LOS CLSICOS

PADRE DE LA ADMINISTRACIN
H E N R I F AY O L
...con los mismos equipos, las mismas minas, las mismas fbricas, los mismos recursos financieros, el mismo mercado y el mismo directorio, aun con el mismo personal, una empresa que en 1888 estuvo a un paso de la bancarrota fue revitalizada de manera consistente bajo su direccin y entonces descubri que la causa era la buena administracin... Como diramos hoy en da, el buen gerenciamiento.

ES NOTABLE EL ORGULLO CRISTALINO CON EL QUE DESCRIBE HENRI JOSEPH, NICO HIJO DEL INGENIERO HENRI FAYOL, EL DESCUBRIMIENTO Y LA DESTREZA DE SU PADRE, EL COLN DE LO ORGANIZACIONAL.

POR GUSTAVO AQUINO

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Apenas diecisis aos acusaba Abdlmecit I al ser entronizado como trigsimo primer sultn del decadente imperio otomano; llegaba al mejor lugar en uno de los peores momentos. El imperio de la media luna liderado por los turcos, otrora fabulosamente rico y poderoso, era entonces poco ms que un ttere de la Gran Bretaa, un estado tapn destinado a evitar el acceso de los rusos al Mediterrneo, como lo demostr la Guerra de Crimea, aquella entre cuyos rezagos qued una gran partida de babuchas del ejrcito turco que algn comerciante compr para venderlas en la Argentina, dando origen a las bombachas de campo. El joven sultn no pudo torcer el malhadado destino y

se dedic a precipitarlo dilapidando las arcas reales en las 248 salas, 2.700 ventanas y 4.500 metros cuadrados de alfombras de seda del Palacio de Dolmabahe. El 29 de julio de 1841, mientras avanzaba esta obra fantstica, irresponsable y final en la hermosa Constantinopla, naca Henri Fayol, hijo esperado de una acomodada familia francesa afincada temporalmente en Turqua. Turco de nacimiento pero tan francs como las baguettes, a los 19 aos ya tena su diploma de ingeniero civil especializado en minas; muy joven, por cierto, pero tres aos mayor que los que acusaba Abdlmecit al asumir el sultanato. Racional, prctico y positivista como caba a todo intelectual de entonces, ingres en el importante grupo

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Alcanz la mxima responsabilidad de un grupo al borde de la quiebra y , tal vez prevenido por la historia de Abdlmecit, evit los palacios y se dedic a caminar las fbricas y oficinas que tan bien conoca despus de 28 aos de diarios afanes

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minero y metalrgico Commentry Fourchambault. Al cumplir 49 aos coron una serena y slida carrera, llegando a la mejor posicin en el peor momento. Alcanz la mxima responsabilidad de un grupo al borde de la quiebra y, tal vez prevenido por la historia de Abdlmecit, evit los palacios y se dedic a caminar las fbricas y oficinas que tan bien conoca despus de 28 aos de diarios afanes. Habl con capataces, operarios, tenedores de libros y tinterillos, pregunt mucho y, sobre todo, obviedades: Cul es su responsabilidad?, quin o quines le dan las rdenes de trabajo?, hace una estimacin de sus requerimientos de materia prima?, planifica las tareas de su equipo?, cmo lo hace? Como los mdicos de entonces, mirando, palpando y preguntando lleg al diagnstico: la Commentry Fourchambault agonizaba por falta de administracin. Con su teraputica, adivin el orden y el rbol talado reto. Dio a conocer el tratamiento seguido para revitalizar a la empresa en una serie de artculos que public el boletn de la Sociedad de la Industria Minera en 1908, agrupados con el ttulo Los principios generales de la administracin. All asegura que los fines de la administracin son: Asegurar en toda la empresa la unidad de accin, disciplina, anticipacin, actividad, orden, etc. Reclutar, organizar y dirigir la fuerza de trabajo. Promover la buena relacin entre las reas y de la empresa con su contexto. Coordinar y alinear los esfuerzos. Velar por la satisfaccin de los accionistas, gerentes y trabajadores.

Algunos de los principios1 que sigui para lograr estos fines fueron: Divisin del trabajo: genera habilidad y eficiencia. Disciplina: es lo que deben aprender las empresas de las milicias, el cumplimiento de las normas y el respeto por los jefes. Unidad de direccin: un solo jefe y un solo programa de trabajo. Sus funciones son planificar, organizar, dirigir y controlar. Centralizacin: genera economa de recursos y mejora la toma de decisiones. Lnea jerrquica: la informacin debe subir por la lnea y las decisiones deben bajar por ella. Equidad: no slo en la determinacin del salario, sino que la equidad debe regir todas las relaciones con el personal. Estabilidad del personal: aunada a la divisin de tareas, es la base de la eficiencia del trabajo. La difusin de estos principios tan sensatos fue lenta; la primera edicin de Administracin industrial y general es de 1917, casi diez aos despus de la publicacin por partes en el boletn de la cmara industrial y casi veinte aos despus de su conceptualizacin sobre la accin, como lo demuestra su discurso en el cierre del Congreso Internacional de Pars de Minera y Metalurgia, el 23 de junio de 1900, donde predica: Como metfora del funcionamiento de la administracin en la empresa, tomar un ejemplo de la fisiologa. Es como el sistema nervioso de una persona, invisible para un observador

1 La enunciacin es parcial, los principios son 14; aparecen en los manuales de administracin y tienen muchas

menciones en Internet.

superficial. Nuestros sentidos no pueden seguir sus acciones y, sin embargo, los msculos, an poseyendo fuerza propia, no se contraen si el sistema nervioso no funciona. Sin l, el cuerpo humano se convierte en una masa inerte y cada rgano decaer rpidamente. Una masa tan inerte como el desbaratado imperio otomano. La traduccin completa al ingls y su difusin en los Estados Unidos deber esperar hasta 1949, si bien en 1945 Norman Pearson haba publicado un paper afirmando que Fayol era el complemento necesario de Taylor. Los hispanoparlantes que no lean francs o ingls no tuvieron ms remedio que esperar hasta la edicin mexicana de 1961. La publicacin en el boletn antecede en tres aos al primer trabajo de Frederick Taylor sobre la administracin cientfica, y en cuatro a Administracin de talleres. Pero, sobre todo, los temas de ambos son distintos. El americano se aboc a la tarea de los operarios, sus mtodos y herramientas, mientras que Fayol tom a la empresa en su conjunto como objeto de estudio. Tambin los estilos fueron distintos. Taylor era un cuquero radical y cascarrabias al que irritaba la ineficiencia y se le notaba. No fue un buen gerente, oper mejor desde afuera de las empresas, como consultor, y mucho mejor, de manera indirecta, a travs de su prdica y el trabajo de sus alumnos. Fayol, por el contrario, fue hombre de buen talante, excelente gerente y un escritor prolijo. Fund una ciencia mientras sacaba a una gran empresa de la quiebra y tal vez comparta slo con sir John Maynard Keynes la rara combinacin de practicidad y vuelo terico. Augusto Comte, el padre de la sociologa, entrevi a comienzos del siglo XIX que el

Como los mdicos de entonces, mirando, palpando y preguntando lleg al diagnstico: la Commentry Fourchambault agonizaba por falta de administracin. Con su teraputica, adivin el orden y el rbol talado reto

futuro sera dominado por la asociacin de los cientficos con los empresarios. Fayol uni en s mismo estas dos cepas y engendr la descendencia que cumpli la profeca positivista: los administradores, los gerentes, los ejecutivos, cubrieron con accin y ciencia la Tierra... y la dominaron. Fayol se jubil en 1918 despus de varias dcadas de trabajo en la misma empresa y falleci siete aos despus, a la avanzada edad de 84 aos. Algunos de sus principios aparecen hoy cuestionados con argumentos ms o menos convincentes, las estructuras matriciales amenazan la unidad de mando y las lneas jerrquicas; las frecuentes prcticas de lay offs y retiros anticipados parecen ignorar o contradecir el principio de estabilidad. No obstante, sus lecciones siguen siendo aprendidas y sus adelantados, Urwick, Mooney, Gulick, los primeros, y luego Simon, Drucker, March, Champy, Weick y tantos otros, continan la exploracin de este nuevo continente, la administracin. l resumi todo este campo de estudio en tres verbos sencillos y contundentes: anticipar, decidir, actuar.

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