EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional trata el anlisis completo de la empresa con el objetivo de asegurar la efectividad y viabilidad del negocio, la evaluacin de todos los aspectos de la organizacin es esencial en un entorno empresarial cambiante donde todos estos aspectos cambiarn con el tiempo y la parte fundamental del desarrollo organizacional es conducir los cambios en la cultura, estructura, formas de trabajar y de relacionarse para asegurar que la empresa mejor responda a su cada vez nuevo entorno. As el desarrollo organizacional puede implicar intervenciones en la organizacin de procesos, la utilizacin de habilidades englobadas dentro de la economa del comportamiento, as como la reflexin, la mejora de los sistemas, la planificacin y el auto-anlisis. El trabajo del desarrollo organizacional El trabajo diario de los grupos encargados del desarrollo organizacional es el anlisis de los distintos departamentos de la empresa y asegurar que estn adecuados con las necesidades operativas del negocio. Kurt Lewin (1898 - 1947) es reconocido como el padre fundador del desarrollo organizacional como ahora lo entendemos, aunque muri antes de que el concepto se afianzase a mediados de la dcada de 1950. Lewin plante las ideas de la dinmica de grupo, y la investigacin-accin que inspiran el proceso de desarrollo organizacional. Institucionalmente, Lewin fund el "Centro de Investigacin para la Dinmica de Grupo" en el MIT. Tambin colabor en la creacin del Laboratorio Nacional de Aprendizaje (NTL). Valores del desarrollo organizacional

Respeto por las personas. Se piensa que las personas son responsables, conscientes y dedicadas y que deben recibir un trato digno y respetuoso. Confianza y apoyo. La organizacin sana y eficaz se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y un clima solidario. Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces restan importancia al control y la autoridad jerrquica. Confrontacin. Los problemas no se deben ocultar, se deben enfrentar abiertamente.

Participacin. Cuanta ms participacin tengan en las decisiones de un cambio las personas que se vern afectadas por l, tanto mayor su compromiso para poner en prctica esas decisiones

Etapas del desarrollo organizacional Las tres etapas principales del desarrollo organizacional son: Diagnstico inicial Recopilacin de datos Intervencin

Diagnstico inicial La primera etapa de diagnstico ocurre cuando los consultores en desarrollo organizacional trabajan con los gerentes para determinar por qu la productividad es baja o por qu los empleados estn insatisfechos. Las reuniones con la alta gerencia y las entrevistas con los gerentes de nivel medio ayudan a definir la situacin actual de la organizacin. Una vez que los consultores de desarrollo organizacional identifican el tipo general de problema, puede disearse un proceso ms formal para la recopilacin de datos. Recopilacin de datos Con frecuencia, la etapa de recopilacin formal incluye encuestas mediante cuestionarios y discusiones en grupo. Estas encuestas incluyen caractersticas organizacionales especficas, tales como la satisfaccin en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la descentralizacin y la participacin de los empleados en la toma de decisiones. Las discusiones en grupo tambin pueden formar parte de la fase de recopilacin formal de datos. Los datos se analizan y se llega a conclusiones especficas basadas en comparaciones contra las normas organizacionales. Pueden identificarse las reas problema en departamentos especficos. La recopilacin y el anlisis de los datos se utilizan para guiar la intervencin formal de desarrollo organizacional. Intervencin La etapa de intervencin requiere la capacitacin necesaria para resolver los problemas identificados por los consultores. La intervencin puede incluir un retiro que dura de tres a cinco das durante el cual los empleados pueden analizar cmo crear un mejor ambiente. La intervencin puede requerir la retroinformacin a un departamento especfico en relacin con la satisfaccin en los puestos, o puede incluir una capacitacin especfica en reas de motivacin de liderazgo que fueron identificadas como problemticas. La intervencin tambin incluye el mantenimiento de las nuevas conductas deseadas, el cual puede lograrse a travs del establecimiento de un grupo de trabajo interno para controlar el desempeo y realizar encuestas de seguimiento. Pueden realizarse intervenciones adicionales

segn se necesite para mantener la satisfaccin en el trabajo y la sensacin de que se realiza un trabajo interesante, as como permitir una mayor intervencin de los empleados. Tcnicas de desarrollo organizacional Los consultores e investigadores en desarrollo organizacional han creado una serie de tcnicas basadas en las ciencias de la conducta para diagnosticar estos problemas y provocar cambios en la conducta de las organizaciones. Tres de las tcnicas ms importantes son: La retroinformacin con base en una encuesta La formacin de grupos Los crculos de calidad

Retroinformacin con base en una encuesta. La retroinformacin con base en una encuesta se inicia conun cuestionario que se entrega a los empleados, en el que se les inquiere acerca de los valores, el clima, la participacin y la innovacin dentro dela Organizacin. El cuestionario suele preguntar a los miembros cosas sobre sus percepciones y actitudes en cuanto a una amplia gama de temas, inclusive las prcticas para tomar decisiones, la eficacia de la comunicacin, la coordinacin de unidades y la satisfaccin con la organizacin, el trabajo, los compaeros y el supervisor inmediato. Los datos de este cuestionario se tabulan y se convierten en un trampoln para identificar problemas y aclarar cuestiones que pueden estar crendole problemas a las personas. Se atiende en especial la importancia que tiene fomentar la discusin y asegurar que las discusiones se centren en temas e ideas, y no en atacar a las personas. Por ltimo, con la retroalimentacin de la encuesta, la discusin de grupo debe llevar a los miembros a identificar las posibles implicaciones de los resultados del cuestionario. Est escuchando la gente? Se estn generando ideas nuevas? Se pueden mejorar la toma de decisiones, las relaciones interpersonales o las asignaciones laborales? Podemos esperar que las respuestas a este tipo de preguntas lleven al grupo a ponerse de acuerdo en cuanto al compromiso con diversas acciones que remediarn los problemas que se identifican. Formacin de grupos Las organizaciones estn compuestas por personas que trabajan juntas para alcanzar una meta comn y el desarrollo organizacional le prestado bastante atencin a la creacin de equipos.

La creacin de equipos se puede aplicar en grupos o entre grupos cuyas actividades son interdependientes. En este caso, se subrayar el nivel intergrupal y se dejar el desarrollo intergrupal para la siguiente seccin. En consecuencia, el inters girar en torno a su aplicacin a familias de la organizacin (grupos de mando), as como a comunidades, equipos de proyecto y grupos de actividades. Las actividades que se consideran en la creacin de equipos suelen incluir el establecimiento de metas, el desarrollo de relaciones interpersonales de los miembros del equipo, el anlisis de roles para aclarar el rol y las responsabilidades de cada miembro y el anlisis de procesos del equipo. Crculos de calidad Permite que los propios trabajadores puedancompartir con la administracin la responsabilidad de solucionar problemas de coordinacin, productividad y por supuesto de calidad.

EL MODELO DE KURT LEWIN. Kurt Lewin (1940) introduce dos ideas fundamentales sobre el cambio planificado: 1) Lo que esta ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante de un campo de fuerzas opuestas, de donde el fenmeno se presenta como un equilibrio resultante de ambas fuerzas, dicho fenmeno es el punto de equilibrio alcanzado por el empuje de las fuerzas. Para manejar adecuadamente el cambio que se produce, y lograr el punto de equilibrio requerido, es necesario realizar un anlisis del campo de fuerzas impulsoras y restrictivas. 2) El modelo de cambio planteado por Levin, es un proceso compuesto de tres etapas: a) descongelar la antigua conducta (o la situacin), b) moverla a un nuevo nivel de conducta y c) volver a congelar o recongelamiento de la conducta en el nuevo nivel. Para implementar el modelo se requiere: a) determinar el problema la situacin a superar- ; b) identificar la situacin actual; c) identificar la meta por alcanzar; d) identificar las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l mediante el anlisis del campo de fuerzas- ; y e) desarrollar una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual dirigindolo hacia la meta.