para llevar a cabo de (IM) 2000 El outsourcing es simplemente la primera vez en un conjunto integrado de estrategias. Se proporciona el ahorro que ayudan a entregar el resto de estrategias. Si EDS no nos ayuda mediante la entrega en el acuerdo, no podemos alcanzar la visin (IM) 2000.

Sin embargo, la longitud y complejidad del contrato, hizo que se transmitiera el "espritu" de la oferta difcil. Los asuntos globales slo exigi ms de 50 pginas de lenguaje contractual. Segn Dalal el equipo ha respondido a este problema mediante "la creacin de un resumen del contrato que se distribuy entre los responsables de la gestin de Xerox para garantizar que todo el mundo entiende el espritu de la relacin. "Dalal tambin celebr sesiones de un da con los administradores de (IM) para asegurarse "de que se entiende no slo el contrato sino tambin el espritu del acuerdo". El equipo trat de utilizar el contrato como un repositorio de la memoria corporativa, en lugar de como un instrumento para definir los lmites organizativos y limitaciones. Por lo tanto, los empleados de toda la vida sera capaz de utilizar el contrato para refrescar la memoria acerca de la naturaleza y el espritu del, los nuevos empleados pueden utilizar el contrato de aprender acerca de la relacin EDS / Xerox.El equipo espera que el espritu de evolucionar con el tiempo en respuesta a las cambiantes realidades del medio ambiente. Se pusieron de acuerdo para cambiar el contrato, segn sea necesario para asegurarse de que refleja los cambios en el espritu. Dos conjuntos de cuestiones contractuales present un reto importante en el mantenimiento de la relacin: las cuestiones de divorcio y las cuestiones de precios. El tema de los precios fue resuelto por un intrincado mecanismo. Dalal, record:

Xerox basada en la calidad y el patrimonio de la evaluacin comparativa y elaboro una metodologa nica. El contrato requiere la evaluacin comparativa anual de los precios. Por lo tanto, el contrato de garanta, tanto para Xerox y EDS que los precios actuales sera siempre en los niveles de referencia en todo el mundo. Nuestra evaluacin comparativa de precios se basa en los componentes del precio fortyodd lugar de los precios globales. Habamos encontrado un punto de referencia apropiado o un ndice para cada uno de estos elementos de los precios. El contrato garantiza que no tendra que preocuparse por la E / T oscilaciones de los precios que se produjeron durante la duracin del contrato. El contrato no debe estar ajustando los precios, el contrato se ha renovado.

Desintegracion de preocupaciones se abordaron mediante la inclusin en el contrato que protejan adecuadamente cada parte, si la divisin se hizo necesaria. "El contrato tena algunos puestos de control y las condiciones a lo largo de la manera en que proporciona la capacidad para salir", explic Malaszenko. Sin embargo, los administradores de (IM) de Xerox se dieron cuenta de que una vez que las dos compaas se integraron, la desintegracion sera difcil. Por ejemplo, Malaszenko seal que "Restaffing sera complejo, ya que la transicin de los empleados no estn disponibles o interesados en volver a trabajar en su capacidad anterior." La negociacin real de la clusula

de desintegracin no era al parecer muy difcil, debido a la insistencia del equipo en la comprensin de cada uno de los objetivos desde el principio, como Dalal dijo:
La parte de la terminacin del acuerdo era en que los objetivos ms me ayud. Tratamos de asegurar que los objetivos empresariales y personales que vivir a travs de la terminacin de la relacin. La negociacin de terminacin no se hizo esperar. Creo que lo hicimos en un par de horas una vez por la maana.

DalaI, subrayo la importancia de no detenerse en cuestiones de divorcios: "Usted no puede conducir su compromiso basado en la desintegracin." Otros gerentes de (IM) expresaron opiniones similares. Por ejemplo, un gerente coment: "Si no tenemos una verdadera idea fuerte que se iba a trabajar, no habra entrado en ella en absoluto." Y coment Bailey, "yo crea que era muy importante para abordar tanto el contrato y la relacin con una actitud de ganar-ganar porque era importante que la relacin era uno sano.

___________________________________________________________________________

ANEXO 12 lista de verificacin de las clusulas de un acuerdo de outsourcing (venta por debajo, no implica que Xerox-EDS acuerdo incluye estas clusulas.)
________________________________________________________________________________

Nota: este material representa una lista de temas que se incluirn en un tpico acuerdo de outsourcing no es necesariamente completa, y todos los contratos deben ajustarse a los objetivos especficos del cliente y el proveedor. La lista es deliberadamente de forma aleatoria con el fin de evitar cualquier imputacin de la importancia de una clusula particular.
1.-Descripcin de los servicios bsicos. Procesamiento de datos comunicacin de datos comunicacin de voz el desarrollo de aplicaciones y mantenimiento 2. - Servicios diversos a ser prestados centro comercial Messenger Consultora la formacin Informes de 3. - Los niveles de servicio 4. Trminos iniciales del acuerdo 5. Renovacin de plazo de acuerdo 6. Tasas y cargadores 7. Calendario de pagos 8. Los ajustes a los cargos basados en el volumen 9. Precio de proteccin El porcentaje lmite a los aumentos IPC / inflador PNB Nacin ms favorecida 10. Verificacin de los costes 11. Los ajustes anuales a los cargos 12. Gastos Limite sobre los gastos Documentacin de los gastos Cliente poltica con respecto a los gastos 13. Otros gastos de papel, suministros, Messenger, la duplicacin, encuadernacin, etc. 14. Contratos con terceros Las autorizaciones necesarias Transferencia de cuota. 15. Contratos con terceros de software Las autorizaciones necesarias Las tasas de transferencia 16. Terceros contratos de arrendamiento de equipos Las autorizaciones necesarias Las tasas de transferencia 17. Cambiar los procedimientos de programacin y procesamiento. 18. Del centro de datos 19. Archivo de propiedad 20. Propiedad de los datos 21. Propiedad de los medios 22. Los procedimientos de seguridad en los centros de datos 23. Auditor de acceso al centro de datos 24. Acceso al centro de datos 25. Contratacin de empleados 26. Transferencia de personal 27. Arbitraje 28. De seguros 29. Copias de seguridad de disponibilidad de los sistemas 30. Realice una copia de seguridad de archivos y programa 31. Procedimientos de recuperacin de desastres 32. Liquida daos y perjuicios por la imposibilidad de lograr los niveles de Servicio. 33. Confidencialidad 34. Fuerza mayor 35. Incumplimiento y rescisin 36. La terminacin por conveniencia 37. Terminacin momento de la venta de los negocios

38. Despus de la terminacin de la asistencia 39. La continuidad durante el conflicto. Pagar las cuotas en la cuenta de garanta bloqueada 40. La correccin de errores 41. Asignacin 42. Relacin 43. Personal que se asignar 44. Personal de calibre 45. El director del proyecto 46. Derecho a cambiar de equipo 47. Ninguna solicitacin 48. Indemnizacin Por cliente Por proveedor 49. Supervivencia 50. Limitacin de la responsabilidad 51. Divisibilidad 52. Avisos 53. Enmiendas

54. Los ttulos no controlar 55. Acuerdo completo 56. Legislacin aplicable 57. Incumplimiento no renuncia 58. Publicidad 59. Comit directivo 60. Impuestos 61. Representaciones y garantas Ninguna infraccin Cumplir con los niveles de servicio Personal calificado.62. Renuncia 63. Evaluacin del desempeo 64. Contrapartes 65. Exposiciones RFP, la propuesta, descripcin de los servicios, los niveles de servicio, calendario de pagos, contratos con terceros, el software cliente, lista de empleados.

Al centrarse en el espritu de la relacin, y la solucin de fijacin de precios y problemas en forma temprana, el equipo haba creado un acuerdo que les permitira integrar las dos compaas. Los primeros indicios de este xito fueron observados por Dalal, quien observ que "Hoy en da, en cualquier reunin, no se puede decir que es de Xerox y que es de EDS. Y no importa quien dirige la reunin porque el objetivo es un objetivo comn "Reed, tambin, se dirigi al xito de la integracin:" el proceso de registro en lo que no siempre se mide por "este valor es proporcionar a Xerox?" Que no tendr oportunidades de ingresos adicionales que no proporcionan valor para Xerox. COMPLEJIDAD GLOBAL La naturaleza global del contrato contribuyeron en gran medida a su complejidad. El equipo tena que asegurarse de que en el extranjero

las unidades de Xerox estaran satisfechas con el acuerdo de outsourcing. Como ha sealado Halvey, Las ofertas de outsourcing global eran sumamente complejas. Hay inquietudes adicionales en cualquier acuerdo global. Primero, los pases tienen diferentes leyes sobre recursos humanos, esas leyes afectan a una amplia gama de temas de los empleados. Por ejemplo, prcticamente todos estos contratos contenan algn tipo de prestacin COLA Pero si usted fuera un proveedor haciendo un trabajo en Brasil, donde la inflacin podra ser del 100 por ciento en un da, una clausula del COLA podra haber sido inviable. En segundo lugar, los acontecimientos del efecto de "fuerza mayor" es un problema importante en todos los contratos de outsourcing. Si bien este es un problema a nivel nacional, as, en algunas empresas a

nivel mundial se enfrentaron a un grado de riesgo mucho mayor, particularmente en trminos de inestabilidad poltica y conflictos laborales. En tercer lugar, las leyes de transferencia de activos son diferentes en cada pas. Estas diferencias pueden dificultar la transferencia de los activos tangibles como bienes inmobiliarios. Y en muchos pases, la transferencia de la propiedad intelectual, tales como software, puede crear inesperadas responsabilidades legales. Por ltimo, hacer frente a las compaas de telefona local podra ser un desafo... y la lista sigue y sigue adelante. La _____________________________ Anexo 13 Alcance de la oferta de Xerox / EDS outsourcing ______________________________ Del centro operaciones de datos las

conclusin es, si usted va a hacer un acuerdo global con alguien, tienes que confiar en ellos. Les digo a mis clientes que puede conseguir un estado de la clusula de terminacin tcnica, pero si tienen que usarlo, estn en un montn de problemas. En este tipo de ofertas legales los logros son prricos.
18 ajuste del costo de vida 19 casos de fuerza mayor, como resultado de ciertas contingencias pueden justificar al proveedor de la ejecucin del contrato. Algunos ejemplos de posibles eventos de fuerza mayor son: los retrasos causados por la otra parte, los actos de Dios, guerra, conflictos laborales y falta de desempeo de terceros.

Aplicaciones legal

de y

mantenimiento Mejoras

Apoyo a la produccin de aplicaciones en todo el mundo. Mejoras limitadas de aplicaciones en todo el mundo.

Apoyo a la infraestructura
Apoyo a las actividades de gestin de informacin para las plataformas de arriba: incluye los dispositivos en todo el mundo de escritorio y redes de rea local (ordenadores personales, los 6085s) Mesa de ayuda Software y soporte de hardware (mover, aadir, cambiar) _________________________________

Operaciones y gestin de los centros de datos Condado de Monroe, Nueva York (al servicio de los Estados Unidos, Canad y Mxico) Londres, Inglaterra Brasil Varios "descentralizado" Todas las operaciones de impresin centralizada y descentralizada-EDS-a su vez, las operaciones de outsourcing de impresin de Xerox sistemas de negocio en un subcontrato

Las operaciones de red


Operaciones y gestin de: La voz de todo el mundo Los datos de todo el mundo / vdeoWAN y LAN

Para asegurarse de que los problemas mundiales se abordaran adecuadamente, Graham Rudge, director del proceso global y gestin de la informacin y CIO de Rank Xerox, de la compaa Filial europea, se agrego al equipo de Outsourcing. Al final Xerox fue capaz de crear un

contrato global nico que podra ser implementado a nivel local en cada uno de los 130 pases en los que la empresa operaba. Por ejemplo, con el fin de hacer frente a las fluctuaciones monetarias, Xerox cre una "lista de precios"
__________________________________

EXIBHIT 14, el ncleo de Xerox y EDS de Outsourcing Equipos


__________________________________ El ncleo del equipo de Xerox de outsourcing Jagdish Dalal gerente principal de outsourcing Xerox Richard Bailey anteriormente y director de IM en U.S cliente de Xerox Divisin de Operaciones abogado corporativo

mayora de los servicios, los precios de cada pas se encontraban en las monedas locales, no en dlares, y fueron punto de referencia frente a la economa local. Los administradores de IM sintieron que si se permiti a los grupos de otros pases a sentirse insatisfecho con los esfuerzos de Outsourcing, lo que podra dar lugar a problemas significativos. Como Bailey seal:
Tericamente, podra haber dicho que se trataba de la forma en que iba a ser. Pero si nos equivocamos y los resultados de negocio estn en mal estado, sera imposible de controlar. Fue en nuestro propio inters para asegurarse de que estaban involucrados y se maneja apropiadamente.

Aplicacin outsourcing

del

acuerdo

de

Charles Gilliam

El ncleo de outsourcing Mike Reed Gerente principal de outsourcing, EDS abogado corporativo director de Propuesta

A mediados de 1944, la integracin de EDS y Xerox se desarrollaron sin contratiempos, debido en gran parte al sentido de la asociacin. Reed coment sobre el proceso:
En un tpico acuerdo de outsourcing se haga el anuncio un da, y las personas se les dice "Maana todos ustedes a trabajar en EDS." Ese es el camino equivocado para outsourcing. Puede tomar aos para tratar de conseguir a todos de vuelta a la velocidad, ya que acaba de destruir su confianza. Lo que hicimos en Xerox fue identificar el liderazgo que seria la transicin para EDS, y luego les dio oportunidad de participar en la transicin y la integracin de sus empleados. Esto hizo que la fecha de transicin, cuando las personas y los bienes de Xerox se trasladaron oficialmente a EDS, careca de importancia porque todo ya haba empezado a avanzar.

John Funk Will Clark,

____________________________________ _

Los sistemas ajustaron dinmicamente los precios de (IM) para asegurar que los grupos de Xerox en otros pases estaban mejor despus de la implementacin del acuerdo de Outsourcing. Para la

Dentro de los esfuerzos de Xerox Outsourcing deba llevarse a cabo como parte del esfuerzo de reingeniera global de IM 2000. Por ejemplo, una parte del dinero ahorrado a travs del outsourcing se iba a utilizar para mover la compaa fuera de los sistemas heredados. Suzanne lder de Higgins de la gestin de la IM 2000 del proyecto de equipo de procesos, explic: "Este [Fondo], fue para los nuevos proyectos, nuevas cosas, nada de lo que sera la mejora de los sistemas heredados se fundara fuera de estos dlares". Los 700 profesionales de IM que se quedaron en Xerox se centrara sus esfuerzos en las cuatro estrategias recomendadas IM 2000 (identificados anteriormente), ya que se adelant EDS ha creado por separado la unidad estratgica de negocios mundial dedicado exclusivamente a Xerox. Reed estaba tratando de estructurar esta unidad de una manera no jerrquica. Saba que tena que crear un ambiente que fomentara la cooperacin, ya que, "cuando usted tiene un grupo diverso a nivel mundial, que no tienen otra alternativa, usted debe cooperar, o si no puede cooperar" Segn Dalal, que era importante diferenciar entre los tres trminos de outsourcing: "la transicin es el caso de que oficialmente el movimiento de IM a EDS, la migracin se refiere a las actividades y procesos que conducen a una transicin exitosa, la integracin es el proceso de

armonizacin de las dos empresas junto con el tiempo "(ver Anexo 15). Dalal y Reek saba que a largo plazo el xito depende del grado de integracin alcanzado por las dos organizaciones. Segn Dalal:

Para que la integracin tuviera xito cinco dimensiones tuvieron que ser abordadas: la cultura, la estrategia, la estructura, la gente, y el proceso. Hemos creado un conjunto de EDS / Xerox equipos para centrarse en cada una de estas dimensiones desde una perspectiva de calidad. Por ejemplo, tenemos un equipo que identific a los procesos actuales y futuros, su reto es trabajar en las transiciones de una a la otra. Para captar la relacin de valor econmico potencial hay que destacar la integracin. Mi modelo de organizacin para la integracin de sistemas utiliza el "grado de integracin" en un eje y "oportunidad para la integracin" en la otra Nuestro acuerdo con EDS contiene una gran cantidad de oportunidades para la integracin;. Por lo tanto, nos daremos cuenta de un valor econmico importante si somos capaces de lograr el compromiso. A un alto grado de integracin es el espritu del acuerdo que crea este compromiso, no hay "mecanismos" que se pueden poner en su lugar como un sustituto para el espritu, por ejemplo, despus de que se realizaron con el. Mecanismos de

fijacin de precios, se descubri que haba toda una clase de usuarios que no tenan un precio correcto. Nos sentamos con EDS y construy un Mike Reed y Creo que lo que hemos hecho es una funcin de la mano de Xerox a EDS, que ahora manejan para nosotros y Xerox no tiene realmente una outsourcing de gestin de la organizacin,. EDS tuvo derecho al voto por nuestro compromiso con la integracin. Cuestiones que deben ser clarificadas Si bien el proceso de Outsourcing ha sido una valiosa experiencia de aprendizaje (vase el anexo 16 para una "lecciones aprendidas" la lista), el proceso de integracin slo a partir de finales de 1944. Los socios estaban trabajando en muchos temas importantes, incluyendo: 1. Estructura. Ambas partes an estaban trabajando en sus estructuras organizativas. (Vase el anexo 17 para la primera Xerox post-outsourcing estructura de IM.) En respuesta a esta necesidad inicial de mecanismos de gobierno, Xerox IM haba establecido lo que se llama "equipos de marca. "Hay un equipo de estructura en torno a las aplicaciones, hay un equipo de estructura en torno a las telecomunicaciones, hay un equipo de estructura en torno a la infraestructura. Se est ejecutando en forma conjunta ", explic un gerente. Pero los detalles de cmo los equipos

nuevo conjunto de precios y las hapublicado. La palabra outsourcingen realidad no describen esta relacin. de transicin de mensajera instantnea de 2000 y los equipos fueron el marco para interactuar con EDS todava tena que ser resuelto. Como Dalal seal: "Estamos trabajando en los detalles que se relacionan con la delgada lnea de la forma en que algunos grupos se relacionan." El objetivo, segn Bailey, era crear "una organizacin integrada que siga sirviendo de Xerox, pero bajo la gestin de EDS. " 2.-IM procesos operativos. Xerox y EDS estn trabajando juntos para definir los procesos de mensajera instantnea. Higgins explic,
Estamos tomando las mejores prcticas de ambos.[Si] EDS tiene un proceso que se ha conseguido ya definido y que funcione, vamos a examinarlo."

3.-Procesos de gestin: Si bien el contrato especfico, en parte, las medidas que se utilizaron para juzgar la eficacia de EDS, la gestin real de los procesos se utilizara la finalizacin necesaria. Adems, los sistemas de incentivos para la relacin sigue siendo necesario para ser resueltas. 4.-Gestin de recursos humanos: Los roles de los trabajadores fueron seleccionados de acuerdo al proceso de negocio . Por ejemplo, en qu medida los administradores de (IM), necesitan convertirse en negociadores y tcnicos,

adems

de sus funciones tecnlogos o administradores?

como

Dado que estas reas son interdependientes, se crea que la relacin tomara muchos meses para llegar a una forma estable.

ANEXO 15 Xerox * Integracin EDS

Transicin. (t=0; fecha de la transferencia de activos) Migracin Integracin

Cambio s.

Resulta dos:

Benefic ios y

18 meses

Tiempo. Definicin. Transicin: punto especfico en el momento en el que se transfieren la responsabilidad y la propiedad de EDS. Migracin: Las acciones que apoyan los cambios en la estrategia, estructura, personas, procesos y cultura diseadas para crear el nuevo X * Organizacin EDS. Integracin: la adaptacin progresiva de la estrategia, la estructura, personas, procesos y cultura. ________________________________________________________________________

__________________________________________________________________ ANEXO 16 Lecciones aprendidas __________________________________________________________________ LECCIONES GENERALES El proceso de calidad funciona para Outsourcing. La buena comprensin de los Objetivos y "lo que quiere" son esenciales para obtener buenos resultados. Un equipo multidisciplinario es una necesidad. Un gerente de proyecto de tiempo completo (IM y de negocios) es un factor clave del xito. Actividades y los esfuerzos llevan ms tiempo de lo esperado. Un buen contrato requiere una enorme cantidad de datos. La comunicacin de los empleados es un factor clave de xito. El proceso de gestin de los proveedores deben estar sujetos a una estricta disciplina. LECCIONES GLOBALES La integracin global de IM es necesario para un contrato global. La aceptacin estrategia global de IM es una necesidad para el desarrollo de un contrato comn. La medicin de la consistencia global de IM es una necesidad. Las Diferencias econmicas impiden una metodologa de fijacin global de precios sin un esfuerzo significativo a la par de las compaas. Proveedores/Consultores todava no han experimentado en la gestin global de un contrato de outsourcing. Los requisitos legales (Recursos Humanos y de facturacin) requieren una investigacin profunda y la comprensin global antes de que un contrato de outsourcing se desarrolle. FACTORES CRTICOS DE XITO La existencia de una estrategia de varios aos, de IM es total Compromiso corporativo con la estrategia de IM. El compromiso de las empresas de outsourcing, donde el proceso se define en los resultados. Cultura de calidad y "Equipo Xerox" actitud. No estar sujeto a "esto es cmo se hace".
________________________________________________________________________________